绩效管理是20世纪至今，最伟大的管理难题之一，在当前的*企业中很少有绩效管理模式应用得很成功的。绩效是需要考评的，无论是组织绩效、流程绩效还是岗位绩效都需要评价，但如果考评不得法，考评流于形式，则绩效考核便成为阻碍企业发展的绊脚石，对管理者毫无作用与乐趣。下面是小编为大家整理的绩效管理常见的错误，希望能帮到您！
第1种错误做法：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。
这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长*。
第2种错误做法：重绩效考核，轻绩效过程管理。
许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。
第3种错误做法：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。
企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。
第4种错误做法：目标设置过高或过低。
对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳营民伤财，浪费精力。
第5种错误做法：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。
有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗？
第6种错误做法：自己考自己。
绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗？
第7种错误做法：拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气。
绩效考核不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的.人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等，而不是做有损员工士气的事情。
第8种错误做法：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。
很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。
第9种错误做法：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。
考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。
第10种错误做法：过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性。
不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具，如果为了追潮流，采用与自己管理水准不配套的考评工具，则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性，可操性，如果为了考核而采用不相宜的评估工具，则达不到考核效果，同时浪费精力，提高绩效考核成本。
第11种错误做法：把绩效考核当成是绩效管理。
绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，各个部门重视过程管理，抓好各个环节，才能确保绩效的实现。
以上的这些错误做法，其实都是企业管理者不懂绩效管理的内涵与外延，不遵循管理的客观规律和实际情况所致，是很愚蠢的做法与行为。管理如水，灵活多样，要科学分析规划，合理有效组织，才能使绩效管理推动企业发展，实现经营目标。
绩效管理常见的错误扩展阅读
绩效管理常见的错误（扩展1）
绩效管理首先是管理。因为它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。
1.绩效管理不等于绩效考核
绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，企业里却普遍存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。实际上，这是一个错误的认识。这种对绩效管理的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。
绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。绩效考核是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。
两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。绩效管理离不开绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。
2.绩效管理不只是人力资源部门的事情
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做，我们的一些管理者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的好坏都是人力资源部门的事情，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具，它应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。
人力资源部门虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演流程、程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于是否推行、用多大力度推行则与人力资源部门无关，这是领导的责任。推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部门的一切工作都是白费。其次，还要获得全体员工的支持与参与，让广大员工对绩效管理有一个正确的认识，而不要对绩效管理产生抱怨甚至抵触。
获得高层和全体员工的支持和投入，从认识上改变状态，所以那些认为绩效管理就是人力资源部门事情的人们应该马上转变观念，积极充当绩效管理的鼓舞者、支持者和参与者。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是负责协调它而已。
3.绩效管理不是额外的工作
在很多管理者看来，绩效管理只是他们正常管理工作之外的额外工作，这就造成原本正常的绩效管理工作无法正常开展。
