便利店与大超市竞争的优势分析

便利店从规模上说,它类似于传统的夫妻百货店;从业态上说,则类似于超市。而从辐射范围讲,业内对便利店的定位是8分钟生活圈,即主要面向居民小区的消费者。便利店这些年来从无到有,从少到多,目前已遍布很多居民小区。便利店的兴起以及所取得的良好业绩,让我们看到了便利店广阔的市场前景。 便利:生存发展的最大优势

开过夫妻百货店的人一定有过这样痛苦的经历:随着超市、卖场的陆续进入,他们的生意也逐渐陷入困境,不少夫妻百货店被迫关门或转做其他。其实,小百货店本来就一直是在夹缝中生存的,他们在零售业中充当的是拾遗补漏的角色。当绝大多数消费者被充满现代感和人性化的超市、卖场吸引过去之后,他们的生存空间就更为狭小了。不过,小百货店的生存危机,与传统百货店当初的处境一样,受冲击的原因也大致相同。首先就是业态的落后。从业态角度看,能与超市、卖场并存后竞相发展的就是便利店,这是很多发达国家、先进城市里零售业态的经验。于是,夫妻店改造也在求生存中慢慢借鉴模仿超市经营特点; 可安装使用：飞蝶连锁便利店管理软件，支持盘点机快速盘点、条码扫描、小票打印机、钱箱、会员卡积分、打折、预充值与付款等。不管是在家里或出差在外，都能轻松联网实时查询、分析店里的各项业务数据，实时掌控店面运营情况，在任一分店登记为会员，则可在所有分店都可使用会员卡正常消费、打折、积分、预充值，可一键查每日(月、年)销售、利润、库存、存货总金额、提成、商品快过期信息。还赠送便利店专用商品条码及价格库(几万多种商品信息)，不用您一个个输入，直接导入使用。 需要软件试用安装包的，可 联 系 飞 蝶 客 服 Q Q： 便利店之所以能与大型的超市、卖场包括升级改造后的大型百货店比肩发展,最关键的因素就在于所售商品紧紧盯住居民的菜篮子和米袋子,并把便利性发挥到最大化。有人把"便利性"总结为距离、时间、购物等三个方面,这些都与消费者的消费习惯、消费心理有关。

与超市、卖场相比,便利店大多设在居民小区,居民从家里出来,一般步行5到10分钟即可到达,这就是业内常说的"8分钟商圈"。惰性应该是与生俱来的一种习性,随着人们生活水平的提高和对大型超市、卖场新鲜感的丧失,就近购物将成为一种趋向,尤其是一些消费频率高的生活日用品,很多人开始不去距离遥远的超市、卖场购买,而喜欢在家门口解决,都是同样的商品,价格上也相差无几,何苦大老远跑到大超市转半天大包小包地往家里拎呢?便利店的"地利"优势将会越来越突出。

严格意义上的便利店,每天营业的时间不少于16小时,有的延长为24小时。而大型超市、卖场一般为早上9点左右开门营业,晚上10点以前停业。那么,其他时间的消费需求,尤其是一些应急消费需求,消费者最先选择到家门口的便利店解决,便利显然也占据着"天时"之利。

我的风采——谈便利店的发展与竞争

博锐管理沙龙 ，2002年11月18日，作者：王蓁

便利店是营业面积在50~150平米左右，经营品种在2000种左右，靠近居民区，营业时间可达15个小时以上甚至24小时，全年不休息，地点灵活，填补消费孔隙，销售的商品主要以顾客日常的必需品为主。它能够越来越被消费者所接受的原因是：1随着人们的文化水平的提高和日益增长的收入水平的增长，生活节奏的逐渐加快，日常消费品集中在食品和部分非食品项目；2。可以满足顾客的一次性购物的需求，缩短了其日常购物的时间；3。由于门点的面积小，品项少，商品陈列有序，位置明显，顾客的购物时间只占超市购物的1/5，且交易过程迅速，更能解决生活的急需；4。门店的位置便利，顾客购物方便；5。价格优势上虽不及超市，但是低于所有的个体小铺面；6。商品质量完全可以得到完全的保障。

然而，面对便利店的快速发展，便利店也逐渐暴露出一些问题，导致其无法突现便利的特点：1。门店的商圈狭小重叠，在经营的商品品种和设点选址策略上与超市相同或相似，彼此间商圈的重叠，从而使其地理位置的便利性不能完全显现；2。营业时间与百货店等其他业态的商场比较接近，百货店的营业时间往往是早晚9点，而大部分的便利店的营业时间也是如此，不能满足夜间顾客的购物；3。超市和商场的规模相近，有些超市的规模过小，而便利店的规模却是过大，致使其经营商品档次不清；4。定位模糊，如今的大部分消费者会将便利店误以为“小型超市”，甚至于部分门店员工的自我定位也在沿袭超市，而非便利店，并且公司总部在人力资源培训上也没有明确的界定，都是统一管理；6。经营理念不明确，便利店不是“量畈店”，它提供的是地利，等候时间短，营业时间长等，故在商品定价的毛利率上必然会高于超级市场和量贩广场，故应当向品质的差异化和创新化的方向努力发展，而非价格竞争。便利店成功的关键在于做好自己的工作，恪守自己的商圈，走好自己的路。6。个性化不强，应当敢于向顾客说“不”。便利店的主要顾客群体是青少年，上班族，单身汉，老年人。从目前的中国情况看，只要随着收入水平的进一步提高，必然会形成便利店的巨大消费需求。中国是一个人口老龄化逐渐加剧的国家，发展便利店对于整个社会都将具有重大意义。另外，中国人外出购物的方式由于交通条件和收入水平的限制，以步行和骑自行车 购物为主，。那么贴近消费者，分散广的连锁便利店就会满足市场的需求。便利店主力顾客群体以主妇，职业妇女为主，故定位不能将所有的对象“一网打尽”，不然就会使自己的个性和特点得到了磨蚀。那么，便利店的设立应注意什么呢？

1．一般便利店的商圈在500-1000米左右，步行10分钟。在选择门店的布点时，在一片未开发的

区域中先设一家，然后根据店铺和商圈的销售需求情况来决定是否继续开店以辅助其市场占有情况。在便利店不能满足消费需求的情况下，可以在距第一家门店分店半径的500米的商圈附近，开设另一家分店增设在主力商品定位相同，在80%的衬托商品上进行有意识的错位，如：对于针织品，文具小家电等方面的产品深度。这样就可以当发生没有顾客所需的商品时，顾客仅需5分钟便可以到达最近的一家分店找到其所需商品，这样 就可以发挥便利店多而密集的优势，对百货店起到一定的抵御作用，使原本分散的明珠串在一起，将分散的精力集中在一起，其团队能力不可小觑。

2．便利店在调研时，应当本着认真细致灵活的态度，因地制宜，在消费能力强，竞争对手能力弱，市场潜力大的地方，设置过小的门店不仅会增加门店的经营压力，还为下一个进入本区的商家留下了过多的市场空间，从而不利于公司对该地区的消费市场的控制。

便利店的硬件设施包括货架，冰柜，冷藏柜，收款机，微波炉，冷饮机等，但是由于便利店面对的是追求生活快节奏的年轻人，故速冻食品，低温肉食，日配净菜，冰淇淋，豆制品类的商品应当予以完全的关注。

