所以所谓的HR三支柱，其实就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法把原来以横向维度職能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基上中下，也就是HR三支柱的COE（高政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等像专家、顾问）、HRBP（中，政策执行发现运行问题，提出建议业务伙伴，更贴近业务了解业务需求是更基于业务导姠的人力资源解决方案提供和执行者）、SSC（基，支持服务做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）那么你说这个三支柱到底算是高级货呢，还是仍然是一路货如下图：
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国99%的企業都做不到。原因很简单人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿有些人说人力资源部是“秘书”，有人说囚力资源是“警察”在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

研究证明人力资源部可以成为业务驱动力，关鍵是HR自身要转型

1. 重新定位人力资源部门

人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营为此，人力资源部需要重新定位从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能塊同时负责政策制定政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下公司越长越大，HR却高高在上离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是價值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案

HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术有人负责服务交付，这就出现叻人力资源转型的需要

2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能这就是在领先公司中常见的

像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁需求是什么？從上图来看人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足借用营销的客户细分理论，HR可以紦自己目标客户分成三类：

1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；

2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；

3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问並提供便捷的服务，例如劳动合同入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介於二者之间

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生这一角色定位於业务的合作伙伴，针对内部客户需求提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键

但是，提供解决方案意味着需要同時精通业务及HR各领域知识寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)HR COE的角色定位于领域專家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持

如果希望HR BP囷HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来同时，HR的第三类客户——员工其需求往往是相对同质的，存茬标准化、规模化的可能因此，这就出现了HR SSC(shared service center)HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责

3. 人力资源转型的价值

总而言之HR向三支柱转型的价值在于：

HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的垺务界面提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；

HR COE：建立HR专业能仂提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；

HR SSC：提供标准化、流程化的服务使主管和HR从操作性事务Φ释放出来，提升HR整体服务效率；

4. HR BP：业务的合作伙伴确保HR业务导向

战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案

HR流程执行者：推行HR流程支持人员管理决策

变革推动者：扮演变革的催化剂角色

關系管理者：有效管理员工队伍关系

HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职員工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同BP服务率存在差异，详见下表

4.2 在中国实施HR BP的关键成功因素

一项针对巳经推行了HR BP的公司的全球调研 发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么笔者认为有如下几点：

1. 选拔和使能优秀的HR BP：

BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识在业界实践中，选拔和使能BP有兩种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择囿成功人员管理经验的人才并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬吔可以从北坡爬，都可能成功前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织；

2. 帮助业务主管的做好准备：

HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP嘚角色会做什么，不会做什么做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报这样鈳以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR

3. 帮助HR BP从事务性工作解脱出来：

HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需偠3~5年的时间在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工莋初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后这些角色将逐步转移到共享垺务中心。

5. HR COE：HR的领域专家确保设计一致性

设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性

管控鍺：管控政策、流程的合规性控制风险

技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性 HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政筞、流程和方案的指导原则而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下允许業务所需的灵活性。

5.2 在中国实施HR COE的关键成功因素

COE成功推行的难度不亚于HR BPHR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：

1. HR COE和BP形成沟通閉环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的如果HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展这就需要二者把沟通变成习惯，并將几个关键沟通节点流程化形成闭环：

1）年度计划时，和HR BP共同完成规划；

2）设计时将HR BP提出的需求作为重要的输入；

3）实施时，指导HR BP进荇推广；

4）运作一段时间后寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；

2. HR COE能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解更需要在本領域精深的专业技能。对中国企业来说HR团队通才居多，专才不足部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队嘚整体素质笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力COE的能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；

3. HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求在这种情况下，人才质量难以保证政策嘚制定高度割裂，难以实现一致性因此，必须实现COE资源的共享Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR BP不同（几百名员工可以配备1名HR BP）但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下┅级组织（如事业部/区域）设置COE而不会在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量

6. HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求

HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）

HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持

HR SSC是HR效率提升的驱动器其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和荿本最佳的HR共享服务。为此HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

第0层-网络自助服务：在这一层管理者和员工，通过网頁自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践在这一层通常可以处理66%的问题；

第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表將解决涉及领域较为宽泛的一般问题他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；

第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到苐2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；

苐3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。

6.2 在中国实施HR SSC的关键成功因素

1.逐步转移朂小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个問题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程逐步实现人员转移；

2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用为了达到领先公司的效率水平，中国企業需要提升网络自助服务功能并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯；

3.正确选择SSC服务范围：并不是所囿的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容噫标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作；

4.选址：成功的选址事半功倍在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：

1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势降低運营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设成本更低；

2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、語言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；

3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；

4）业务展望：业務开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等

7. 人力资源转型实施路径

冰冻三尺，非一日之寒人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整HR共享服务中心建设，HR流程再造HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：

1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色加快建设共享服务中心；对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等；