管理者们通常认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。几种常见的认识是：一是认为绩效管理是人力资源部门该关心的事情，与自己无关;二是认为绩效考核是个得罪人的工作;三是认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差;四是认为执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格;五是认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分;六是认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他或她打了多少分;七是认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。所有的这些认识都是片面的，是对绩效管理的一种误解。
我们的管理者应对绩效管理表现出高度的热情，应该正确地认识绩效管理，把绩效管理看成是企业提供给自己的一个高效的管理*台。不断地参与其中，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度;不断进行沟通与辅导。只有对绩效管理有了正确的认识之后，人们才不会把绩效管理当成额外的工作负担，才会对绩效管理有一个正确的心态，有了正确的心态之后，绩效管理工作才能做得更好。
4.绩效管理的重点不在绩效考核
企业绩效管理的重点不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。
绩效管理的过程通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。很多人认为绩效管理的重点是绩效考核，因为绩效考核反映的是结果，有效的绩效管理需要合理的绩效考核来支撑，绩效管理不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程。从绩效计划到绩效实施与管理，在整个工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理不断地对员工进行指导和反馈。在绩效结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导，所以说绩效管理的过程非常重要。
绩效管理是一个持续不断地进行的管理循环过程，循环往复、不断优化。在这个过程中，它不仅强调达成绩效的结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，所以说绩效管理的重点不在绩效考核，而在整个过程的管理。
5.绩效管理的结果不仅仅是用于奖罚
企业中很多人都认为进行绩效管理就是为了奖优罚劣。很多公司在进行绩效管理时，主要出发点是如何根据结果进行利益分配，这就使得绩效管理起不到应有的作用。
绩效管理不仅仅是用于奖惩这样最为基本的人员管理目的。首先，绩效管理的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的绩效改进计划。其次，绩效管理的结果可以比较公*地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和薪酬的调整。此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对此职位是否适应。根据多方面和一定时期的综合考虑，决定相应的人事变动。最终，绩效管理的真正目标是提升劳动生产率，提高员工的士气和积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致向组织目标奋进。
绩效管理的常见认识误区
一、绩效就是工作结果
绩效的直接表现是工作结果或产出，如产量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效，人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果，有利于形成提高工作效率、追求高业绩的导向。但是，如果将绩效单纯视为工作结果，会造成不公正的考核。影响工作结果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和政策，可控因素则是员工个人的行为。员工可以改变自身行为，但通常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度政策可以促进工作结果的形成，不利的环境和制度政策则相反。
过分强调结果会使员工只注重结果，忽视结果的形成过程。为了更好的结果，员工的行为可能趋向短期化和自利化，甚至会不择手段，出现违背组织价值观的背德行为和违法行为。例如，生产中偷工减料、掺杂使假，销售中坑骗顾客、损人利已，工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养员工的素质能力的意愿降低，缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现，也就难以形成突出的工作业绩。因此，管理者应对绩效概念做出全面的理解，把绩效视为一个多维结构，工作结果只是其中一个维度，员工的工作行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是，工作结果受制于工作行为，工作行为则取决于素质能力的高低。进行绩效指标设计和绩效考核时，应以这三个维度为依据。
二、绩效管理就是绩效考核
有的管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈，认为绩效管理等同于绩效考核，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，绩效考核只是其中一个环节。绩效管理是上位概念，绩效考核是下位概念。二者是整体和部分、流程和环节的关系。二者彼此依存，绩效管理为绩效考核的实施提供前提和归宿，绩效考核为绩效管理的目标实现提供保障。
将绩效管理同绩效考核割裂开来，是一种孤立偏误。反之，如果将绩效考核放大为绩效管理，以考核代替管理，则会犯等同偏误的错误。只进行绩效考核，会忽视绩效实施中的上下沟通，上级对下级会疏于指导，考核结果得不到及时反馈，管理者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进计划，以前的问题可能重复出现，员工的绩效就无法从根本上得到改进。绩效考核针对过去的工作绩效，具有滞后性、阶段性，是反馈控制，绩效管理则承前启后、面向未来，具有前瞻性、整体性，是包括前馈控制、事中控制、反馈控制的全过程控制。因此，绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核，试图将绩效管理过程简单化，是管理者不负责任的行为。
三、绩效管理与目标管理无异
目标管理是通过建立目标体系，利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。目标管理理论和实践的出现先于绩效管理，二者的思想一脉相承，在管理方法上有很多相通之处。例如，目标分解、评价考核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点，使得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。