1． 便利店为了便于固定顾客购物方便，故应保证商品的大类的摆放上尽量不变。

2． 对于门店的特价商品堆头展示应醒目，堆头不宜过大，过杂，以免影响堆头效果，降低门店的单位销售额。

3． 店铺的走道设置在80-90cm左右，不同于超市的设计，根据门店的高峰期合理安排商品的 布局，将难挑选的商品和畅销商品 分开，以避免高峰期购物堵满走道，不便于其他顾客的购物。

4． 货架的高度应当照顾到众多的家庭妇女的需要， 中心货架不应高于165cm ,最好不要超过六层，同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，可以摆设一些高毛利的畅销商品。

5． 一般便利店由于店面小，顾客购物速度较快，所以可以不强求顾客存包，以便于节省顾客的购物时间。便利店存包只是为了帮助顾客更好的购物，不是为了防止顾客的盗窃，而且光临便利店的顾客大都是为了便利。存包的设置只会是“画蛇添足”之笔。

1． 门店人员的安排一般在6-9人。对于门店处于家属区的白天的人流量小于晚上，门店可以通过雇佣临时工或钟点工。

2． 店长在便利店中扮演的角色是沟通总部与分店的桥梁，负责向总部传递关于商品，信息资料，财务状况和人员等各项的门店情况。而总部的信息也是全凭店长向店内员工传达。店长的才能在很大程度上会影响门店的经营情况，对于店长应当采取竞争上岗，岗位考核，岗位定级的方法。对于经营不善的门店不是关闭门店，而是在对前任店长理清手续的同时，选择更合适的人选。

3． 便利店对于人员业务水平的要求高于超市，其一旦因一人的工作失误造成的影响 会给门店狭小的商圈里带来重大的不良反应，所以对于便利店门店员工的岗位培训应当采取定期与不定期的方式同时展开，以保证门店员工的服务到位。

1．由于门店面积小，且因其寸土寸金的房租也不允许门店有大量的库存，货架商品的库存量严格控制在最大库存量以内，这就要求配送中心不厌其烦，将配送商品配准，配全，从而保证便利店的商品常进，常新，减少库存，提高商品的周转率。

2．门店为了完成门店商品的快速周转，对于配送商品的时效，包装应当仔细检查，以减少不必要的库存。

便利店的未来发展趋势将会是：1。面临门店的迅速增加，店面的取得会越来越难，租赁成本也随之日益上扬，如何才能控制门店的固定成本；2。便利店将会面临严重的人力资源的匮乏，在快速扩张下的拔苗助长无疑将会产生一系列的“发育不良”；3。企业的内部批发和零售冲突越来越严重；4。门店商圈的狭小，新旧店铺林立，大型量贩增多，对门店的威胁越来越大；5。部分门店的位置可能会在单行线，甚至禁停区，从而导致交通不便，配送时间的难以掌握。

今后便利店的发展方向应当扬长避短，突出方便快捷，选址除了居民区外，车站出入口，大中专学校的食堂或宿舍门前，新建大楼的社区。更具实际情况适当的延长营业时间，合理定位，营业面积控制在50平米以上，120平米以下，同时突出主力商品，将便利店的种商品中的畅销商品予以保证货源，同时根据门店的商圈情况，调整具体的定位，保证其特色商品。另外，门店对于日配品应更加的重视，发展日配品将是的门店的方向，才能保持便利店的购物特色。

店铺就好比人的面孔，如何有力地利用有限的商品，库存，塑造出自己的风格与特点，使便利店的求胜所在。人有魅力才有朋友；商家有魅力，才能吸引顾客；人的魅力，不只是漂亮，英俊，潇洒；商家的魅力也不等同于高楼大厦，金碧辉煌。人要添魅力，关键在于身心和知识的修养；商家要有魅力，重点是树立良好的企业形象。故魅力来自形象，形象来自特色，而特色又在于经营上的差异化。便利店要致力于创造差异优势，形成自己的鲜明个性和特点，才能吸引众多的商圈顾客。

浅谈居民区便利店的竞争优势及策略

湖南商学院 经济学0002班 李孟霞 湖南 长沙 410205

[内容摘要] 随着我国经济水平迈入一个新的阶段，各种零售业态得到了快速的发展，而居民区的便利店相对发展缓慢。本文通过对居民区便利店竞争优势的分析，得出了其仍具有强大的生命力的结论，并提出了相应的发展策略。

[关键词] 便利店、竞争策略、服务、忠诚度

近年来，随着我国经济持续高速发展，居民收入水平不断提高，城市生活节奏逐渐加快，大型超市，由于其成熟的现代化技术和低价格的营销战略及实行“一站式”服务等。已成为消费者购物的首选场所。在这种情况下，居民区的便利店的生存举步维艰，似乎有日渐衰退的趋势。但笔者认为，对购物便利的追求始终是社会发展的大趋势，这就决定了便利店仍然具有强大的生命力和竞争力。因此，居民区的便利店应充分利用自身的能力和资源，寻求并发挥竞争优势，寻找市场的机会与空白。集中精力与自己的发展空间，制定合适的竞争策略，在市场中稳步发展。

一、与大型超市相比，居民区的便利店具有如下竞争优势

便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，五到十分钟便可到达。消费者可方便购买所需产品。目前，我国城市正在向四周扩展，再加上人们在生活水平提高后的消费惰性，消费者习惯就近购买，及时购买，形成了现代城市“金角银边草肚皮”现象。这无疑使居民区便利店占据了“地利”优势。

一般便利店每天的营业时间为十六小时到全天。全年不休息。所以有的学者称便利店为消费者提供“ANY TIME”式的购物方式。而大型超市一般在晚上九点至十点就关门，显然居民区的便利店在时间上更方便了人民群众，占据了“天时”优势。

3、购物的便利性。 与大型超市相比，便利店的卖场面积小（50-200平方米）。商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市要低，是顾客能在最短的时间内找到所需要的商品。在结账方式上，便利店实行进出口同一的服务台收款方式，避免了超市结账大排长龙的现象。笔者认为，居民区的便利店所陈列的商品突出的是及时性消费，小客量，急需性等特征，这为顾客的购物提出了极大的方便。

由于居民区的便利店的顾客大都是附近的居民，他们光顾便利店的频率较高，服务人员也就有更多的机会与顾客接触。因此，与大型超市相比，便利店更容易熟识顾客，了解顾客的购物习惯和需求，获得第一手信息。居民区的便利店由于其规模及进货渠道的限制，在价格上或许没有什么优势可言，但“亲和力”是它制胜的法宝，笔者相信，很少有人会对大型超市的服务人员几句冷冰冰的，不带任何感情色彩的完全出于职业习惯的“欢迎光临”，“欢迎下次再来！”等产生亲切感。而便利店则与此不同，由于大部分开在居民区的便利的老板及服务员就是该区的居民，这无疑给顾客增添了亲切感，占据了“人和”优势。

