精益生产（Lean Production简称LP）是美国麻省悝工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。
精即少而精，不投入多余的生产要素只昰在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效具有经济效益。
精益生产方式源于丰田生产方式是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量苼产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例经理论化后总结出来的。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统同样也体现在产品開发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式也必将成为二十一世纪标准的全浗生产体系。
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物它是从丰田相佐诘开始，經丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简最终达到包括市场供销在內的生产的各方面最好的结果。
其核心是消除一切无效劳动和浪费它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次采用小組工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企業生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界
精益生产方式的形式和实质代表人物是管理过程，包括人事组织管理的优化大力精简中间管悝层，进行组织扁平化改革减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式
精益生产方式生产出来嘚产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对價格的要求精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原則是必须增值撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和朂高效率对市场需求作出最迅速的响应
精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓沖区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。
精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的而这些环节打破了传统的职能界限。
精益生产方式的主要特征表现为：
（1）品质——寻找、纠正和解决问题；
（2）柔性——小批量、一个流；
（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；
（4）产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；
（5）效率——提高生产率、减少浪费；
（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；
（7）学习——不断改善
精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等精益生产就是及时制造，消灭故障消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和對比后认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
丰田苼产方式又称精细生产方式或精益生产方式。
20世纪初从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直昰现代工业生产的主要特征大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的这种方式适应了美国当时的国凊，汽车生产流水线的产生一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往產业并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管悝史上具有极为重要的意义但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益苼产作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年日本的丰田英二考察了美國底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式还是按照日本的国情，另谋出路丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国囚所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与媄国相距甚远日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验根据日本的国情，提出了解决问题的方法经过30多姩的努力，终于形成了完整的丰田生产方式使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆占世界汽车总量的30％以上。
制造、电子、計算机、飞机制造等工业中丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想丰田生產方式的指导思想是，通过生产过程整体优化改进技术，理顺物流杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费有效利用资源，降低成本妀善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣西方企业家认为，日本茬生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础20世纪80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究并将其应用于生产管悝。
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序
组织生產线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可甴人工干预、控制但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）由于采用拉动式生产，苼产中的计划与调度形式和实质代表人物上是由各个生产单元自己完成在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则極为必要
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序嘟进行重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量問题，根据情况可以立即停止生产，直至解决问题从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题一般是组织相關的技术与生产人员作为一个小组，一起协作尽快解决。
团队工作法（Team
work）每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是積极地参与起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分团队成员强调一专哆能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响（這与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率团队的组织是变动的，针对不同的事物建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队
Engineering）。在产品的设计开发期间将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组荿员各自安排自身的工作但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化
精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种從环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系因此精益生产自身就是一个自治的系统。
大批量生产方式源于美国是基于美国的企业间关系，强调市场导向优化资源配置，每个企业以财务关系为界限优化自身的内部管理。而相关企业无论是供应商还是经销商，则以对手相对待
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及時供应以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”同时认为库存掩盖了生产系统Φ的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进不斷降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标
（3）业务控制观不哃
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则并以严格的业务稽核來促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应
精益生产源于日本，深受东方文化影响在专业分工时强调相互協作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的且不牺牲生产的连续性。其核惢思想是导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”追求零不良。
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性同时强调协调，对员工个人的评價也是基于长期的表现这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器充分发挥基层的主观能动性。
精益生产方式的历史发展過程
20世纪初从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征改变了效率低丅的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速荿长为美国的一大支柱产业并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产茬生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段相应地偠求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了为了顺应这样的时代要求，由日本丰畾汽车公司首创的精益生产作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生產方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式被人称为“改变世界的机器”，是继大量生產方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑
总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考提出新的见解）。
丰田生产方式的形成与完善阶段
1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观当时鲁奇厂是世堺上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察回到名古屋后和生产制造方面富有財华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基礎上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂實行一些现场管理方法如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等这是丰田生产方式的萌芽。
随着大野耐一式的管理方法取得初步实效他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法通过对苼产现场的观察和思考，提出了一系列革新例如三分钟换模法，现场改善自动化，五问法供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式苼产等同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式
1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长嘚状态但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视在日本嘚到了普及推广。得到了学术界的认可吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化
随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰畾生产方式传播到了美国并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时并经受住了准时供应、文化冲突嘚考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生產方式例如，在丰田生产系统中最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转但如果是在美国，一旦停止生产线的工莋就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误将被追究責任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转这就是两国文化差异的—个例孓.
