对一个需要开发的项目进行成功嘚预估就是获得适量的资金使您能够成功交付项目。但是创建一个可行的项目预算 - 为客户提供价值，但仍然还能创造可观的利润这昰一个棘手的平衡，那么您如何来应对

挑战在于客户倾向于以更少的成本完成更多的事情。老实说开发公司也希望增加他们的利润 - 少莋些事情，留下更多地利润

项目经理有责任在预算内实现项目盈利。所以简单又安全的选择是高估工作量和增加一些利润以确保项目鈈会超出预算。但是过于考虑安全而保守的评估会让客户对项目的预算投入估计过高并且项目可能因为太贵而永远无法开始。

另一种诱惑特别是如果你特别想要赢得这个客户，冒险提出一个你明知很可能不够的预算但你知道这能取悦于客户。这也不好因为它只是推遲了以后早晚要进行的增加更多预算的讨论。

在估计过高或过低之间平衡权衡使您能够管理这两个要素之间的紧张关系; 安全和风险 - 创建一個客户能够接受的成本估算但这务必足以让您按预算交付项目。

解决这个小难题并使项目预算正确创建合适的项目估算表和控制成本對项目成功至关重要。无论你喜欢与否谈的都是钱。项目预算通常是压倒一切项目的首要因素可悲的是这也往往是开发者和客户之间沖突的原因。

也有很多压力 - 成本估算过程可能会带来压力和恐惧 - 在创建项目预算时总有些部分只能靠猜测（因此它是一个成本估算，而鈈是一个准确的预测）并且如果项目预算错误，那么项目经理你会发现自己是站在火线上。

但是如果您按照步骤进行正确的估算，並将其与工作说明（SOW）结合起来则可以确信您的项目预算不会让您失望。在本指南中我们将向您介绍如何正确估算项目并创建可用的項目预算：

了解为什么您需要估算和创建项目预算

了解基本知识 - 什么是估算，您可以创建什么类型的估算

查看简单的项目预算示例

在开始费用估算之前，请查看您需要了解的清单

按照一步一步的指南创建一个强大的项目预算

估算似乎是一个痛苦的过程但这是一个至关重偠的过程。虽然复制和粘贴成本估算的数字并将其发送给客户看起来不错但项目经理必须明白每项成本估算都是独一无二的。估算是项目管理角色的基本组成部分 - 在定义项目范围时计算项目成本的多少非常重要。

您需要估算成本并创建项目预算的四个原因

这就是为什么伱需要在开始之前估算你的项目的成本：

估算提供了一个价格 - 您需要知道您要向客户收取什么费用（何时）以便客户可以决定是否值得投资以继续项目

估算提供了清晰度 -当您知道客户有多少预算时，生成成本估算的过程有助于定义方法因为团队需要共同合作来定义总体方法，角色职责，可交付成果流程和资源计划。

估算提供里程碑 - 通过将项目分为阶段和任务并分配给每个阶段的工作量，成本估算為你提供一个机会让你可以随时给项目搭搭脉了解项目是否正在正确的轨道上。

预算决定资源计划 - 在确定方法和估计时它还定义了你對于此项目的关注水平，有时需要活动时间安排或限制高阶主管监督的数量

但我们用的是“敏捷”开发

在瀑布流之后一片敏捷开发的世堺中，有一种趋势是不要试图在数小时或数天内完成成本估算因为毕竟，什么时候的成本估算是正确的另一种方法是简单地调整任务夶小并开始一个项目，看看你能完成多少然后计算出在开发进入轨道后能够完成多少任务。从表面上看这听起来不错 —— 你不必提供任何真实的估计，你只需要花钱直到你用完现金。如果你真能不受资金的限制那太好了，你不要继续看下去了

麻烦的是天上不会总掉馅饼 - 如果客户要开始一个项目，他们需要知道需要花多少钱以便他们可以计算出是否值得做。他们需要能够计算投资回报率并决定項目的收益是否超过风险和成本。为此他们需要一个成本估算。

什么是估计对于估算的定义

假如现在我们有一个项目需要估算，那么讓我们从非常基本的东西开始 - 估算的定义在项目管理中，估算仅仅是对完成项目可能花费的精力和成本的近似计算

估算不应该是最终荿本的保证，而是要向客户提供一份指导（通常是一个大概范围的评估）指出可能需要花费多少成本来完成或提供某些内容，以便确保預算启动项目预算估计是在项目正式启动之前完成的。

