两年前，随着新康众的前置仓数量突破1000家，汽配连锁正式进入千店争夺战。

当时，新康众汽配门店超过1000家，快准车服服务站超过1300家，三头六臂汽配门店超过2000家，刚刚完成融资的好美特汽配门店也超过1400家……

汽配供应链赛道呈现出一片欣欣向荣的状态，扩张速度不可谓不快。

两年过去了，如果重新观察并统计这些企业的汽配门店数量，会发现，汽配供应链平台的发展速度明显放慢了。

去年年底汽车服务世界专访好美特CEO官溪光时，对方表示：“汽配供应链已经进入到第二阶段，也就是竞争僵持阶段，这个阶段会持续三年，整个行业会进入一个胶着状态。”

快准车服的蒋仁海从战略角度看到这个问题：“我们不能一味地去搞业务，去招商，后面的服务一定要跟得上。”

很显然，在门店扩张上，大家都低调了不少。

如今，汽配行业已经不再强调汽配连锁和传统汽配城抢夺生意这条故事线，也很少听到“颠覆汽配城”的声音。

而随着部分汽配供应链平台倒闭，资本逐渐退出等现象出现，汽配连锁的发展将走向何方？

据汽车服务世界不完全统计，自新康众直营前置仓数量突破1000家之后，国内出现了5家门店数量超过1000家的汽配连锁，可以说，汽配连锁的发展进入千店级别，这个时间点的出现大概在2020年。

然而，两年过去了，我们发现，汽配连锁的增速在放缓。

1000+汽配连锁近两年门店数量变化

汽车服务世界根据公开数据统计，在今年6月份这个时间节点上，这5家汽配连锁的门店数量分别为：

三头六臂2600+、好美特1800+、快准车服1800+、箭冠1200+、新康众（康众汽配）1200+。

通过和两年前的对比，这5家企业的门店新增数量分别为：

三头六臂600、好美特400、快准车服500、箭冠200、新康众（康众汽配）200。

可以从两个时间维度对比近两年的增速。

一是和早期的增速对比。

以2018年新康众成立为时间节点，新康众成立之后，康众汽配仍然是其战略重心之一，在手握资本的情况下，新康众通过收购区域汽配经销商的方式，在全国各地布局直营汽配网点。仅2019年一年，汽配门店数量增长就超过300家。

新康众的成立为资本注入了强心针，从2018年开始，快准车服和三头六臂先后完成多轮融资，好美特也在2020年初拿到首轮融资。

在资本助推下，几家汽配供应链平台加大加盟招商力度，一年时间，汽配门店增长数量可以拉到500-1000家。

显然，近两年很难再看到这样的速度了。

二是和未来的目标对比。

两年前，几家汽配供应链平台纷纷公布了连锁门店规划：

三头六臂：2020年新增1000家服务商，总数超过3000家，目标完成一万家服务商的布局；

好美特：2020年底加盟门店数达到2500家以上，3年发展到5000家以上门店；

快准车服：3-5年发展3500家服务站；

新康众：千城千店项目。

如果拿当下的成绩和当时的目标进行对比，以增速最快的三头六臂为例，两年时间新增600家门店，毫无疑问，距离动辄几千家的目标相差甚远。

而放眼整个汽配行业，曾经有行业人士判断，随着资本不断注入，未来或许会出现越来越多的1000+汽配连锁品牌。

可惜的是，过去两年不仅没有这样的品牌诞生，反而出现了和汽、车通云等汽配供应链平台倒闭的情况。

汽配连锁在千店时代之后，反而遭遇增长乏力。

在汽配供应链赛道的语境里，一直存在着资本换规模，规模换效率的说法。

新康众CEO商宝国曾经说过：“本质上，规模不是目的，而是提升效率的手段。”

关于规模和效率的逻辑主要来自于两方面。

一方面，美国四大汽配连锁经过几十年的规模扩张，如今掌握着50%左右的市场份额，其核心竞争力就在于通过规模来提高产业链上下游的效率。

另一方面，中国汽配市场一直存在着产能过剩、层级众多、假冒伪劣、数据缺失等低效的现象，整个行业也亟需一场效率提升。

遵循着规模和效率的基本逻辑，回头观察汽配连锁的发展，也许可以从外因和内因两个方面来解释上述的增长乏力。

外因与汽车市场的境况和趋势相互关联。

第一，汽配供应链在汽车后市场的产业链中处于中间位置，其发展在很大程度上取决于汽修端的容量，不过，过去几年修理厂的整体生意遭遇下滑。

蒋仁海在解释增速放缓时提出，去年修理厂的生意平均下滑20%-30%，从而影响了整体的配件采购。

第二，新能源汽车的快速发展，从趋势上来说，会让油水等一类易损件遭遇不可逆的大幅下滑，而这些品类则是当下汽配供应链平台的核心销售来源。

第三，合规成本难以被结构性解决，行业里面一直有一种说法，汽配供应链平台和汽配城之间是“合规与不合规的竞争”，而IT、仓储、员工等方面的成本，导致汽配供应链平台的压力过大，很多时候只能通过裁员来缓解，但也只是治标不治本。

