第一章 管理与管理学（概念内涵，管理者属性，技能）
●人类活动的特点：目的性、依存性、知识性

●管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程
管理是人类有意识有目的的活动；2、管理应当是有效的；3、管理的本质的协调；4、管理是运用各种管理职能的过程

●管理的职能：决策（制定目标并确定为达成这些目标所需的行动）、组织（是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托）、领导（指导行为、增强理解、统一思想、激励成员）、控制（使实践活动符合于计划）、创新（出于管理循环的轴心地位，是推动该循环的原动力）

自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。社会属性：管理从来都是为通知阶级、为生产资料所有者服务的；现代企业管理的社会属性已经多元化。

●管理者的角色：根据亨利·明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色
信息角色：监督者、发言人、传播人
决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者

●管理者的技能：根据罗伯特．卡次的研究，管理者必须具备三种技能
技术技能；2、人际技能；3、概念技能。（重点理解P25的图表）
●管理学的研究对象管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法
●21世纪管理者面临的挑战：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化
●管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法

第二章 管理思想的发展（理论）
●管理思想的发展阶段和历史划分：
一、西方早期管理思想的产生
1、亚当．斯密：劳动分工理论
A、劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟悉程度，提高劳动效率；B、劳动分工可以减少由变换工作而损失的时间；C、劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。
论定：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动产生的。
2、查理。巴贝奇：报酬理论
 “边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
3：罗伯特。欧文：人本思想
重视人的因素、尊重人的地位，也可以获得更大利润。欧文是人事管理的创始人

科学管理理论的产生和发展
1、“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
A、主要观点：a、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率b、达到最高效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验方法c、实施科学管理的核心问题是要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变
B、内容：a、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率b、在工资制度上实行差别计件制c、对工人进行科学的选择，培训和提高d、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广e、使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
2、法约尔的“组织管理理论”
A、中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
B、经营的六职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
C、管理者14原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、公平、人员保持稳定、主动性、集体精神

1、梅奥——人群关系论——霍桑试验
目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
观点：a、企业的职工是社会人；b、满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；c、企业中实际存在一种“非正式组织”；d、企业应采用新型的领导方法
2、马斯洛——需求层次理论
A、基本的观点：a、一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；b、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
B、需要五等级：生理、安全、感情和归属、尊重、自我实现
赫茨伯格——双因素理论：保健因素（对应生理、安全、感情和归属）、激励因素（对应尊重、自我实现）（P73图）

4、麦戈雷格——X、Y理论
X理论：人性本恶，要监督并给压力才能做好；Y理论：人性本善，更多激励能激发人的才能和创造力
5、乔伊。洛尔斯——超Y理论：不同的人对管理方式的要求不一样，管理方式的选择要有针对性（是X、Y理论的结合）
6、威廉。大内——Z理论
A、观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
B、内容：a、企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的；b、上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；c、实行个人责任制；d、上下级之间关系要融洽；e、对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验；f、相对缓慢的评价和稳步提拔；g、控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规

1、特点A、生产和经营各领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益；B、使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法；C、依靠计算机进行各项管理；D、强调使用先进的科学理论和管理方法
2、主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素
3、应用：把管理对象看作一个整体，从系统的整体6要素“人、物质、财、任务、信息、设备”出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系
三、“决策理论”学派——赫伯特。西蒙
主要观点：1、管理就是决策；2、决策分为程序性决策和非程序性决策（见P81图）
四、新经济时代管理思想的变革
查尔斯。萨维奇新旧管理原则：
（1）前四代管理思想的基本原则：
A、劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）；B、依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）；C、管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）；D、所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）；E、每个人应该只有一个上司（法约尔）；F、自动化运动
（2）新经济时代的管理的原则基础：
A、对等的知识联网；B、集成的过程；C、对话式工作；D、人类的时间与计时；E\建立虚拟企业与动态团队
A、以可持续发展代替利润最大化；B、以公司市场价值代替市场份额
EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在：A、体现对整个供应链资源进行管理的思想；B、体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想；C、体现事先计划和事中控制的思想
A、企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展；B、建立学习型组织；C、规模经济的传统正在改变；D、虚拟公司正在代替传统的实体型企业

第三章 管理的基本原理（四个原理）

●管理的思想基本原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理
●管理原理的概念：管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是显示管理现象的抽象化，是对各项管理制度和管理办法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有着普遍的指导意义
●管理原理的主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性