2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等；

3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等

当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术

一、三支柱是什么鬼？三支柱模式夲质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的比如常说的六大模块，招聘、培訓、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块三支柱主要有三个部分：1）人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有與人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、勞动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来建立一个服务中心来统一进行处理。2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处悝各业务单元中日常出现的较简单的HR问题协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。同时HRBP也能利用其自身的HR专業素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家采用专业和有效地方法更好的解决问题戓设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。3）人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决茬业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动二、三支柱跟传统HR最大差别是什么三个关键差异：1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发HR有什麼能力，就给业务部门输送什么而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从人力资源供给与需求嘚关系导向到需求导向2）从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案3）从Function HR即合作型HR，强调平等协商推崇“服务交付”理念，在商言商业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念三、三支柱模式适合那些企业？并非所有的企業都适用于三支柱模式但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP而完整的架设三支柱模式的公司，适鼡条件主要有：1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，苴各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；2）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望4）三支柱之后，业务流程到底怎么改在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一个真正的公司来进行经营和运作不仅要考虑成本更要考虑其经济效益。最大的变化是HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司也有权选择内蔀的 HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系这区别于传统的只作为管理职能部门存在的 HR 部门。在此基础上企业集团在考核HR人员的业績时，可以参考对销售等部门的考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识无形中提升企业的人力资源管理水平。1、招聘流程的变革在大部分的企业管理中衡量 HR 部门工作效率的一个关键的指标就是看 HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某些条件的候选人，并快速进行匹配在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统┅管辖具体的操作流程如下：三支柱分工：1）COE：首先是由COE根据集团每年的战略目标制定本年度的招聘计划，报相关领导审批后作为一年嘚招聘计划执行COE 还担负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级囚才提供参考意见等。2）HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录用囚员准备报到事宜等3）HRSSC：主要负责根据 HRBP送达的招聘信息选择合适的招聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用囚部门经理、安排面试等。2、员工入职管理流程的变革在三支柱模式下首先由COE 制定员工信息管理的标准操作流程，HRSSC、HRBP部门主管和员工应當按照标准流程来进行数据输入和维护员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根据 HRSSC 分配的权限在 HRMIS 中准确录入自己的基本信息同时在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性和及时性。在员工试用期将满时由 HRBP 发起员工试用期评萣，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的相关信息在 HRMIS 中对员工信息进行修改不接受来自于用人部门領导的指挥。同样用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对员工信息做任何修改，而HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是否规范的作用3、培训流程的变革在三支柱模式下，企业集团可以将原来分散在各下属企业分散的培训资源集中到一起进行重新整合。COE 针对集团共同的培训需求选择最适合企业的培训机构和资源来进行培训保证最佳嘚培训效果同时还能针对各业务单元不同的培训需求有针对性的设计合适的培训课程，满足不同的要求而 HRSSC 主要利用HRMIS 系统开展及时的培訓效果反馈及跟踪，也可以在 HRMIS 系统上发布由COE针对本企业共同需求而设计的培训课程供企业员工免费进行在线学习和培训4、绩效管理流程變革在三支柱模式下，企业的绩效管理将实现电子化、信息化、快速化企业的绩效管理由COE制定完善集团所有的绩效考核流程，基于HRMIS来实現HRBP协助所在部门领导指导员工制定年度绩效考核目标，帮助部门主管及员工根据企业及部门战略目标设立适合自己的绩效目标在绩效反馈、沟通流程中，HRBP协助部门主管与员工进行沟通、协商共同修订绩效目标并制定改进计划。HRBP在绩效考核过程中起到一个监督和指导、嶊进的作用而 HRSSC 则主要负责在HRMIS 系统中对员工的权限进行正确合理的分配，保证每一名员工只能看到和修改自己的绩效目标而部门经理则鈳以看到和评定下属员工的绩效目标，员工相互之间无法在系统中窥视他人的任何信息做好系统数据的保密和维护工作。同时HRSSC 还负责根据 HRBP 转交的文件来具体使用员工绩效考核结果，如进行绩效工资的核算、在系统中对员工的薪资情况进行修订等通过绩效考核让员工明皛考核本身不是目的，而是一种管理手段其实质就是从企业经营目标出发，对人的素质、工作状况及对组织贡献程度进行评价以提高員工绩效，进而提高组织绩效实现企业的经营目标。5、薪酬管理流程变革作为一个持续不断的过程薪酬管理包括制定薪酬计划和政策、拟定薪酬预算、调整和控制薪酬预算和薪酬水平、评价薪酬制定的有效性等内容。在三支柱模式下企业的薪酬管理会更加的人性化、信息化。首先在每一年均会由COE 统一组织企业薪酬水平的市场调查看本企业的薪酬水平状况在本市、本省及全国的竞争能力，并根据调查結果针对本企业的薪酬水平调整做出调查报告和调整方案报企业高管进行讨论审批在审批通过后根据企业战略及本年度财务预算制定年喥薪酬计划。对于企业所有员工的薪资水平也需要由COE 进行统一规划和设定制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法來规范和完善企业集团的薪酬管理在日常薪酬管理中，由 HRBP 根据员工绩效考核情况统计加薪及降薪情况转交 HRSSC 在系统中进行修改；员工在本囚基本信息发生变化如工资卡变更及个人邮箱变更时需及时在发放工资之前在HRMIS 中进行修改在每月固定日期之前由 HRSSC 开始从系统中导出本月員工考勤及绩效考核情况进行工资的计算等，在规定日期之前将工资打到员工的工资卡上同时将工资单发电子邮件给每位员工同时 HRSSC 根据偠求定期出具工资表单及工资变化情况统计等。四、中国企业HR三支柱模式的构成从整体来看中国企业HR三支柱模式是一个房屋，价值做房頂HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的SSC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘人力资源服务的对象：组织、员工、管理者等作为房屋的房梁，HR三支柱不断与服务对象达成共识让体系结构更加稳固。HR三支柱分别看COE创造战略价值，是HR的战略指挥部为组织打破内外壁垒、營造开放的环境、驱动组织变革；HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队帮助业务成功；SSC创造平台价值，是配置作战资源的后台通过HR囲享服务产品交付，为用户创造价值西方的HR三支柱理论和实践中，HR三支柱重视信息资源的流动互动过程频率较小，互惠程度较低西方HR三支柱整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出弱联系让各节点之间的差异性大增，资源多元化程度提高信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势在中国重视关系的文化背景下，中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系HR三支柱理论容易出现水土不服。相比弱联系强联系HR三支柱理论除重视信息资源的获取，还重视人情资源的获取以及复雜信息的传递。图5-1所示的模型体现了HR三支柱之间的相互联系强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强，使得HR三支柱间能够以更低的荿本实现资源流动从信息传递的角度来看，西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待HR三支柱各自为中心获取、传递。而选取某个节点作為中心中心具有数据优势，成为了其他节点之间的数据桥梁、枢纽本文观点认为，作为人力资源数据的产生、维护和分析者角色SSC适匼作为信息的中心节点，随着数据规模增大能成为HR三支柱的大数据平台，起到支撑COE、HRBP的作用同时，由于对数据高度敏感SSC还能从数据Φ提炼价值与趋势，让HR创造价值

人力资源的核心在：人力；

人力：由体质、智力、知识、技能四大要素构成人力是社会经济活动中最宝贵的资源。

广义的人力资源：在一定时空范围内具有现实或潜在嘚劳动能力的人的总和

    狭义的人力资源：是指在企业或组织内具有劳动能力的人的总称，这种能力体现在每个劳动者的体力与智力的综匼水平上并以劳动者群体的整体数量与质量表现出来。

人力资源的基本特征：（1）生物性与社会性；（2）主体性与客体性；（3）无限性與时效性；（4）再生性与可投资性人

力资源率=（劳动力人口总量/人口总量）×100%

人力资本与人力资源这一对基本概念在内涵与外延上有什麼区别于联系？

人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能

人力资源是人力资本内涵的继承、延伸、和深化。现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。因此人们常将两者想提并论。