第四，易损件价格战现象突出，在电商冲击下，汽配价格更加透明，利润持续走低，而资本的介入，进一步激化了行业的价格战，导致盈利空间进一步被压缩。

除了外因，汽配连锁当下的挣扎，本质上与内因息息相关。

国内一批汽配连锁的诞生，看上去与资本的推动密不可分，但最原始的动机，是美国四大汽配连锁的成功案例和中国市场效率提升的需求。

不过，中国主流易损件汽配供应链平台是中心仓-省仓-前置仓的三级体系，前置仓以加盟模式为主，配备加盟品牌的门头和产品，以及一定的系统化，本质上来是一个仓库的概念。

所以，目前的汽配平台更多扮演一个多品牌和多品类的全国代理商的角色，取消了部分中间批发商，也就是取代了部分传统产业链上的环节，但并没有在本质上改变汽配业态。

这就导致，目前汽配平台和传统汽配体系的竞争，仍然是同一个维度上的竞争，行业效率并未得到显著提升。

规模增长并未提高效率，造成了汽配供应链平台的普遍性问题：难盈利，这让资本逐渐失去耐心，而资本的撤退，带来的最终结果就是近两年的增长乏力。

本质上，汽配供应链平台还是没能找到规模和效率之间的平衡点。

事实上，商宝国早就说过：“规模发展的背后应该是效率的提升，盲目的规模扩张并不一定能带来效益，所谓规模不经济。对于大多数企业来说，应该追求效率＞追求规模。”

规模不经济，可能是对当下境况最精准的一句总结。

在汽配连锁门店增长乏力的现实之下，我们看到，过去两年汽配供应链平台不断寻找新的增长点，最终表现的结果是业务扩张行为。

一是扩张品类，从易损件到全车件，或者反过来，从全车件到易损件。

快准车服和开思应该是两个典型代表。

快准车服早在2020年就启动了全车件项目，并且制定了“2025年实现易损件+全车件450亿”的目标，其中全车件250亿。

蒋仁海曾也曾表示，“光凭易损件在国内基本不可能做到千亿，所以快准的战略规划里必有全车件。”

另外，今年年初，全车件平台百川联合并入鼎腾科技，而后者的大股东正是快准车服股东之一王拯，蒋仁海对此的说法是：“腾鼎科技收购了百川联合，百川联合作为快准E站的一个供应商，前端交给我们了。”

从结果来上来，2021年快准车服全车件业务1.8亿，并未实现6亿的目标，蒋仁海也承认，全车件的逻辑太复杂，短时间做好并不容易。

而开思则是反过来，一开始从高端车全车件切入，随后进入了易损件赛道，并且把易损件品类前置到了APP首页。

不过，这样的业务融合，最终效果如何，也需要时间来观察。

新康众是最早做这件事情的企业，从天猫车站到天猫养车，秉持的是修配融合的理念。

快准车服从2021年初开始布局，一开始是京猫车盟这个高调的品牌名，后来换成维修联盟。

而三头六臂则是2021年年中发力，推出车小养项目，是一个连锁+联盟混合的汽修模式。

布局汽修连锁，核心目的之一当然是推动配件的销售，同时利用系统深入到修理厂的经营当中，加深与终端的粘性。

不过，除了天猫养车，其他几个汽配供应链平台布局的汽修连锁还未取得突破性进展，有行业观点认为，核心原因在于，配件采购并不是修理厂的主要痛点。

而修理厂面临的流量缺失、生意下滑等问题，仅仅依靠汽配供应链平台，很难给出解决方案。

新康众早在2020年初就推出了好快全这个针对下沉市场的汽配连锁项目，但过去两年进展不如预期。

不过，新康众显然还想进一步突破，今年3月收购高博集团，并整合后者的意邦人汽配加盟店，以好快全的品牌共同发展，瞄准的就是县城。

然而，下沉市场对于汽配供应链来说更为复杂，其高度的分散化和地域差异性，很难兼顾规模和效率这两个点，更重要的是，产品下沉相对容易，但服务下沉是更大的难题。

如果做不到服务下沉，在缺乏管控的情况下，外采、假货、飞单等问题得不到解决，最终伤害的是自己的品牌。

也许，各种业务延伸的尝试之后，最终汽配供应链平台仍然要回归到根基业务本身，并且解决盈利问题。

正如蒋仁海对于今年的要求和预期，“今年我们的目标之一就是盈利，不亏往上，赚一块钱也是赚。”

在曾经的行业设想中，汽配供应链平台的千店争夺战，除了相互之间的竞争，另一个目的，则是颠覆汽配城这种传统业态。

然而，在汽配连锁逐渐式微的当下，汽配城反而有卷土重来的迹象。

从2021年来看，几乎每个月都有新汽配城落地开业消息，包括长沙、南宁、济南、大连等地。

另外，虽然陈田汽配城被爆出外迁的消息，但是广州道道通汽配城三期随后正式招商，吸纳了原来的汽配商家，证明汽配商和汽配城之间的依存关系非常牢靠。

除了线下场所的恢复，生意模式也在发生变化。

汽车服务世界去年提出了一个观点，汽配商逐渐从原来的“店面生意”转型到“仓储生意”，“仓储+店面一体化”模式甚至纯粹的“仓储”模式成为不少汽配城及汽配商户转型的方向。

同时，汽配城的汽配商也在延伸其他生意，包括新车、二手车，甚至农机、五金工具、车后维修等，而不是单纯的集中在汽配生意上。

从这些细节可以看到，相比于汽配供应链平台，汽配城及传统汽配商由于体量较小，其灵活度反而更高，也许更容易适应不断变化的市场环境。

而这样的灵活性，换一种说法，可能也是某种程度上的效率体现，与40万修理厂的采购习惯相匹配。

说到底，一种好的产业链上游形态，在没有能力改变消费习惯和市场结构的背景下，则是需要主动适应并满足下游的业务需求，而不是强硬的改革或颠覆。

当下，汽配供应链平台的增速放缓，也许是一个契机，阶段性地放下对于规模的无尽追求，转而提高运营效率和服务质量，并解决自身的盈利问题，最终轻装上阵。

这种姿态或许在当下艰难的市场环境中，更有现实意义。