便利店人员设置简单，若顾客对商品质量等方面产生异议、疑问，可以较容易地找到负责人，使问题得到解决。此外随着生活节奏的加快，一些顾客没有充足的时间购物和从事家务。他们追求的是快捷的购物方式和便利的商品。主要包括半成品、净菜等便于烹调的食品以及送货上门，代客购物等服务措施，而这些服务是大型超市无法提供的。

6、面对市场的变化，具有更迅速的反应能力。

由于便利店不象大型超市那样有复杂的职能部门，少数管理人员能够根据外部环境的变化，迅速做出相应的决策，及时抓住市场机会。此外，由于便利店更具有亲和力，与顾客有较好的沟通，因而能够对顾客的消费要求的变化及消费偏好及时了解并做出相应的商品和服务的调整，最大限度的满足顾客的需要。

虽然便利店有几上种种优势，但劣势也很明显：

1、缺乏较强的资金实力。居民区的便利店由于规模小、资金小，在一定程度上影响了商品的流通和资金的周转，限制了它的发展。

2、由于销售额和自有资本的限制，居民区便利店的进货规模较小，导致其商品价格与大型超市相比略高，不利于吸引顾客。

3、由于其卖场的限制，居民区便利店的商品种类根本无法与大型超市媲美，而随着人们生活消费观念的改变，“一站式”购物越来越受到群众的欢迎。而大型超市规模大、资金雄厚、商品种类齐全、数量充足，基本上能满足顾客“一站式”购物的需要，同时有些大型超市还没有餐饮场所、儿童娱乐场所等方便了顾客购物。

二、居民区便利店的竞争策略

从以上分析可以看出，居民区的便利店在资金、规模等方面处于劣势，如果与大型超市进行实力上的竞争，则难以生存。因此笔者认为，居民区的便利店要想改变目前这种举步维艰的状况，首先要调整好定位，应从满足目前市场的需求空缺入手，在大型超市难以涉足的领域寻找发展空间。从市场的需求现状看，有些领域是大型超市无法满足的。譬如人们每天都需要蔬菜、肉类等生鲜食品，而由于大型超市距居民区有一定距离，且经常需要排队等候，因此难以满足顾客的购物便利性的需求。又如工作繁忙的高收入阶层，他们追求的是快捷生活，便利服务，而不在意商品的价格，因此希望提供送货上门等服务，而大型超市的优势是价格较低和商品种类齐全，高收入阶层不是他们的目标顾客，因此高端顾客的这部分需求难以满足。

既然市场尚未满足的需求为居民区便利店的发展留下了空间，便利店就应发挥自己的优势，在调整好定位的基础上制定相应的竞争策略：

1、调整商品结构，满足顾客每日所需

我国目前正处于从温饱向小康型经济的过渡时期，这表明居民的消费结构尚未完全脱离以吃为主的格局。因此，居民区的便利店应以满足人民群众基本生活需求为指导思想，以“菜篮子”，“米袋子”等食品和大众化日用品为主体，如新鲜肉菜等等生鲜食品是人们每天都要购买的商品，而便利店位于居民区，购物环境良好，具有占领这部分市场的优势和可能。因此，便利店应增加新鲜蔬菜、分割肉的比重。同时在保证盈亏平衡的前提下，参照传统菜市场价格，制定合理售价，力争做到价廉物美。但目前大多数便利店的经营品种大多雷同，集中在日用品和包装食品上。生鲜、蔬菜所占的比重较小，这等于把“菜篮子”功能扔掉了，难以满足居民的日常生活消费需要。 同时，消费者的购买日用品的习惯就是就近购买，这类商品的价格如果较低或与超市持平的话，消费者很少会舍近就远。因此，便利店经营的另一个重点应是冷冻食品、方便食品、以及调料、日化、百货、家居易耗品等便于顾客临时购买，满足其对临时短缺商品的补给。

2、设法提高居民区顾客的忠诚度

笔者认为，保持顾客的忠诚甚为重要。研究表明，吸引一个新的顾客到达现有老顾客的购买量的成本比维持一个现存的顾客的成本要高5倍；满意的老顾客回将他对便利店的良好印象告诉5个人，不满意的老顾客会将不良印象告诉10至15个人，而这些人又会向其他人传达。据测算，一个不满意的消费者可能会将不满意信息传递给300多人，而今，“保持现有的老顾客比寻找新顾客更加容易”已成为零售业的格言。要想保持甚至提高顾客的忠诚度，关键是在提高商品和服务的过程中，通过对个人的关注，额外的服务让顾客得到满足，根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有被尊重、认同的需要。在购物的过程中，如果便利店的服务人员能熟悉经常光顾的顾客，并且主动的和他们打招呼，将会使顾客觉得自己是重要的一员，这种认同感使他们愿意再次光临。居民区的便利店规模小、顾客相对稳定，服务人员更容易熟悉顾客，了解他们的购物习惯与需求。因此，如果服务人员能给老顾客以亲切的问候，并在购物过程中提供个性化的购物指导，则能增加其个人的认同感，产生宾至如归的感觉，提高顾客忠诚度。

与客户保持沟通是提升客户资源价值的重要环节。便利店服务人员要主动与顾客进行带有浓厚的人情味的沟通，让客户感觉到便利店与用户之间不仅仅是一种买卖关系，更多地体现为朋友关系，这实际上也是增加了顾客的情感利益。另外，通过与顾客的有效沟通，可以使所有的顾客自觉成为便利店的宣传员、市场调查员、信息反馈员。同时,还应建立一个较为完整的详细纪录主要顾客基本情况客户数据库。客户数据库中的资料能够为便利店了解顾客的情况，改善服务的水平，培育客户的忠诚度提供诸多方便。在建立客户数据库后，企业更关键的是要不断地更新数据中的信息，通过对客户资源的整合，从而为顾客提供快速周到的优质服务，吸引和保持更多的顾客。这不仅提升了顾客的忠诚度，也为便利店了创造更多的利润和商誉。

3、创造购物的附加值，提供上门的服务 目前，售中服务和附加服务是大型超市的主要不足，而这恰恰又是便利店的优势。相对大型超市，便利店的店堂较小，给人以亲切感，因此创造购物的附加值及提供个性化的服务是便利店满足市场需要的又一突破点。例如，如果便利店没有顾客所需的商品，服务人员可以提高导购信息；如果顾客一次性购买量较多，服务人员可以主动帮顾客打包装车或送货上门；若商品质量有问题，便利店应及时与供货商联系，第一时间为顾客解决。这些服务使顾客获得了购物以外的附加值，最大限度的满足了顾客的需要，而大型超市则由于规模大，反应速度慢等，难以提供这些附加服务。

上门服务，是满足高端顾客的需要。高收入阶层的工作时间比较紧，从事家务和购物的时间比较少。他们往往一次性购买大量的食品和生活用品，但这不能满足他们对健康生活的需求。依次针对高消费群体，发挥便利性优势，便利店可推出上门服务的举措，将顾客每日所需的生鲜食品及日用品送到顾客家中，同时为其提供购物资讯，帮助其选择和购买所需商品，解决起后顾之忧。在上门服务中，价格是次要因素，关键是服务，应着重实用，紧扣需求。因此提供上门服务的商品，价格可以适当提高，但关键是要让顾客从中收益，与便利店建立长期的关系，开拓便利店新的营利空间。