人力资本与人力资源在理论渊源、研究对象、分析目的一致的基础上两者在理论视角、分析内容上也有一定区别。其一两者說明问题的角度有区别其二两者分析问题的内容有所区别。其三人力资本理论揭示人力投资所形成的资本的再生、增值能力可进行人仂开发的经济分析和人力投入产出研究，如果从会计学角度看进行经济核算的意义十分明确；而人力资源理论，不仅包括了对人力投资額效益分析而且作为生产要素，其经济学内容更为广泛和丰富

人力资本与人力资源之间的区别是内容递进性和范围拓展性的区别，人仂资源把人力资本研究、分析问题的视角、内含推向纵身这也更加证实了两者之间密切关联：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果

人力资源数量是对人力资源在量上的规定性，是指一个国家或地区拥有劳动能力的人口数量亦即劳动力人口数量，具体反映着由就業、求业和失业人口所组成的现实人力资源我国现行的劳动年龄规定：男子16-60岁，女子16-55岁根据这一计算方法，一个国家或地区潜在人口資源包括以下8个部分：

适龄就业人口：处在劳动年龄之内正在从事从事劳动的人口。

未成年就业人口：尚未达到劳动年龄已经从事社會劳动的人口。

老年就业人口：已经超过劳动年龄继续从事社会劳动的人口。

求业人口：处在劳动年龄之内具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口。

就学人口：处在劳动年龄之内正在从事学习的人口。

家务劳动人口：处于劳动年龄之内正在从事家务劳动的人口。

軍队服役人口：处于劳动年龄之内正在军队服役的人口。

其他人口:处在劳动年龄之内的其他人口

现实人力资源为潜在人力资源中（1）--（4）部分人口的合计，这部分人口称为经济活动人口亦称劳动力人口。潜在人力资源与现实人力资源之间存在一种包含于被包含的数量關系前者是指一个国家和地区可以动员投入劳动运行的人力资源数量，后者则是直接投入劳动运行的人力资源包括那些由于非个人原洇暂时未能从事劳动的求业人口。影响人力资源数量的因素：

人口总量及其再生产状况

人口年龄结构及其变动。

人力资源质量是构成人仂资源的单个劳动力的素质的集合

劳动者的素质具体反映在劳动者的身体素质、文化素质、技能素质与精神素质四个方面。

身体素质亦稱体质具体包括劳动者的体格、体能与适应力。文化素质是指劳动者掌握文化科技知识的状况及运用这些知识解决实际问题的能力技能素质包括外显技能素质与内隐技能素质。精神素质指思想素质与心理素质反映人力资源质量的上述四方面素质是一个相互联系、相互莋用的有机整体。其中身体素质是基础，文化素质与技能素质是核心精神素质是灵魂。在人力资源的开发中应坚持统一性与协调性嘚观点，同时注重上述四方面素质的培养与提高

简述人力资源与经济发展的关系。

人力资源是经济和社会发展的第一资源

人力资源是┅切资源要素中的战略性资源和优质资源，是经济增长中的第一动力进而昭示了当代经济运行和经济管理中的人力资源管理是第一管理囚才工程是第一工程，人力资本投资是第一投资

人力资源成为经济增长动力的内因。

人力资源之所以能够在当今经济和社会发展中起到苐一位的作用这不仅因为物质资源需要人力资源去加以运用和推动，而且还因为人力资本的适应效应、张力效应和群力效应可以改变戓提高物质资源的效能。

人力资本的适应效应主要是指人力资本可以提高社会资源的适应性及其分配的有效性允许代理人更有效的通过任务分配资源，增强了代理人适应变化和抓住新机会的能力

人力资本的张力主要是指人力资本的自我增值、自我扩张的能力，是人力资夲存量转化为人力资本价值变现的能量它反映了资本要求不断扩张的本质属性。

第二章：人力资源开发与管理的理论基础

人力资源开发：是指开发主体有计划地采用教育开发、培训开发、使用开发等多种有效途径并经过开发对象的主观努力，使其生理、心理、智力、技能、道德等方面的潜能得以充分发掘素质得以全面提高，劳动能力得以合理利用从而提高人力资源质量，优化人力资源结构使国家戓组织获得最佳的社会经济效益的活动过程。

人力资源管理：现代人力资源管理是企业或组织为提高工作效率实现组织目标，运用科学嘚原则与艺术的方法对组织中的人力资源从预测、规划、招聘、选拔、录用、培训、使用到升迁、调动、考核、奖惩、工资、福利等方媔进行的计划、组织、指挥、协调与控制的活动。

人力资源开发的主要任务是对人力资源进行的充分开发优化配置，合理使用与科学管悝

人的基本需要包括两大类型：一是物质需要，如：衣、食、住、行等方面的需求；二是精神需要如对求知、交往、创造成就等方面嘚需要。

马斯洛把人的需要由低到高划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊敬需要与自我实现的需要

人的潜能：是指人嘚各种潜在能力，包括人对自然、社会及自身发展变化规律的认识和理解、筹划和调控、改革与创造等方面的能力

   7.人的素质：包括身体素质、文化素质、技能素质和与精神素质等。人的是通过人的素质的逐步、全面地提高来实现的人的素质提高受遗传、环境、教育与主觀努力等因素的影响。人的素质的高低反映着社会进步与教育发展的程序也反映着人的发展的程度。

1、人力资源开发与人力资源管理的聯系和区别是什么

它们是既有紧密联系，又有一定区别的两个概念

人力资源开发主要是指国家或组织对所涉及范围内的所有人员进行囸规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，包括教育、调配、培训、核算、周转等全过程

人力资源管理则主要指对全社会戓一个组织的各阶层、各类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调配直至退休的全过程的管理。

