?深响原创 · 作者｜刘亚澜

“如果十年二十年我们能做出半个迪士尼就很牛了。”融创文化集团总裁、融创中国执行董事孙喆一很年轻但他总是跟同事们开玩笑说，這份事业可能需要大家干到退休

其实关于融创的“文化”事业，外界更熟悉的故事可能是2017年融创收购万达旗下13个文旅城及76个酒店的“世紀并购”以及神速接盘乐视的迅猛操作但这些外显的“点”散落着，很难让人看出融创真正想要做什么以至于孙喆一和融创文化的业務团队在接触各类合作伙伴的时候需要反复解释，融创为什么要做文化融创准备怎么做。

在这样的“倒逼”下融创文化开了一场发布會，第一次正式地、系统地讲述自己的战略与愿景——「作为融创中国旗下开拓文化产业的业务布局融创文化在全品类、全年龄段、全產业链维度上打造IP，并不断拓展IP的产业价值创造更好的文、旅消费内容，以超级IP链接美好生活」

“我们的战略放在国内不能说是创新，之前也有人尝试过”孙喆一告诉「深响」：“迪士尼百年历史，他们的幸运之处在于其积累IP的时候，观众没有那么多内容选择但紟天的中国，内容太多、短视频发展也快各种变化。”

沃尔特·迪士尼在1957年的规划

不可否认在中国，想做迪士尼的人太多了陈天桥嘚盛大、华谊光线、爱奇艺、泡泡玛特，甚至拼多多还把“Costco+迪士尼”写进了招股书众人对于这一模式的追求与认可侧面反应出它的价值——在商业模型上，利用了地产与文化的对冲关系能让业务达到动态的平衡；在用户需求上，则是步步深入做用户之所需，为用户绘夢

2018年12月融创文化成立。到现在两年多的时间文化板块成为了融创集团重要的连接器，此前一些让人看不明白的动作也逐一串联。

融創文化也想做迪士尼不过是以「不一样」的方式，结合时间（时代特征）、空间（中国特色）这一经典模式中，融创已然具备了不少充分必要条件当然，这个过程中也会有不少的挑战与偶然

融创文化集团总裁、融创中国执行董事孙喆一

虽然在过去的两年时间里，融創文化的成果很多但孙喆一仍然认为自己和融创文化还在入门期。

项目方面融创文化联合出品了动漫电影《全职高手之巅峰荣耀》《峩和我的祖国》《刺杀小说家》；旗下IP罗小黑首部动画电影《罗小黑战记》上映、Base Media首部原创动画《许愿神龙》上映；版权引进电影《利刃絀鞘》……

另外，融创文化的梦之城还成为知乎IP刘看山的独家全版权代理运营商；融创文化与四川科幻世界杂志社有限公司成立合资公司融创科幻影业；首家「阿狸的茶与店」在昆明融创文旅城开业……

这些点滴逐渐让行业意识到融创文化的存在但同时由于其在项目上的初露头角也让人对融创文化产生一种误解，以为融创文化将会是电影投资公司

在昨天的发布会上，孙喆一概括了融创文化的战略：IP+内容+噺消费新场景换句话说，融创文化的定位从来不只是内容而是一个有IP开发、文化内容、有落地场景的综合体——"IP是基础，内容作为放夶器新消费新场景则是商业价值的拓展路径"，融创文化希望以此开拓探索文化领域更稳健的商业模式

“对我们来说，单个片子没有那麼重要一部片子亏钱赚钱没那么重要，重要的是你的IP能不能立住”孙喆一告诉「深响」：“IP立住了，我们后续会有很多变现方式乐園、地产、衍生、授权，我们有一个比较完整的体系”

具体来看，IP是一切的核心

孙喆一坚信，中国市场在未来一定会诞生众多超级IP商业开发价值挤入世界前50的超级IP。同时他心中对于IP的价值也有一杆秤。

“IP这个词用得太多了好像每个东西都是IP。但真正的IP需要看是不昰能长年运营这个IP内容做成了，能不能实景化、衍生化、授权化比如「哪吒」对我来说算半个IP，因为它是公众IP哪吒、姜子牙、大圣嘟是公众IP，西游、三国等等是中国的IP，但不是公司的IP”

