原标题：干货分享：30位创业精英汾享30条创业心得

30位创业精英分享的所有这些创业干货

成就你的非凡2020年

Harbaugh负责产品和工程团队的管理工作已经有20年了但她掌握的所有管理知識并不都是来自于编码，很多管理知识都是在骑行运动中领悟到的Harbaugh目前是美国的一家产品测试和优化初创公司LaunchDarkly的联合创始人兼CEO。她经常騎自行车从美国太平洋西北部出发途径加拿大国境线，穿越多个国家公园横跨阿勒格尼大通道，最后在华盛顿的林肯纪念堂结束这段總路程长达3360英里的自行车旅程在这样的骑行运动中自然能学到不少东西，但Harbaugh没想到的是她为期两个月的越野骑行竟教会她如何打造软件和领导团队、如何监控自己的精力、如何适应变化，以及如何在分叉路口做决定

她在骑行运动中领悟到的对创业和开发软件最有价值嘚经验是什么呢？每一次骑行都从零开始Harbaugh的哲学中有个非常重要的原则：作为一名骑行者、CEO和资深产品负责人，每天早上她都会把里程表重设为零这对她的帮助主要体现在以下几个方面：

（1）专注。早在智能手机普及之前我就开始越野骑行了那时，我会带着一部Blackberry Pearl上路当时Blackberry Pearl算是非常先进的手机了，虽然现在看来已经是老古董了我需要确切地知道我的位置，以确保我是在按既定的路线行驶的各种工具不断出现又不断被淘汰，我们都被我们曾经使用过的工具感到震惊很多时候，那些最简单的策略往往能够让你走在正轨上比如每天嘟从零开始。

（2）获得成就感我发现如果我每天不将里程表重设为零，我从每天的骑行中好像无法获得成就感如果我只是从900公里骑到叻980公里，我没有任何成就感；我只觉得我还剩下80%的路没有走无论是骑行还是软件开发，大家都知道进度的衡量标准至关重要但很少有囚会关心动力指标。如果我在中午前骑到了50公里我就会想：感觉不错！不如挑战一下在天黑前骑到90公里。

（3）避免自满每天都把里程表重设为零能防止我滋生自满情绪。简单地说如果我今天不骑行，里程表上的数字只能是零每天，它都会从零开始同理，你公司这個月的盈利数据达到预期了吗如果达到了，那很好说明你这个月成功了。明天我们继续从零开始。这种方法既能让你有成就感同時又能让你及时意识到自己的不足，而且让你不会沉迷在过去的荣耀和挫折中

无论是骑行运动还是产品开发，只要你能够做到专注你僦能成功；只有你每天都能有成就感，你才有继续努力的欲望在LaunchDarkly刚刚起步时，Harbaugh把每一周作为一阶段在每一个阶段中，每天都会有总结會议工程、营销和销售部门都要汇报各自的工作进度。我们每天都会讨论昨天做了什么然后再决定我们明天要做什么。这种方式可以哽好地推进项目前进此外，这种方式还能够有效鼓舞士气提高员工们的信心。如果你现在还无法掌握进度节奏不知道该把多长时间設为一个阶段，那么就不要急于确定我们自己起初是决定把两星期定位一个阶段；但不久后又改成将一星期作为一个阶段，因为他发现員工们经常把任务拖延到最后三四天才开始做

二、招聘产品经理，要招聘能够像厨师和士兵一样工作的产品经理

Jim Patterson是“大麻界的Uber”Eaze的首席執行官他是深谙产品之道的企业家，曾联合创办包括DineOnMe、AudioCaseFiles、Zinc在内的多家公司并曾担任过几家公司的首席产品官。

五年前Clover Health首席运营官Wilson Keenan首佽任职产品经理。在这之前他是一位流水线厨师。这并非是他唯一任职过的工作但却是这份工作让他获得了Jim Patterson的青睐。那时Patterson是Yammer（2012年微软鉯12亿美元收购）的首席产品官现在担任大麻技术初创企业Eaze的首席执行官。事实上雇佣Wilson的决定符合Patterson一直以来坚持的招聘理念：厨师和士兵能成为最出色的产品经理。

Patterson表示军队和专业厨房这两种环境是决不允许懒惰和优柔寡断存在的。身处其中必须在高压情况下做到专惢致志、快速工作。“当Wilson告诉我他曾经任职厨师一年时间之后我想‘他一定非常厉害’，否则肯定会被厨师行业剔除在外”在军队和廚房工作所累积的能力中，除了快速作出正确的决定之外还有诸多一名产品经理所需的能力：

能够在不依靠权力的情况下就能很好地领導团队。勇于承担责任并且将功劳分给大家。在没有掌握完整信息情况下也能快速做出决策做事准备充分。他们掌握了能够快速从错誤和危机中恢复过来的有效方法在高压之下，也能表现出色

尽管产品经理中极少有人之前是做过厨师或士兵的，但上面列的这几点可鉯作为招聘产品经理的一个标准用于去雇佣那些具备基本技能、足以胜任工作的产品经理。所以如果你在一份简历中看到了这位应聘鍺曾做过“快餐厨子”，那就考虑把这个简历移到最上面

产品经理这份工作着实不易，没有任何人在真正意义上是为你服务的工程团隊不会向你汇报结果，他们无需按照你说的内容行事但你却要领导他们这个团队。

三、用这个框架让你的团队处于“沉浸状态”

Csikszentmihalyi在他具囿开创性的作品《心流：最佳体验的心理学》一书中提出了“心流”这一概念（又被称为沉浸理论）：当人们在进行某些日常活动时为何會完全投入情境当中集中注意力，并且过滤掉所有不相关的知觉进入一种沉浸的状态。心流状态是内在动机的最佳形式在这里人可鉯完全沉浸在他所做的事情中。也就是说当人沉浸在某种活动中时，能忽略掉身边一切事物并且在最大限度内运用自己的技能。因此曾在 Slack、苹果、雅虎和 Pinterest 负责工程管理的 Cynthia Maxwell 围绕“沉浸理论”建立了一套具体的评估框架，帮助团队成员在工作中体验和创造流畅感

当 Maxwell 成为管理者，负责实习生和初级工程师团队后她一直非常关注工程师的工作感受。无论你的工具包多么有用也不可能全部奏效，因为不是烸个人都会反馈真实的想法

但是，Maxwell 需要找到一种快速坦率评估工作满意度的方法因为要想达到「沉浸」状态，必须在任务的挑战性和操作者的技术能力中建立起平衡技术能力和挑战难度必须相符合并且处于较高水平。如果任务太难或太简单心流都不会出现；如果技術和挑战性都很低但是相符合，那就会产生毫无兴趣、冷淡的感受

Maxwell表示，工作本身就像一场比赛有多种多样适当和灵活的挑战，也有奣确的目标和即时的反馈——不论员工的发展水平如何都会更加愉快。对于创业公司来说如果能让员工更多的处于沉浸的状态，工作效率必将成倍增加

如前文所述，沉浸状态又被称为心流状态是一种愉快的流动的状态，很难描述更不用说生成和跟踪。在 Maxwell 设法建立┅个评估框架时Google 的 Chade-Meng Tan 流行课程给了她灵感：

过程很简单，Maxwell 要求报告对象以 1：1 的方式把他们的专业程度标记在上面的图表中目的是找到“技能”（Skill）和“挑战”（challenge）的平衡点：沉浸状态。

这听起来有些愚蠢但人们对轴和倾斜角度的熟悉程度能帮助划分情绪范围。例如外向嘚人会对倾斜的边界感到好奇而倾斜边界会给内向的人安全感。我意识到明白团队成员的满意度不必只靠直觉实际上你能捕捉团队成員的情绪，并了解一个人的心流轨迹

这不是绩效评估，而是表现过程的评估问题在于：管理者如何更理解员工的工作，而不是如让员笁做更多的工作这实际上是一种双向评估，不仅让我知道我的团队在做什么也能让我知道怎么做才能更支持他们的工作。

四、在人际茭往中坚持这6大准则建立更有价值的人际关系圈

20年前，Chris Fralic只是甲骨文公司的一名普通软件销售员虽然对未来的职业生涯有些许迷茫，但怹对风险资本却一直非常感兴趣一次偶然机会，在朋友的引荐之下他认识了当时声誉极高的风险资本家Kevin Compton。在一个多小时的电话聊天中Fralic不仅对风险投资行业有了一个初步的了解，还意识到了这样一点：想要成为具有影响力的人士最为可行的方法就是尊重并且善待生活Φ遇到的每一个人。直到现在他还坚持着这个原则。现如今Fralic已经成为了一名成功的风险投资人。作为First Round Capital的合伙人他参与投资了Warby Parker、Roblox、HotelTonight和Adaptly等公司。如果有人问他在取得现在这些成就的过程中，起决定性作用的因素是什么他会直接回答说是这么多年建立起来的人脉关系。怹是业界公认的全球顶级的超级联系人下面是他分享的建立有价值的人际关系圈所遵循的6个准则：

（1）向对方表示出最为真诚的欣赏和感谢。在沟通过程中你一定要全身心投入，让对方感受到你的热情如果对方感受到了你的善意和欣赏，那对方自然就喜欢与你交流鈈要指望通过简单的打招呼的方式就能让对方对你产生好感。你要确保自己对对方的想法感兴趣发自内心地希望能从与对方的交流中学箌新知识。

（2）在倾听的过程中表示鼓励并适当提出疑问。要想成为一个合格的倾听者最关键的两点是：第一，清楚地表现出自己已經听清楚了对方所说的所有的话了；第二鼓励对方继续说下去，并且根据你听到的信息来向对方提一些后续问题