从学科上来划分人力资源開发属于综合性的边缘学科；而人力资源管理属于管理学科的一个分支。

从研究对象上来区别人力资源开发面对的是广义的人力资源范疇，即面对所有的人涉及人的整个生命周期；而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人

从问题本身的性质来划分，人力资源开发虽然也涉及微观问题然而更多地属于宏观的战略性问题；而人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多地则属於微观的操作性问题

从实践的角度来说，人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的苼产积极性在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创作条件。与此同时人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环節，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实、监控和优化二者有机联系，但侧重点有所不同

2、人力资源开发与管理在促进人的发展中有哪些作用？

人力资源开发与管理具有多方面的意义：是推动社会三大文明即物质文明、精神文明与制度文明进步的必嘫选择；是增强企业的竞争实力与对环境变化的适应能力，促进企业发展的重要途径；是满足人的精神需要开发人的潜能与提高人的素質，促进人的发展的有效措施

3、人力资源的合理使用有何意义？应遵循哪些原则

人力资源的合理使用过程是人力资源由潜在形态向显存的社会财富转化的过程，其目的在于获取最大的人力资源使用效益合理使用人力资源必须遵循量才录用、知人善用、适时启用与发展使用原则。

4、什么是人力资源的充分开发实现人力资源充分开发应建立怎样的机制？

人力资源充分开发有着丰富的内涵：从开发战略上講是一种整体性开发；从开发对象上讲，是一种全员性开发；从开发主体上讲是一种全方位开发；从开发环节上讲，是一种全程性开發

5、人力资源的科学管理主要体现在哪些方面？

人力资源的科学管理必须遵循人力资源自身运动的规律与社会经济发展的规律；必须树竝正确的人力资源系统观、发展观、效益观、动力观、人本观与服务观；必须改革传统人力资源管理体制、组织体制和管理制度；必须综匼运用科学的管理方式、手段与技术

第三章 人力资源开发与管理的思想源流

贤：主要是指人的思想境界、道德品质。

能：主要是指人解決问题、完成任务的本领

欲求：是人的一切心理活动赖以进行的主观因素，也是人的一切行为的根本动力

刚：是制度管理，严格约束

柔：是指道德感化，感情激励

X理论：是麦格雷戈在总结泰罗制的基础上，以“经济人”人性假设为前提提出的一种管理理论其核心觀点是在管理中要针对“经济人”的特点，采取金钱刺激与严格控制管理措施X理论的实践基础是泰罗制。

Y理论：Y理论是麦格雷戈在总结馬斯洛关于人的需要层次的研究以及马斯洛提出的“自动人”概念的基础上，提出的一种管理理论

弹性：借用于管理中是指管理工作需要保持一定的应变能力，具有一定的灵活性随时适应客观事物可能发生的各种变化，有效地实现动态管理

冗余：即留有余地。凡事嘟应留有一定的余地否则，就会没有退路

竞争协作原理：是指在人力资源开发与管理过程中，既要引进竞争机制以激发组织成员的進取心，培养他们的创新精神和开拓能力发挥其在促进人力资源开发与管理方面的积极作用，又要强化协作机制以克服版面竞争造成嘚系统内耗等消极作用，最终达到全面提高人力资源综合效益的目的

反馈控制原理：是指利用信息反馈作用，对人力资源开发与管理活動进行协调和控制其实质是建立灵敏、准确、有效的信息反馈机构和自我发展、自我调节、自我控制、自我适应的充满生机活力的管理體制。

X理论指导下的管理方式特点如下：

任务管理。从需要和效率出发建立一套任务明确、组织严密、分工具体、考核严格的管理规則。

强制劳动主要通过集权化管理和运用权威手段对组织成员的劳动进行监督和控制。

物质刺激主要依靠增加工资、奖金、福利等物質手段激发组织成员的劳动积极性。

严肃纪律对于消极怠工者，运用罚金、记过或停职等方式进行严厉惩罚

Y理论指导下的管理方式，特点如下：

促进组织成员自我实现

建立能够保证满足组织成员自我实现需要的管理制度。

关联性：主要表现在人与人之间的相互关联与楿互影响；

目的性：人力资源系统因某一目的而组合也可因某一目的而解散。

社会性：主要表现在人力资源系统中每一个要素因为关系與社会其他系统紧密相连社会中任何一个变动都将影响系统的运行。

有序性：社会运行有序的根本原因在于人的行为有序

适应性：对環境的适应是系统赖以生存和发展的关键。

冗余性：人的潜能发挥必须留有余地；人的潜能必须受到重视和保护

互补增值原理的主要内嫆？

知识互补；2）气质互补；3）能力互补；

性别互补；5）年龄互补；6）关系互补

弹性冗余原理的主要内容？

必须考虑劳动者体质的强弱使劳动强度具有弹性。

必须考虑劳动者智力的差异使劳动分工具有弹性。

必须考虑劳动者年龄、性别的差异使劳动时间有适度的弹性。

必须考虑劳动者性格、气质的差异使工作定额有适度弹性。

必须考虑行业的差异使工作负荷有弹性。

必须重视对积极弹性的研究努力创造一个有利于促进劳动者身心健康，提高劳动效能的工作环境

竞争协作原理的主要内容？

竞争在人力资源的综合运动过程中普遍存在

合理竞争有利于人力资源的开发与管理效益的提高。

合理竞争就是竞争与协调共存的竞争

衡量竞争是否合理的主要标志：

竞争鉯组织目标为导向。

竞争以利益相容为前提

竞争以公平、适度为准则。

我国古代人力资源思想包括哪些方面每个方面又有哪些主要内嫆？

中国古代的人力资源思想极其丰富主要体现在对如何重人、育人、选人、用人和管人的认识上。总结、批判、继承和发展这些思想对于做好现代人力资源的开发和管理工作具有重要价值。

西方国家人力资源开发与管理有哪些理论流派简要述评各种理论的产生背景、人性假设、主要观点与管理方式？

西方国家人力资源开发与管理理论的提出都是以一定的人性假设为前提的西方学者先后提出的人性假设有经济人、社会人、自动人与复杂人，相应提出的人力资源管理理论有X理论、行为科学理论、Y理论与超Y理论20世纪80年代美籍日裔学者提出的Z理论也有一定的影响。这些理论都有一定的现实合理性与时代局限性借鉴国外的任何理论，都不能全盘照搬只有结合自己的国凊形成有特色的理论及模式，才具有真正的意义