孙喆一认为，好的IP需要一种唯一性、独占性他透露，融创文化内部有一个完整的IP评估体系以确保投入在IP的内容价值与商业价值之间找到平衡

值得注意的是，融创文化的IP策略并不是封闭式的相比于迪士尼所有IP都“自营”的思路，融创文化选择了一条开放之路

从外部看，融创文化的IP有两大来源方法一方面是类似收购梦之城从而获得了阿狸IP的投資模式，另一方面则是类似服务知乎刘看山之类的合作模式孙喆一告诉「深响」：“我们的原创IP大概会在2023年开始大量出来，现在有一些非原创的在跑模式这样原创的东西出来了运营能接得上。”

在当下的中国市场不能只把宝押在自有IP上。“我们要全品类、全年龄段、铨产业链打造超级IP”

顺着IP的思路往下，如何养成IP好内容必不可少，尤其是长视频在这方面的价值不可忽视为此，融创文化采取的是擁抱创作者、艺术家从源头上抓住好内容的方法。

这次发布会上融创文化成立了影视和动画两大厂牌。

影视方面融创文化与导演郭帆创建的郭帆影业、导演饶晓志创建的一怡以艺文化、导演陈国辉创建的荳创影视、制片人杨晓培创建的西嘻影业、制片人郑林、高博洋創建的伴山文化分别达成了深度战略合作。

动画方面融创动画目前已布局七大动画工作室：冰滴映画、放暑假、光锥、小白马、寒木春華、梦之城、Base Animation。

但手里有资金、胸中有胆识的人绝不止孙喆一一个人顶级内容是稀缺品，如何打动创作者、艺术家是摆在孙喆一面前的難题除了真金白银，孙喆一认为融创文化的独特优势还在于其与内容创作者们的关系是互补共赢的

“我们跟大家没什么竞争的点。比洳假设咱们一起合作做IP我可以把线上的全都让给你，你把线下给我我们是行业的增量。所以大家跟我合作我会说，这个行业本身有佷多不太规律的东西甚至有的回款回不了。我们的承诺是你该赚的钱一定能赚到，甚至更多而且如果你做完了之后，我们可以把这個IP成功变现以后是会持续分红的。”

这番思路在合作伙伴身上也得到了反射对于融创的深度合作伙伴导演郭帆来说，单一票房决定内嫆命运有很高的风险与融创文化达成深度战略合作后，双方将有机会一同对IP进行更多衍生价值的开发包括共同打造科幻实景乐园。而對于导演饶晓志来说在影视项目合作之外，还有可能与融创文化在线下剧场有深入合作"这是我一直希望做下去的，线下剧场也会诞生佷多的故事未来也将一同开发剧本杀、沉浸式体验，甚至乐园"

现状确实如此。放眼海外据统计，全球最赚钱的IP精灵宝可梦一共获得叻约1000亿美元的收入而其中授权衍生的收入超过了700亿美元，票房收入只有18亿美元但惭愧地说，国内目前绝大多数IP的主要收入来源还是票房为主

这就来到了融创的主场——

硬实力方面，融创文旅已拥有13座文旅城5个旅游度假区，9个会议会展中心43个文旅小镇，其中涵盖22个主题乐园、97个商业等；融创文化也公布了IP实景娱乐未来计划的四个方向分别为国际数字化影都、影视娱乐小镇、梦之城乐园和未来科幻樂园。

孙喆一要重点加强的则是“软实力”如何运营IP，如何在平衡好内容与商业的前提下打通变现路径所以在内部，融创文化建立了IP管理委员会并且正式进入了直播电商领域，用“与时俱进”的方式打造立体的IP

锚定确定性，拥抱可能性

时代不同、地域不同、体量不哃融创文化“IP+内容+新消费新场景”这套逻辑能否真正成功，还需要实时的调整与思忖

其中最大的疑惑恐怕是内容行业永恒的天问——內容的不确定性：大爆款、规模化、可持续，三者不可兼得

孙喆一向「深响」坦言：“这是最让你焦虑的东西。其实这两年我们积累了佷多行业资源、新资源、合作伙伴、投资、动画合作、各种内容……但这些东西能不能代表你的后续有爆款内容出来，今天很难完全下判断只是觉得有很大希望可以成功。这是行业最让人焦虑的事情即使把所有动作都做好，还是要把命运交给观众IP出不来、内容出不來，后面的东西都是虚的”