1、系统是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体，即过程的复合体。
2、系统的特征：集合性、层次性、相关性、
A、整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服 从整体，使整体效果为最佳；B、动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的；C、开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息；D、环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的；E、综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性

●人本原理——以人为中心的管理思想
B、有效管理的关键是职工参与
a、高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率；b、适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。
¤两种途经的根本不同之处：
a、前者职工处于被动地位，职工是管理的客体；b、后者职工处于主动地位，职工是管理的主体
C、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
基本内容和特点：尊重人、依靠人、发展人、为了人

¤管理是追求效率和效益的过程，要权、责并重。
A、职责的界限要清楚；B、职责中要包括横向联系的内容；C、职责要落实到每个人，做到事事有人负责。
2、职位设计和权限委任要合理
责、权、利三角定理：责任=权限=利益>能力（激发潜力的作用）
奖惩要分明，公正而及时（对每个人进行公正的奖惩要以准确的考核为前提）

1、效益的概念：有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会效益和经济效益济两个不同角度去考察。
首长评价（权威、全面、影响力大、但不够细致与具体）、群众评价（公正、客观、但费事、费钱）、专家评价（细致、技术性强、重视直接效益，忽视简介效益）、市场评价（与市场机制完善程度有很大关系）
效益是管理的根本目的，管理就是对效益的不断追求。

第四章 管理道德与社会责任
●合乎道德的管理的七个特征：
1、不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任；2、不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题；3、尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系；4、不仅把人看作手段，更把人看作目的成就；5、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的；6、具有自律的特征；7、以组织的价值观为行为导向
1、道德发展阶段（P157表格中三个层次）；2、个人特性；3、组织结构；4、组织文化；5、道德问题强度。
●改善企业道德行为的途径:
挑选高道德素质的员工；2、建立道德守则和决策规则；3、在道德方面领导员工；4、设定工作目标；5、对员工进行道德教育；6、对绩效进行全面评价；7、进行独立的社会审计；8、提供正式的保护机制
办好企业；2、经营管理行为符合道德规范；3、社会福利投资；4、社会慈善事业；5、自觉保护环境。

●管理方法的概念：管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。
管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段，它的作用是一切管理理论、原理本身所无法替代的。
●管理哲学的概念：管理哲学是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学
●管理哲学的构成：管理的辨证法、管理的方法论、管理文化、管理的科学价值观
●管理方法的分类：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。
1、内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法
2、实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理
3、特点与作用：严肃性、规范性、强制性4、法律方法的正确运用（见课本P176-P177）
1、内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法
2、实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理。特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权
3、特点和作用：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性
4、行政方法的作用：A、有利于组织内部统一目标，同意意志。B、行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。C、可以强化管理作用，便于发挥管理职能。D、行政方法便于处理特殊问题
5、行政方法的正确运用
A、管理者必须充分认识行政方法的本质是服务。B、行政方法的管理效果为领导者水平所制约。C、信息在运用行政过程中是至关重要的。D、将行政方法与经济方法结合使用。
●行政强制与法律强制的区别：
法律的强制通过国家机器和司法机构来执行，准许人们做什么和不准许人们做什么；而行政的强制性要求人们在行动的目标上服从统一的意志，它在行动的原则上高度统一，但允许人们在方法上灵活多样。
1、经济方法概念：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。
A、价格——价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。
B、税收——税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。
C、信贷——信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。
D、利润——在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。
E、工资——经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。
F、奖金与罚款——奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。
3、实质：是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
4、特点：利益性、关联性、灵活性、平等性
5、经济方法的正确应用：A、注重经济方法和教育方法的有机结合；B、注重经济方法的综合运用和不断完善；C、不重奖重罚，防止以罚代管的倾向。
1、实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
2、任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。
3、目的：提高人的各方面的素质
4、内容：：人生观及道德教育；爱国主义和集体主义教育；民主、法治、纪律教育；科学文化教育；组织文化建设（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持“以人为本”的原则）
5、教育方式及运用：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动性教育。（应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。）
●管理的技术方法1、特点：客观性、规律性、精确性、动态性
运用：技术方法不是万能的，不能解决一切问题，管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法，要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