目标管理是绩效管理的理论基础，绩效管理继承和发展了目标管理的思想。但是，二者并不完全相同。首先，目标不同于绩效，目标强调的是工作的结果，绩效的内涵则更为丰富。目标管理具有强烈的结果导向，比较注重组织短期目标的实现，员工容易出现短期行为。除了结果导向，绩效管理还有显著的能力发展导向，注重组织战略目标的实现，强调企业长期的持续发展。其次，目标管理要求员工在实施目标时进行自我控制，突出目标责任对员工的约束作用。绩效管理则要求在绩效实施中，管理者和员工实行合作和持续沟通，管理者承担绩效指导职责，绩效目标的实现是上下级共同努力的结果。再次，在目标实现情况评价上，目标管理十分注重定量评价，但方法较为简单。绩效管理则有专门针对组织、部门和员工的绩效考核方法，如关键绩效指标法、*衡记分卡法等，方法的系统性很强，并且以定量评价为主，适当结合定性评价。基于以上不同点，绩效管理不能简化为和还原于目标管理，正确的做法是吸收目标管理的思想内核，在此基础上不断完善和丰富绩效管理的理论和方法。
四、绩效管理的惟一目的是实现组织目标
绩效管理的最终目的是实现组织目标。其基本思想是，通过对员工绩效进行客观公正、全面准确的评价，及时向员工提供绩效反馈信息，改进员工个人的绩效，员工绩效的改进可以保证部门绩效的改进，部门绩效的改进进而可以保证组织绩效的改进，从而不断提升组织竞争力，最终保证组织目标的实现。
不过，实现组织目标并非是绩效管理的惟一目的。绩效管理具有管理目的。绩效管理应与薪酬管理相联系，绩效薪酬的确定要与绩效考核的结果挂钩，真正做到高绩效高薪酬。绩效考核的结果应成为员工晋升降职、续约解聘、留任调整等人事决策的依据。通过分析归纳高绩效员工的特征，考核结果还可以应用到岗位聘用条件的`确定上。实现绩效管理的管理目的，是为了建立员工行为的激励和约束机制，促进员工绩效的改善。管理目的要求将绩效考核的结果应用到员工的日常管理中，让绩效管理落到实处。如果对考核结果不予应用，绩效管理就难以收到好的效果，变成一种形式。
绩效管理还有开发目的。通过绩效考核，可以发现员工素质能力在哪些方面存在不足，限制了员工绩效的提升，也可以发现员工素质能力突出的方面，从而制定有针对性的培训开发计划促进员工发展，制定适合的职业生涯发展规划使员工的个人能力得到充分发挥。在绩效管理中，组织和员工的目标和利益是一致的。有效的绩效管理应将员工目标和组织目标紧密联结起来，在实现员工目标的基础上实现组织目标，在实现组织目标的前提下实现员工目标。绩效管理的理想状态是组织和员工的共同发展。只重视组织发展、漠视员工发展的绩效管理，不会得到员工的有力支持。
五、绩效管理的实施效果与组织文化无关
组织文化是绩效管理系统运行的*台。组织文化是一个组织在长期的发展中形成的为全体员工共同认可的价值观和行为方式。优秀的组织文化，有利于绩效管理的实施和推行。在不良的组织文化条件下，无论绩效指标和标准设计多么科学，绩效评价手段多么先进，实施绩效管理都不会获得令人满意的效果，组织可能投入很多时间和资源，然而却收效甚微。例如，在一个讲资历不讲能力的组织中，绩效管理的设想和做法很可能会遇到老员工的抵制。在一个员工彼此互不信任的组织中，很难确信各绩效评价主体会做出客观真实的评价，关于考核结果的信息很可能是失真的。
优秀的组织文化首先是一个信任合作和开放沟通的文化。在这样的组织文化下，员工才能有积极乐观的心态，才会畅所欲言，表达真实想法，才能形成团队合作精神，上下级之间和同事之间才能充分地交流和沟通，集思广益、群策群力地解决问题。优秀的组织文化还是一个追求高绩效的文化。高绩效的组织通常具有考核公*、奖惩分明，良性竞争、比学赶超，鼓励学*、提倡变革等特点。在高绩效的组织中，员工可以获得较多的发展机会和良好的工作环境，在满足客户需求的过程中体现个人价值。实施绩效管理的组织，首先要审视组织的文化状况。如果组织文化达不到绩效管理的要求，就要强化组织文化的建设。
六、绩效目标的确定就是一个目标分解过程
绩效目标的确定，需要一个自上而下进行目标分解的过程。组织的战略目标首先要转化为较为短期的年度绩效目标，组织的年度绩效目标可分解为部门的绩效目标，部门的绩效目标再向下分解为员工的绩效目标。这样，形成一个自上而下层层分解、自下而上层层保证的绩效目标体系。不过，绩效目标的分解不是上级向下级硬性派发目标，每一级目标的确定都要通过上下级协商的方式进行，给予下级员工绩效目标制定的参与权和发言权，上下级意见统一后才能签订绩效合同。
绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程。它也与岗位本身的职责有关。岗位规定了怎样的职责，工作就要完成相应的绩效目标。按照岗位职责，应该由该岗位员工完成的绩效目标就由该岗位员工承担，不该由该岗位员工完成的就不能做出由其承担的决定。当岗位职责发生调整时，岗位人员承担的绩效目标也要随之调整。绩效目标的确定还要兼顾业务流程的要求。业务流程中的内部客户和外部客户需求是员工工作的驱动力量。每个岗位的员工都要认真考虑为哪个部门或岗位提供服务，提供什么服务，客户对服务的数量、质量、成本、时间和速度要求怎样，如何工作才能令客户满意。同时，每个岗位的员工都要考虑其接受哪个部门或岗位提供的服务，接受什么服务，对服务的数量、质量、成本、时间和速度的具体要求是什么，服务提供者如何工作才能令其满意。只有按照客户需求设置绩效目标，才能使员工的工作对市场的变化做出快速反应。
拓展：绩效管理的好处：
绩效管理由愿景引导
如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。
林健安指出，绩效管理成功的经理应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。当然，愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性。那么，如何考察赢利性和共识性呢，林健安给出了一个很简单的方法：“所谓愿景的赢利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里?如何让它继续增值?它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移?它将给企业带来什么样的前景?对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。而愿景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去?我们为什么要这样做?我为我们的愿景能做些什么工作?”
只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值流的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。