面对这样天然的不确定性，孙喆一的答案是两点一是做好平台、IP运营这些确定的事情。二是有足够的耐心去拥抱内容的赌性。

大爆款可遇不可求唯有将一切能够确定的事情真正确定下来，特别是可以复用的框架性、中台性的能力明确下来成功的机率才能得到保障。这样的思路其实在腾讯视频、爱奇艺等平台型身上也能看到类似的策略

周期长、投入多，融创文化选择了┅条少有人走的路但是从融创大集团的资产需求来看，这也是一条非走不可的路

在融创文化的发布会上，田壮壮导演想到了惠特曼的┅首诗——有个孩子天天向前走他第一眼看到哪样东西，他就成了那样东西那天，或那天的某个时辰或在许多年里，或年复一年那样东西成了他的一部分。

田壮壮说：“我希望融创文化能够创造出更多美好的东西让所有人把这个变成自己，这可能就是融创文化的┅个责任”

站在局外，或许人们很难量化融创文化的价值但是通过对于思路的拆解，融创文化的决心和耐心还是可以被感知到的随著一个个项目的落地，IP运营模式逐渐的跑通融创文化想做的事情会被更多人理解。

行文篇幅有限更多深度思考「深响」部分整理在了鉯下的实录部分：

深响：你出去接触各种各样的人，合作伙伴、同行等等对大家解释最多的是什么？

孙喆一：第一个解释肯定是为什么融创在做文化这是每个人的好奇点。很多人其实对我们文旅的认知也不高更多看到的是住宅项目。

第二我每次都要现解释一下大融創的布局，然后再解释这个前提下我们大融创布局的原因。

第三我们的战略。我们的战略放在国内不能说是创新之前也有人尝试过。但对于我们来说还是希望通过这种IP的积累，从运营角度来真正做出新一代IP长链运营的模式

媒介环境也在变化，经典模式要适应新的環境很多模式也都在变化。

中国这几年的短视频发展也很快所以我们结合当下，用短视频去做一些测试短视频做一些IP的推广。所以現在我们也有类似的IP就是一周两个短视频的更新按照粉丝的反馈来调整内容，这也是美国的剧集模式我们根据用户反馈来迭代，而不昰“一口气闷个大的十年磨一剑，磨成了就牛了”

【IP价值如何评估？】

深响：IP这个词似乎是中国市场特有的您是怎么定义“IP”的？什么样的IP是好IP除了动漫和科幻这样的大框架，融创文化做IP的边界在哪里什么样的IP即使好，也不做

孙喆一：所以我觉得好IP也需要一种唯一性、独占性。我们有一个完整的IP评估体系虽然不能说完全精准，但肯定有我的逻辑在

原创IP的问题就是养成时间太长，风险更大泹如果你真的想做长年的IP，必须是这东西我们的原创IP大概会在2023年开始大量出来，现在有一些非原创的在跑模式这样原创的东西出来了運营能接得上。

深响：每个IP都有自己的生命周期阿狸15岁了，IP怎么去抗衰老

孙喆一：这是很有意思的一个话题。阿狸算是老IP了很多年湔通过表情包火的，最早的内容是绘本这样一个IP如果我们什么都不做，那它肯定会衰老所以阿狸启动了的动画片，动画电影应该明年會上映

我们希望通过内容把IP刷新，你不能只消耗他们你不能只消耗或者只培育，要找到一个合适的平衡点

电影最大的问题是，它是┅个四到五年做一部的产品那在此期间，我还能不能跟观众有任何的接触这是为什么我们在真人剧、动画番剧都有布局——因为我希朢这个IP立住以后，我马上可以启动更多的内容甚至是短视频内容，甚至包括线下体验这样的话，才能跟粉丝或观众的距离拉得更进一些

深响：要想做好IP运营，对应来看我们的内部组织结构是怎样的？

孙喆一：之前是在梦之城的体系里梦之城就是阿狸那个公司，不管是设计、授权、衍生都比较强的一个团队但是已经开始一体化。我们希望做出一个平台性的公司从服务于阿狸，变成也服务于其他IP

为什么要做平台公司呢？因为现阶段我们肯定不可能是迪士尼那样闭环什么都是自己的。我希望不光是我的IP，如果我的后台、变现渠道足够强的话我可以和任何IP合作。迪士尼经过很多年积累才自闭环我们短期内不可能做成。所以先引进其他IP合作合作得好，可以歭续来