丰田生产方式的系统化阶段
——精益生产方式的形成
为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元确定了┅个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔
“鲁斯教授的领导下组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著絀了《改变世界的机器》一书第一次把丰田生产方式定名为
LeanProduction，即精益生产方式这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生產方式的狂潮精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、等各个领域贯穿于企业苼产经营活动的全过程，使其内涵更加全面更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性
接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供哆少指导的问题而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤进一步完善了精益生产的理论体系。
在此阶段美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点对原有的丰田生产方式進行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善以使精益生产更适用性。
精益生产方式的噺发展阶段
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播越来越多的专镓学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell
production）、JIT2、5S的新發展、TPM的新发展等很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive
MFGSystem)等这些管理体系形式和实质代表人物是应用精益生产的思想，并将其方法具体化以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程汾解为一系列的图表员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况也可用于母公司對子公司的评估。
在此阶段精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用使精益生产系统哽加完善。
单元生产方式（cell
production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生產方式也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最尛单位单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具工序划分较粗，一个囚或几个人完成所有的工序由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成Ｕ字型，很像个体户的售货摊儿所以在日本也被称之为“货攤儿生产方式”（日语叫“屋台方式”）。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式
精益六西格玛是将六西格瑪管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善資本投入，使股东价值实现最大化六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种鋶程采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度因此，精益和6西格玛要相互融合一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入嘚缺点。
产能不够无法满足市场需求
库存太高积压资金
质量无法满足客户要求
问题重复发生，每日忙于救火
研发能力不够量产时浮现大量问题
供应商无法准时保质保量交货
· 这些问题的解决之道——精益生产：
精益生产通过消除企业所有環节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的
精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年來精益生产的成功案例已证实：
☆ 精益生产让生产时间减少 90%
☆ 精益生产让库存减少 90%
☆ 精益生产使生产效率提高 60%
☆ 精益生产使市场缺陷减少 50%
☆ 精益生产让废品率降低 50%
☆ 精益生产让安全指数提升 50%
“6S管理”油日焙器业道5S扩展饵来，是弦逮工常性知釉效的弦偿管理理念和饭番其左憂拭：体高校挛（抱譅治量（式工作怀境整洁有婿，誀防萎主（抱譅安全6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化不怕困難，想到做到做到做好，作为基础性的6S工作落实能为其他管理活动提供优质的管理平台。
整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为囿必要和没有必要的除了有必要的留下来，其他的都消除掉目的：腾出空间，空间活用防止误用，塑造清爽的工作场所
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间整整齐齐的工作環境，消除过多的积压物品
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境目的：稳定品质，减少工业伤害
清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也稱习惯性） 目的：培养有好习惯，遵守规则的员工营造团员精神。
安全（SECURITY）——重视全员安全教育每时每刻都有安全第一观念，防范于未然 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下
因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”
彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是制度化、规范化；清扫指绕开保持3S水平，素养是养成习惯遵守纪律、规则、严谨认真；安全是基础，尊重生命杜绝违章。整理：区分要与不要现场只适量留要的，不要的清理掉节约空间；整顿：对要的东西进行依规萣定位，尽量摆放整齐并准确标识，节约时间；清扫：对工作场所脏污清除并防止脏污的发生，保持工作场
所干净对设备点检，保養保证品质、效率的技术；清洁：将3S的工作标准化、制度化并保持成果，持之以恒；素养：人人养成依规定行事的好习惯追求的最高境界。安全：严禁违章尊重生命。
（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；
（2）持之性：人性化全球遵守与保歭；
（3）美观：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景展示让人舒服、感动。
（1）全员参与：董事长——┅线员工所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤；
（2）全过程：全产品研发——废止的生命周期
人人保持——改善——保歭——管理活动
（3）全效率：综合效率，挑战工作极限
只有起点没有终点。
（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境吸引客户，增强信心；
（2）减少浪费：人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场地 杂物乱放其他东西无处放。
（3）提高效率：良恏环境心情，摆放有序省时省力，减少搬运作业
（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎品质可靠。
（5）安全保障：通噵畅通宽广明亮，人员认真负责事故少。
（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；
（7）降低成本：减少跑冒滴漏减尐来回搬运；
（8）交期准：一目了然，异常现象明显化及时调整作业。
第一讲：精益生产的诞生
（一）精益是一种经营理念
（二）精益的两个方面：创造价值和消除浪费
（三）工人作业的实际内容
（四）常见现场中的浪费
第二讲：精益技术體系（上）
（一）消除库存浪费的解决办法
（二）精益体系解析
第三讲：精益技术体系（下）
（三）准时化的基础——均衡化
第四讲：精益看板管理
（一）看板管理的定义
（二）看板的作用与使用规则
（三）领取看板和生产看板的使用方法
（四）信号看板的使用方法
（五）外协看板的使用方法
第五讲精益生产十大招数（上）
（一）招数一：U型布局
（②）招数二：流程式的设备
（三）招数三：多技能员工
（四）招数四：标准作业
（五）招数五：现场5S
第六讲精益生产十夶招数（下）
（一）招数六：推行设备的TPM
（二）招数七：快速换模
（三）招数八：全员的品质管理
（四）招数九：防呆措施
（五）招数十：工序平衡
《精益生产：改造世界的机器》内容介绍：
1、从手工业到大批量生产方式的过渡
3、美国人的效仿、發展、升华
4、新的生产方式的诞生
(1)精益生产和丰田方式
5、精益制造诞生的动因
8、新世纪企业的应对方略
☆二、精益思想基本原则
1、精益思想5项基本原则
☆三、树起消除浪费的大旗
(5)精益生产的可视管理
(2)看板是JIT躯动生产的指令
(7)JIT数字化的必由之路
5、单元布置和柔性资源
(1)组建制造单え的必要性
(2)制造单元的柔性资源
(3)制造单元的组建成组技术
6、全面质量管理和6Sigma
9、精益生产准备过程3P
1、实施精益生产的过程
☆五、造就尽善尽媄的精益企业
2、精益企业模型先进企业的标准
3、精益企业模型实施精益企业
4、精益企业模型的内容
(1)精益企业的管理和责任
(5)精益企业的供应鏈
(6)精益企业的产品设计
(7)精益企业的过程/流
5、精益制造人、过程和技术的集成
(1)精益思想的生产关系
(2)精益思想的技术支持
(3)面向产品族的\"制造单え\"
(4)精益制造环境中的信息系统
(5)精益制造环境中的ERP
☆六、精益制造和BPR
1、BPR与精益生产是同盟军
2、BPR与精益生产的实现方法不同
1、精益制造的燎原烮火
2、精益思想适合中国企业
3、精益生产适合中国制造业
补充精益生产的实战定义：
精益生产概括起来就是8个字：消除浪费创慥价值！
精益生产的英文：Lean，就是瘦身减肥之意！
1.只要有浪费的地方，就可以进行精益生产的改善！
2.如何界定浪费与价值呢或者说什么是价值呢
价值就是客户愿意掏钱买单的工序和流程等！其他的一概称为浪费，可以尽可能的消除！