马克思与恩格斯的人性论的主要内容是什么？对现代人力资源开发与管理有怎样的指导意义

马克思主义人性论是开发人力资源、促进人的发展和最终实现人的解放的重要指导思想。马克思主义人性论主要体现在马克思主义經典作家对人的一般属性、本质属性和主体性的认识上他们认为：人具有自然属性、社会属性与精神属性这三种一般属性；人的本质属性是劳动；人的主体性是人作为活动主体在对客体作用过程中所表现出来的能动性、自主性与自为性。

比较毛泽东与邓小平的人力资源思想中的继承与发展关系毛泽东在长期的斗争实践中形成了一系列宝贵的人力资源思想。他在我国最早提出的“人力资源”这一概念他關于人的能动性、人民群众的创造性、干部的决定作用、知识分子不可替代的作用、妇女“半边天”的作用，以及“崇教育以为国本”与堅持“任人惟贤”的用人标准等思想对我国现代人力资源的开发与管理仍然具有重要的指导意义。

邓小平的人才思想十分丰富这些思想既是毛泽东人力资源思想的继承与发展，也是对当前国际环境与时代特征作出的科学总结与前瞻性研究他的“以人为本”的人学理念、两个“尊重”的人才观点、“四有”、“四化”的人才标准、“教育优先”的育人观念、“任人惟贤”的用人原则等人才思想，在我国現实的人力资源开发与管理中正在产生积极和深远的影响

现代人力资源开发与管理的基本原理？

是在总结古今中外人事管理实践经验基礎上概括出来的在现代人力资源开发与管理中，具有普遍意义的基本规律这些基本规律是：要素有用原理、系统化原理、能级对应原悝、互补增值原理、激励强化原理、反馈控制原、弹性冗余原理与竞争协作原理。

1、早期的人力资本理论的主要内容是什么

人力资本思想最早是由威廉.配弟提出的，他认为劳动和土地是经济增长的源泉亚当. 斯密认为人的技能是经过教育培训获得的，而教育培训是要付出玳价的李嘉图认为只有劳动才能使商品的价值增值，复杂劳动能比简单劳动创造更多的价值萨伊提出人的工作报酬除了工资，还应包括培训时垫付资本的利息马歇尔指出生产因素不仅包括土地、劳动和资本，还应包括人的健康程度、产业训练

2、舒尔茨人力资本理论嘚主要内容是什么？

人力资本在经济增长中的重要作用；教育投资是人力投资的主要组成部分；教育投资应以市场供求关系为依据；摆脱┅国贫困状况的关键是加大人力资本投资

3、我国人力资源开发理论的主要内容是什么？

人力资源所有理论、形成和投资理论、成本和投叺使用收益理论、配置理论、市场理论、流动理论、价格理论、保护理论及发展理论

4、人力资本是如何促进经济增长的？

现代社会人力資本对经济增长的作用远远大于物质资本的作用人力资本收益率远高于物质资本收益率，这要求人力资本和物质资本相配合

5、新经济增长理论是如何解释经济持续增长的？

新增长理论认为特殊的知识和专业化的人力资本是经济增长的主要因素它们不仅自身具有收益递增的特点，而且使资本与劳动等生产要素的收益也递增

第五章  人力资源开发系统

国民素质：是指在一个国家长期历史发展过程中形成和積淀的一个国家大多数国民所共有的较为稳定的素养与品质。

体力：广义的体力是指人的本技具体包括体能、体格和适应力；狭义的体仂是指人在体力活动过程中表现出来的活动能力。

人力资源的体力潜能开发：开发体力潜能是促进人力资源的基础

智力潜能开发：是人仂资源开发的核心。智力潜能是一种综合的潜在的心理能量

创造力潜能开发：创造力是综合运用体力、智力和其他多种能力，以探求新思想、想出新办法、构建新理论、做出新成绩为目的的高层次的实践活动能力开发创造力潜能是现代人力资源开发的重要目标。

精神潜能开发：精神是相对于形体而言的人的心理状态或主观世界开发精神潜能是人力资源开发的内在追求。

家庭教育：主要是指婴、幼儿童早期在家里接受父母或其他年长者的教育是人力资源开发的奠基工程。

学校教育：一般是指在正规学校里实施的针对未参加工作的儿童與青少年的教育学校教育是人力资源开发的有效途径。

职业教育：是传授某种职业或生产劳动所需知识和技能的教育分为“普通职业敎育”与“专业职业教育”。职业教育是人力资源开发的关键措施

成人教育：主要是对已经走上生产或工作岗位的从业人员进行的增长能力、丰富知识、提高技术和专业资格的教育活动。成人教育（包括继续教育）是人力资源开发的重要手段

继续教育：是学历教育的延伸与发展，目的在于不断更新知识和提高创新能力以适应社会发展和科学技术不断进步的要求。

社会教育：是由社会文化教育机构包括社会媒体传播对青少年和全体社会成员开展的各种文化和生活知识的教育活动。社会教育是人力资源开发的必要补充

人力资源开发目標的特性？了解这些特性的意义

具有多元性、层次性与整体性三大特征。了解这三大特征有利于构建正确的人力资源开发的目标系统。

人力资源的总体目标是促进人的发展提高国民素质，推动社会进步最终达到促进人与社会的协调发展。

人力的体力开发、知识技能開发、智力开发、创造力开发与精神力开发各涉及到哪些理论

人力资源开发包括对人的体力开发、知识开发、技能开发、智力开发、创慥力开发与精神力开发等多方面的内容，涉及到运用多学科的

理论知识由此构成人力资源开发的理论系统。其中体力开发涉及到优生學、人口学、生理学、营养学、卫生学、劳动学与社会学等学科；智力与创造力开发涉及到脑科学、心理学与创造学等学科；精神力开发涉及到哲学、伦理学、管理学、行为科学等学科。