●决策的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1：决策的主体是管理者；2、决策的本质是一个过程；3、决策的目的是解决问题或利用机会
1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要使得决策达到最优，必须：a、容易获得与决策有关的全部信息；b、真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案；c、准确预期到每个方案在未来的执行结果
2、现实中上述条件往往得不到满足。
●决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
●决策的类型：长期决策和短期决策。战略决策、战术决策与业务决策。集体决策与个人决策。初始决策和追踪决策。程序化决策与非程序化决策。确定型决策、不确定型决策、风险型决策。（详细了解课本P205-P207并与第七章计划对比）
●决策的特点：目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
1、古典决策理论假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”。忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
2、行为决策理论（西蒙）：“有限理性”“满意原则”。影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的表现：态度、情感、经验等
3、当代决策理论：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
●决策的过程：识别问题、确定决策的标准、给标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案、评价决策效果
●决策的影响因素：环境、过去的决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间
A、头脑风暴法（了解）：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言——奥斯本
原则：a、对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；b、建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么；c、鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好；d、可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
参加者5——6人为宜。B、名义小组技术（了解）：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
C、德尔菲技术（重点应用）——兰德公司提出当企业面临一个重大问题时：a、设法取得有关专家的合作；b、把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计；c、在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家；d、让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
运用该技术的关键：a、选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质；b、决定适当的专家人数，一般10～50人较好；c、拟定好意见征询表
2、有关活动方向的决策方法——经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出（详细了解P220企业经营单位组合图）
3、有关活动方案的决策方法（重点）
A、确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
a、线性规划；b、量本利分析
B、风险型决策方法——决策树法
C、不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第七章 计划与计划工作（内容，区别和练习，编制过程，目标管理）
●计划的概念：计划是指用文字和指标等形式所表达的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向和方式安排的管理文件；或者指为了试行决策所确定的目标，预先进行的活动安排。

●计划的内容：5W1H What——做什么？目标与内容 Why——为什么做？原因 Who——谁去做？人员
Where——何地做？地点 When——何时做？时间 How——怎么做？方式和手段

●计划与决策的区别与联系
决策是关于组织活动方向、内容、形式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织。

●计划的性质：1、计划工作是为实现组织目标服务；2、计划工作是管理活动地基础；3、计划工作具有普遍性和秩序性；4、计划工作要追求效率
●计划的类型：长期计划和短期计划。业务计划、财务计划、人事计划。战略性计划、战术性计划。具体性计划、指导性计划。程序性计划、非程序性计划（西蒙）。
●哈罗德·孔茨（P242计划的层次体系图）：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算

●计划的编制过程（P246计划编制的步骤图）：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划、拟定和选择可行性行动地计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算。

第八章计划的实施（目标管理）
●目标管理法（彼得·德鲁克1954年提出）（重点，可能出大题）
1、基本思想：A、企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。B、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。C、每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。D、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。E、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
2、性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性
A、制订目标；B、明确组织的作用；C、执行目标；D、成果评价；E、实行奖惩；F、制订新目标并开始新的目标管理循环

1、基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。可以避免不确定性可能带来的不良后果。
2、评价：编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显：
a、计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；b、滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接；c、滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
●网络计划技术法（听说出计算题，参考老师给的资料吧）
●企业资源计划（了解ERP、MRP、MRP I、MRP II及发展历程）
●业务流程再造与企业资源计划（了解）

第九章 组织设计（基本结构，影响因素，原则）
●组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

●管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态
1、扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：a、主管不能对每位下属有充分的了解；b、主管得到的信息太多，不利于及时利用。
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态（优点与局限性正好与“扁平结构”相反）

管理者和被管理者的工作能力。2、工作内容和性质：a、主管所处的管理层次；b、下属工作的相似性；c、计划的完善程度；d、非管理事物的多少。3、工作条件：a、助手的配备情况；b、信息手段的配备情况；c、工作地点的相近性；4、工作环境