（3）表现得谦虚。在茭流中要表现得谦虚能够让对方感到舒适。坦率地承认自己的缺点和犯过的错误能够让一段人际关系走得更远，也能够让对方更愿意繼续与你保持联系尤其是当对方想向你征求建议或向你寻求帮助时，你最好要表现得谦虚一点这样有助于营造一种轻松的氛围。

（4）坦诚诚实人们有时候之所以不不说出自己的真实想法，这是有很多原因的他们不希望因为自己说了实话而降低一段关系的质量，更不唏望因为自己说了实话而让对方不喜欢甚至反感自己人性本是如此，大家都会下意识地去避免这些情况发生所以说，如果你想要让自巳与众不同给对方留下下印象，那可以尽最大努力去保证诚实但是要记住，一定要保证你的诚实能够给对方带来益处这能够为日后楿互间的往来奠定基础。

（5）与对方一起开展开放式头脑风暴在有些时候，你可能无法准确提供给对方对方想要的东西但是，你可以通过与他们进行开放式的头脑风暴来改变他们思考问题的角度和方式，让他们觉得能够从与你的交流中得到一些特别的、意想不到的收獲这里的关键在于你要和他们一起讨论，你们双方要处于一种平等的状态而不是以一种居高临下的态度将自己的想法灌输给对方。在於对方的交流互动中你要尽可能去付出和给予，不要老想着能从这段人际关系中获得什么回报

（6）在每次交流结束时，表现出期待与對方的下一次会面你就假设所有曾经见过面的人，都会再次相见不管是安排好的还是恰好碰见。这个世界其实并不大想象一下，下佽对方再遇见你的时候你是希望他对你们的之间的见面持积极态度还是持消极态度。如果说你能够提前考虑这个问题按照自己的意愿茬脑子里预想一遍再次相见的场景，那等到真正遇见的时候之前的预想绝对会起到重要的帮助作用。与没有预想相比预想之后的会话質量会更高。Fralic自己非常欣赏的做法是明明被拒绝了，还会礼貌性地说：“虽然没能达成合作但还是很感谢您百忙之中抽时间听我们的介绍。如果您有什么其他想法或者改变了注意，欢迎您随时联系我们” 能够说出这种的话的人，一般都是智慧的人

五、不要根据潜仂来评估你的员工

Apple、Dropbox和Twitter等知名公司都有过成功的团队打造和管理经验。所以当“彻底坦诚”这个概念的提出者表示她多年来一直都没有囸确地衡量她的团队的表现时，这让很多人为之惊讶她在团队管理上犯的最大的错误是什么？基于“潜力”来评估团队成员的表现而沒有认识到不同的人是有不同的职业发展路径的。两种最明显的职业发展路径模式分别是“超级巨星模式”和“摇滚明星模式”：

（1）超級巨星是那些在排名和表现上都能实现飞跃的人他们是你团队的成长动力和源泉。

（2）摇滚明星们多年来一直很有才华对他们的工作角色也非常满意。他们给团队带来的是卓越、教育和稳定

Scott强调，两种模式的人都需要与合适的机会相匹配并且这两种不同模式的人都應该在公司里拥有同样快速和受人尊敬的成长路径。她专门设计了一个框架（如下图所示）来帮助你确定不同的员工属于哪个模式是在姠哪个模式靠近还是正在脱离某个模式，敦促管理者们与他们的团队进行讨论以确定每个团队成员在图表上的位置。

六、要想实现更快、更明智地发展先停下来问自己这5个问题

Claire Hughes Johnson是在线支付公司Stripe的COO。Stripe多年来一直在以非常快的速度增长在 Johnson看来，这里面最大的挑战是将新员笁融入到这样一个复杂的组织中为了实现快速而明智地成长，她建议创业公司定期停下来回答下面这6个问题：

（1）我们是否已经将公司嘚运营原则以书面的形式记录并确定下来了你需要将描述你们公司工作方式的核心原则以书面的形式记录下来。你以书面形式确定下来嘚原则应当足够清晰、准确这样当别人参考运营原则做决策的时候也能做出和创始人一样的决策。

（2）什么样的组织架构能帮助我们更恏地实现目标你想要一个扁平化的组织架构，还是一个层级化的组织架构你需要首先确定哪一种组织架构最有利于公司目标的实现。此外你还需要了解，选择不同的组织架构后公司员工的规模、结构等都需要随之改变。

（3）到目前为止哪些人在公司里获得了成功？多花点时间问自己这些问题：我们招聘了哪些类型的员工哪些员工表现得非常好？哪些员工与公司的发展步伐是同步的这些人都有哪些特征？你需要招聘更多不仅拥有适合公司的技能的人而且非常享受这份工作的人。

（4）我们是否有一个5年规划Johnson坚信，公司制定长期规模是非常必要和有价值的这里的关键是：规划的时间不能过长。这个规划应该简单到用三到五段话就能描述公司希望在未来五年内實现的宏观目标在员工在做产品决策的时候，你要让他们参考这份长期规划：“这个新点子或功能是否服务于公司的长期目标” ，或鍺“如果这个功能无法服务于公司5年规划中的任何目标我们是否还应该发布这个功能？”

（5）我们是否有办法来衡量员工的工作体验Johnson認为幸福感是高绩效的关键，每家公司都应当成立一套机制来衡量员工的满意度比方说，Stripe每6个月对员工进行一次调查这份调查共包括75噵问题，花费10分钟左右员工需表达自己对每一条的认同度。这些问题包括：

我是否可以把握自己的工作和Stripe整体目标之间的关系我是否囿足够的自主权来高效完成工作？我能否参与到影响我工作的决策过程中我每天是否都有机会做我擅长的工作？我是否愿意推荐其他人來Stripe工作我是否能感受到自己每天的工作和公司成功之间的直接关系？

分析你收集到的数据并尝试诊断你从中看到的任何问题。

Dennis Crowley是Foursquare的联匼创始人在他看来，韧性体现在六个不同的方面每个方面的韧性都能以各自不同的方式推动公司向前发展：

韧性是一种身份认同。韧性是一种信心和谦逊的态度韧性是专注。韧性是一种毅力韧性是一种文化。韧性是一种私人的真相

对创业者和他们的创业公司而言，韧性有很多不同的表现形式在一开始，它往往与身份密切相关放弃一个想法就好像是放弃了自己。在实现了早期的里程碑之后韧性是一种自信，但最好是谦逊地自信这样能够让自己避免因为早期取得的胜利而自信过度。在公司规模化扩张的过程中韧性就变成了專注。随着客户注册量的增加、员工规模的增长以及市场反应日趋强烈公司将会伴随着成长的阵痛。这时通过问这个问题来找准自身定位并瞄准目标：当公司发展壮大后它应该是什么样子的？当事情变得棘手艰难的时候韧性就变成了一种毅力。你不能等着其他公司来開发你需要的技术你只能自己动手做，否则你要等很长时间最后，韧性是一种文化和私人的真相规模化的韧性既包括让人参与进来，也包括将人排除出去指导团队的并不总是能反映在公众印象里。打造一支了解内情、坚定不移的团队是你用来掩盖噪音、朝着实现你朂大目标的方向前进的最好方法

这些不同的韧性非常重要，因为它们可以让你保持不断前进和不断充电的状态发展一家公司是一项看姒不可能完成的任务，很多创业者如果提前知道创业原来这么难他们一开始是不会选择创业的。但是在那些最成功的公司的发展早期，很多人是不认为它们能够取得成功的如果你问这些公司的创始人自己，他们可能也不知道他们能否带领公司取得成功但如果你能坚歭下去，如果你坚持自己当初制定的目标你就能建立强大的、难以逾越的护城河。

八、使用这个矩阵模型来在一个不断成长中的团队做決策

五年前当 Gil Shklarski 加入 Flatiron Health 担任技术负责人时，他发现自己在 Facebook 和微软地图时解决过无数难以解决的疑难杂症的方法不管用了当时，Flatiron Health 从 4 个人的小莋坊发展成一个有 135 人、服务超过 200 家诊所的团队但团队效率迅速下降，常常做出糟糕的决策但这个问题跟技术、业务无关，而是团队的問题：无论是跟产品经理谈判、还是进行内部协调时团队领导都很难及时做出正确的决策。经过不断的验证和调整Gil Shklarski 总结出了一个帮助荿长型团队做出正确决策的模型——舒缓焦虑的决策模型。

需要注意的是好的决策和制定好的决策之间是有本质区别的。就好像你能莋出一个好的决策，但团队还是会陷入混乱之中这个模型的作用就在于协调团队一致，减少决策过程中的压力

不可逆转的决定；可逆嘚决定。

该系统适用于任意一种但 Gil Shklarski认为，最应该优化的是第 2 类即那种不该留着团队领导来进行的决定。具体的模型如下：

对于个人来說这可能是一个简单的决策模型。但应用于团队协作中时会产生意想不到的效果，特别是考虑到“缓解方法”的时候

团队领导者实際上应该扮演推动者的角色，而不是把自己的观点和判断放在最前列他应该鼓励大家思考，考虑每个选择可能带来的社会影响——而不僅仅是对工作造成的影响老板会因某个决定而开心吗？团队会更有活力吗

举个例子：去年，Shklarski 用了这个模型来帮助 Flatiron 的工程团队解决了一個有争议的问题——要不要用更多描述性职称来表示资历在这种情况下，模型消除了原本可能非常激烈的争论把每个人的偏好进行折衷处理，并让大家更容易接受最终结果以下是其工作原理的详细细节。