4、采取灵活多样的促销策略，唤起消费需求，达到引起顾客的注意，采取购买行为的目的，实现扩大销量，提高效益的目的，一般可以考虑采用以下几种促销手段：

a)广告宣传。可以定期在当地刊登广告，详细介绍各种商品和价格，开列降价商品品种和价格：也可以以板报的形式把它陈列在便利店店前，但必须醒目，而且要有特色，制作要精细，使得路过的人能被吸引；还可以将信息载到互联网上，让人们足不出户就可以通晓与生活密切相关的商品行情，引起人们的兴趣，吸引人们的购物欲望，最终实现对消费者的商品销售。

b)零售馈赠。利用消费者的实惠心理，把价格不高，包装精美且具有广告效用的礼品或日常用品馈赠给购买新产品或高利产品者；也可分发宣传品、广告品中附带购物券和优惠卡，让消费者享受实惠，增加商品再购率。

c)实行会员制。一方面，通过向会员发放特惠品、会员卡等，对会员顾客给予价格、服务等折扣优惠。满足当前消费者讲求实惠或追求优质服务的心理，以吸引并保留顾客，形成稳定的持久性小腹消费群体；另一方面，便利店可通过对会员顾客的购物行为进行调查并分析结果以及与会员顾客进行面对面的直接交流，可以尽快掌握有关顾客需求的第一手资料，准确的把握市场动态，及时调整经营结构和品种，这些都有利于便利店适应或引导消费需求，赚取更多的利润。

5、连锁整合，形成规模优势

对消费者而言，吸引消费者并能使消费者重复购买的原因，归根结底是价格因素。相同的产品在不同的商店价格不能相差悬殊。对商家而言，也只有保持一定的进销差价和销售两才能形成一定的利润率。因此，便利店是否能获得较低的进货价格，对于能否留住顾客获取盈利是至关重要的。而且目前以单店经营为主的国内便利店，因为没有经济实力从事大规模采购，没有大规模的销售网络而大大制约了其发展。因此只有摆脱门店经营的限制，通过各个分店对广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等实现资源共享，进而降低流通费用和进货成本，才能最终通过规模实现利润增长。

但是由于居民区的便利店是小型店，通过连锁经营方式也可以形成规模，但需要比一般连锁超市有更多的门店。因此，便利店的连锁不是小公司可以作的，必须是有实力的大公司才行。同时在方式上应以特许加盟连锁方式为主。这既可以保护和增加业主的利益和积极性，有可以分散投资风险。

6、将居民区的一部分便利店改成折扣店

目前很多业内专家都十分看好折扣店的发展前景，国内一些零售巨头也确定要把折扣店当作一种战略业态来发展，并制定了发展计划，联华超市老总就曾预测说：折扣店将会是国内下一个最有前途的业态。

折扣店又分品牌折扣店和非品牌店。前者一般经营著名的国际品牌，非品牌折扣店以经营日常用品为主。因此，品牌折扣店适合开在闹市区和商业中心，而非品牌折扣店适合开在城市居民区，由于价格低廉是折扣店最具吸引眼球的卖点，经营策略上必须采取低成本策略。低投入，不用高费用设备，少用人员、促销费用等。但应引起注意的是不能因为价格低就随意降低商品的质量。这样做只会得不偿失，因为随着国内消费者的日益成熟，在哪里买到质量有保证的商品是消费者考虑的重要因素，而且这个因素分量越来越重。在国外，折扣店相当受欢迎的原因就在于这些折扣店十分重视商品的质量，将商品质量置于效益之上，使消费者能买到物美价廉的商品。 目前许多国外知名的折扣店如迪亚折扣店宣布进军中国。抢滩中国的折扣店市场，并且他们将目标瞄准了社区、居民区，走的路线是偏重非品牌折扣店。如此一来，对居民区的便利店将会形成 严重威胁。所以，笔者认为，在居民区的市场还没有被国外的折扣店占领之前，一部分便利店可以改头换面成折扣店或新增开折扣店，率先抢占有利地势。

总之，居民区的便利店必须坚持以“为民、利民、便民”为经营宗旨，牢牢抓住主流消费群，真正的走近消费者，了解消费者的实际需求开展经营活动。因此，笔者认为便利店要紧紧围绕“便”字作文章，除了实行24小时营业外，还要与其他的服务部门相结合，不断完善与居民衣、食、住、行息息相关的服务项目，如：代售火车票、机票、邮票、报纸等等，将其塑照成社区的服务中心，努力为顾客提供多层次的服务。只有这样，居民区的便利店才能被广大消费者认可，并发展壮大。

【参考文献】 〔1〕 〔2〕 〔3〕 王婉珍.立足消费需求、发展连锁商业[J].商贸经济，2001（3） 李兰 吴学谦.中小超市战略定位及竞争策略[J].商场现代化，2003（2） 沙振权 丁文.我国中小城市零售业的发展现状及对策[J].商场现代化，2003（2）

〔4〕 王辉 白自立.借鉴外国经验，加快我国便利店的发展[J].商贸经济，2002（1）

24小时便利店加盟前景分析

便利店的优势在连锁，但若仅靠总部以正规连锁的形式实现滚动式发展，猴年马月才能达到7eleven全球近3万家的规模，因而便利店诞生不久，便采取了自愿和特许特许加盟的超常 ...

24小时便利店特许加盟 ，便利店的优势在连锁，但若仅靠总部以正规连锁的形式实现滚动式发展，猴年马月才能达到7eleven全球近3万家的规模，因而便利店诞生不久，便采取了自愿和特许特许加盟的超常规发展模式。

在今天的业界，早已不是什么新鲜事。尽管便利店的中国之行步履维艰，但中外零售巨头仍乐得尝试。物美吴坚忠就认为：“更多的便利店可以让更多的人接受便利店服务，而更多的期待反过来又可以促进便利店的发展，这只是一个过程的问题。”24小时便利店特许加盟，便利店特许加盟的诱惑，对于今天急于扩张的零售巨头而言，的确是难以抗拒的。日本的711食品的平均毛利高达47 % ，台湾7-11的平均毛利率也达到了30 % ，美国7-11毛利率平均也在40 % 以上，据有关业内人士透露，在我国，即使扣除各种因素，便利店毛利率也在25 % 左右，在百货、超市等零售业态毛利大幅缩水的情况下，投资便利店的吸引力是不言而喻的。当然，让零售巨头兴奋的理由并不仅于此。在百货、超市、专卖店等常规业态增势疲软的状态下，巨头要长大，就必须寻找新的利润 源，于是，在零售业界，地产联姻、产业一体等现象便时有发生，但为战略的保守考虑，更多的巨头还是选择了相关多元化。而便利店的生存利基，由于建立在对原 有超市主体目标顾客深层细分的基础之上，它的发展是相当有潜力的。24小时便利店特许加盟，尽管中国便利店的主体市场远未形成，尚处在幼稚期，但市场容量递增的速度却着实惊人，如果这一时期不先行导入，抢占战略的制高点，24小时便利店特许加盟，以后进入时将面临较高的进入壁垒，在战略上也将会受制于人。