●组织设计的原则：1、因事设职和因人设职相结合的原则；2、权责对等的原则（职权和职责对等）；3、命令统一的原则。

●组织设计的任务：1、职务设计与分析；2、部门划分；3、结构的形成
●外部环境对企业租住设计的影响
1、企业外部环境分为：“任务环境”和“一般环境”。
2、“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
3、环境特点及其变化对组织影响的表现：a、对职务和部门设计的影响；b、对各部门关系的影响；c、对组织结构总体特征的影响
●经营战略对企业组织设计的影响
1、“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
A、实行以严格分工为特征的组织结构；b、高度的集权控制；c、规范化的规章和程序；d、以成本和效率为中心的严格的计划体制；e、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位；f、信息沟通以纵向为主
2、“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点：a、规范化较低的组织结构；b、分权的控制；c、计划较广泛而灵活；d、信息的沟通以横向为主；e、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配。
3：“分析型战略”介于前两者之间：它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
●技术及其变化对企业组织设计的影响
1、生产技术对企业组织的影响：a、经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系；b、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
2、信息技术对企业组织的影响：a、使组织结构呈现扁平化趋势；b、对集权化和分权化可能带来双重影响；c、加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；d、要求给下属以较大的工作自主权；e、提高专业人员比率
●企业发展阶段对企业组织设计的影响
1、创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度2、职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上3、分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4、参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5、再集权阶段
●规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑：1、规范化；2、分权化；3、复杂性；4、专职管理人员的数量
●职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1、职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准；2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；3、由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：1、不易知道产品结构的调整；2、由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养；3、由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
优势：1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；2、有利于企业及时调整生产方向；3、有利于促进企业的内部竞争；4、有利于高层管理人才的培养
局限性：1、要有多个人去管理各个产品部；2、影响企业的统一指挥；3、各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
●区域部门化——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
●综合标准与矩阵组织（详细了解P309矩阵结构图）
1、定义为影响力的权力主要包括：1：专长权（管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力） 2：个人影响力（个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力）3：制度权（与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力）
2、集权与分权的相对性。
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
A、集权倾向产生的原因：集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平
主要原因有：a、组织的历史；b、领导的个性；c、政策的统一与行政的效率
B、过分集权的弊端：a、降低决策的质量；b、降低组织的适应能力；c、降低组织成员的工作热情
A、标志：a、决策的频度（频度越大，分权越高）b、决策的幅度（涉及的范围、职能越多，分权越高）c、决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）d、对决策的控制程度
（有利）a、组织的规模；b、活动的分散性；c、培训管理人员的需要
（不利）a、政策的统一性；b、缺乏受过良好训练的管理人员
C、途经：a、组织设计的制度分配——制度分权；b、主管人员在工作中的授权
两者区别：a、制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性b、制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属c、制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术d、制度分权相对比较稳定

1、从组织需要的角度考察：a、通过人员配备使组织系统开发运转b、为组织发展准备干部力量c、维持成员对组织的忠诚
2、从组织成员配备的角度考察：a、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。b、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。
●人员的配备的工作内容和程序
1、确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据；2、选配人员；3、制度和实施人员培训计划
●人员配备的原则1、因事择人的原则；2、因材器使的原则；3、人事动态平衡的原则

第十一章 组织力量的整合（非正式组织）
●组织设计的目的是为了简历合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。
●正式组织的活动与非正式组织的产生：正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则,维系非正式组织的是感情和融洽的关系.

影响：（积极）a、可以满足职工的需要；b、人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；c、非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的；d、非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（危害）a、非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；b、非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展；c、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。3、如何积极发挥非正式组织的作用：a、首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在；b、通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
2、矛盾——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向
a、虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。B、参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
3、如何正确发挥参谋的作用：a、明确职权关系；b、授予必要的职能权力；c、向参谋人员提供必要的条件：使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
（授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。）
（授权方式如下：a、参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。B、参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。）
1、运用委员会的理由：a、综合各种意见，提高决策的正确性。b、代表各方利益，诱导成员的贡献。c、协调各种职能，加强部门间的合作。d、组织参与管理，调动执行者的积极性
2、局限性：a、时间上的延续；b、决策的折中性；c、权力和责任分离3、如何提高委员会的工作效率：a、审慎使用委员会工作的形式；b、选择合格的委员会成员；c、确定适当的委员会规模；d、发挥委员会主席的作用；e、考核委员会的工作：
c＝a×b×t （c：会议的直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议延续的时间）

第十二章 组织变革与组织文化（类型，目标）
1、影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱比曾）
2、组织变革定义：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求
3、组织变革的根本目的就是提高组织的效能
A、外部环境因素：a、整个宏观社会经济环境的变化b、科技进步的影响c、资源变化的影响d、竞争观念的改变
B、内部环境因素：a、组织机构适时调整的要求b、保障信息畅通的要求c、克服组织低效率的要求d、快速决策的要求e、提高组织整体管理水平的要求

A、战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革B、结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作C、流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造D、以人为中心的变革：组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致