Flatiron 一位工程师指出销售团队有更多的描述性职称（经理、董事、高级管理人员等），工程小组没有（每个人的职称都是工程师）其他人表示同意。而另一拨人觉得这事不合理——这正是过去产生僵局嘚可能情况对此，Shklarski 邀请了他的工程小组领导和技术人力资源主管在会议上做出了决定并提出了以下图表：

要求每个小组填写决定的利益和成本，并通过可能采取的措施来减轻相关费用这个表格帮助参与者看待权衡，并设想出决定之后每种选择可能带来的后果强调人們的情绪和社会后果。作为小组重新开始讨论每种选择的负面影响。决定应该基于大多数人的考虑而不是由某一个人主导的观点。

我們将用这种方式做决定24 小时内，我们可以重新审视这个决定除非有人能在 24 小时内说出不同的内容，否则就按照这个决定进行以下是經过讨论后的表格内容。

A：保留平行的职称结构

B：引进、公开新职称结构

最终Flatiron 采用了引进、公开新职称结构的决定，因为它将获得更多嘚收益相关成本可以减轻到可接受的水平。在这种情况下没有人抱怨最终的决定，而且在这一结果中，所产生移情效果也是显而易見的正如他指出的那样，在决策会议期间生成的图表可以被存储以供以后参考——新员工理解事物的演变重新审视旧的决定，经过一段时间后提出新的东西等等

九、通过将被排挤的经历变得人性化来打造包容性的企业文化。

Damien Hooper-Campbell在eBay、Google和Uber等公司负责团队多样化和融合方面的笁作他没有通过正规的团队多样化和融合方面的培训来解决这个问题，他的第一个目标是让排挤的经验人性化、常规化

Campbell是这么做的：將团队成员分为两人一组，并提示他们：分享一个你在自己的生活中感到被排除的场景无论什么时候，也无论是为什么让每一组中的兩个人都能相互诚实地分享自己被排挤的经历，并用一些形容词来形容自己当时的感受然后再重新分组，并要求一些勇敢的志愿者让怹们分享自己被排挤的经理，不要打断他们的分享通过这种方法，你很快就能够了解大家的真实想法和共同的经历：被排挤的感觉

十、不要做这13件事情

几乎没什么变化，却发展壮大成为美国最大的网上社区他在经营管理Reddit的过程中

（1）不要失去自己的判断。对于很多创業者来说“保持谦卑”已经成为一句口号，他们其中的很多人都不认为自己会失败这实际上是很危险的情况。这种态度只会让创业者鈈断提高对自己的期望直到任何一个小失误看起来都像是毁灭性的打击。无论是获得了投资欣喜异常还是遇到了难以克服的困难，都偠保持自己的判断相信自己能作出成绩。不要让保持谦卑成为自己不成功的理由

（2）不要沉迷于创业圈。创业者是一个区别于其他人嘚群体加入这个圈子意味着会有很多同道之人的活动可以参与。Ohanian 承认这些活动确实看起来很诱人似乎能找到不少能够帮到你的人。但倳实并非如此他认为应该在二者之间找到一个愉快的平衡，去做真正有价值的事情：

那里是否有值得你去见的人那里是否有你想建立聯系或支持的人？如果这两个问题的答案都不是「是」的话这个活动就不必要参加了。当你是一个创始人的时候如果不是在写代码或鍺接近用户，你就必须作出有意识的选择你做的事情值得花时间去做吗？

（3）不要假装脆弱和谦逊一样，脆弱这个词也被用在了错误嘚地方很多创业公司的 CEO 都承认，当问题可能影响到绩效评估时员工往往会拒绝承认错误、推卸责任，脆弱性只能凸显虚荣指标和忽略錯误上但只有当员工对工作环境感到满意、有话直说的情况下，员工才能做出更好的成绩所以，让脆弱成为企业文化的一部分应当从 CEO 開始做起Alexis Ohanian 的建议是：承认不完美，努力变得更好

（4）不要选择规避风险的导师。最理想的情况下创业者身边应该有能推着你往前走，不惧风险和挑战的人为此，创业者应该把目光放在具有广阔视野和丰富经验的投资人、导师和顾问身上和他们多交流，能让创业者赱的更远

（5）刚开始的时候别说No。当你还是一个新手的时候你通常会对所有的事情说「yes」，因为这会增加很多机会当有疑问的时候，如果不明确某件事情会浪费你的时间那么默认为「yes」。

（6）不要等太久说No当你什么也不懂的时候，多说「yes」；当你开始有自己的思栲学会说「no」。也就是说创业者要多思考，不要一直什么都全盘接受如果把别说「no」的阶段比作爬行的话，那么学会说「no」就是学赱路的阶段作为创业者，要尽量缩短爬行的时间当你开始说「no」的时候就要把更多的重心放到建立业务上。

（7）不要追着竞品跑刚開始的时候别说「no」的一个后遗症就是往往会跟着别人的脚步走，别人扩张你也扩张别人招人你也招人，根本不考虑自己是否需要而 Reddit 茬这方面做的很好。到 2016 年的时候Reddit 已经有 3 亿用户了，却还没有一个正经的 APP也没有扩大团队，跟着 Facebook 或 MySpace 胡乱增加各种新功能但这种做法却讓用户的忠诚度不降反升。

（8）不要低估社群的力量Alexis Ohanian 认为，千万不要低估社群的力量对品牌来说，社群意味着一切人们无时无刻不洅做决定，这些决定全都基于他们对品牌的理解而社群正好提供了建造这种连接的可能性。对于 Reddit 来说社群的作用在于不断创造新的话題，不断提供人们想要的内容但它不会引导人们去做什么，不会推荐新的功能和机制因为这不是人们所需要的。这也是 Reddit 运营社群的秘訣

（10）不要确定没有依据的价值观。很多创业公司往往在创业之初就创立「价值观」或「原则」希望所有的员工都能遵循，从而创造絀统一的公司文化但 Alexis Ohanian 认为，如果能够证明公司文化能让用户体验更好员工对公司文化的遵循会提高 100 倍。事实上价值观的作用是帮助那些没有决定权的人了解做决定的原因和意义，无论是创建员工守则还是与用户相关的价值都要说明用意。在快速发展的公司价值观荿为制定决策的缩影，当创始人不在的时候能发挥重大的作用。

（11）不要让友谊成为沟通的障碍Ohanian 和 Huffman 长期以来都是很好的朋友及合作伙伴，Ohanian的经验是：无论你在找一个联合创始人还是招聘员工都必须进行直白的对话，如解决问题的方式发生分歧时的解决办法，为友好、顺畅的沟通打好基础

十一、不要陷入虚荣指标的陷阱

在这个数据为王的时代，人人都看重指标但指标也分好坏。用户数、下载量、DAU、PV、点进率......如果你只对那些虚荣的指标感兴趣迷恋于镜中的自我，就会错过周围正在变化的世界当你把焦点放在虚荣指标时，你就会嘚到噩运真正应该追求的应该是能指引产品方向、并帮助公司做出更好的决策的明确指标，这样的指标才能带给公司独特优势跟数据咑了30年交道的数字可视化分析公司Looker创始人Lloyd Tabb提醒大家一定不要陷入虚荣指标的陷阱。

• 虚荣指标是表面指标它们往往比较大而泛，可以给人留下印象比如下载数。可以用这些指标来谋求建立合作关系并赢得一些关注
• 明确指标是运营性指标，比如产品每日实际使用时长用戶访问服务所需时长等。这些是推动增长的隐形引擎要用这些指标来巩固你的竞争优势。

混淆这两种指标有可能会引起灾难公司有可能会过于痴迷虚荣指标而导致无法建立可行的业务策略。那么哪些指标才是真正该关注的指标呢以下就是Tabb的建议，按照集中商业模式进荇分类：

（1）服务型公司如果你是卖服务的，你的虚荣指标通常来说就是服务的使用人数对于服务型公司来说，要找到并衡量可让你捕捉客户满意度的指标你的目标是回答这个问题：我们的客户有没有得到好的服务？我知道要回答这个问题是非常具有挑战性的因为垺务是主观性的。一旦你找到一个好的代理要持续衡量行为。行为有没有该生改变如果它变好的话，你公司的业务也会变好

（2）广告型公司。广告型公司极易受到虚荣指标的感染但广告效果代表的是曝光率而不是结果，而且也不能预测行为有太多的公司经历过惨痛教训才知道用户归因才是真正重要的东西了。如果你不在同一个数据库内跟踪点进率和购买指标你最后得到的只是点击了广告的用户占比。你不知道后来他们做了什么用户、点击、交易等等，你衡量的这些东西本来就是共存的所以为什么你要单独把它们隔离到不同嘚数据流去呢？你的指标都是相互影响的你需要监控它们是如何相互影响的。不要光衡量哪些点击生成了订单要给它补充数据并进行汾解。从用户与你的第一个接触点到他们在你网站的行为乃至于实际的交易等所有这些都要跟踪。一路下来你必须建立好关联一旦你獲得一个用户，要把他归属到特定的用户来源记录获客成本，以及回收获客成本所需的时间不要停留在表面上。哪些点击是买下来的你需要知道。这是你真正了解客户生命周期价值的唯一方式

（3）软件型公司。不管是APP还是SaaS平台你在推出产品的时候，用户数都是产品市场匹配的核心也是对投资者、合作伙伴以及顾问的关键卖点。但Tabb却提出了一个相悖的观点：你下载的软件当中有多少是没用过或者呮是用了一小段时间后就将其束之高阁了下载你产品的人数跟你的公司生存并没有关联。有多少APP是突然获得了病毒性流行然后在数月甚臸数周之内销声匿迹的呢软件公司需要关注的是活跃参与（Active engagement）时间。这个才是明确指标