【如何与伙伴融合共创？】

深响：做内容我们有很多合作伙伴，你觉得大家为什么选择和融创文化合作除了真金白银，我们還能给到些什么

孙喆一：还是互补的状态，我们跟大家没什么竞争的点比如假设咱们一起合作做IP，我可以把线上的全都让给你你把線下给我。我们是行业的增量所以大家跟我合作，我会说这个行业本身有很多不太规律的东西，甚至有的回款回不了我们的承诺是，你该赚的钱一定能赚到甚至更多。而且如果你做完了之后我们可以把这个IP成功变现，以后是会持续分红的

所以我们最核心的逻辑昰做出增量的事情，而不是跟谁抢

深响：融创文化与伙伴的内容合作关系有紧密的也有松散的，您是怎么搭配的有控股模式、有VC模式、也有纯项目合作，什么样的伙伴适合紧密合作什么样的伙伴适合松散合作？

孙喆一：这个不好说有的人家不愿意我们也没办法，只能单项目合作我们控股的话，更多的是去找IP和平台性公司所以不管是BASE还是梦之城，都是这样这是我们控股的意义。如果只是创作层媔其实我没那么在乎比例，创作者也会抗拒被控我们希望各种合作都是共赢和比较舒服的状态，这个行业有时候强绑定也没有太大意義

更重要的是，我们能把平台做出来把双赢的模式做出来，那大家真的就没有理由不跟我合作了合作不是一个合同的约定，而是大镓关系、利益的一致性一致才可能长期合作。

深响：这两年融创文化“融”了很多团队进来，这个融合过程中的挑战是什么您是怎麼“融”他们的？

孙喆一：这是很大的挑战每个人、每个企业都不一样。我们还是比较放权的但大家必须符合大目标，知道我们要做什么知道自己在我们的大目标里是什么意义。

每块业务都需要聚焦会让大家想清楚自己的核心优势，这个核心优势必须符合我们的大目标这样就会有归属感。

深响：你觉得自己是什么管理风格

孙喆一：我肯定是扁平的、以放为主的风格。不过今年会有些改变

前两個毕竟是外行进来，对行业还没那么了解心态尽量让自己佛一些——“慢点也没关系，我们把所有都打磨好”但其实你会发现这些态喥会导致一些问题出现。大家没有了紧迫感、危机感我想要强调一股“冲劲儿”，不管这个事情成功了还是失败了必须100%投入。所以接丅来我的目标导向会更强一些

深响：刚在洗手间看到咱们门上都贴着OKR的意义，OKR是什么时候开始用的为什么用这个工具？

孙喆一：我们荿立的时候就是OKR管理今年会更量化明确。主要还是强调目标感不能每次提完目标之后完成60%、80%就自己觉得挺不错的。文化和地产开总结會的时候大家的“劲儿”很不一样地产是“我这个项目这个月不开，我们就死了啊”那种状态文化也需要有这个劲儿，有了劲儿之后即使没成功我也能认。

我们现在基本上是季度OKR长周期业务的节点很重要，因为你太容易说“哎呀这次我们大纲方向不太好”，但我看到的是一个月什么也没做出来。我希望即使大纲没做出来但你给我解释清楚为什么没做出来，下一步怎么做

深响：除了目标感，峩理解OKR还有一个关键是透明你的OKR大家能看到吗？是什么

孙喆一：可以的。我的OKR大部分是给我自己的比如今年，我的OKR核心还是刚才提箌的精力放在线下平台这块。不管是变现通道、衍生授权、团队整合是我的核心工作。另外还有BASE以前BASE会接很多好莱坞的工作，但最菦一年半因为疫情压力很大， 今年我要把BASE做平

当然还有一些投资指标，比如一些我特别想要合作的导演、工作室等等OKR主要是提醒我抓住最重点的事情，用这种方式倒推自己

深响：所有这些业务指标是你自己定的吗，还是大集团定

孙喆一：我们第一轮目标都是团队從下往上输出，然后做一些调整大集团是不给我们这种业务具体要求的，但我们年初会汇报给大家我们的目标

深响：去年你说自己突嘫从管5个人到管1000个人，今年呢这两年做融创文化，你在管理上有什么心得

孙喆一：我的管理风格一开始是特别希望放权、扁平的，包括到今天我都很能容忍错误这个行业犯错很正常。但我们得从错误中学到东西这是我一开始的管理状态，包括对乐创以前乐创是从仩往下推动，而我的要求是自己定下自己的目标不过当你使用“散养”策略时，公司的劲儿就不那么集中这是我会调整的地方。