目标：A使组织更具环境适应性；B是管理者更具环境适应性C是员工更具环境适应性

7、内容：A对人员的变革：指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变B对技术与任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等C对结构的变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化
8、组织变革三个阶段：解冻（改革前的心理准备阶段）－变革（变革过程中的行为转换阶段）－再冻结（变革后的行为强化阶段）
9、程序：a、通过诊断发现扁那个征兆；b、分析变革因素；c、选择正确方案；d、评价变革成果
10、阻力：a、个人阻力（利益影响，心理影响）；b、团体阻力（结构变动，人际关系调整）
11、对策：a、分析动力和阻力的强弱；b、创新组织文化；c、创新策略方法和手段
2、压力的起因：组织因素（组织结构变动及工作岗位轮换），个人因素（意外事件于个人性格）
3、压力的特征：生理上、心理、行为上的反应
A、对员工而言：如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的；如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。
B、对组织而言：改善组织沟通；减少不确定性；建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致
1、冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的；不冲突不能一概排斥和反对；重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理。
A、竞争胜利对组织的影响：a、组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力b、组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪c、强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势d、组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善
B、竞争失败对组织的影响：a、如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见b、当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解；全体成员知耻而奋起，以求走出失败c、组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向d、成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会
3、建设性冲突和破坏性冲突
A、建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等
B、破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展
4、类型（常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。）：
A、正式组织与非正式组织之间的冲突B、直线与参谋之间的冲突C、委员会成员之间的冲突
5、冲突的避免：A、把建设性冲突和破坏性冲突区分开来B、促进和保护有益的建设性冲突：首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见；其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内；同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。

1、概念：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
2、主要特征：超个体的独特性、相对稳定性、融合的继承性、发展性
3、结构：a、潜层次的精神层（指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态）b、表层的制度系统（又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和）c、显现层的组织文化载体（又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分）
4、内容：a、组织的价值观（组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点）b、组织精神（组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识）c、伦理规范（从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为）
5、功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能
6、组织文化的形成：A、管理者倡导，言传身教、身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相当的行为，以求对组织成员潜移默化的影响；借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。B、.组织成员的接受：社会化：组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念。预社会化：招聘时判断影响应聘者的外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致。
7、塑造途径：选择合适的组织价值观标准—强化员工的认同感—提炼定格—巩固落实—在发展中不断丰富完善

第十三章 领导和领导者（领导，领导理论）
●领导的含义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
A领导者必须有部下或追随者；B领导者拥有影响追随者的能力C领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
●领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
●领导者素质及条件（个人品质或特征决定领导效果的关键因素）
1、思想素质（有强烈的事业心，责任感，创业精神）2、业务素质：3、身体素质
业务素质包括：A、知识：a、懂得市场经济的基本原理b、懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识c、懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。d、懂得政治思想工作，心理学和人才学额e、应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。B、技能：a、较强的分析、判断和概念能力。b、决策能力c、组织指挥和控制的能力d、沟通，协调企业内外各种关系的能力e、不断探索和创新的能力f、知善任的能力
●现代领导者映具备的素质：建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
●领导集体的构成：年龄结构（领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要）、知识结构（领导班子中不同成员的知识水平构成）、能力结构（领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系）、专业结构（领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量）
●领导方式的基本类型：专权型领导（领导者个人决定一切，布置下属执行）、民主型领导（领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策）放任型领导（领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由）

●连续统一体理论（坦南鲍姆）：1、经理作出并宣布决策；2、经理“销售”决策；3、经理提出计划并允许提出问题；4、经理提出可以修改的暂定的计划；5、经理提出问题，征求建议，作出决策；6、经理决定界限，让团体作出决策；7、经理允许下属在规定的界限内行使职权（见课本P411“领导方式的连续同意理论”图）
●管理方格论（布莱克、穆顿）：该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。（见P413“管理方格”图）
●权变理论：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。领导和领导者是既定环境下的产物，即s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。其中：L是领导者特征（主要指领导人的品质，价值观和工作经历）；F是追随者特征（主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等）；E环境（主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等）
¤菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力（领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小），任务结构（任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度），上下级关系（群众和下属乐于追随的程度）。（见p415、P416LPC的内容与图解）

做领导的本职工作2、善于同下属交谈，倾听下属的意见（A即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析B让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路C鼓励对方做进一步的解释说明D仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思E要态度诚恳的对问题作出回答F领导者要控制直接的情绪，不能感情用事）3、争取众人的信任和合作（平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁）4、做自己时间的主人（记录自己的时间消耗、学会合理地使用时间、提高开会地效率）