林健安指出，绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功*利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”
很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性;其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的;缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。
去掉沟通就不是绩效管理
有许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的经理认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。
林健安指出，绩效管理应是经理同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。
要使绩效管理真正发挥它的作用，作为一个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，例如：如何进行绩效沟通，动员员工与你合作;如何制定绩效计划，以便与员工达成共识;如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，“这种方法是死路一条，其结果必然是失败”。经理们必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。一定记住：去掉沟通就不是绩效管理。
林健安的观点是，绩效管理的效果取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工同经理能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业管理者人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。
如何让绩效管理更出色，取决于经理的思想方式，也就是观念。“如果你认为你是一个‘高高在上的经理’，那么将影响你和员工的合作;如果你认为员工都是懒惰的，那么也会影响你的行为。”
与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在经理每日怎样与员工相处等方面。经理的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入到绩效管理中来。可以说，绩效管理是一种哲学，绝不是一些简单的技巧，这才是绩效管理的真正境界。
把工资同绩效联系起来
几乎所有的经理人和顾问都在努力寻找一种将绩效管理与薪酬体系相联系的方法，但是，绩效工资会激励一部分人，同时也会导致另一部分人不自在和愤怒，很难有让每个人都觉得公*的办法。
林健安认为，如果管理者想把工资与绩效联系起来，就应该把工资作为绩效计划过程的一部分，在设定目标和标准的时候也应该规定出加薪的标准。这样，在计划制定初期，每个员工就应该知道为了得到加薪和奖金，他应该取得什么样的绩效。
这里的关键是，经理们应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作。经理必须明白他的工作就是帮助员工取得成功，这是成功经理的惟一工作目标。“如果你又想限制工资的增长，又想督促员工做出更大的贡献，这将使你处于一种很难对付的局面：你想限制工资的惟一方法就是让你的员工达不到目标。你希望这样吗?”
要想绩效管理取得效果，最重要的还有一项：经理和员工都需要就绩效管理问题接受培训。要教育员工，“他们理解得越多，他们将越轻松，绩效管理也就不再尴尬。”
绩效管理常见的错误（扩展2）
绩效管理是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、能动性和高效率等特点。科学认识绩效管理，必须对这几个特点有清晰的认识和深刻的理解，在此基础上，进一步认识绩效管理的五个重要组成部分，对绩效管理有一个更加全面和深入的了解。
绩效管理的特性 篇1
一个完整有效的绩效管理体系具备以下几个特点：
绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理的有效运转。这几个组成部分是：设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效，建立员工业绩档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高。关于这一点，后面的文章将会详细介绍。
与绩效考核经常“秋后算帐”不同，绩效管理具备明显的前瞻性特点。由于它以绩效计划为起点，因此具备明显的目标性和前瞻性。它能够帮助管理者前瞻性地看待管理问题，在设计绩效指标的时候，对未来与企业绩效相关的问题都做出相对客观的预计，因此它可以帮助管理者将可能出现的问题消灭在萌芽状态，或者帮助管理者及时采取必要的措施以避免问题的出现。同时，绩效管理能够帮助管理者制定切实可行的工作计划和工作目标，使管理者的管理行为更加科学化、规范化、效率化。前瞻性是绩效管理区别于并高于绩效考核的重点所在，对于这一点，管理者应有充分的认识和理解。
一个优秀的绩效管理系统能够地帮助管理者及时发现问题和解决问题，推动企业不断提高管理水*，促进管理者不断提高管理技能。我们可以把绩效管理与PDCA循环有效地结合起来，即可以把绩效管理的主流程归纳为“制定绩效计划(P)→绩效沟通与辅导(D)→绩效考核与反馈(C)→绩效诊断与提高(A)”这样四个流程。从这里，我们可以看出，其实，绩效管理是一个呈螺旋式上升的闭环，能够帮助企业不断提升管理水*，提高企业绩效。关于这一点，后面有专门的文章介绍。
绩效管理以其完整的体系规范、科学的方法与技巧提高了管理者的管理水*和管理技能，使管理者在管理实践中能够不断总结和提高，整体上提高了管理者的管理技能，提升了企业的管理效率，使企业的管理资源得到了最大程度的利用。
绩效管理的特性 篇2
一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。
可以设想一下，如果我们的员工认为公司实施绩效管理就是为了裁员或降薪，他们一定会反对企业实施绩效管理，那么实施绩效管理的结果一定是失败的。
实际上，绩效管理的根本目的就是让战略落地。
明确这一点非常重要，了解了这一目的，我们可以进一步推导。
如果我们通过设计一种绩效考核结果运用机制，使得战略落地对企业和绝大多数员工都是有利的，那么这样的绩效管理就实现了双赢，这样绩效管理才能够推行下去，并且一定会获得成功。
绩效管理的根本目的还有建设企业文化及解决企业问题，所以绩效管理还有其他四大目的。
一是更好地履行职责、完成任务。对于具体岗位而言，考核的目的就是要让考核对象更好地履行职责，更好地完成任务，具体方法就是，根据岗位的职责确定岗位的考核指标。
二是更好地执行企业的流程。流程的关键管控点就是绩效指标的来源，如果企业建立了完善的流程，我们可以从流程提取指标。