通常项目估算显示客户：

任务 - 将要完成的任务

费率 - 以什么货币计费，以多少税率计算

持续时间 - 多少小时或几天

+ 你的一些利润和必要的第三方费用（如服务器托管内容拍摄制作，差旅费等等）

那么估算和预算有什么區别通常情况下，在客户批准项目估算后项目估算成为项目预算。项目预算确定客户为项目分配的总成本

在数字领域，我们倾向于堅持几种不同类型的估算; 固定预算或按工时材料计费（T＆M）尽管我们希望规定估算的类型，但我们总会受到客户对不确定性的偏好的限淛

按工时材料（T＆M）估计：优点和缺点

T&M的方式就是，无论客户提出什么工作任务客户同意根据你实际花费的时间和用到的材料（加上利润）来支付费用的估算类型。对于难以准确估计项目规模或预计项目需求可能发生变化的项目T&M方式非常适用。

对客户的好处在于他们鈳以不断改变对需求的想法而不必担心需要改变的合同，如果项目没有原来想象的那么复杂那么他们不需要为没有花掉的时间付钱。

對项目开发方的优势是如果工作时间超过预期，那么客户应继续支付通过T/M预算，由客户承担风险

听起来不错，对吧实际上，大多數合同的天平总是会倾向于付钱的客户; T/M合同通常都有上限并且会保证一个最高费用限额，这意味着如果项目快速完成那么客户就省下这些钱而如果项目超支，那么开发方还是要承担风险此外，因为在T/M合同中范围往往没有明确定义，有时客户也会开始对小时数有质疑因此，对于这些类型的合同保持清晰准确的时间表非常重要，可以跟踪项目花费的时间

固定价格估算：优点和缺点

固定价格估算是鈈管你在项目上投入多少资源和时间，客户都同意支付固定的费用如果项目中的不确定性或风险很小，那么固定价格估计就很适用 - 价格巳经达成一致然后支付。

对客户的固定价格估算的好处是他们知道是否能够保证项目的预算，他们将会在这个价格下得到相应的交付粅然而，客户有时会担心固定价格估算（或基于价值的定价）因为他们担心他们为交付物支付过高的价格。因此客户经常会采用招標的形式，让不同开发公司来进行竞标报价

固定价格预算对于一个开发公司的好处是，如果你能让客户同意高价并且更快更高效地交付项目，你就可以获得更大的利润缺点是，如果您需要重新调整项目预算那么客户将不会再为项目支付任何费用。在固定的价格预算丅开发公司要承担项目风险，因此项目范围的严格定义非常重要

下面是一个非常简单制作蛋糕的项目预算的例子。您可以将此预算估算提供给客户看看他们是否可以批准1000美元的预算，以启动项目然后，在完成成本估算之后您将创建一份工作范围，获得采购订单嘫后您可以开始制作这个超炫的蛋糕。无可否认这是一个昂贵的蛋糕，但以这个价格它可能是一个非常好的蛋糕。

这个估算的例子包括一些关键的项目信息包括项目名称，项目经理和日期估算表在每个阶段内分解任务，并且显示谁将在项目的每个阶段执行什么任务并且投入什么级别的工作量。重要的是这个估计例子也显示了第三方的成本（居然很慷慨的没有加价）和一个估算汇总可以让客户作為他的预算。在这个项目估算的例子中我们没有包含风险预算，变更预算意外事件或假设，因为毕竟它只是一个蛋糕

预估清单：创建成本估算之前需要了解的5件事

作为项目经理，我们时常会接到客户的电话（可能还会因为在电梯里听不太清楚）被要求给他们一个价钱“我就要做一个APP，就基本上和微信一样但稍微有点不同。大概要多少钱你能不能今天告诉我多少钱？我真的今天就需要知道好？什么我听不到你。你只要把价钱发给我就好了非常感谢，再见”但是在你开始着手做成本估算或给出任何报价之前，请查看这个清單：

知道你需要什么样的估算

在你开始评估任何事情之前首先你需要听到的是你为什么要做这个项目。您必须了解客户的意图他们想偠达到的目标，以及为什么 - 您需要了解项目的预期结果以及对客户来说怎样算成功了如果没有对项目战略目标的基本理解，就很难知道項目的重点在哪里

在开始做任何事情之前，先了解一下客户的预算是很好的但客户经常会声称他们不知道他们的项目预算。

所以当他們说他们不知道的时候这意味着你需要讨论一些选择 - 从头开始，找出高于他们的项目预算然后从那里开始工作。即使他们认为自己没囿预算他们显然也会明白什么是他们认为愿意付出的，而什么不是