而零售巨头更为看重的，则是便利店特许加盟所带来的市场契机。特许加盟本质上来说就是“借势”。中国的零售巨头，普遍陷入了资本困局，即使是高居榜首的联华和华联也不例外。联华老总王宗南一直有个梦想，在未来5年内，联华销售网点的数目要从目前的1300家增加到6000家，而支持这一战略的则是其酝酿已久的融资计划，联华不仅要在香港上市，还会在上海发行A股募集资金。但由于零售业的投资大，回收期慢且并不稳定的行业特征，逐利资本并不急于介入。所以零售企业即使能够梦圆上市，也并不能完全解决资金问题，上海华联就是一例，尽管享有“中国连锁超市第一股”的美誉，但业内有关人士认为，上海华联资金募集能力并不强，上市以来没有表现出优秀的募集资金的能力。华联超市要想完全用自己从股市上拿来的钱和每年2 左右的利润来支撑自己的发展，还是面临着资金短缺的瓶颈。而特许加盟，则现实的解决了零售巨头们资金短缺的难题。中国是世界小商品的王国；中国的商业街、弄堂口等人丁兴旺之处到处分布着“土便利”；便利店由于规模小，24小时便利店特许加盟，前期投入大，进入门槛低，可操作性强等特点，给了中国的中小资本极大的想象空间。这一切，都说明中国的便利店特许加盟市场潜能巨大，24小时便利店特许加盟，只要连锁总部稍加点拨，借翼腾飞便指日可待。

据有关记者报道，在有些地区，一个特许加盟便利店老板每个月挣个万儿八千的是没有问题的，这还是除去了每个月工资、水电等应付帐款高达2万元花费后的净留存。这种诱惑对特许加盟者的吸引力可想而知。提高宣传效果，如此种种，均是单店和小规模连锁店所无可比拟的。他们在想，与其将来被分割蚕食，不如现在就改旗易帜，并入其麾下，虽说

每年要上缴总部一定的特许加盟费，但相比加入总部后所带来的销售额增长，那实在是微不足道。

一旦特许加盟，就意味着特许加盟双方要同舟共济，共舔甘苦。由于特许加盟本质上是一种企业内部资源和外部资源的嫁接，这样形成的松散的组织关系必然会给双方的合作增加许多变数。据联华便利内部人士透露，即便是世界顶尖便利店巨头7-11，也不能保证特许加盟成功率高达100 % ，联华目前开店成功率是92 % ，这在业界已经是相当成功的了。

因此，特许加盟伊始，便利店零售巨头在完善自身的开点支持系统的同时，为确保开店的成功率，总是对特许加盟者的进入门槛增加如许限制。如上海华联，虽是我国超市行业首家取得特许加盟连锁管理输出模式的国际认证的连锁超市公司，但此前一直仅限于向国有企业发放许可证，直到最近，公司董事长华洲才表示，公司将首次允许私营企业开设连锁店，据上海华联有关负责人透露，个人工商户如果拥有60万元以上资金，150平米以上营业面积，自有商铺或者租赁期限在一定年限以上的商铺，就可申请开办华联特许加盟店。相比之下，北京物美便利店公司的特许加盟条件则显得相对简单和灵活。物美根据特许加盟者和集团公司间的依赖程度、利润保证程度设定了几种不同模式：自由特许加盟者特许加盟金为每年3万元，特许特许加盟者的特许加盟金则会相对高些。

各特许加盟总部特许加盟条件的千差万别，让许多有心特许加盟者感到无所适从。同样是便利店特许加盟，为什么有的特许加盟店动辄上百万，有的却仅只一万；为什么有的还在特许加盟费之外设置一些额外的限制？事实上，特许加盟总部在特许加盟费和特许加盟条件的设置上，并不是随心所欲的。一般来说，便利店经营面积在50——100平米左右，品种在种之间，根据各特许加盟总部战略发展的需要和管理能力的不同，各便利店总部推出的特许加盟产品在规格、货品配备等方面也会有所差异。如华联要求营业面积150平米以上，自然资本投入要求多点，而物美的特许加盟产品普遍偏小，因而也会少点。当然，这其中也有便利店总部品牌溢价的考虑。好的便利店总部，不仅仅在于它的高知名度，更在于它的美誉度，它们一般有实力雄厚的大集团支撑，有健全成熟的盈利模式，有完整的运营系统，这也成为了它们索取高价的理由。至于其他一些特许加盟者过滤条件，则完全出于一种负责任的考虑，毕竟，特许加盟是一把“双刃剑”，尽管便利店的单店失败连带风险较其他特许加盟项目要小，但单店的失败还是会在一定程度上损害总部的品牌声誉，因而，一个真正的品牌便利店总部总是力求将这种风险减至最小。

但就近年来便利店特许加盟在中国的发展状况来看，特许加盟失败案例是时有发生，除去一些捞取不义之财的投机分子外（至于如何选择一个好的总部，请参阅本人相关文章），大多还是出自特许加盟连锁的一些常见错误上。

在特许加盟连锁问题上，对总部强调最多的就是总部要有一套可供复制的开店支持系统。这包括特

左右的店铺采取特许经营方式，任何一位有一定经济基础、想自己创业的市民都可以成为便利店老板。近年来，在上海、杭州、深圳等大中城市，以各种特许加盟方式进入便利店服务已经成为了社会闲散资金的活跃去处。据物美吴坚忠介绍，根据不同城市资金、区位、面积、产品等的不同，投资一家100平米的便利店，一般需要30万元左右资金，主要用于店铺装修、购买各种设备以及货物等等；另外，16—24小时的经营时段要求，需要工作人员8到10名左右，如果前期策划正确，一般能在2/3年内收回成本。

这对于有一定闲散资金，但无经营管理经验却又想让闲置资金发挥更大效用的投资者的而言，选择一个好的品牌便利店特许加盟，无疑为自己的创业途减少了许多弯路。但从现实中特许加盟者构成状况来看， 有相当一部分是企业身份，也有一部分是个人便利店和传统的“夫妻店”，这固然有为赢取更多利润的原因，但实际在很大程度上是出于被迫。

据有关报载，每开一家便利店就迫使传统杂货店关掉十家。不少卖茶叶蛋的小摊贩无奈的说，他们的饭碗被便利商店打破了；最近卖便当、早餐的小食铺，也因为便利店的即时餐饮服务，纷纷倒闭关张，改行转业。便利店所独具的“狼群效应”，在日本7-11选址的“多米诺”战略上可见一般。日本7-11一旦在一个地区开出了第一家店，其他店立时就会以此为中心在四周集结分布，实行团体作战，这种战略的好处是显而易见的。其配送的灵活和及时性可以保持各单店货品的新鲜度；其大规模的集群开店可以降低货品采购和配送成本；其高度一致的整体行动和区域市场占有的高密度，可以迅速扩大品牌在地区的知名度，特许加盟店选址的市场调研、店铺陈列、区域物流配送等。但就实际情况来看，特许加盟总 部大多只停留在店铺陈列等简单的操作层面上，其他方面要么是能力不够，要么是认识不足而导致支持不利。如物流配送环节，很多便利店总部由于把握不好便利店 扩张的节奏，而导致店面的扩张超出了总部物流配送的有效范围，使部分店面货品更新、补给、保鲜度大打折扣，大大削弱了其区域竞争力。再如便利店选址的市场调研上，不少便利店总部往往认识不够，市场调研不仅仅是区域商圈所在地市场竞争环境的调查，还包括区域气候环境、政策环境等。如上海华联和联华，曾一度气宇轩昂的宣称要在北京开店200家，但数年劳顿，目前华联也仅有30多家，联华在北京也不过60家，其受制原因在很大程度上便是由于气候。北京气候异常，24小时店很难拓展，到目前为止也不过百家。此外，北京便利店发展政策受制太多，这也在一定程度上限制了便利店特色服务的发挥。对于这些基本的事项调查，特许加盟总部在入市之初就应一一到位。