三是能力的提升。绩效考核的全过程都伴随着绩效改善和能力提升，全体人员都要有这样的理念，达成共识，成为绩效管理的核心理念。
四是员工行为的纠偏。不良行为可能是员工在绩效考核中重要的减分原因，而实施绩效管理可以纠正员工的不良行为，鼓励员工的良好行为。
另外，在指标设置上，也可以设立一些行为指标，达到直接纠正不良行为的目的。
绩效管理的特性 篇3
无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的.改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。
从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：
（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。
（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。
绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。
管理者为什么需要绩效管理？
管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。
（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。
（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。
（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。
这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
员工为什么需要绩效管理？
员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。
根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
绩效管理常见的错误（扩展3）
——绩效管理的五个目的
作为一个有效的绩效管理系统，以下的五大核心目的都是不可或缺的，缺少任何一个核心目的都算不上真正的绩效管理，但却很少有企业将以上五点全部实施得很好。是什么原因呢？那么，一起来看看吧。
指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起。
战略绩效管理的第一个核心目的是为了实现企业战略。绩效管理应当通过制定绩效计划将员工的工作活动与组织的目标联系起来。执行组织战略的主要方法之一是，首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及(在某种程度上还包括)员工的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。为了达到这样一种战略目的，绩效管理系统本身必须是具有一定灵活性的，这是因为当企业目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。然而，实际中的绩效管理系统常常无法达致这一目的。在企业绩效评估体系中，很少公司是有意识地运用他们的绩效评价系统来向员工传达公司战略与目标。
保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行。
绩效管理的`第二个核心目的是为了有效的管理。绩效管理可以保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行。企业可以通过绩效管理，鼓励员工比较好的工作行为和工作结果，限制、避免员工不好的行为出现，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行。
对员工的绩效进行评估，为薪酬分配、奖惩、职级晋升、岗位调动提供依据。
绩效管理的第三个核心目的是激励目的。通过绩效管理，使绩效结果与员工薪酬、晋升、奖罚等有效联系起来，实现奖优罚劣，奖勤罚懒，能充分调动员工的积极性、责任心和使命感。良好的绩效管理体系能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会、也能给优秀的员工提供最大的回报，对促成良好的个人绩效、部门绩效和企业绩效起到至关重要的作用。
分析影响绩效的因素，找出不利的关键因素，寻找解决办法，进一步完善管理机制，提高企业的经营管理效率。
绩效管理的第四个核心目的是诊断目的。绩效管理可以说是自身健康的检验过程，通过分析影响绩效的因素，找出不利的关键因素，寻找解决办法，进一步完善管理机制，提高企业的经营管理效率。在影响绩效的因素中，有被评估者自身的因素，但是也有企业管理机制、工作环境以及企业外部因素。绩效管理的目的就是要寻找到这些因素，当企业管理机制、工作环境以及企业外部因素等因素影响影响员工的绩效时，如果企业通过绩效管理找到了这些因素，并排除时，绩效管理的诊断目的就实现了。当然绩效管理主要是为了提高绩效，因此诊断目的是绩效管理的核心目的之一。
找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水*。
绩效管理的最后一个核心目的是实现对员工的开发。通过绩效管理，分析影响绩效的因素，找出员工自身存在的各种不足，对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到他所应当达到的水*时，绩效管理就寻求改善他们的绩效。在绩效评价过程，所提供的反馈就是要指出员工所存在的弱点和不足。然而，从比较理想的角度来说，绩效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，这时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在——比如说，存在技能缺陷、知识问题或者是某些障碍抑制了员工提高绩效等等。
绩效管理常见的错误（扩展4）
——外贸公司绩效考核管理制度
外贸公司绩效考核管理制度
为开拓外贸市场，提高外销人员的积极性，有很多的外贸公司都会系那个制定绩效考核制度。下面为您精心推荐了外贸公司绩效考核规定，希望对您有所帮助。
外贸公司绩效考核制度
1、 为顺利完成公司经营目标，提升员工工作能力及组织整体绩效，实现对员工的工作业绩、工作表现及工作能力进行的评估，特制定本办法。
2、 本办法适用除董事会成员外的所有正式在岗员工的业绩评估。
二、 绩效评估者：
1、 对一般员工进行业绩评估的评估者为员工的直接主管及部门经理;
2、 对企业中层管理人员进行考核的考核者为各分管领导及总经理。
三、 绩效评估原则：
1、 公正、公*;
2、 以被评估者考核期内的客观事实表现为依据;
3、 与公司总体经营管理保持一致性的程度。
四、 评估类别、期限、时间：
评估以年度为周期分为半年考核、全年考核二种