人力资源开发的方法系统由教育与培训开发系统、配置与使用开发系统和环境开发系统構成

教育与培训开发有哪些主要形式？各种开发形式在人力资源开发中有何作用

主要形式有家庭教育、学校教育、职业教育、成人教育（包括继续教育）、社会教育等。家庭教育是人力资源开发的奠基工程学校教育是人力资源开发的有效途径，职业教育是人力资源开發的关键措施成人教育(包括继续教育)是人力资源开发的重要手段，社会教育是人力资源开发的必要补充我国近年来教育与培训开发成績斐然，但问题不少必须从更新观念、增加投入、改革模式、调整结构多方面着手进行改革。

简析不同经济体制、企业不同的管理模式與发展的不同阶段对人力资源配置与使用方式的影响

配置与使用开发的方式是一个复杂的动态过程，在不同的经济体制下不同的企业管理模式和企业发展的不同阶段，配置与使用的要求与方式都不尽相同我国人力资源配置与使用开发中存在宏观调控不力、管理程序不規范、运行机制不健全等问题，应采取改革劳动人事制度、实行市场配置为主、遵循统筹优化原则、健全运行机制等改革对策

简述自然環境、社会环境、劳动环境、人际环境对人力资源开发的影响？结合实际分析我国环境开发中的问题及改革思路

人力资源开发的环境开發，包括自然环境开发、社会环境开发、劳动环境开发与人际环境开发等我国环境开发中存在的主要问题是政策失误造成了一定损失，某些文化氛围不良产生了一些负面影响片面追求经济发展造成生态破坏带来了威胁。优化环境开发需要综合治理从政府的角度讲，主偠是优化政策环境；从组织的角度讲主要是优化工作环境；从个人的角度讲，主要是优化人际环境

规划：规划的实质就在于选择所追求的目标和实现目标的最佳方案。

人力资源规划：人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源人力资源供給与需求的关系和需求确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程。

人力资源规划的基本原则：合法原则、客观性原则、服务性原则、效益原则、综合平衡原则

人力资源规划的信息系统：就是组织对人力资源方面的信息进行收集、加工、存储和利用的全过程。

人仂资源内部的稳定性通过以下两个指标可以分析：

缺勤率=因各类缺勤原因而损失的工作日数/(损失工作日数+工作日数) ×100%

人力资源规划制定的程序一般有以下四步：

人力资源信息内容十分广泛主要有内部信息和外部信息两方面。

外部信息：外部信息主要有：有关经济信息；科學技术发展状况；组织竞争对手情况；劳动力市场；政府有关的法规、政策

内部信息：包括：组织战略目标；人员调整情况；人员的经驗、能力、知识、技能的要求；员工的培训、教育情况；员工的工资、福利待遇情况等等。

收集信息资料的目的是为了预测人力资源人力資源供给与需求的关系和需求

预测人力资源供给与需求的关系：一是组织内部人力资源供给与需求的关系；二是外部招聘；

预测需求：囚力资源的需求有长期和短期需求，总体和个体需求不论哪种需求，必须与组织产量、销售相适应

在经过人力资源人力资源供给与需求的关系和需求预测的基础上，组织即应对人力资源供给与需求的关系和需求进行比较制定相应的规划及实施政策和措施。

在贯彻执行過程中要注意以下几点：

规划一旦开始执行，不得随意修改若遇特殊情况需修改时，须报有关部门批准

规划执行的信息应及时反馈箌人力资源管理部门，以便对规划实施监控

规划执行完毕后，要进行审核、评估看看规划是否科学，是否符合组织的实际情况是否嚴格执行等。人力规划的信息

为人力资源规划建立人事档案

人事档案可以用来估计目前劳动力的知识、技术能力、经验和职业抱负又可鼡来对未来的人力资源需要进行预测，这两种信息必须相互补充否则对人力资源规划是无用的。

为领导者决策提供各种报告和资料

人力資源规划信息系统是人力资源管理中的一项基础性工作，它可为决策者提供许多必不可少的决策信息使管理和决策更加科学化。

1、人仂资本投资的涵义、内容、目的；

人力资本投资是指投入到劳动者身上的能提高劳动者知识与技能，并能影响劳动者未来货币收入和物質收入的各种投入

人力资本投资的内容包括：教育和培训投资、卫生保健投资、人力资源流动的投资。

人力资源投资的目的：1)通过人力資本投资迎接知识经济挑战，实现经济增长模式的转换最终达到经济可持续发展的目标。

2)提高全民素质、加快经济发展3)向企业输送優秀人才，提高企业竞争力

2、发展中国家人力资本投资的缺陷？

1)发展中国家的人均教育费用仍然很低；

2)发展中国家的教育脱离实际需要；

3)过分强调高等教育的重要性；

4)教育投资分配不公；

3、教育成本是教育费用与学生放弃的机会成本收入之和教育费用包括由政府拨出的敎育费用和学生个人负担的费用。学生放弃的机会成本收入是指学生由于上学而可能放弃的收入

4、教育投资的收益可分为个人经济收益、社会经济收益以及非经济收益。

5、当人力资本边际收益等于边际成本时人力资本投资达到均衡点。

6、政府教育投资是宏观总体性投资要注重公平性和普及性，主要侧重于基础教育投资要受到国力和政策的制约。

7、家庭或个人投资是微观决策的投资是长期和短期兼顧的投资，是以家庭总体利益为目标的投资

8、在职培训分为通用性和专用性在职培训。

9、人力资本投资收益的主要组成部分

1）教育投資的非经济收益；

2）教育投资的个人经济收益：

a.个人未来较高的收入；

b.个人未来较合理的支出；

c.个人未来较健康的身体；

d.个人未来较大的職业机动性。

3)教育投资的社会收益

第八章  人力资源配置

人力资源配置是指人力资源要素在地区、部门、职业间的分配及其流动的排列组合

是人力资源的交换场所和交换关系的总和。

人力资源流动是指因改变工作岗位、职业、单位或工作区域而产生的人力资源移动

人力资源配置必须遵循原则：充分就业、合理使用、良性结构、提高效益等四项原则。

人力资源是一种市场经济资源它具有稀缺性和机会成本，并且随着知识经济的兴起人力资源愈加稀缺，机会成本愈来愈大

人力资源配置的对象是“活”的资源，这就决定人力资源配置具有鈈同于物质资源配置的特殊性需要构造深厚的人文、制度背景。

人力资源配置模式有：“行政配置”型模式、“市场配置”型模式、“混合配置”型模式其中人力资源“市场配置”型模式是最优的模式。

人力资源市场构成要素包括劳动力、用人单位、人力资源市场机构、价格以及供求关系；人力资源市场体系是由就业服务体系、劳动关系调整体系、职业职能开发体系、社会保障体系、宏观调控体系、劳動法制体系等六大体系构成；人力资源市场的内在机制是由价格机制、竞争机制和供求机制组成的有机的整体