特许加盟总部在实际中失误较多的还有对特许加盟店具体的营运指导。有些特许加盟总部在区域运营代表人员的配置上往往不尽合理，部分区域代表由于身兼多店，一直在各特许加盟店间疲于奔命，与各特许加盟店主经营交流的时间太少，难以尽到真正的指导职责。再则，很多区域代表对一个地区的了解往往泛泛，除了对特许加盟者进行一些范式的基本营运操作指导外，对核心的商品更新和特殊服务项目开发的指导上不甚了了，这在一定程度上也影响了便利店的销售业绩。

当然，特许加盟是一种交互式运作，并不是所有的失误都是总部造成的，也有一些特许加盟者自身的原因。便利店是一种“Anytime”式经营，要求商店24小时不间断营业，很多特许加盟者不胜其苦，便自行败下阵来。不过，也有一些是出于资金的不继。特许加盟者除了要上缴一部分数额不菲的特许加盟费外，在后续的日常营运中，也需要大笔的资金注入，这使一些个体小商户实难延续。另外，也有一些特许加盟者是“扶不起的阿斗”，缺乏起码的经营素质，在内部财务、日常经营、人员管理上麻烦不断，纵使总部倾其全力扶持，也难见起色。

便利商店的营销优势探析

摘要：作为一种新型业态，便利商店进入中国的时间并不长，但其发展异常迅速，已经初具规模。从长远的眼光和经济发展的趋势看，便利商店在中国必然会有一个大发展期，这是商业销售方式变革和零售业态调整的必然趋势。因此，我们必须抓住有利时机，通过连锁利商店和创造便利商店自有品牌来加快中国便利商店行业的发展。

业态调整 连锁 自有品牌

按照零售轮转理论,当一种新兴的零售业态出现时,总是采取低价位、低毛利、低市场地位的三低政策来使这一新兴业态逐步走向成功。近些年来,我国的传统零售业,因其先天性固有缺陷造成的成本高、价格高、利润低从而受到新兴零售业态的挑战。尽管短时期内新兴业态并不能完全取代传统业态,但自1993年以来，以超市、便利店、仓储店为代表的新兴的现代零售业态在我国得到了迅速发展,并显示出了比传统业态更为强劲的生命力,其中便利店以其独特的营销优势在短期内获得了迅速的发展,内在的优势使其短短数年间在中国大地处处开花，呈现出一片繁荣景象。

中国人民大学商学院李先国教授认为，便利店是经济发展到一定水平时期的业态。在世界范围内，人均GDP达到三千美元时，便利店才会进入快速发展期，发展便利店是一种趋势，一些规模较小的杂货店逐渐会被便利店取代，周围半径五百米三千人可以养活一家便利店。随着京城夜经济的日渐发达，便利商店的市场空间会快速扩大。

便利商店营销的优势、发展现状与问题

Store）是出售周转率高的便利商品的小型商店,它具有食品杂货店的便利特征,是超级市场与普通百货店相结合的销售方式和经营管理技术的零售商业组织。便利商店是既有食品杂货供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客为主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一中零售业态；便利店由于其对消费者需求满足的特殊功能，已成为世界上发展十分迅速，又具有很大市场竞争力的零售商业业态。在便利商店运用了连锁店的经营方式之后，在分布和规模上更加分散和更小。便利商店已经成为零售业中具有组织规模和经营规模的一中主要业态。

便利商店源于上世界20年代的美国，80年代进入高速发展时期。90年代日本的便利商店以其较强的市场适应性蓬勃发展，门店总数从1991年9700家猛增到1997年20530家，销售额也成倍增长。近年来，中国便利商店的发展为各方看好。统计显示，上海平均每2至3天就有1家超市开张营业，至2011年底，上海便利商店总数已达10000家。与此同时，便利商店在各省省会以及其他城市的发展也甚是喜人。

便利商店综合竞争的优势主要表现在以下几个方面： 第

一、时间和地点上对消费者具有便利性。便利商店主要销售日常必备的用品、速食品、饮料等生活必需品。便利商店店铺规模小，要形成规模经营就有一定要开大量的店铺，这种店铺网络的规模化在购物的地点上非常密集地接近消费者，从而大大方便了消费者的购物。另外，便利商店是性24小时营业，可以随时满足消费者的购物需求。便利商店可以随时随地的满足消费者的各种需求，是他最具竞争力的核心之一。

第二、商品的便利性和购物的快捷性。便利商品店的商品从他的包装、特性。规格都具有很大的便利性。如食品的速食即食、规格包装的一次性消费量等等。便利商店的卖场面积可以极其小，摆放商品的货架可以很低，消费者进入后会对自己所需的商品一览无余，可以立即选货后付款，无需排队。一般到便利商店购物的时间只占到去超级市场购物的五分之一。

三、具有小型店铺的经营优势。从经营上看，便利商店较之于其他的大型店铺和小型店铺，更好地解决了毛利增加的问题、库存减少的问题和商品卖不掉处理的问题。这些问题在现代便利商店是可以通过运用品类管理技术、总部配送资源的充分享受来解决，而且现代便利商店的订货系统规定的一旦订货就如同销售，极大解决了商品卖不掉处理的问题。

四、单一的便利商店投入成本较低。亚洲的大城市店铺的租金会越来越高，未来的亚洲和中国商业会越来越趣向开更小的店铺来减轻租金的压力。投放成本低收益就会变打。经营成本的竞争是零售业竞争的永恒主题，便利商店就具有经营成本上的优势。

五、便利商店抗市场风险能力强。连锁便利商店的经营者大部分以加盟为主，对连锁便利商店总部来说，投放的资金很少，在遇到金融危机等市场风险时，这种风险可绝大部分的由众多的加盟业主来共同承担。另外，便利商店规模小。商品品类少，遇到市场风险和竞争压力时可以适时地调整经营结构和内容，化解市场风险和竞争压力。

六、总部资源的共享性很强。连锁便利商店的主要经营方式之一就是特许加盟连锁，众多的加盟店在总部统一经营管理指导下，改变了以往零售业的单个性、零散化和无序经营，大大地节约了流通资源，净化了流通秩序，创造了现代流通业的组织形式。对中国这样一个小商店占主导地位的国家，积极的推进和发展便利商店，其经营效益和社会效益是非常巨大的，发展前景也是十分广阔的。