1、 半年考核：每半年进行一次业绩回顾及综合评估;
2、 年度考核：每年年末进行全年业绩回顾及综合评估;
五、 绩效管理流程：
1、 目标设定：年初依据公司整体经营计划分解目标至各职能模块;
2、 依据各部门工作目标及上一年度改进计划拟定本年度具体KPI 方案及具体行动方案;
3、 在每年7月份进行绩效半年回顾及面谈并提出改进计划;
4、 在每年的12月份末进行全年绩效评估(结合半年绩效回顾时)并提出下一年度改进方案;
5、 绩效结果的运用：年终奖金的计算及人员劳动用工等各方面。
六、 KPI 指标说明
1、 销售类经理 ：
KPI ，为净利润一项指标
2、 非销售类经理
KPI 为2—5项指标，根据指标重要程度分配相应权重，KPI 分值计算办法为：各项指标得分相加。
七、 年终奖金的计算(此项需结合公司的*几年实际经营和相关指标进行调整)：
(1) 年初公司与各销售经理签订各自的年度净利润额作为本年度考核指标，具体格式内
(2) 年终时根据净利润完成情况发放相应的奖金。
2、非销售类经理层：
年度奖金标准(年初由公司确认具体金额);个人KPI 分值;
(2)奖金发放比例：仅以个人KPI 完成情况来确定其年度奖金发放比例
(3)年度奖金标准：4- 6个月标准月薪。
(4)实际发放奖金计算方法：年度奖金标准×奖金发放比例
3、一般员工：奖金池由经理分配，依据其个人绩效情况
(1)指标：个人KPI 分值完成情况;奖惩情况;年度奖金标准
(2)奖金池计算：
依据公司现行薪酬政策，确定各个年度奖金标准，主管级为2-4个月基本月薪，一般员工为
1-2个月基本月薪。
(3)参照公式：个人目标KPI 分值*100%*年度奖金标准*个人年度奖惩情况
具体办法：依据公司各部门人数及各具体岗位奖金标准，计算出各部门一般员工可分配年终奖金总额;各部门经理依据各员工的综合业绩表现(KPI 评估结果)及一年的奖惩及综合表现情况确定各人员的具体可分配奖金额;合计数不超过各部门奖金总额。
4、特别奖金，可增至奖金池
依据公司年度整体经营情况，对有特别贡献人员，在年度奖金总预算外由总经理决定是否发放及发放人员名单。(具体细则另制定)。
七、评估形式及标准：
1、各部门均以其各自的KPI 设定表作为《绩效评估表》，以定量及定性的方式来进行;
2、评估表样式及实际已分解表格见附件(2010年度已具备);
考核分值与最终评估等级对应关系(销售类具体详见绩效评估表)：
对应最终评估等级 100分以上
D 等 60分以下
八、评估结果的应用：
1、应用于年终奖金方面：依据年终绩效不同的评估分值及等级并结合年终奖金计算细则，发放不同比例的年终奖金。
2、 应用于薪酬调整方面：薪酬调整时，参照员工上一年度绩效评估等级，确定不同的调资比例;细则另
3、 应用于员工人事异动方面：每年的绩效评估结果在员工的职位变动时作参考资料。
4、 应用于劳动合同方面：每年的绩效评估结果在劳动合同续签、终止或中止时起参考作用。
5、 应用于员工教育培训上：依据不同的评估情况，确定有针对性的培训内容及培训计划。
6、 结合各部门整体绩效表现，应用于全公司组织回顾和调整，以及作业流程改善中。
九、 评估文件的收集、整理
1、 年末时各部门将评估表原件送交人力资源部门保管，人力资源部门依据工号将员工历年考核情况存档。
绩效管理常见的错误（扩展5）
——常见的心理学现象之暗示效应
常见的心理学现象之暗示效应
暗示效应是指在无对抗的条件下，用含蓄、抽象诱导的间接方法对人们的心理和行为产生影响，从而诱导人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者期望的目标相符合。下面跟着小编来看看常见的心理学现象之暗示效应吧！希望对你有所帮助。
暗示效应是指在无对抗的条件下，用含蓄、抽象诱导的间接方法对人们的心理和行为产生影响，从而诱导人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者期望的目标相符合。
可以这么说，暗示效应几乎是最容易在我们身边发现的。
当我们走进一家商场，我们会发现，随着我们向里面走，价格会变得越来越低，甚至我们都会觉得标价1000块的东西也很便宜，只不过，它是在我们看过了更贵的东西之后出现了，这就是最简单的暗示效应。
1，最简单的就是自我暗示了，许多成功学的书籍都会说，每天早上起床，要大喊几声我能行，你就会发现自己这一天会过的好上许多，当然，如果你连续碰上几次挫折，然后你总跟自己说自己不行，那么你就真的会变得不行了起来。
2，至于语言暗示，其实和自我暗示差不多，只不过对象变成了其他人而已。需要注意的是，暗示效应的关键点在于并非是准确性的，而是含蓄模糊的，简单的一句你能行，要比你可以做好这个事情要强得多。
3，动作暗示，许多时候，我们都忘记了动作这一点，许多时候，动作要比语言更容易让人接受。简单的挥拳，或者是随着节拍的舞动，都可以给人提供足够强大的`心理暗示。
1，教师可以通过语言，眼神来提升学生的自信心，也可以通过动作暗示来让学生更加领会教学内容。
2，催眠，看似很神奇的催眠实际上原理只不过是简单的暗示效应。通过持续的暗示，让人按照催眠师的安排行事。
3，心理调节，这里不仅仅是正常人的心理调节，也包括大病康复的人们，甚至许多对于得了绝症的人也有着积极帮助。
4，商业营销，作为商家需要找到最适合的突破口来对消费者进行暗示，而消费者则需要理性地对待商品而不是被暗示效应牵着走。
从心理现象的发生的主题上看，人是自然属性和社会属性的统一；从心理现象产生的器官上看，人脑固有的自然属性是在人的社会生活方式的影响下变化和发展的，其技能也是自然与社会的同一；从心理现象的内容上看，人所反映的客观现实是社会存在和自然现实的统一；从心理现象的形式上看，人的心理是社会的产物，也是自然的产物，“心理是脑对客观现实的反映”这一科学命题本身就蕴含了自然和社会的统一。
前苏联科学分类学家凯达洛夫院士把心理学定位于他们所绘制的“科学三角形”的中心，而三角形的三个顶角分别是自然科学、社会科学和思维科学。后来，随科学技术的发展，凯达洛夫对科学三角形做了补充。他在自然科学和哲学之间（更接*于自然科学）加了一个数学，在自然科学和社会科学之间（更接*于自然科学）加了一个技术科学，哲学和社会科学共同构成了人文科学，数学和哲学共同构成了思维科学。
因此，心理学是在思维科学、自然科学和社会科学交合点上形成的一门具有综合性的交叉学科或边缘学科。从心理学在整个科学体系中所处的位置和与它们的关系来看，它与哲学、自然科学和社会科学有着紧密不可分割的联系。
绩效管理常见的错误（扩展6）
——打羽毛球常犯的11个错误
打羽毛球常犯的11个错误
很多球友打了好久羽毛球，总觉得水*上不去，这可能是你遇到瓶颈了。然而，正是因为*时自己不注意的小细节、坏*惯阻碍了你的球技进步。为此，小编特意给大家总结了11点在球场上容易出现的问题。
当球在对方场地时，在等待对方回球的时候，不少人双脚都是左右*行站的。
因为前后站时，人更容易启动，启动的时间也少了，最明显的接网前球成功率就高了些。
球打出后，总不自觉地眼睛目送球到对方场地。
但其实球出去后，并不必目送球很远，做该做的事情，比如把送行的时间花一点点到站位更重要，多花这点时间跑位会跑的更合理，不过也不能完全不看球。