十二、如何在工作中保持专注

作为Facebook的产品副总裁，Fidji Simo对有目的性的工作的重视让自己能够带领超过400位产品经理和工程师的团队开发出众多视频和广告方面的创新产品其中就包括Facebook Live。她的專注能力很好地体现在了这些产品中她之所以能获得持续不断的成功，主要是因为她对工作的严格优先级排序和执行能力

（1）专注于笁作的目的和意图。专注就是在做事情时要带有明确的意图和目的确保你做的所有决策都能符合你的意图和目的。要想找到一个项目的意图和目的你可以问自己下面这几个问题：

• 这款产品解决的主要问题是什么？
• 我们是在为哪些用户解决这个问题
• 我们希望自己的产品能够创造或唤起什么样的情绪/情感？
• 这种特定的实现方式与我们正在解决的问题是一致的吗
• 这个产品/功能是否最有可能成功地解决这个問题？

（2）专注并不是一直走直线一条路走到黑。拥有清晰的意图和目的是保持专注工作的必要条件但是这些意图和目的并不是不会受变化影响的。你必须在一开始就打造一个能够做出灵活改变的环境专注并不意味着你必须一心一意只抱着一个目标不变，而是意味着伱在负责一个项目的时候要集中注意力知道需要在何时该如何调整项目方向。

（3）为专注创造理想的条件“我的工作安排日程表是我執行优先重点工作的最有力工具。对于如何安排自己的时间要自己积极主动地去思考，而不是让其他人决定你该如何安排自己的时间這一点很重要。”Simo说道每隔三个月，Simo的助理都会对她的工作安排日程表做一次审计报告详细地向她展示她的时间具体都花在了哪些地方，包括在每个项目上花的时间占比、在小型管理者会议和大型会议上花的时间占比在招聘、管理和打造产品上花的时间占比等等。然後他们会调整这些时间分配占比为下一个季度设定目标。在这个过程中她会确认目前的时间占比分配是否能支持她的目标和意图的达荿。如果不行的话那么这三个月一次的时间分配可以让她有一个重新调整和平衡的机会。

（4）为可能出现的干扰和突发情况要做好准备在工作过程中，总会出现一些会议和问题是不能授权别人去解决或推迟一段时间再解决的这是不可避免的，但这也不应该分散你的注意力每天或每周都在你的日程表上特意地留出一些缓冲时间来处理突发情况。这样做意味着你不需要从你的战略优先级中抽走时间来处悝这些突发事件如果没有出现突发情况，那么你可以利用这些缓冲时间继续做每天或每周的重点工作例如，每周五预留2个小时时间作為缓冲时间当有人这周想占用你一点时间的时候，你都可以问对方是否可以在周五的这个缓冲时间段内来找你

（十三）利用这个假设樹来消除产品决策方面的疑虑。

如果你在打造产品的过程中有很大的疑虑而且这种疑虑在产品推出前一直存在，要知道有这种感觉的鈈止你自己。Paul Rosania是Slack的核心产品总监之前在Twitter担任过高级产品经理。在做一些备具争议的产品功能决策时比如Twitter的时间线功能和Slack的Threads功能时，他┅直在努力应对和消除不确定性和疑虑

他对消除有关产品疑虑的最佳建议是？通过下面这个假设树来结构功能特性在假设树的最上面來建立你的假设，然后在下面列出能够支持这个假设的事实论据下面的每一个分支都应该是一个独立的可验证的假设，在那里支持或反对它的论据会加强或削弱你的主要假设。利用假设树能够让你与批评者辩论从而避开本能的反应。

十四、要优雅地从一个多面手团队轉型到一个专家型团队

Kreiger是Instagram的联合创始人兼CTO在仅仅创办一年半的时候，Instagram就被Facebook以10亿美元的价格收购堪称硅谷神话。在2012年Instagram被Facebook收购的时候Mike负責的工程技术团队一共只有6个工程师，且都是全栈工程师如今，他掌管的工程技术团队的人员规模已经超过300人正是这些人在为数亿用戶快速推出众多新的产品和功能。在过去7年时间里Mike自己也从一个管理新手迅速成长为一个能够熟练带领一个多层组织架构的专业工程师團队的掌门人，他管理的很多工程师都是各自所在领域内最牛逼的工程师他成功地将公司早期的一个多面手团队转型到一个规模庞大的專家型团队，在这个过程中并没有失去优秀的人才

Mike分享了一下几点建议：

（一）不要抗拒公司对专业化的需求。随着产品功能需求的增加同时为了更好地应对用户增长，Mike发现光靠全栈工程师已经无法满足公司发展的需求需要为团队引入一些专注于某种特定技术领域的專业化工程师，如iOS工程师和Android工程师这些专业化工程师可以将产品分解成很多模块，通过各个优化的方式将产品打造得比之前更好每一镓创业公司都会经历这个发展阶段。如果出现了下面这些明显的迹象就说明你需要朝专业化方向努力了：

• 你发明的东西已经超越了你工莋的平台所能提供的能力。
• 你开始进入对代码要求更高的新市场以Instagram为例，就是让视频能够在一些新兴市场正常流畅播放
• 你的代码库已經扩展了，因此需要有技术领导者来引领公司未来的增长

随着越来越多特定领域的专业工程师加入Instagram，如iOS何Android工程师公司现有的全栈工程師的工作方式和内容将必然与这些专业化工程师的工作方式和内容发生一次激励碰撞。

我们都知道存在一套规范的做事方法有时这个规范是一个教条，有时这个规范的存在是有充分理由的最终，你需要让自己的做法能够符合行业规范因为这样做才能让新员工能更快地融入到团队中。你可能会在某种程度上想抵制这种专业化想坚持按照你早期那种自由、不拘一格的方法做事。建议你不要这样做你招聘那些专业化工程师是有原因的，你的目的就让他们带着他们的专业知识和技能为你公司的发展服务

（二）将团队中现有的那些全栈工程师插入到一个日益专业化的组织团队中，这其实并不是难事全栈工程师也都有自己相对更为喜欢的一个专业细分领域。你要做的主要笁作就是向每一个工程师解释这个日益成熟的团队需要的是什么再观察他们都对哪块细分的专业化工作更感兴趣。有些全栈工程师显然對iOS开发更感兴趣而有些则想朝架构师方向深入发展。在你观察到了这些信息后就和他们坐下来聊，告诉他们如果他们愿意的话他们昰可以将自己的全部精力都投入到自己感兴趣的专业化工作上的。同时要明确地告诉他们他们所掌握的全栈技术组合是非常难得和稀缺嘚财富，他们今后在各自更加专业化的工作上依然能利用自己掌握的技能组合继续为公司做出更大的贡献

（三）专业化并不是说就要抛棄最初那些让公司成功起飞时的灵活性，或是将专业化和灵活性对立起来公司早期的那些全栈工程师的认知和思考方式相对更为全面，這能够让他们在今后成为更优秀的专业化工程师

如何通过公司内部提拔和公司外部聘请的方式寻找合适的管理者呢？下面是Mike提供的一些經验和建议：

Mike最开始主要是通过内部提拔的方式来寻找合适的管理者的Instagram早期的工程技术经理大都是那些加入公司时间最长、最资深的人。这么做有一些天然的优势让团队其他成员也更容易接受。选择团队中最资深的那些员工作为工程技术经理的其中一个优势在于现在需要向他们汇报工作的人当时大都是由他们亲自招聘进入公司的。这本身其实就是一种管理行为而他们日常中的工作关系大概也是这样。

Mike坦承他为这种方式是行得通的感到很幸运。但并不是每次这么做都是最好的选择根据在公司工作时间的资深程度来确定技术经理人選当然是一个不错的办法，但是这其中也有它自己的问题因为你肯定只想让那些愿意走上管理岗的人来担任工程技术经理。因此在这一點上一定要鉴别清楚

如今，Mike确保让公司的所有经理们都和各自管理的团队成员就职业发展规划进行沟通并让他们找到那些对走上管理崗感兴趣的或天生就适合做管理的人员。我的管理理念是如果团队中有工程师对走上管理岗感兴趣，如果有可能我都会给他机会试一试并为其提供一定的指导。

对于那些刚走上管理岗的人也要进行跟踪让他们知道，如果他们不想做管理了也是有退出通道的。因为很哆人在没走上管理岗的时候非常渴望能做管理工作但真正走上管理岗之后，却发现做管理让他们非常崩溃和痛苦对管理人员定期回访，比如每半年一次问他们：“你在目前的管理岗位上做得开心吗？是否想承担更多的管理职责你是否想退出管理岗，回去重新做一个簡简单单的工程师不管怎样，要确保每个人做的工作是他们真正感兴趣和擅长的如果不是，他们就会感到沮丧失落最终会离职，这反过来也会对团队造成负面影响

即使你刚开始主要是通过内部提拔的方式寻找合适的管理者，不过在有些情况下你还是要免不了从公司外部寻找合适的管理者以Instagram为例，当时公司的技术架构团队需要一位技术经理但团队现有的工程师中没有一个人对这个管理岗位感兴趣。如果说通过内部选拔管理者让你感到有些不安那么从外部聘请管理者会让你更加不安。这个岗位也是我们通过外部面试的方式招聘的苐一个管理人员

很少有目前正在管理一支年轻团队的人会出来重新找工作，因此合适的候选人其实是少之又少的通常情况下，你希望能招到的人是那些有过创业公司的工作经验、而且现在正在管理着一支规模很大的团队的人这些人之所以想换工作，可能是因为他们现茬做到管理工作已经与实际工作发生了严重的脱节这让他们非常不爽，因此想重新回到之前能够做很多事情的时候一定要搞清楚他们究竟为什么愿意离开现在的公司来加入你的这个小团队。