近年来，随着中国流通领域的发展以及重新洗牌，新型零售业态的主流特征越来越明显，其中便利店的发展为各方看好。便利商店本身所有的经营优势使其终于发展成为备受关注的零售业态，然而就目前便利商店发展的现状看，还面临着种种困难和问题：资金来源困难，投入多、产出少，资金回收期长、回报率低；寻找超市网点难度大、代价高、负担重；连锁经营的便利商店管理滞后成为制约超便利商店发展的关键问题。此外，客观环境对便利商店的发展也带来一系列制约因素，主要体现在以下五个方面：

（一）市场机制不够完善，价格机制扭曲，各种费用不断增加、“苛捐杂税”层出不穷，便利商店经营成本不断上升。

（二）商业活动中普遍采用的“回扣”手段，对连锁的便利商店的经营管理产生腐蚀作用雨来愈加明显。

（三）交通运输矛盾日益突出，对便利商店网点的配送、运输工作带来很大困难。

（四）我国绝大多数居民由于受收入水平的限制，暂时还未具备形成普遍集中购买的习惯。

（五）各地缺乏宏观调控与规划，造成便利商店网点布局不合理的状况，有的地区过于集中，因而竞争激烈；有的地区缺少网点，居民生活购物十分不便。

发展便利商店连锁经营，解决便利商店营销问题

发展连锁便利商店既是现代商业对传统商业的挑战，也是零售商业的一场革命。但是便利商店的发展必须要有战略性和阶段性，要有业态配套和逐步完善的过程。鉴于此，从战略上考虑：中国便利商店的发展要根据经济发展水平、地区特点，由各地政府有关行政主管部门进行全面规划，在客观环境、管理水平和各方面条件具备的情况下，有计划、按重点、分家段，稳步、扎实、配套地发展。

根据这一发展战略，中国便利商店的营销发展的策略是：

一、从理论上进一步探讨便利商店发展的模式

中国便利商店的发展时间虽不及欧美及紧邻日韩，但是也积累了一定的发展经验。与此同时，我国的经济发展水平与国外不同，在便利商店建设方面也同样要符合国情，走具有中国特色的发展道路，有以下三方面的理论问题需要认真探讨。

1.根据我国经济发展水平和居民收入消费水平现状，不同地区的便利商店应以多大规模为宜。以便利商店业在国内最为发达的上海为例，上海市市财贸办提出每个便利商店营业面积要达到50至100平方米，但目前新开的便利商店营业面积多在30到50之间，少数商店名义上面积有100平方米，但敞开式柜台占了相当的比重。其主要原因是一些企业考虑便利商店面积过大后房租租金负担过重，经济效益不太理想。如香港超市少数大的网点有100平方米，但平均面积只有51平方米。惠康超市170家网点平均面积为59平方米。日本大多数中型便利商店的网点面积也为50平方米左右。我国便利商店以多大面积为宜，商店需要的基本设施、商品经营范围、品种数量以及商场内仓、配货中心以及以什么标准配置等等，如何做到标准化，规范化，需要统筹规划，努力改变目前开办便利商店规模大小悬殊，经营种类不同的现状。在布局上，政府有关部门怎样进行宏观控制和管理；在分布密度上。如何根据地区人口和商业圈的情况进行合理的安排，并在数量上进行适当的控制，避免因为规划不合理和业主自身盲目发展造成的重复建设，造成不必要的损失。

2、便利商店的调整和布局以何种时态和形态发展为好。从国外的情况分析，便利商店是根据当时当地消费水平的变化、零售业态配套和布局的调整，分阶段有步骤的出现的。如日本便利店发展初期营业面积以50平方米左右的中型为主，以后出现上百平方米甚至一千平方米的超大型便利商店，并逐步移点近郊、远郊和市外，出现乡村主要路口的便利超市；上世纪70年代中期又出现了基本以100平方米左右为主的方便店，以家庭中心店为主，主要分布在市区和居住区，方便居民就近购买日用小商品和速食食品；日本不同业态的商店，其经营特点、价格和消费对象都不尽相同，并且发展的阶段性较为明显。根据便利商店在我国发展的具体情况，当前迫切需要制定一个分阶段的发展规划，在一定时期内，由政府有关部门实行重点扶持。并选择试点和个别试办的方针进行宏观调控和指导，促进便利商店的布局和形态发展良好。

3、全面规划便利商店发展的蓝图。要对便利商店经营情况和经营效益进行全面的调研和考量。以上海市为例，目前，上海除了个别便利商店公司已初具规模，大部分不甚理想，有的便利商店仍处于亏损状态。这一问题设计诸多方面，涉及投入产出的周期问题、经营现状、管理水平问题，以及合理选择网点的问题。与传统的柜台式销售方式相比较，开办便利商店存在投入多、成本高、损耗大、回报周期长的共性问题，需要选择几个代表性的连锁超市公司，对销售、成本、租金、利息、税收等情况进行全方面调研。以便针对新办的进行指导，以及对老企业进行改造，对不同便利店采取不同的扶持政策。

二、政府加强宏观指导规划，有计划有步骤地稳妥发展

我国正处在市场经济由市场经济过渡的阶段，零售商业正在进行业态调整，一些传统的零售业正在逐步并、转。但尚有大量的传统的中小商店存在，包括一些陆续出现企业的“三产”，众多小便利商店由于恶性竞争遍布，根据这一现状，必须进行研究，从而制定一个有利于便利商店健康良好发展的规划。

首先要根据便利商店不同层次的特点和要求，确定分阶段相配套地发展。目前超市方便点基本类同，不同的仅仅是经营面积、经营门类和经营品种的差异，不能起到互补的作用。由于经营品种类同，撞车现象时有发生。为此，有关部门和商业协会应该履行宏观调控的职责，进行规划和协调，尤其是对新建的小区网点布局进行具体的指导，使便利商店与小区发展相配套。今后5年内，对便利商店提出“稳妥发展、提高完善”的要求，要在面上铺开的情况下进行规范化建设，改变目前综合小店的面貌，向方便居民服务居民利于企业的方向发展。大型的综合性超市还要根据我国经济发展、人民平均消费水平以及私人交通工具的普及情况，进一步制定发展规划。

其次、确定便利商店向多功能目标发展。根据我国目前主要发展中型超市为主的现状，要研究确定超市的基本功能要求，如维修装修餐饮服务行业进超市；建立连锁超市特定商品的生产设施，如配货中心、运输中心、分装中心等等，并摸索建立联合配货中心的道路，力求改变各自为政，自搞一套的混乱局面。

最后，引导便利商店公司向连锁集团化方向发展。有重点的扶持几个大型的便利商店连锁公司，在组织形式上，可以由单一的紧密连锁向特许经营连锁、自由连锁发展；在地区分布上有各城市市区向市外发展，一旦条件和时机成熟，积累一套较为规范的管理经验后在向国际化方向发展。同时应该注意便利商店的功能性，要向社会开放，向大型，超大型便利商店发展。

三、政府一定时期的政策扶持

初创期的便利商店属于销售日常生活用品的低利行业，投入多回收慢，并且不可避免的会有一段前期亏损期。如果依靠企业业主贷款发展，负担重压力大。需要政府的扶持和各界的支持。

政府应对不同层次和规模的便利商店进行税收支持。对小便利商店要采取降低税率的措施，并对经营粮油商品，小包蔬菜，豆乳制品进行一定量的财政补贴。对那些在偏远新村的新建超市网点，在建立初期应该减免税收或者收取少量税收。