球打出后，*惯看着球漂向对方场地，等着球再次回到自己场地，人却呆着不动。
接球完后要回位。球出去后，人应该马上就归位，归到场地中央附*的位置，而不是站在击球的位置不动。
击球点高比击球点低好处要大的很，呵呵，可能每位都有体会，但每次都能击中个人的最高点却非常难，因为*惯很难改变，但的确非常有效。
如果一个球可以扑的话，一般是质量并不好的回球，此时对方很容易紧张，而攻击方也常常充满信心和力气地去扑啊，可由于时间短，很难把手腕角度调整好，球也就反而容易出界和下网。
网前扑球要干脆利落，不用追求大力。如果花的力气小一点，别让球出界或下网的话，其实大多数情况下攻击力已经足够得分了。
双打时，网前封网的人可能有这个*惯：拍子是放下的而不是举起来的。
一般，如果在网前能击中球话，大多是由上而下的，所以，拍子一般都是由上而下的击球，如果球拍由下而上来击球，势必耗费一点点时间，这个时间非常宝贵。
所以双打网前的人应该保持举拍姿势，而不是垂下拍子等球。
7、双打时非击球者的跑动
双打时候，如果伙伴在回球，另一方常常站在那里看着，这是有些人的*惯，事实上，空闲者应该跑动到合理的位置去。
8、不重视步法训练
打羽毛球最郁闷的就是够不到球，其原因就是步法不到位。
如果不能在舒服的位置接球，也无法打出足以控制对方的球。因此，脚下功夫一定要到家。
对方如果吊球，你应该采取垫步、交叉步迅速进行调整，最后跨出一大步去击球。
很多球友跑步前进或后退去接球，是错误的。这样做，即使打到球回球质量也不高;另外，冲过去之后重心不稳，容易因“刹不住车”而受伤。
羽毛球拍的弹性极强，轻轻一击，球就能飞出很远。
正确的用力方法是，接球前全身放松，触球的一瞬间，大臂带动小臂，最后是手指、手腕用力将球击出。很多球友接球前全身紧张，击球时猛抡手臂，一方面特别消耗体力，另一方面很容易导致肩部拉伤。
10、打球前不进行充分的热身
打羽毛球需要运用全身多个关节，包括颈、肩、肘、腕、腰、髋、膝、踝、手指等，所以打球前必须把各个关节活动开。
另外，要跑一跑，让肌肉热起来。前国手龚睿娜说，专业的羽毛球运动员打球前热身不达到出汗的程度，是不允许上场的。
11、打球后不注意放松整理
很多球友一打完球就坐下喝水、换衣服，然后收拾东西走人，这是不对的。打完球马上坐下对心脏不好，另外打球的时候肌肉剧烈收缩，有时处于缺氧状态，如果不进行整理运动，不利于身体的恢复。其结果是，打完球好几天还是腰酸腿疼，会影响锻炼的积极性。
正确的做法是，从场上下来以后绕着场地走几圈，做做深呼吸，再做几组肌肉拉伸练*。
羽毛球的比赛规则：
第一、羽毛球的发球规则
在羽毛球比赛前，双方采用挑边的规则(抛硬币)来决定发球方和场区。挑边赢者将优先选择是发球或接发球，还是在一个半场区或另一个半场区比赛。输者在余下的一项中选择。
第二、羽毛球的比分规则
其次，羽毛球比赛规则从2006年5月开始，正式决定实行二十一分的比赛规则。21分制实行每球得分制，所有单项的每局获胜分皆为21分，最高不超过30分。每场羽毛球比赛采取三局两胜制，先到21分的一方赢得当局比赛。如果双方比分为20比20时，获胜一方需超过对手2分才算取胜;直至双方比分打成29比29时，那么先到第30分的一方获胜。首局获胜一方在接下来的一局比赛中先发球。
第三、羽毛球双方如何站位规则
对于羽毛球单打：当发球员得分数为0或偶数时，双方运动员均在各自的右发球区发球或接发球;当发球方的分数为奇数时，双方运动员均在各自的左发球区发球或接发球。
对于羽毛球双打：比赛中，当比分为0或偶数时，球由右发球区对角发向对方场地的右接发球区;当比分为奇数时，球由左发球区对角发向对方场地的左接发球区。比赛中，只有当一方连续得分时，发球员必须在右或左发球区交替发球，而接发球方队员的位置不变。其它情况下，选手应站在上一回合的各自发球区不变，以此保证发球员的交替。
绩效管理常见的错误（扩展7）
——我国企业员工绩效管理现状
我国企业员工绩效管理现状
绩效，是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业等组织中，通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。下面和小编一起来看我国企业员工绩效管理现状，希望有所帮助！
企业绩效管理实践中的误区与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水*滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水*层次不齐等，但我认为主要是企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。
一、我国员工绩效管理引入背景
随着我国改革开放的进一部深入，企业的领导已经深刻地认识到人力资源管理的重要性。绩效管理是人力资源的一个重要组成部分，并广泛地应用在人力资源管理的方方面面，并且在一定的环境下，它可以转化为一种动力，以激励和发展为依托，调动员工工作的积极性、主动性和创造性，从而通过发现人才，合理地使用人才，充分挖掘人才的潜能，完全实现企业和员工的“双赢”。有效的绩效管理，不仅能激励员工的绩效改进和提高，而且能让员工在广阔的创造空间里身心愉快，保持高昂的斗志，获得成就感，最终实现企业战略和目标。然而，目前我国企业在绩效管理上还存在着许多问题。这些问题的有效解决将有利于提高企业的人力资源管理水*和加快企业的发展。
二、我国企业员工绩效管理主要现状分析
目前，对*企业而言，绩效管理的意义是显而易见的。不少企业对绩效管理不够重视。有些企业虽已涉足绩效管理，但能够达到预期目标的却不多，有一些企业根本不知道哪些变量会影响组织和个人的绩效，不知道绩效杠杆作用，从而使企业无法持续增长和稳定发展。其主要表现如下：
1、管理者对绩效管理缺乏与时俱进的思想
管理者常常错误地认为绩效管理是人事部门的事情，现有的生产管理系统已足够进行管理控制；或简单认为绩效管理是对员工进行年终总结，绩效管理就是考评。缺乏对绩效管理内容的正确理解和认识。然而绩效管理是员工和管理者就绩效问题进行的双向沟通的一个过程。在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的改进计划，帮助员工改进绩效，使员工朝更高的绩效目标迈进。其实绩效管理是一项持续的系统工程，绩效评价仅是其中的一个内容，除此之外还应包括绩效计划，绩效沟通和绩效诊断等内容。员工绩效管理的内涵旨在企业内营造一个公*、公正、公开、积极向上的工作环境，长期持续而不间断的在企业中对人的关注，即对人的工作业绩进行持续的管理，而不仅仅是一年一次的年底考核。绩效考核必须建立在员工的绩效管理基础上才能有效实施，如果只重视考核而忽略其他绩效管理的重要环节，失败将是显而易见的。
2、决策者对绩效管理墨守成规