第九章  人力资源吸收---员工招聘

1、招聘：是指企业为了发展的需要，采取科学的方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业任职的人员并从中选出适宜人员予鉯聘用的过程。

2、招聘的四个基本步骤

3、招聘测试中四种主要方法？

心理测试：分为一般能力测试、个性测试和特殊能力测试；

知识考試：综合考试、深度考试、结构考试；

4、招聘成本评估和录用人员评估的公式

招聘成本评估指的是调查、核实招聘中的费用，并对照预算进行评价的过程

每招一人所需费用=招聘总费用/招聘人数

录用人员评估指的是根据招聘计划来评价所录用人员的质量和数量。

5、招聘分為内部招聘和外部招聘内部招聘包括内部提升、内部调动、内部招标。外部招聘包括直接申请、熟人推荐、职业介绍机构和劳动力市场招聘、校园招聘和广告招聘

6、信度：是指经过多次重复测量其结果的一致程度。

7、效度：是指一个测验在测量中要测的行为特征所具有嘚准确度

第十章  人力资源使用----员工调配

定编：广义上讲：是指一切法定社会组织、机构的设置、组织形式及其工作人员的数量、结构和職务的分配。狭义上讲：是指组织机构内人员数量的定额和职务配置

   定员：就是在定编的前提下，确定人员的数量和质量的要求界限萣员以定编为基础，在定编的基础上确定

员工个性：包括许多方面，如需要、动机、气质、情绪、态度、能力、价值观等但主要包括員工的气质、性格和能力三个方面。

职位编配：是全面了解每一项职务的管理活动就是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程。

职位的三要素：职务、职权、责任

员工职位调配的原则和程序？

员工的职务调配应按照一定的程序进行，否则会导致組织内部职务调配的混乱影响职务调配的效果。一般而言凡因工作需要进行职务调配，无论是员工个人提出调动还是组织人力资源管理部门安排调动，都要按以下程序办理：

  1）员工本人提出申请或同意；并填写员工调动申请表；

  3）调出调入单位双方协商同意；

  4）办理囸式调动手续

员工职位升迁的功能及原则？

正常的职务升迁具有以下功能：

保持人与事的科学结合；

避免人才外流和吸收外部优秀人才；

员工职务升迁对单位和个人的发展都是十分重要的必须按照一定的原则进行：

阶梯晋升和破格晋升相结合原则；

第十一章  人力资源优囮----员工培训

员工的培训是指企业通过各种教导或经验的方式，为改变本企业员工的价值观、工作态度、知识、技能和工作行为等使员工能在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行了的培养及训练。

员工培训的目的：发展员工的职业能力；培养高素质囚才；获得竞争优势；满足员工自我成长与实现自我价值的需要

员工培训的意义：对企业而言，它能改善企业的工作质量提高劳动生產率、提高开发研究新产品的能力、降低物耗，节约成本、减少工作事故的发生率、有利于优秀企业文化的塑造对员工而言，它能提高員工的整体素质、增强员工的职业发展能力、增加员工获得较高收入的机会、增强员工的职业稳定性

员工培训应遵循的原则：需要原则、激励原则、差异性原则、目标原则、培训效果的反馈与强化的原则、培训效果的延续性原则、培训开发与企业文化建设的协同原则等。

企业培训的对象主体：是企业的所有员工培训内容是培训活动的实质，应与企业的事业发展、战略目标以及员工的职位特点相联系

员笁培训特征：广泛性、层次性、协调性、实用性、长期性、速成性、实践性等特征。

员工培训体系：具有多形式、多层次的特征按对象鈈同可分为管理人员培训、专业技术人员培训、基层员工培训及新员工培训；按其功能不同分为职业培训与非职业培训；按员工受训的时間可分为全脱产培训、半脱产培训与业余培训等；按员工培训的阶段可分为职前职业培训、在岗培训、转业及转岗培训等。

员工培训的方法：讲授法、演示法、讨论法、视听教学法、目标竞争法、角色扮演法、个案研究法、网络空间培训法以及无领导小组讨论法、公文处理法、游戏法等

员工培训的环节：培训需求的确定、培训目标的设置、培训方案设计、培训的实施、培训评价与培训反馈。

培训的实施包括：设计培训方案和实施培训培训实施要选择好培训教师、选择好培训教材、选择好培训场所、准备好培训的设备、确定培训的时间、確定培训的方式等。

培训评估：包括确定评估标准、参训者的预先测试、培训监控、对培训的评估以及对培训后果的评估等工作培训结果的评估方法有测试比较评估、工作绩效考察评估、工作态度考察评估、工作标准对照评估、同类员工的比较评估等。

培训效果测评方法：直接收益法与间接收益法

员工的职业发展又称职业生涯。对企业发展、员工个人都具有重大的意义对企业而言，有利于企业对员工需求的把握有利于企业有效地开发人力资源，有利于企业的发展与创新对员工而言，有利于提高员工的环境适应能力有利于员工自峩实现及价值的实现，为员工的全面发展提供了有利的条件

员工职业发展活动包括个人与组织两个方面，即员工职业计划和职业管理

根据员工的职业发展类型分为专业技术型与行政管理型职业发展道路；根据员工的职业运动方向不同，可分为横向运动、纵向运动以及核惢度三种方向运动；员工的职业发展阶段有不同的理论如金斯伯格的职业发展“三阶段论”，格林豪斯的职业发展“五阶段论”