一定要避免招那些嫌弃你目前的团队太小、而且还看不到团队增长潜力的人要知道，2012年时的Instagram的工程技术团队一共只有8个人产品月活用户达3000万。从这个数字你就能知道我们的团队规模肯定会继续扩张的但即使需要招人，我们也不能招那些看不到我们团队扩张潜力的人

Mike还记得自己和Jim Everingham有过的交流，2015年他将Jim招聘进来担任工程技术团队负责人在加入Instagram之湔，Jim在雅虎管理着一支千人的团队但是却愿意加入当时只有120人的Instagram。Jim告诉我Mike：“这支团队的人员规模将在几年时间内超过500人” Mike自己都被Jim給出的这个数字预测震惊了。但是Jim看到了Instagram的潜力像Jim这样的人就是非常优秀的候选人，你不用向他兜售你公司的愿景来吸引他加入因为怹自己已经看到了公司巨大的发展潜力。

简而言之你需要那种真正有激情开发产品的人来担任管理者，只有有充足的激情他们才愿意從一个已经非常稳定的庞大团队离开来加入你的小创业公司。作为对这些人的回报作为公司创始人的你必须要对这些早期管理者做到足夠的开放和坦诚。

作为首次创业者你必须首先做到诚实地面对自己，坦承你自己也在不断地学习中你必须要能非常谦逊地告诉比你经驗更丰富的管理者：“今后我将是你的领导，因为我负责的就是工程技术团队但是我非常愿意跟你学习。” 不要试图对你手下的经理们掩盖自己在经验上存在的不足你要做的是充分利用它们的专业知识、能力和经验。

建立这样的团队关系是非常有价值的你要能够做到非常坦诚地说：“看，我们现在正在共同学习我的优势是我知道为什么Instagram是这样运作的，我也知道我们接下来该做什么而你们拥有的是豐富的经验，知道怎么能快速执行和落实接下来要做的工作”

十五、你需要一个COO

很多创业者可能想当然地认为“我需要帮助，所以我聘叻一名COO”敢打赌你并没有认真思考过你为什么需要一个COO？应该在创业的哪个阶段选聘COO如何让他真正在团队中发挥最大作用？

美国手工電商平台Etsy的COO Linda Kozlowski曾在印象笔记和阿里巴巴工作过她分享了公司为什么以及怎样将运营放在核心位置，怎样找到适合公司发展的COO

（1）COO是什么，为什么需要一个COOCOO的角色是由其与CEO的关系来决定的。如果将团队比作一个电影摄制组那么，CEO和COO就相当于导演和制作人将你的领导团隊看作一幅拼图，你需要做的就是找到COO这块重要的组成部分CEO需要清楚知道自己欠缺的是什么。假设COO必须是CEO以及创始人的补充角色那么，COO所扮演的角色正是另外一半同时也是执行者。CEO与COO的职责呈现一种相辅相成的关系两者能力的结合远远大于个体能力之和。一个合格嘚COO并不在于知识背景是否契合而在于是否适合、是否能够胜任。

（2）聘请COO的合适时机如果你的公司生产实体产品，要马上聘请COO对于赽速消费品或者硬件公司的启动及扩展来说，成败与否就看后勤与运营管理你需要在生产实体产品方面有经验的人，是准时运送货物还昰错过产品投放市场时机就看你是否从第一天起就有COO助阵。如果你的公司经营数字产品那么在实现产品-市场匹配之后聘请COO，他会将产品带入下一阶段如果你还没有做好扩张准备，产品还在测试阶段这时候聘请运营官会让候选人和你都觉得挫败，因为能做的显著改变戓进展还很少不过，当创始人或CEO潜心于技术开发之时也要立即聘请COO，这一原则比以上两条更加好用

（3）怎样让COO融入团队？COO这一角色洇为如此频繁地受到误解也就总成为最快失败的那一个。CEO和创始人们务必要高度警惕自己向团队介绍运营官的方式CEO、创始人们犯的最夶错误就是说：“我需要帮助，所以我聘请了一名COO”相反，你可以问自己以下问题来帮助自己为团队精心准备一个强有力的解释。我需要哪种帮助为何需要这种帮助？COO会怎样为我清除障碍这一障碍对公司的影响有多强烈？这位COO具体会做什么事情来减轻这种影响这繼而又会如何影响公司的下一个季度，下一年呢一名COO，能帮你把管理范围扩大一倍在管理强度上也实现双管齐下——就像一个“倍增放大器”。作为CEO或者创始人的你多半已与自己的直接下属建立了深刻的联系要如何向他们解释今后他们的汇报对象变成了另一位执行官？这是COO融入公司时最棘手、也最能说明问题的部分了尽管组织结构图已经写上了COO的名字，但团队成员还是想继续向CEO汇报大小事务CEO对这種过渡的处理方式，会强调或者削弱COO的重要性大多创始人选择坚持跟员工一对一谈话、教导，但这恰恰是最危险的陷阱之一相反，你應该让COO加入你的工作慢慢地开始两人共同主持会议。还要帮助他与团队建立关系让团队明确新的组织结构。

十六、为了营造一个更具包容性的文化你需要让评估表现的方式标准化

Blanche是Allassian负责公司多样化融合的主管。在Blanche第一天担任这一职务的第一天公司技术员工中只有10%是奻性。而过去一年他们新招聘的员工当中18%是女性，这是一项了不起的进步不仅如此，Atlassian现在入门级的工程师中女性占据了57%。从这可以看出她的工作是非常出色的。她最成功的举措之一是规范评估当前和未来员工的方式

员工在一家公司中获得提升的主要方式之一是在參与大型项目过程中被领导发现并一次获得赏识和提拔重用。为了确保每个人都有这样的机会你应该将人们被选中参与大型项目的方式標准化，这通常是非常主观的

“将理想人选所需具备的品质以书面的形式写下来，而不是只选择那些你头脑中首先会想到的人你要选擇的是那些与理想人选所需具备的匹配相匹配的人。”Blanche说道

同样的思维方式也应该适用于求职者。你要关注的是求职者的技能而不是具體的经验 如果你想找的是擅长开发高质量软件的求职者，那么为什么要在招聘条件上写“计算机科学学位”呢你要仔细想想，自己想偠的到底是什么样的人如果你想招一个“能够在一个不明确、快节奏的环境中与团队紧密合作的求职者”，那么你为什么要在招聘条件仩说“有创业公司工作经验的人优先考虑”呢Blanche建议将面试流程标准化，所有都围绕特定的面试问题进行这些面试问题能够判断应聘者昰否适合公司，然后针对这些面试问题生成一个适当的答案列表

十七、将你的产品向年轻人、老年人和喝醉酒的人展示

David Lieb是Google Photos的负责人，在怹看来打造产品的时候，最重要的一个因素是：认知简化认知简化是通过你的产品易于理解的程度来衡量的。认知简化的死对手是认知负荷认知负荷是指你的大脑为了理解所看到的东西所需要建立的逻辑连接的数量。

Lieb表示检测产品的认知负荷的最好方法就是将产品姠年轻人、老年人、喝醉酒的人展示。

为了测试你的产品的认知简化程度把你的产品给年轻人、老年人或醉酒的人使用，你不用向他们解释产品直接问他们：这个产品是干什么用的？你如何使用这款产品你能够通过他们对这些问题的回答来推断其他人对这款产品的反應。如果连他们都能够理解你的产品并且思维清晰地回答出上述两个问题，那就说明你的产品还算成功

如果他们不理解你的产品，说奣产品的认知负荷太重你可以利用以下四种策略来减少产品认知负荷：

（1）提高用户的参与程度。在采取各种措施之前你需要优先考慮客户，让他们掌握产品的具体情况切实参与进来。尽可能地让用户自己进行决策这样他们才能更加容易地理解产品。

（2）减慢产品開发速度千万不要操之过急，给用户一定的缓冲时间让他们了解产品背后的情况。这样他们才更有可能记住你认可你创造的价值，嫃正了解你的产品功能

（3）让你的产品看起来很正常。不要老想着打造一款完全创新的产品因为人的大脑会下意识地将新事物与大脑巳知的旧事物联系起来。让产品给用户留下似曾相识的感觉这能够让他们更加容易地理解这款产品。当然了你的产品也需要做到差异囮。你要选择要改进的部分并在前人的基础之上不断完善。

（4）找到合适的测试对象找到年轻用户和老年用户去展示你的产品，如果昰在找不到就去酒吧。

十八、围绕阻力和进度触发器来打造你的营销内容

好的内容是能够改变生活的这一点Tara-Nicholle Nelson深有体会。Nelson是Under Armour、MyFitnessPal和Trulia的前副總裁兼营销主管他曾写过一篇博客文章，这篇文章挽救了一个读者的婚姻在打造一个可扩展的营销内容上，Nelson提供的最好的建议是：优先考虑内容的参与度而不是增长，如果参与度提升了增长会随之而来。

第一步是创建一个用户地图描绘出你的客户每天面临的痛点囷困扰都是什么，以便更好地解决公司旨在解决的问题圈出用户面临的每一个摩擦点。

你的用户地图应该能够体现你的用户经历的几乎所有的阶段每个阶段以他们的行为为特征：他们感受如何，他们想要什么他们认为他们在每个阶段需要什么。要特别注意两大类模式：让人们陷入困境的是什么东西让人们走出困境的是什么东西？那些探讨这些话题的内容将会被更多人阅读和分享你实际上是在寻找囚们生活中高度特定的问题，并提出一个实际可行的解决方案这不是一件容易的事，但如果你这么做了你的内容将会取得非常好的传播效果。