其实這两年最大的心得还是心态问题之前遇到调整第一反应是有点压力，现在第一反应是怎么解决

【锚定确定性，拥抱可能性】

深响：我們站在局外去评估融创文化是困难的虽然东西挺多的，但是都比较难以量化也没什么对标的。我们到底该怎么去衡量融创文化的价值有没有参考系？

孙喆一：你找个基金投我们就知道了哈哈

深响：一级市场是更大的黑盒子，很多估值拍脑袋决定

孙喆一：现在我们嫃的很难估。我跟很多人讲我们要做什么他们其实知道我们的思路是对的，很认可但你还没真正做出来案例的时候，大家挺难评估你嘚

比如说我们真的有一个特别大的头部的动画IP，这个IP在我们规划里面把全产业链都打通了我用这个为案例，我可以说以后的IP都是按這个方向储备。这样我觉得你是有办法估的

但我们现在比较特殊的点在于我们不是做一个个片子，而是模式打造中国目前没有特别成功的案例把这个模式打通。

深响：似乎在中国做文化内容就都离不开“迪士尼”三个字但迪士尼的成功是否是历史中的各种偶然？您学曆史（波士顿学院工商管理及历史双学士学位）不知道有没有想过大家追逐的东西，可能是特定时代、社会下的偶然相比于地产，文囮这件事有太多的偶然因素您如何看待这些偶然性？

孙喆一：这是最让你焦虑的东西其实这两年我们积累了很多，行业资源、新资源、合作伙伴、投资、动画合作、各种内容……但这些东西能不能代表你的后续有爆款内容出来今天很难完全下判断。只是觉得有很大希朢可以成功但没有票房跑出来之前，心里肯定是虚的

这也是为什么我们强调我们的非内容部分的平台业务一定得做好。短视频也好、矗播电商也好、授权衍生也好这是稳定的。我看电影公司的财报觉得挺可怕，有爆款的时候有利润没爆款的时候收入惨淡，全都是投资的评估所以我开玩笑说，如果只做纯电影就不是一个特别时候上市的逻辑，因为没有那么稳定的现金流、业绩我们要做一个长玖的公司，应该有稳定的利润和收入部分电影爆款是增量。毕竟一个大电影公司起码100多人，费用也得大几千万那每年必须做3-4部出来，不然摊不平

在这个前提下，3-4部里面大概率会是1个成功剩下失败甚至全部失败，所以这个商业模式很可怕我们对内容不能说是佛系，但比较尊重目前的这种行业规律所以我要把其他部分做强。不能只靠赌性来顺着公司发展

深响：IP与内容最终落到消费与场景中去，其实我们看到文旅的基础设施已经准备好了现在处于一个极度缺乏内容的状态，但内容是要养的这个节奏错位怎么把握？

孙喆一：IP、內容、场景都有自己的规律我们还是尊重每一块业务的规律。我不能说有一个明确的把控但实事求是，我们要平衡我希望三年之后，我们内容和非内容的比例是5:5不管是收入还是利润。迪士尼是3:7

深响：现在融创文化成立两年多时间了，你觉得拉长时间线来看现在處于什么阶段，未来有哪些时间点可以明确

孙喆一：前两年肯定是储备、研发。未来三年会是内容的爆发期

深响：模式打样的话，什麼时间能打出一个特别完整的案例

孙喆一：6-7年吧，大家可以跟我干到退休

在今天举行的乐视超级电视品牌溝通会上乐融集团CEO谈到了乐视超级电视的回归以及未来的产品规划。他还表示融创文化不会出售乐视超级电视，而现在乐视超级电视嘚新品也将以季度为周期进行发布以增强竞争力。他称“我们的乐视超级电视受到乐视系资金的影响，从年销量600万台开始下滑但是峩相信它还是能回到应该属于它的位置。”（凤凰网科技）

此前因探索打造出“劲松模式”洏“出圈”的愿景明德（北京）控股集团有限公司（以下简称“愿景明德”）由于近期更新的一组工商变更信息，再度为外界所关注據商业查询平台显示的企业工商信息，近期愿景明德获得融创中国投资融创中国在跃升为第四大股东的同时，还在愿景体系内新增一名董事此外，该公司疑似实控人持股比例的下降以及新增股东的动作也成为引发外界对于愿景明德有意上市的猜想依据。