第十四章 激励（激励理论，常用激励）
●一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励。
动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激励、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的一切行动都是又某种动机引起的。
激励力＝某一行动结果的效价×期望值
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。
期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率
●激励的内因（事物变化的根据）与外因（事物变化的条件）
根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数：B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境

●需求层次理论——马斯洛：
1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
2、人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
●期望理论——弗鲁姆：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断：
1、努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？2、绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？3、奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？期望理论的基础是：自我利益。期望理论的核心是：双向期望
●公平理论——亚当斯：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性（详见P433-P434公式及解释）
横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较
●强化理论——斯金纳：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失
1、正强化（奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现）：连续的，固定的强化；间断的，时间和数量不固定的强化
2、负强化（惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰）
●激励模式——波特和劳勒：1、个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响2、个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响3、个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。4、个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

●常用激励：工作激励（通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情）、成果激励在（正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环）、批评激励（通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心）、培训教育激励（通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神）

●正确运用激励：1、委任恰当工作，激发职工内在的工作热情（工作的分配要考虑到职工的特长和爱好；工作的分配要能激发职工的工作热情）2、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环3、掌握批评武器化消极为积极（明确批评目的；了解错误的事实；注意批评的方法；注意批评的效果）4、加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

第十五章沟通（类别，障碍）
●沟通的含义：沟通是指可理解的信息或者思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关
●沟通的重要性：1、沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3、沟通是企业与外部建立联系的桥梁。
●沟通过程（见P447沟通过程图表）

●沟通的类别：（功能）工具式沟通和感情式沟通；（方法）口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等（见P448比较图）；（组织系统）正式沟通、非正式沟通；（方向）下行沟通、上行沟通、平行沟通（是否反馈）单向沟通和双向沟通

1、特点：交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
2、正确对待非正式沟通：a、管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。b、可以充分利用非正式沟通为自己服务。c、非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。、
●沟通网络（组织中沟通渠道的结构和类型）其中最基本的是：轮型和风车型一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。如集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。
●沟通的障碍：1、个人因素（接受的有选择性——人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。沟通技巧的差异——有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果）。2、人际因素（沟通双方的相互信任，信息的可靠程度——取决于诚实、能力、热情、客观，表达者于接受者之间的相似程度）。3、结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束）。4、技术因素（非语言暗示，媒介的有效性和信息过量）

●如何克服沟通中的障碍：1、明了沟通的重要性，正确对待沟通2、要学会听3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性5、职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机6、非管理工作组7、加强平行沟通，促进横向交流8、利用互联网沟通

1、起源：沟通差异（文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致）；结构差异（管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难）；个体差异（每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源）
2、处理：谨慎选择好你相处理的冲突；仔细研究冲突双方的代表人物；深入了解冲突的根源；妥善的选择处理的方法
第十七章 控制与控制过程
●控制的必要性：环境的变化（企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化）；管理权力的分散（企业的分权程度越高，控制就越有必要）；工作能力的差异（即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营 活动的控制仍是必要的）
●控制的基本原理：1任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系叫做“耦合。”2为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。3可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
●控制的类型：（了解即可）
1、确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类：A、程序控制（特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)） B、跟踪控制（特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)）C、自适应控制（特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)）D、最佳控制（特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C Z=maxf(X、S、K、C) 2、目标控制：A、预先控制（企业在生产经营活动开始之前进行的控制，控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等）B、现场控制（企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现）C、成果控制（事后控制指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。）
●控制的要求：适时控制（了解预警线）；适度控制（防止控制过多或、控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益）；客观控制（控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进，因此有效的控制必须是客观的，符合实际的：a、控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。b、企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求）；弹性控制（弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准）
●控制过程：1、确立标准：确定控制对象；选择控制的重点（美国通用选择的八大因素：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、长短期目标的平衡）2、衡量成效：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统3、纠正偏差：找出偏差产生的主要原因；确认纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施
第十八章 控制方法 第十九章 管理的创新职能
（这两章自己看看啦，十八章主要是第四节，前面三节涉及的是一些财务的控制方法，对于管理学来说确实考到的可能性不大的，大家自己把握下啦，了解下。十九章上次貌似是说过出的分数不多，觉得改看就看咯。）
Ps：老师说过让大家去记目录神马的，大家最好稍微记记，她可能会最后一道大题出很综合性的，到时候真的实在想不起来还可以随便吹吹。