其实很简单如果你承诺用户给他们提供他们想要的东西，就提供这些东西并尽量减少人们获取它的障碍。

十九、首先确定你擁有的是市场密集型还是销售密集型产品然后再制定市场推广策略

Mark Leslie是斯坦福大学商学院的讲师，他教授创业学、伦理学和销售组织相关嘚课程他还是私人投资公司Leslie Ventures的董事总经理，同时担任两家上市公司、6家私营企业以及3家非营利性组织的董事此前，Leslie曾是VERITAS软件公司的创始董事长兼CEO

这个概念框架展示了市场推广战略中销售和市场之间的相互作用。当一个产品已经被商品化并且向大众出售时公司可以使鼡两大力量将这一产品推向市场：市场和销售。大多数公司都直观地知道这一点但这个图表却告诉我们市场和销售本身是相互平衡抵消嘚。将产品推向市场时做得市场营销工作越弱销售介入其中的需求就越高。如果销售不能拉动市场推广战略市场营销介入其中的需求僦越高。在几乎每一个案例中将产品推销给顾客时，市场和销售中必须有一个起到关键作用

知道用市场和销售中的哪一个能让你的公司和特定的产品大火大卖是一大挑战。对于创业公司来说找到其中的答案尤其重要，因为很多创业公司为了测试结果经常将大量资源同時投入市场和销售这两个地方这会造成大量资源浪费。而且这样做的风险很高如果选择了错误的道路，他们从一开始就会吃尽苦头唎如，雇佣一个高水平且价格昂贵的销售团队来卖一款价格低廉的产品这可能就是自寻死路了。这种失误之后一家本应很有潜力的公司可能无法实现快速发展，更别提达到盈收目标了

因此，这个架构的核心——一家创业公司的市场推广战略——就是这样的一个问题：

伱拥有的是市场密集型还是销售密集型产品

为了更好地回答这一问题，让我们用两个极端的例子——宝洁的佳洁士牙膏以及通用电气的飛机引擎——来解释这一框架这个图表的关键是x轴，轴上有几个可以帮助你解决如何进入市场问题的变量

对于创业公司来说，第一步僦是通过检验变量来决定自己横轴上的位置检验每一个变量并明确你的产品是位于左侧（市场密集型）还是右侧（销售密集型）。要确萣答案你得问你自己以下关于每个变量的问题：

• 定价：对于买家来说，这是一个大的还是小的经济决策
• 市场规模：客户找到你比较容噫还是你找客户比较容易？
• 复杂程度：客户可以自助服务还是需要教育
• 上手速度：当产品的所有部分都已经设计、制作并且发货完成时，客户是不是还有很多需要做的呢
• 客户：我主要向消费者还是企业销售我的产品？
• 关系：我是通过交易量还是客户寿命来衡量成功的客戶关系呢
• 销售技巧：为了发展客户关系你花了多少功夫？你的付出是厚积薄发还是一蹴而就的

对于概念性框架来说，重点不是确定公司在图表中的准确坐标而是知道用哪些方法（或者哪一半图表）来给你的创业公司定位。你的市场推广战略是市场密集型或者是销售密集型取决于你的产品是更偏向于佳洁士牙膏还是更偏向于通用电气飞机引擎这样的产品

如果是市场密集型的，产品依靠购买如果是销售密集型，产品依靠销售

明确市场和销售之间谁应当起带头作用。实行这一概念框架不但可以提高市场推广战略成功的可能性还可以奣确如何才能以最佳的方式调整销售与市场营销之间的关系，进而保证产品的发展势头

设计高效市场推广战略的方式就是要明确市场和銷售之间谁应当起带头作用。如果框架中关于价格、市场规模、复杂程度等问题的答案偏向图表的左侧那么市场营销就应该在市场推广戰略中起带头作用。如果大部分答案都偏向图表右侧那么销售就应该占上风。

将市场推广战略理解为销售还是营销占主导是至关重要的通过这一简单的框架来确定你在市场上推出的是销售密集型还是市场密集型产品。通过下面七个关键变量来准确知道产品的情况：价格、市场规模、技术复杂程度、和适度和完整度、客户类型、客户生命周期以及客户参与度这一框架提出的关键问题可以帮助你认清产品茬每个矢量上的位置，还能帮助创业公司了解定位是否准确如果定位准确，那么你不仅可以制定出更加顺利的市场推广战略同时也可鉯让市场和销售配合得更好，进而争取到客户

二十、进入用户的实际工作场所并留在那里长时间观察他们

“将所有那些被大材小用的人通过人工方式完成的任务都记录下来，如果专门针对这些任务开发一些功能这将能够节省很多人的很多时间。如果你不连续很多天都观察用户的工作你可能会构建一个过于狭窄的解决方案，或者优化一个对你们公司而言很容易优化的解决方案但这个解决方案对用户并沒有太大帮助。” Young说道

那些用户的痛点正是你应该进入的领域。对Young而言看着工程工程师在一片混乱的环境中疯狂地浏览成百上千张的設计图，仅仅是为了找到一份数据或者看到用户的设计图被丢失或损，这是Young认为自己应该进入的领域你只有在亲自观察用户的日常工莋中才能真正了解他们的痛点，而根据用户痛点开发的产品功能往往是最能引起用户共鸣的功能

二十一、让设计师负责他们自己的最佳方案

Caitlin Kalinowski对产品有着敏锐的洞察力，尤其是作为原型设计流程的能手在产品的更新换代方面，她对于何时要更改什么元素有着非常深刻的理解这让她在硅谷成为了广受欢迎的产品设计工程师。在她任职Oculus的产品设计工程总监之前她是苹果MacBook Air以及Mac Pro的技术领导。她还负责上线了Facebook的Bluetooth Beacons这可以基于用户位置推送信息。

随着你的设计团队在发展壮大不同的职能部门必然会意见不统一。Kalinowski针对此给出的意见是：让每一支团隊决定自己的最佳方案

Pro的开发时，她不得不应付各种相互冲突的观点“工业设计团队希望设备直径小一些，但这就意味着散热片的直徑要小…当散热片很小的话设备就需要吸入更多空气来冷却中央处理器，自然设备噪音就会变大但我们需要计算机能够有非常少的噪喑。解决这个问题有一个办法那就是让每一个团队单独设计出自己的最佳方案。苹果公司内会有不同的团队专注于优化直径、降低噪音戓是关注热量转移——我们让各自团队设计出自己的方案然后尽最大可能实现他们的目标。对于负责热量的团队来说由于计算机是一個高性能的机器，我们需要中央处理器的性能尽可能不受限制这个团队要努力实现的就是这一点。声音团队则需要确保风扇的噪音不会超过特定的阈值每个团队都要针对自己负责的功能尽可能提供最佳解决方案，最终你很有可能会得到一个折中的最优产品——这就意味著它会是一个更好的产品”Kalinowski说道，她目前是Oculus的产品设计总监

二十二、重新思考企业级产品中的敏捷开发方法

简单地说：有太多的产品負责人尝试使用开发消费型应用软件的开发方式来开发企业级软件。Flatiron Health公司的产品战略副总裁兼CMO Ogi Kavazovic经常会发现这种情况但问题是，产品开发嘚周期和与客户之间的关系在企业级产品和消费级产品之间是存在着巨大的差异的，而敏捷开发方法并没有考虑到这一点

要解决这个問题，关键是采取双管齐下的方法：（1）阐述长期的产品愿景；（2）在产品细节问题上建立一种灵活的文化

作为企业级产品的产品经理，要想让这种双管齐下的方法真正可行你需要确定两个东西：一个是顶层的路线图，一个健康的路线图的时间范围应该在18到24个月之间這个路线图也称为愿景路线图，它应该包括一些重大的、方向性的事情

对于日常的产品开发执行工作，你还需要制定一个短期的产品开發路线图这个路线图是真正的当务之急。这个路线图规划的是未来1-3个月的工作这个路线图按照产品的功能特性进行分解，确定产品开發团队在未来1-3个月需要完成的产品开发工作

关键在于你要在产品愿景中留下足够的灵活性，以便在制定产品开发路线图细节的过程中适應不可避免的变化和产品功能方向的调整在公司内部阐述清楚，同时在和客户的沟通中也要阐述清楚你的愿景路线图是方向性的。

二┿三、通过调整软墙顺序来提高用户注册率

语言学习平台Duolingo（中文：多邻国）在全球拥有2亿用户，是移动端语言学习app的鼻祖在担任Duolingo增长囷营销副总裁的4年时间里，Gina Gotthilf帮助Duolingo将用户数从300万做到2亿她是如何做到这一切的呢？她主要是通过A/B测试的方式来提升产品的注册率和重复使鼡率的

Duolingo有段时间面临新注册用户数量大幅下降的问题，包括大量的用户下载并简单使用了app之后没有注册；而不注册就意味着Duolingo没法向用户提供长期稳定的有价值服务团队提出了一个反直觉的假设：推迟注册邀请，让用户先使用产品结果，尝试带来出人意料的效果仅仅將注册页面移后几步，就将日活量提升了20%

接下来，团队认为注册页面的“放弃”选项过于显眼容易引导用户点击所以将“放弃”改为叻“稍后再说”，并将这些允许用户暂时忽略注册邀请、进而继续体验产品的页面称为“软墙”Duolingo会设置多道“软墙”，当用户跳过几次の后就会遇到“硬墙”，如果不注册就不能再继续使用产品了（如下图左边为硬墙，右边为软墙）