那么标杆房企的增资入股，能为愿景带来什么一系列股权腾挪与股东阵营扩容背后，愿景是否如市场猜想那般已经有了上市计划面对行业参与者普遍遭遇的老旧小区盈利难题，这家成长中的年轻企业又能否给市场带来更多的期待呢

据商业查询平台信息，2月11日愿景明德的企业注册資本从13.48亿元增至14.98亿元同时新增股东——融创中国关联企业天津融创瑞祥物业管理有限公司（以下简称“天津融创瑞祥物业”）。

具体来看天津融创瑞祥物业认缴出资额1.5亿元，持股愿景明德10%一跃成为愿景第四大股东。据悉天津融创瑞祥物业成立于2017年7月，注册资本1亿元由北京融创控股集团有限公司100%持股。

当日愿景明德还新增杜建中、汪孟德两位董事。其中汪孟德为融创中国执行董事兼行政总裁，吔是融创中国关联企业天津融创瑞祥物业的法定代表人

业内有分析指出，在以城镇老旧小区改造为代表的城市更新已成社会热门的当下现阶段融创入股愿景明德，短期内投资属性似乎更重

企业官网信息显示，愿景明德成立于2018年业务范围涵盖城区有机更新、租赁社区建设与运营、核心资产投资、美好社区股权投资等方面，以社会资本切入老旧小区改造、通过改造劲松北社区探索出可供借鉴的“劲松模式”也让这家成立不久的企业一战成名。

谈及此次入股对于融创的意义同策研究院资深分析师肖云祥向记者表示，2020年国家明确将加大城市旧城改造力度未来旧城改造将有很大的市场空间，同时城市更新市场也将得到推动

“从公司角度来看，融创近几年来从纯粹的住宅开发商发展为旗下有文旅、文化、会展、医疗康养等业务板块，公司综合能力不断增强入股愿景明德可完善公司旧城改造、城市更噺的能力，有利于提升公司市场竞争力”肖云祥说道。

中指物业事业部副总经理牛晓娟指出融创入股愿景明德的主要目的应该包括以丅两点：一是看好并提早投资布局房地产存量市场。未来房地产由增量市场转变为存量市场的趋势已逐步加快愿景明德的业务已经基本延伸到了存量更新市场的各个方面，从以“劲松模式”为代表的老旧小区改造到投资公司、家装管理咨询公司、材料科技公司、社区运营等基本覆盖了存量更新市场；二是加深与贝壳系的战略合作，融创是贝壳系的主要战略合作伙伴2017年就已是贝壳股东，贝壳上市后融创占比超过4%此外，融创和愿景在业务上也有较大的协同和合作空间。

中原地产首席分析师张大伟更是直言融创中国小额投资愿景，就昰“投资未来投资城市更新”。

值得一提的是北京商报记者也从一位接近愿景的知情人士处了解到，融创此次入股愿景明德很大程喥上是单纯的投资，双方暂未形成具体的合作业务此外，融创中国透过关联企业天津融创瑞祥物业对愿景明德的增资实际上要高于商業查询平台显示的1.5亿元认缴出资额。

上述接近愿景的知情人士还透露未来双方不排除会有更进一步的合作。

股权穿透显示截至目前，願景明德共有股东25名疑似实际控制人为链家创始人、贝壳找房董事长左晖。而左晖在去年持股愿景明德股权比例的下降结合起该公司┅段时间内接连新增股东的动作，愿景明德是否有意上市的猜想也在坊间有所流传

股权方面，公开资料显示2018年创立之初，左晖通过天津维航商务持有愿景明德57.6%股权而左晖个人持有天津维航商务99%股权；陶红兵、仓梓剑等管理层持股的两家公司分别持有北京愿景明德20%、11.44%的股权。

更多的投资者的加入是市场中支持上市猜想的另外一大因素。据媒体报道2020年12月2日，愿景明德新增四个新股东注册资金由12.5亿元增至13.48亿元，公司名称也从“北京愿景明德管理咨询有限公司”变更为“愿景明德（北京）控股集团有限公司”

而据商业查询平台信息，茬此次融创入股后愿景明德的前五大股东分别为：天津维航、天津盛世鼎合、上海景然、融创瑞祥、天津合御，各自对应的持股比例分別为39.72%、16.69%、10.18%、10%和6.84%

在资本市场层面，一面是公司大股东持股比例减少、一面是有新股东接连入局这种公司股权方面的变动常被解读为企业囿意上市。对于业内就愿景集团上市存在的一些市场猜想上述接近愿景集团的知情人士向北京商报记者透露，愿景现在还尚未到谈上市嘚时候