政府应通过各种途径，帮助连锁便利商店公司解决资金来源问题。资金不足是我国当前发展连锁便利商店的一大难题。国际上很多国家在连锁便利店发展的初期，政府给与一定时期的低息贷款进行扶持。根据我国实际情况，也可以考虑通过以下几个途径予以解决。

首先，政府从城市建设费、网点改造资金和国家对粮油副食品补贴中提取一定比例资金，以定期低息贷款方式扶持新办连锁便利商店，并制定相应的制约措施，保证专金专用，防止出现金钱问题。政府积极鼓励银行金融资本参与连锁便利商店的发展，参与连锁商店的决策。

其次要在一定时期内发型连锁便利店发展的债券，由政府进行部分贴息。

最后，利用外资发展连锁便利商店。有利方面是能够将原来经营较好的便利商店网点进行合资让出眼前的一块利润，从而赢得长期更好地发展前景。

我国便利商店发展时间不长，还没有一套比较完善和成熟的管理模式。我们绝不能生搬硬套照抄国外的发展模式，需要探索符合国情、适应当前经济发展水平。多数居民消费水平和市场条件的管理模式。包括连锁便利商店的集权条件和程度，公司总部的作用和职能等等。要不断总结一套比较规范化的管理方法，妥善处理总部与商场之间的利益关系，既发挥总部的统一领导作用，又能发挥商场的积极性；既要防止总部集权过多，又要避免过于松散。要重视人才培训，内部人员要合理流动，建立规范的竞争机制，又要避免管理上的僵化，进一步探索连锁便利商店的管理目标和要求，使电脑网络管理尽快成为便利商店的重要管理系统。

发展自有品牌，促进便利商店发展

在竞争日趋激烈且同质化日益严重的中国市场上，创建和培育自有品牌成为零售商实施差异化战略，保持竞争优势的有力武器。自有品牌目前已成为全球各个区域推动零售业务增长的助力器，据AC尼尔森的研究显示，2003年全球36个市场中就有2/3的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度。而在国内市场上，自有品牌处于刚刚起步阶段，急需引起广便利商店的重视，并以此寻求一条发展自身的道路。

一、我国自有品牌发展现状

1.发展自有品牌意识差

许多便利商店将战略重点放在选择供应商、商店整体形象宣传等策略上，对自有品牌开发策略不够重视。表现在启用自有品牌的商品品种数量上，并且自有品牌大部分被应用于商品价值低、质量差异不明显的商品上，无形中削弱了自有品牌的影响力。 2.自有品牌宣传力度不到位，消费者品牌认知度低

AC尼尔森中国区董事长Glen Murph在2003年“中国零售业高峰论坛”上表示自有品牌在中国还远远未被开发。尽管中国商业之都上海在2003年过去的7个月中自有品牌增长了32%，但上海消费者对便利商店的业主自有品牌认知度却很低，如调查表明在过去一个月购买过自有品牌的消费者仅占15%。因此零售商应加大自有品牌宣传力度，获得顾客认同。 3.自有品牌名称策略太过单一

国内零售商大多数选择商店名称作为自有品牌名称，如北京许多超市所采用与店名统一的自有品牌名称。使用同一品牌名称具有很大弊端，一是当自有品牌产品出现问题时容易损害零售商品牌声誉；二是由于零售商经营品种繁多，若种类不同的产品共用一个自有品牌名称容易使品牌定位模糊。可以综合运用多种名称策略如针对不同类别产品创造不同的自有品牌，或者将零售商名称与单个商品名称相结合，或者采用个别品牌名称等等。

二、创建自有品牌是大势所趋

Brand，简称PB）又称为商店品牌（与制造商品牌相对应），是指零售商通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，指出新产品的开发设计要求，并选择合适的制造商进行生产或自行设厂生产制造，最终以零售商自己开发的品牌进行销售的一种策略。例如，英国最大的零售企业集团马狮百货公司，所有的商品均使用自有品牌“圣米高”，其实“圣米高”这一品牌的商品并不是马狮集团自己生产的，它只是对商品提出品种、规格、质量的要求，直接向制造商定货。自有品牌战略在国外已有几十年的历史，欧美的大型超级市场、连锁商店、百货商店几乎均出售标有自有品牌的商品，如著名零售商西尔斯先后创造了“顽强”电池、“工匠”工具、“肯摩尔”器具等自有品牌，均拥有极高的品牌知名度的忠诚度，其中“肯摩尔”器具是委托著名制造商惠尔浦公司进行生产的。而位居2002年世界500强之首的零售巨头沃尔玛也挑选了500多家制造商为其生产自有品牌产品。据统计，在欧美市场上，零售商品牌的商品销售额已占全部商品销售的35%左右，并且还继续保持着强劲的发展势头。而在近邻日本，据“流通问题研究协会”的调查显示，早在1989年除百货商店只有不到40%的公司开展PB商品外，其他业态的企业均在60%以上。可见零售商发展自有品牌已成为大势所趋。

通过发展自有品牌，零售商可以创造竞争优势。

一、有利于实施差异化战略，有效回避同行业间的残酷竞争

零售商可以用自己开发的独家专用品牌差别化于其他竞争者。零售商长期以来在竞争上采取“正面竞争”的策略，定位雷同，进货渠道相似，商品种类大同小异，毫无特色可言，已不能适应消费者个性化、差异化需求。而通过自有品牌战略，可以与竞争对手经营的商品区别开来，以“错位竞争”来取代“正面竞争”，既突出了经营特色化，又能够有效屏蔽来自波特（Michael E.Porter）所述五种竞争力量的威胁。

第二、品牌市场定位更加准确，有利于满足顾客需求

准确的市场定位是品牌生命力的源泉。与制造商相比，零售商处于市场的前沿，能直接接触广大消费者，因此可以更准确、及时、有效地掌握顾客需求心理及需求特点变化，从而可以开发出更能满足顾客需求的产品与品牌。并且零售商可以凭借自身接近市场的营销优势采取灵活恰当的营销策略，把市场主动权牢牢地控制在自己手里，在与制造商的竞争中占据有利位置。

三、可以降低成本，获取更大利润

零售商一般寻找具有过剩生产能力的制造商来生产自有品牌商品，有时只需向制造商支付加工费即可，因此商品开发成本较低。另外由于零售商的购物现场本身就是很好的广告宣传载体，因此可以节省促销费用。许多调查结果显示，零售商经营自有品牌比经营制造商品牌能获得更多的利润。

从便利店的产生和经营特色出发,我们可以得知便利店在中国市场上体现出的营销优势,虽然便利店在我国仍然是新的零售业态之一,并不能完全取代传统的零售业态.但是,由于便利店适应了消费需求的发展变化,有利于中国零售业的现代化和规模化改革,因此在不久的将来它将是最具生命力的零售业之一。

而便利商店要硬的服务优势、竞争优势，走连锁便利商店经营之路和发展自有品牌，走品牌化道路是必然选择。这样才能充分发挥便利商店的长处，取己之长，避己之短，寻找服务空隙，从个性化创新服务，就能够在激烈的市场竞争直冲占领一席之地，得以生存和进步的发展。

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