有些企业的决策者对绩效管理未给予高度重视或未把绩效管理提上议事日程，根本没有洞察到绩效管理是企业持续增长、稳定发展的基础工程；有些决策者甚至认为绩效管理是成本，更是绣花枕头，中看不中用，对员工的绩效管理不予全力支持，使企业绩效管理无法获得足够可支配的资源，企业员工也无法了解企业的价值取向。墨守成规、官僚化，反应迟缓是绩效管理无法顺利推进并取得理想的效果的根源。然而西方先进的企业如IBM、HP等一如既往地积极回应绩效管理，不断激励企业进行绩效创新，保障了企业在激烈的市场竞争中获得了自己的发展空间。
3、员工对绩效管理缺乏理解
若员工的绩效管理不成系统，当仅有绩效考核而没有员工绩效管理时，员工通常会认为绩效考核是管理者和我算总账，是和我过不去，绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对绩效考核抱着不认可的态度，抵触情绪较大。在此情况下，可以想象绩效管理在实施中将会遇到多大的障碍，其效果也是可想。
4、绩效管理与企业战略分离
员工绩效管理系统是企业战略实施的一个支持性系统。然而有些企业出现绩效管理与企业战略分离现象，使企业中的每个职能部门员工均未按企业的战略方向来制定各自的绩效计划。各部门每个员工的工作进展并没与企业的战略发展方向保持一致，战略计划未能落实到个人，员工无法了解自己的工作与企业的命运有多大关系，管理者也无法清晰地看到员工绩效的提高对于自身的绩效和企业目标有何实际意义。
扩展：薪酬管理对企业员工工作绩效的影响
薪酬管理发展由来已久，经过长期的实践证明，一套完善的薪酬管理制度对对于企业员工工作绩效的影响是非常明显且不容忽视的；在良好的薪酬管理制度作用下，企业会不断发展壮大，不断成长，反之，如果薪酬管理制度不够完善合理，则会严重阻碍企业的发展，甚至导致企业的最终衰亡。在我国，由于体制和传统观念的影响严重制约着薪酬管理制度在企业经营管理中的应用，导致我国企业工作人员工作积极性不高，工作绩效较低。因此，了解企业薪酬管理的内涵以及企业加强薪酬管理对于企业员工工作绩效的具体影响，探析改善企业薪酬管理的具体举措，以促进企业薪酬管理的水*和成效，提高企业员工的工作绩效就有着重要的现实意义。
一、企业薪酬管理的内涵
企业薪酬管理一个重要的原则就是要具备公*性，其主要的内涵包括薪酬管理结果的公*性、程序的公*性、交往的公*性以及信息的公*性，具体而言有以下几点：首先，在薪酬管理结果公*方面是指对于企业员工在薪酬水*以及员工薪酬增加的幅度都需要有一个相对应的公*。其次，在企业薪酬管理的过程中程序的公*是指在企业在对与昂薪酬管理的上其管理的程序以及管理的方式都是一个公*的过程，其需要具备一致性的原则、准确性的原则、纠错性的原则、无偏向性的原则、代表性原则以及道德性的原则六个原则。并且，企业在进行薪酬管理的过程中需要注重交往公*的原则，这就要求企业的经营管理人员在在进行薪酬管理的过程中注意诚心的对待每一位企业员工，尊重员工，不能伤及员工的自尊心和自信心，并通过沟通的过程将企业关于薪酬管理的各项内容详细的告知员工，并作出相应的解释。另外，还需要保证在薪酬管理的过程中信息的公*性，保证员工在薪酬信息取得过程中对于所有的信息真实准确，且明白清楚。
二、企业加强薪酬管理对于企业员工工作绩效的具体影响
(一)企业薪酬管理可以有效的改善企业员工的工作态度
在企业进行薪酬管理的过程中，有效的公*性可以促进企业员工的对于企业情感上的归属感，而相应的一个对企业有着归属感的员工在工作时，就会表现为有着很大的工作积极性，通过加强对企业和员工之间的经济交流，可以有效的满足员工在生理以及心理上的需求，从而激发企业员工的工作热情，提高企业员工的工作绩效。当然，企业在进行薪酬管理的过程中也需要特别注意。公*的`薪酬管理对于企业员工的工作的积极性的提高也不是绝对的，在这个过程中还需要积极与企业员工之间进行一定的经济信息的沟通，是员工可以充分的明白企业薪酬管理以及薪酬制度的意义以及对其好处，保证企业薪酬管理信息的公*性。
(二)企业薪酬管理在改善企业人力资源管理方面的作用
人力资源可以说是企业发展的关键性因素，是现代企业的战略性资源，完善的企业薪酬管理可以促使员工更加努力的去完成企业的任务，实现企业的目经营管理的目标。因此，企业在实行薪酬管理制度的最根本目的是诱导员企业工的工作动机，使他们在实现自身需求的同时实现企业的目标，增加其满意度，从而做到保持和发扬他们的积极性和创造性。由此我们可以得知企业薪酬管理制度的好坏在一定的程度上关系着企业发展的兴衰。另外，薪酬管理制度对企业发展的助长作用主要是指其对企业正面的、积极的作用，能够促进企业不断发展壮大。良好的企业薪酬管理制度一方面有利于提高员工的工作积极性，有利于开发员工的潜在能力，有利于吸收和留住优秀人才，有利于创造良性的竞争环境；另一方面其存在的负强化和惩戒措施，这对于员工违反企业行为规范的行为起到了一定的约束作用，从而促进企业的持续发展。
(三)企业薪酬管理对于企业员工绩效的影响
大多数时候企业员工对于公*这一词或者字眼都是比较敏感的，一旦企业员工感觉到企业对其有着不公*的情况存在，其在情绪上或者工作上会有着直接的表现，甚至还会演化为激烈的行为，从而直接影响了企业员工的工作绩效。因此公*性也就成为企业薪酬管理的一个最重要的目标，也只企业员工工作绩效可以提升和保证的重要的保障。确保企业员工在薪酬方面可以得到一个公*性的对待，不挫伤企业员工的工作积极性，确保企业员工可以得到自认为的工作贡献相匹配的回报是薪酬管理的最重要层面。其次，薪酬管理的对于员工工作绩效管理标准的制定也有着重要的影响，在这一方面，企业薪酬管理能否做到公*是企业制定员工工作绩效的一个重要的依据，只有基于薪酬管理公*性的基础上建立的工作绩效管理标准才可能提高企业对于人才吸引力，提升企业在市场竞争中的优势地位。另外，薪酬管理对于企业员工的工作绩效的执行效率也有着不可忽视的影响，一般来说企业员工各部门以及各层面之间是不一样的，有着管理人员，也有一线操作人员以及销售服务人员，如何才能进一步的协调好这些员工之间的关系，通过合理的薪酬管理客观的评价每个员工的工作价值，是极为重要的，就这一点而言，薪酬管理影响着企业员工的工作绩效的具体执行效率。
三、改善企业薪酬管理的具体举措
改善企业的薪酬管理需要从多方面着手，下面是笔者结合自身的工作实践提出的一些改善的具体举措，主要有以下几个方面：首先，需要进一步完善企业的薪酬管理体系，在本着公*公正原则基础上建立一套完善的企业薪酬管理体系，建立与之配套的一系列的管理制度，从制度上对薪酬管理的各项措施进行必要的保证。其次，在企业员工薪酬管理本着公*性的同时，也需要对员工实行一定差异化薪酬管理，针对企业的不同的岗位以及企业员工的具体表现，和对企业经济效益的贡献，实行一定的差异化薪酬管理。另外，对于薪酬管理的教育方式也要做出一定的创新和调整，需要根据企业自身的情况，在随着市场环境的吧不断变化，加强对企业薪酬管理方式的创新和发展，以进一步提高企业薪酬管理的水*和成效，提升企业员工的工作绩效。
在经济高速发展的今天，为了适应是会主义市场经济发展的需要，必须深化企业管理制度改革，而企业薪酬管理改革正是企业管理制度改革中的重中之重。其对于企业员工的工作效率的有着不可忽视影响，主要体现在改善企业员工的工作态度，改善企业人力资源管理方面的作用以及对于以及对员工绩效的影响这三个方面，有效合理的薪酬管理制度可以有效的提高企业员工的工作绩效，促进企业持续长远快速健康发展。