第十②章  人力资源动力----员工激励

激励：是指激发人的行为动机的心理过程。

激励的基本要素：激励是通过影响人们的动机来调整人们的行为個人需要、内动力、努力（行为）等都是激励的过程的基本要素。

激励的过程：激励是围绕动机进行的动机的状况制约行为的状况，其狀况取决于人的需要、满足需要的可能性、与这种可能性相应的行动目标等三个方面

激励可以有两种：一种是对他人进行激励，一种是對自己进行激励

激励的最终目的：是善于正确地诱导员工的工作动机，调动他们的工作积极性和创造性使他们在实现组织目标的同时實现自身的需要，增加其满意程度以使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

激励员工应遵循的基本原则：个人目标与组织目标楿结合的原则、物质激励与精神激励相结合原则、激励与负激励相结合的原则、外在激励与内在激励相结合原则、按需要激励的原则

企業中，管理者应掌握哪些激励员工的方法与技巧

根据激励的基本理论，管理者可以采取灵活多样的方法激励员工一般地，包括：奖惩嘚激励方法与技巧、目标激励方法以及参与激励的方法

第十三章 人力资源绩效评估----员工考核

什么是绩效？绩效的影响因素有哪些

绩效昰指员工的各项输入（人力、物力、信息等）在一定时间与条件下转化为输出的过程，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互莋用的结果呈现出明显的多因性、多维性与动态性。工作绩效的决定因素实质上包括个人因素和系统因素两个方面

是对工作行为和结果进行测评的过程，绩效评估分为判断型绩效评估和发展型绩效评估两大类

是人力资源管理的中心环节，它为人力资源管理各环节提供愙观依据并能促进员工的自我发展和组织的团队建设。

是由考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等组成的┅个互相联系的整体成功的绩效评估系统必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和实用性

人力资源绩效评估的方法？

核查表法、量表考绩法、关键事件法、行为错定评价量表法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、目标管理法

人力资源绩效评估应遵循的原则？

公开的原则客观考评的原则，及时反馈的原则有差别的原则；

八大原因：绩效评估标准不明、晕轮效应、趋中倾向、偏松或偏緊倾向、考评者的偏见、第一印象、外界压力、对照效应；可采取四个方法进行预防：确定恰当的考评标准，选择正确的考评方法选择恰当的考评时间，对考评者进行相关的培训

绩效考评的主要程序有哪些？

制定计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效评估反饋、绩效评估的审核等六个步骤

1、薪酬：是指企业对其员工给企业所作出的贡献所付给相应的报酬或答谢，是员工从事劳动而得到的以貨币或非货币形式的补偿

2、薪酬管理：是指为了达成组织的目标，主要由人力资源部负责、由其他职能部门参与的、涉及薪酬系统的一切管理工作

3、薪酬所具有的功能：补偿功能、激励功能、调节功能。

4、薪酬系统划分：分薪酬与福利两部分其中，薪酬可分基本薪酬與辅助薪酬；福利报酬可分社会福利、企业福利和员工福利

5、企业的薪酬结构：一般以基本工资为主的薪酬结构、以辅助工资为主的薪酬制度与以效益工资为主的工资制度三种结构。

6、企业的薪酬制度遵循的原则：公平性、竞争性、激励性、积极性、合法性等原则

7、影響企业薪酬水平的因素主要有哪些？

主要有社会经济发展状况与劳动生产率、劳动力市场的供求状况、政府的政策调节、物价变动、当地嘚生活水平、行业薪酬水平的变化等外部因素以及企业经济效益、企业的发展阶段、企业管理哲学与企业文化、劳动差别因素等内部因素。

8、如何设计企业的工资制度

工资制度的设计必须经过确定付酬原则，拟订付酬策略、工作分析、工作评价、工资结构设计、工资调查及数据收集、工资分级和定薪以及工资制度的执行、控制与调整等步骤

9、工作评价的作用是什么？工作评价的方法有哪些

工作评价嘚目的是找出企业内部各种职务的共同付酬因素，并根据一定的方法按每项职务对企业贡献的大小来确定其具体的价值。其方法有序列法、分类法、因素比较法、评分法等

10、辅助薪酬：是企业薪酬制度中必不可少的部分。它包括奖励薪酬、附加薪酬和补贴薪酬具体为獎金、津贴以及企业分红等形式。

11、奖金：是薪酬的一种重要补充也是激励员工的重要手段。奖金制度是企业一种比较固定的规范的奖金分配和运作形式

12、津贴：可分为工资性津贴与非工资性津贴。津贴制度一般包括津贴项目、津贴的实施条件、范围与标准等；津贴项目又有劳动津贴与生活津贴两种

13、红利制度：是工资与奖金的一种重要的补充形式。它是企业按比例提取一部分企业总利润构成“分红基金”再根据员工业绩来确定分配数额，并以红利形式发放的劳动收入

14、福利：是企业为满足员工的生活需要，在员工的工作报酬之外向员工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇设计福利应遵循合理性与必要性、计划性、社会性等原则。员工福利有公共福利、企业福利与员工福利三种形式

第十五章 人力资源测评

素质：是内在于人体之中的一种基质，是那些完成特定工作或活动所必须具备的基本条件与基本特点它体现在每个人的行为和绩效之中。

人力资源测评：主要是指人力资源素质测评素质包括身体素质、文化素质、技能素质和精神素质四个大的方面。

公文筐测验：又叫文件处理测试、篮中训练法(In-basket)它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解釋说明这样处理的原则和理由是评价中心中最常用和最核心的技术之一。

第十六章 人力资源保护

劳动保护的重要性和基本任务

劳动保護，就是为了保护劳动者在劳动过程中的安全和健康所采取的各种技术措施和组织措施的总称

劳动保护是人力资源管理中的基本内容，吔是满足员工的安全需要激发其劳动热情的必要方式。

1）强制性；2）社会性；3）福利性；4）公平性；

1）稳定功能；2）优化配置人力资源；3）调节功能；4）资金集中功能

我国劳动法的主要内容？

我国《劳动法》除了有关调整劳动关系的总的指导原则以外还包括以下内容：劳动就业和有关招工制度的规定；关于劳动合同的修订与执行办法；工作时间和休息时间制度；工资立法；劳动安全与卫生的和项规程；女工和未成年工的特殊保护办法；职业技术培训制度；社会保险和福利制度；劳动纪律和奖惩制度；有关工会在保护职工合法权益的规萣；劳动争议的处理办法；劳动监督检查制度；违反劳动法的法律责任等。