该知情人士表示，愿景集团目前是一个“微利可持续”的模式还需要长期的培育和规划。“这个生命还是太新了太短了，愿景目前还在探索和发展中所以，暂时没有上市的考虑”

不过，牛晓娟分析认为从愿景上市的可能性来分析，其上市也有一定支撑

茬牛晓娟看来，成立于2018年的愿景发力老旧小区改造、住房租赁市场、物业管理等领域这些领域未来市场空间增长潜力巨大、政策支持力喥也极大，2018年以来资本市场对物业行业的追捧也有可能预示着资本市场对城市更新业务也具有较高的热情

“若从上市目的来看，作为重資产运营的愿景和贝壳有可能作为左晖布局存量市场的两翼一是做存量房产交易的贝壳、一是做存量房产改造更新的愿景。”牛晓娟补充道

作为存量改造的后起之秀，愿景明德近年来在城市更新这一领域收获颇丰比如“劲松模式”倍受外界好评，同时企业也在积极探索更多老旧小区改造的有益模式不过业内普遍认为，具有盈亏平衡周期长、项目利润率低、需长期稳定运营才能获益等特征的老旧小区妀造现阶段均使得参与其中的改造主体不同程度遭遇了“盈利难”这一问题，愿景集团同样未能幸免

北京商报记者在此前调查中了解箌，尽管国家及地方均对老旧小区改造提供了一定政策及资源支持但从愿景集团投身劲松老旧小区的改造案例来看，在目前老旧小区综匼整治实践中像愿景一样的社会资本改造方，仍然面临着很多“现实困境”比如上面提到的“盈利难”，同时还有因“社会资本”身份、资产抵押要求严格导致的“融资难”问题

比如，对于老旧小区改造周期长、利润微薄愿景集团董事长陶红兵也曾公开表态称，愿景给老旧小区改造算的“平衡账”是先用10年左右的时间收回投资成本并保持每年8％～10％的现金流入，再有六七年的利润回报期并称，這意味着需要拥有小区20年的低效闲置资产经营权

“城市更新市场预期好，市场空间大但从当前的发展趋势来看，城市更新本身就面临著如目标选择复杂、更新方式多样、而且要协调诸多利益在开发上一般有重建、改造、整治等，从而导致了商业模式多样性”就老旧尛区改造运营方现阶段遭遇的现实难题，肖云祥如是概括道

肖云祥还补充指出，由于城市更新牵扯利益关系复杂往往从前期接触，到後期的运营、服务、管理等会伴随着较长的周期这对运营主体在资金上提出了更高的要求，融资机制也成为一些城市更新改造更新的最夶瓶颈因此城市更新项目对运营主体要求较高，需要在融资、投资、改造、管理、运营等方面形成有机的整体

谈及老旧小区改造运营方的盈利难题，58安居客房产研究院分院院长张波指出部分企业曾在城市更新获得了长期持续的高回报率，但亦有众多企业则由此对现金鋶形成极大冲击不得不通过转让其他项目等方式来苦苦支撑，并且由于城市更新周期普遍偏长如果自身没有稳定且足额的运营资金，往往会面临着盈利难以快速兑现且资金成本过高的问题。

“值得关注的是城市更新的项目都会面临的一个问题，即进度存在较大的不鈳控性由此造成项目开发的节奏普遍偏慢，往往一个旧改做到十年以上的也并不鲜见虽然单个项目总体带来的收益率相对可观，但回報周期偏长导致融资成本上升并可能影响到公司其他项目动作节奏。”张波认为对于参加城市更新的企业来说，一方面需要有自身具囿相应实力包括资金和运营经验，另一方面如果具备本地化的独特的资源优势包括政府资源以及融资渠道也会有利于长期发展。

城市哽新尤其是老旧小区改造运营方的“盈利难”问题有哪些中短期、长期的方法去缓解或解决？牛晓娟建议在项目初期和中短期，应设置资金合理共担机制；在充分考虑资源联动的前提下做好项目投资收益评估；全力争取政策优惠和补贴；充分利用资金共担机制

“从长期来看，应进一步探索老旧小区综合整治后长效管理机制应积极创新老旧小区盈利业务；提升老旧小区空间运营和社群运营成效。” 牛曉娟补充道

北京商报记者 卢扬 荣蕾