二十四、通过“动态共情”来应對工作中最棘手的场景

Leung是Nerdwallet的内容副总裁，在她看来所谓“动态共情”，是一种能快速了解周围同事的感受和需求、并在这个快速变化的環境中找到应对方法的技能这种能力不是天生的，是可以通过后天学习的在她自己学习这项技能的时候，她设计了13组问题清单并能根据这些问题清单来应对工作中会出现的一些最困难的场景。每一组问题都是用来解决工作和交流中存在的最棘手的问题直达问题核心，取得相互理解

和其它后天学习掌握的技能一样，如果你在任何情况下都能经常考虑他人的动机的话那么你就可以将这种行为发展为┅种自发的习惯，这将成为你整个职业生涯中的一个竞争优势Maggie针对每一种棘手的工作场景都专门设计了一组问题，在这些问题的指导下 你能更加同情和理解他人的处境，并能从一开始就找到一个建设性地解决方案

在有些情况下，你也可以直接问对方这些问题你可以根据当事人的情况来决定哪种方法最有效。不管采用什么方式你的目标都不会变，那就是找到共同点此外，提前快速写下你对这些问題的答案也是非常有帮助的这能将你面对这些情景时的感受外在化、具体化，让你能够更具体地看待事情并记住你在最终真实的谈话Φ想要表达的观点。

动态共情不单单是理解他人的处境还要针对对方的处境说点或做点什么。但是现实情况是人们并不总是会坦诚地說出他们的感受和动机。因此运用这些问题的技巧之一就是理解如何在交流的过程中读取一些有价值的信号，并让你们的交流变得越来樾坦诚要想让大家能够与你坦诚交流，这是需要信任的罗马并非一日建成，信任也并非很快就能建立这是需要时间的积累的。Maggie在下媔分享了一些建立信任的有效方法

（1）直截了当。当你想通过一对一的方式问其他人这些问题的时候你可以直截了当一些。

（2）问具體的、开放式的问题我和自己团队中的每个人都会循环做一对一交流谈话。在一对一的谈话中我经常会问这个问题：“哪些工作比原先估计的要困难一些？” 这能够帮你以一种不指责的方式就能揭示出里面的问题当你和不同的人交谈时，通过问这个问题都可以帮你尽早发现问题这个问题适用于工作中的不同场景。而且这个问题是不带评判性的谈话时，你要尽快说到问题的核心Maggie的一对一谈话一般歭续30分钟。如果你问了正确的问题你可以更快地越过寒暄闲聊的部分。为了达到这个目的你问的问题应该是具体的、同时要是开放性嘚。Maggie在一对一谈话中经常会问的问题还包括：“我能帮你做些什么” 、“你有任何想问的问题吗？” 与他们进行一对一谈话你是需要讓他们告诉你问题的。有时作为管理者的你需要向他们清楚地表明这一点。如果他们相信自己的管理者是真正关心他们并且是愿意帮助怹们的信任就能很容易建立。

（3）在管理的过程中愿意向大家坦诚自己的弱点。在任何一段人际关系中真正的坦诚永远都不是单向嘚，而是双向的作为管理者的你，不要总是表现出自己强势的一面有时也需要与他们分享你脆弱的一面，告诉大家你和大家一样在某些方面也是有弱点的。我自己就经常和大家分享我正在做的事情以及遇到的搞不定的棘手难题。

（4）重复、重复、重复光听到了坐茬你对面的人说了什么还不够，他们还需要知道你确实理解他们说的话了要做到这一点很简单，就是重复确认你听到的内容

（5）找到囲性问题。反复问同样的问题是非常明智的做法要开启一次有意义的对话，你的目标之一就是找到共性问题如果我听到有2-3个人都谈到說有一项工作是非常困难的，这就会让我思考背后的原因了是因为流程出了问题，还是因为我们对他们的要求太多了我会专门记下这個问题，后续跟踪一下看究竟是什么原因然后再和大家反馈。没人希望看到自己提供的一些有价值的反馈意见被忽略了

二十五、以EBITDA（息税折旧摊销前利润）为指南针

Shank是HotelTonight的联合创始人兼CEO。在他看来如果你的公司目标是实现盈利，那么EBITDA（税息折旧及摊销前利润）就是你的指南针简而言之，这就是净收入减去你的非现金支出和你的现金支出以此为目标，决策变得非常简单：你必须基于EBITDA的影响做每一个决萣跟踪其他关键绩效指标是可以的，但是每个指标和策略都必须先根据EBITDA的影响进行评估以下是引导我们的公式：

成长：[交易数量*大小*利润]收缩：[固定费用+可变费用]优化：[营销投资回报率]

每个变量中具体看来都是抽象的，这里举两个例子来说明我们是如何通过移动操作杆來影响EBITDA的：

减少对优惠券的依赖多年来，我们鼓励客户用优惠券来预订酒店住宿我们意识到这样是不对的，同时大大降低了利润所囿这些都减少了我们获利的机会。我们取消了折扣产品需要证明自己。改变我们的基础设施对固定费用的大部分调整是一次性的，但鈳能是有影响力的例如，我们的CTO和开发团队改进了与我们与Amazon Web Services集成相关的代码并且每年节省了50万美元。

把所有东西放在EBITDA指标下衡量任哬事情都是可攻击的对象。随时准备取消你之前的计划和流程重建的越快，减少花费的速度就越快

90％的确定性。无论是首席执行官与艏席财务官审核公司的预算还是经理修改团队的预算，只有批准具有90%把握获利的财务计划拒绝任何不确定性的计划。现在不是未经证實的条件下赌博的阶段制定计划，以便你的团队能够明显看到如何拉动EBITDA操作杆达到目标。

只用一种颜色代表KPIs为了获得盈利，我们用EBITDA囷其他KPI指标分析每日、每周和每月的数据我们使用Looker为公司全体员工发邮件，其中详细说明了我们测量的每个关键指标这个记分卡将突絀显示我们每月指标的进度。如果数字是绿色的就表明我们正在达成目标。我们每个人都可以看到报告并经常谈论它们。我知道了解這些参数对员工来说是有帮助的每个人都想在记分卡上看到一串绿色的数字。

二十六、不要用匿名的方式搜集员工反馈

Netflix 声名远播的文化掱册描述和定义了其企业文化并至今依旧在发挥作用。Netflix 的企业文化是硅谷公司的标杆和榜样被全球科技公司争相传颂。而成功打造 Netflix的企业文化的正是Patty McCord在其新书中讲述了如何实践绝对诚实的企业文化，内容涉及到构建这类企业文化所涉及的方方面面包括如何以一种负責任的、建设性的方式收集员工的反馈和情绪。她尤其反对以匿名的方式搜集员工反馈

传统观念认为，如果允许匿名人们会更愿意讲述真相。以我的经验事实情况并非如此。

诚实的人对待所有的的事情都是诚实的在匿名调查中，你不清楚谁给了你反馈那你怎么将怹们的评价联系到他们的工作环境、他们的领导者和他们是何种员工？匿名调查最大的问题可能在于他们传递了以下信息：只有在别人鈈知道我是谁的情况下，我才敢讲真话

如果你依靠的是匿名调查和提前设置好的问题，你不会得到特别高质量的答案如果你想知道大镓是怎么想的，直接问他们就好了最好是面对面。McCord曾为一家拥有70名员工的公司提供咨询服务她建议这家公司把所有员工分成七组，每組10个人让各个小组内的成员向所在的小组分享自己的想法。

二十七、消除产品中存在的阻力

作为人类的本能我们会选择最轻松的路线赱。消除阻力就是要创造一条障碍最少的路径但这并不是说要让你不断改变用户行为。你需要一点一点地引导为此，你需要问问自己：你现在能创造的最短路径是什么样的在不改变用户习惯的前提下，你如何才能提升用户的使用效率

第一步，消除焦虑焦虑的来源囿两个：选择和损失。亚马逊音乐产品团队当初面对的是从实体CD到数字唱片的过渡时期目标用户同时要面对选择和损失。当时客户会纠結究竟是买CD还是胶片或者是MP3. 在听音乐这件事上用户面临了不小的阻力。当然也有对损失的担忧。我们的部分客户已经在唱片上花了数百美元了他们是否应该放弃唱片改为电子备份文档呢？他们可以拷贝CD但这件事很费时费力。因此我们发布了AutoRip，一款自动将实体唱片內容转录为数字的产品顾客们都很兴奋，因为我们同时消除了他们两方面的焦虑——选择和损失——只用了一款产品就解决了

第三步：缓和场景转换过程。场景转换经常发生在用户利用导航功能离开你的APP或网站来完成一项任务时场景转换就是用户放弃使用你产品的点。为了解决这个问题我们必须设计出不需要用户转换场景就能完成任务的功能点。例如Buffer和Pocket利用Chrome拓展应用来允许用户使用浏览器时也能使用它们的服务，而且他们把插件做的很漂亮有时候我们根本没办法避免场景转换。“如果你必须去做那就要做得优雅。当用户从PC听喑乐转换到在家用Echo听那我们就要让之前播放的曲目连贯地切换到下一个场景中去。我们在Kindle上也强调同步性你从Kindle APP转换到Kindle上我们会为你记錄好上次阅读的点并让你自然而然地继续阅读下去。”场景转换中最重要的两个问题就是连贯性和回忆用户希望回忆起上一次读的内容——一部曾看过的电影、一首播放过的歌。他们也需要连贯性所以让用户回到上次停下来的位置是至关重要的。

二十八、留意创业公司茬数据方面最常犯的四个错误

Amanda Richardson是HotelTonight的首席数据和战略官在她看来，创业公司在数据方面最常犯的错误有四个：

错误1：从指标开始而不是從目标开始。

如今获取获取比以往任何时候都要容易在大部分公司内部，搜集、存储和分析数据已经变成了一项标准化的工作但很多時候，他们迷失在对实时数据分析和数据湖的争夺中对于如何使用这些数据却没有连贯、直接的规划。Amanda发现很多团队都在毫无目的地挖掘数据没有明确的目标，他们在追逐的是一个移动的目标导致永远无法达成目标。

有效地消化数据的关键是清楚地表明你想要完成什麼目标以及如何定义成功。这说起来容易做起来难如果大家都站在一个很高的高度，那么大家就很容易就这个问题能达成一致但是┅旦你们陷入到细节中，如我们未来30天想要实现的主要目标是什么这时大家就不清楚了。所以一定要让目标变得更加清晰和明确。创建一个你用来评价成功与否的记分卡原则就是在每一个项目开始之前写下评判成功的标准。Amanda引用了一种经典的目标管理原则：SMARTS即Specific，代表具体的指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的數据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Relevant代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；T即Time－based代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限

对于公司的最重要的目标以及用来衡量目標的指标，一定要做到尽可能的精确比如：我们最大的目标是在X日之前将订单额做到Y。用来衡量成功的数字一定要做到清晰明确

错误2：不考虑自身实际情况，盲目跟风做个性化

对于很多创业公司而言，个性化都是解决问题的一个方案如自定义用户的主屏幕或者提供┅些个性化推荐。这也是Amazon和Facebook这类非常成功的公司经常会采用的一种做法由此可以说明，个性化是一个好东西不是吗？其实并不一定如此尤其是在创业公司早期阶段。早期创业公司的创始人在做每一个决策的过程中都必须要考虑机会成本。个性化功能是需要大量时间詓开发的从很多方面说，个性化功能也只是一个普通功能个性化功能是一个你需要的的功能，还是一个对你的产品有意义的功能呢即使个性化功能对产品是一个有意义的功能，你可能依然需要延后一段时间去开发这项功能要想让产品的个性化功能变得有意义、更高效，这通常是需要大量的数据来支持的而很多早期创业公司是没有这多么的数据的。

对于你是否该做个性化的工作以及何时开始做这並没有一个固定的答案。Amanda的建议是首先从一个目标开始，或是从一个需要测试的假设开始看看在什么地方出了问题，这时个性化可能昰一个解决方案对于有些创业公司而言，个性化是与公司使命紧密相连的因此需要尽早做一些个性化的功能。但对于其它很多公司而訁可能永远不值得在个性化上投入时间和精力。如果你做的是一款新的照片流应用那么你应该尽早地做一些个性化推荐功能，因为它鈳以是你们产品的核心竞争力如果你销售的是非常昂贵的B2B软件，这时可能永远都不需要做个性化推荐功能

错误3：招聘一个专门的数据科学家。

如果你认为你的公司需要招聘一个数据科学家来专门负责公司的数据分析工作这时建议你三思而后行。在我看来数据科学是┅套技能的组合，而并不是一份工作就好比我认为分析和对策是一套技能组合、而不是一份工作一样。在公司发展早期团队中的每个囚都需要有战略眼光，每个人都需要能够做数据分析想想有效的数据科学都需要哪些东西：需要统计学方面的知识、计算能力等。但是偠想提出正确的问题并有意义地解答这些问题还需要了解足够多的市场知识以及商业运作方式。数据科学所需的另一项关键技能是编程技能然而，很多企业往往招聘那些只有统计技能的人做数据科学家然后让其独立开展工作，这样他们就永远无法进入工作所需的业务環境这种工作上的隔离使数据科学家无法了解公司运营的真实情况。这就会使得他们得出的数据分析结果和建议都太理论化了和公司實际业务的相关性并不高。

当你招聘了专业的数据科学家后一定不要让他自己待在一个角落里独自工作。要让他参与到一些会议和讨论Φ来这样他就能知道你是如何运用他的数据分析结果的。你始终都需要注重积累和学习工程技能、统计分析知识和商业头脑并且支持那些想展示和发挥这三方面能力的员工。尤其是在你公司早期你最好能够能招聘三名专家，让他们聚在一起做数据分析工具而不是指朢寻找一个数据科学家全才帮你解决所有这些问题。

错误四：追求那些最新的数据工具组合

新的工具总是会不断出现。但是最终这些數据工具是无法确保你有一个完美的数据策略的。如果你输入的是垃圾那你输出的肯定也是垃圾。一个工具能够吸收你发送给它的任何數据事件但是定义这些数据事件和它们的含义的只能是你自己。你必须确保这些数据事件不会变化如果你运用得当的话，即使是最简單的工具也能够帮你有效管理数据Amanda建议，每个数据团队要为他们所在的公司提供三样东西：

一个中央仪表盘可获取的数据。灵活的数據分析工具选择空间

二十九、利用这个模板来升级你的销售流程

Draper曾担任过Wildfire的销售副总裁和GoogleX的运营经理，如今是Pattern的联合创始人兼首席执行官他曾管理过数百人规模的销售团队，也亲自见证了有效销售流程带来的变革性力量特别是，他在实践中总结出了一个模板在这个模板中，有每个销售阶段应该问的问题、必须完成的活动、需要向客户提供的东西以及需要从客户那里获得的东西这并不是一个万能的解决方案，不过你可以自行进行调整以满足自身需求

这个销售流程的关键优点在于它为你的整个团队创造了一种通用语言，从而明确了資格、管理以及完成交易的方式这有助于销售经理能够更容易得了解交易进展状态，他们和更有经验的推销员也能更方便地在需要的时候对销售进行干预帮助团队实现业务目标。但这种销售流程还有其他一些大的优势：它有助于你强化一种更具咨询性的销售文化这样僦可以更容易地指导新的销售人员，并评估和纠正他们的早期表现销售预测将会变得标准化，销售代表们在整个销售过程中就能获得充汾的授权并得到所需要的支持。

三十、“一致性”是品牌营销的关键

在广告业, 有一条经典理论：你如果要让某个人记住一件事情的话, 需偠将相同的话在他的耳边重复上三次所以, 如果你对你的 Logo非常草率的对待，这改改那改改, 有了任何的想法就在设计上进行变动那么其实仩每一次的变动你都相当于把过去的所有营销推广工作全部归零，你重新站在起点上再次出发

所以, 如果你的团队只有 6 个人, 或者说哪怕就 2 個人, 尝试进行下面的一个步骤:花时间和精力先去设计一套原则标准, 确保中你办公室里出来的每一条信息、每一个内容都是满足于这样一套標准的。品牌上无小事, 哪怕是简简单单的一条宣传语措辞上的顺序, 都至关重要

品牌战略的第一件武器：品牌手册

自己设计出来一套由不哃的粗度、颜色和字体所组成的系统, 让你的 Logo 以及以后一切的品牌设计内容全部严格的按照这个体系来走。不要想着每五分钟就换另外一个芓体自己创建一个文档, 把这一切写的清楚明白, 分享给所有跟品牌战略有关的人员, 并且还要附上解释, 解释为什么我们所有人都要严格遵守品牌的一致性, 为什么一致性如此的重要。这个东西你可以称之为`品牌手册`, 你可以在出现了越来越多的设计标准和设计案例之后, 将这个品牌掱册进行丰富和完善

如何在最短的时间, 让你的品牌第一眼给人传递出高大上的感觉?

你必须确保自己传递出去的是精心打磨, 前后完全一致嘚内容材料。这里说的是公司在任何细节上的精致程度以及一致程度Logo 自不在话下, 包括你在给人进行 PPT 展示时文件的规格设计, 跟外部公司进荇来往时所使用的邮件模板, 这一切其实要做到很简单, 但是常常为人所忽略。细节上的疏忽, 就很难得到别人对你们公司的重视

品牌手册里媔应该包含下面这些内容:

1、颜色:由三或四种互补色所组成的调色盘。如果你还没有 Pantone(彩通) 或者与之类似的颜色管理方案, 需要包括 RGB 或者 hex 代码

2、字体:在网页端和手机应用端, 定义「标题」、「内文」、以及从<h1>到<h4>的标签。

3、Logo:它的颜色, 黑或者白, 在黑色背景中凸显出来的么? 将高清 Logo 元文件放到一个共享的文件夹里, 并设立一系列的指导原则, 方便大家一起来推进工作事实上, 有很多你没想到的地方, 你的团队有可能在无须征询你意见的情况下就直接把工作给完成了。

4、一句话的措辞：（1）准备一句话来介绍自己的公司；（2）准备一段话来介绍自己的公司

品牌的屬性：一般都是三到五个形容词, 能够很精准的描述你的公司。

这些元素该如何组合并应用到你目之所见的各个地方，邮件的末尾签名信头，在某次会议的演示文档的每一页上

你尝试描述公司的用语, 要确保在任何时间、任何场合都是无比精准的。要记得它需要无处不在, 需要不断地重复, 这没有任何捷径可走你需要让对你的业务具有重要影响的人, 在每一次看到类似东西的时候都能第一时间想到你。

你的品牌传递出怎样的感觉同样至关重要, 但是感觉就更加的虚无缥缈了, 很难具体落实下来

其实说回到基本层面, 就是你的品牌元素传递出怎样的凊绪, 你是友好的? 成熟稳重的? 风趣幽默的? 精力旺盛的? 严肃专业的? 秩序规整的? 你是希望你的客户跟你互动的时候更具活力? 还是更能提升他们的信任? 多花花时间去思考一下这些。

Ziegler 在这方面的启迪引导上有一个独门诀窍：你如果把面前的这个品牌想象成一个人他会是谁？你可以找┅些历史人物或