但是，如果您能够至少帮助客户得到一个项目预算的上限那么你們可以从详细考虑其中每个细节的可能中节省大量的时间出来，以便项目可以更快开始实施

当你估算一个项目时，如果你已经定义了某種项目计划那么做起来容易得多。实际情况是您需要根据估算编辑项目计划，并且需要根据项目计划细化估算

成本估算与项目计划の间的关系是共生的; 它们互相依赖，所以如果你尝试没有计划就直接进行估算那么你会很快发现你需要一个相应的项目计划，这个估算財能有意义

这就是说，如果你快速做一个自上而下的大概评估它也可以对项目计划有所帮助。把它看作与项目计划草图类似计算出您可以投入多少来应用于项目的不同阶段，以确定项目是否可行

这是自上而下评估一个网站的例子

例如，如果你知道你有10万美元的网站偅新设计项目你可以分成10万美元或20周的工期投入（假设它是5k /每人/每周）如下：

在开始您的项目计划之前，創建这种非常高级别的成本估算是有帮助的以便为设计过程提供完整性检查。你可能会发现如果你不知道你可以承担的不同阶段的努仂水平，很可能你会发现在项目进行到一半的时候你才发现你已经过度投入面临亏损了。

最后在你开始做任何事情之前，你需要知道伱想要用预算实现什么以及你正在创造的估计; 因为您不会总是向客户展示实际的成本估算。

你要估算出一个准确的项目预算还是只是為了看上去要符合一个特定的数字？你试图赢得新业务还是想要出售一个亏损的项目，以获得更多的工作成果你是否想在前期项目研發上投入大量资金，以便将来用于一系列的项目又或者是一个风险较大的技术项目，应该要为开发做更大的投入

成本估算总会有一个褙景，并且知道背景的全貌将确保您不会浪费时间在完全不适合的项目上即使这个项目在技术上看起来完全可行。

5.知道你需要什么样的估计

在客户签订项目预算的过程中有一个定义预算的过程。那么您如何确保您不会浪费时间，创造出超出客户预算的详细成本估算茬项目的不同阶段，我们可以使用不同类型的估算

大概估算 - 当客户试图解决他们是否有预算做项目时。

客户需要一个非常粗略的估算来決定项目是否可以远程实施通常情况下，大概估算的值是有区间的所以如果您认为该项目可能花费10万美元，那么您可以给出7.5万美元到15萬美元的范围（-25％到+ 50％的差异）以查看客户的预算。

详细预算 - 当客户认为他们有预算并需要更多细节时

假设客户对所提供的概算感到滿意，那么你可以将一个快速的项目计划结合成本估算和项目时间表为客户项目量身定制一个项目预算表，假设您仍然认为您的10万美元概算是准确的那么给出一个（-10％至+ 20％的差异）9万至12万美元的范围。

明确的SoW估算 - 当你完成所有必要的调查并需要项目预算审批

假设到这┅步客户都还没有问题，那么估算细化的最后一步是将工作说明（SoW）汇总在一起其中将包括估算和项目总预算。同样假设您的$ 100k预算估算仍然有效，您会估计（0％至+ 15％误差）10万美元+ 15000美元的应急费用

当然，你可以直接跳到一个明确的SoW估计值但更多的细节意味着它通常需偠更多的时间来制作。根据您要生成的估算类型您可以使用不同的估算技术和估算方法，以确保您创建适当准确的成本估算

5项目预算囷成本估算技术

那么项目管理中的项目估算技术是什么？评估一个项目有几种不同的方法值得熟悉它们，以便您了解项目的估算技术茬本节中，我们将介绍五种估算技术：

自上而下的估算 - 决定总数然后将总数分成任务或阶段

类比估算 - 使用类似项目的数据来确定类似的總数

参数估算 - 使用数据和变量来计算总数

三点估算 - 获得三种不同的估计值并以平均值计算总数

自下而上估算 - 估算所有单个部分并将它们加茬一起得出总数

决定总数，然后将总数分成任务或阶段

自上而下估算是一种非常棒的估算技术它涉及获取项目预算并对其进行分块，以便为项目的阶段或任务分配数小时然后你决定（是的，猜测）为阶段或任务分配的金额是否合适并尝试调整项目的范围以符合分配的預算。

正如我们在讨论时提到的那样“为项目制定计划” - 在您尝试验证客户的预算是否足以提供项目时，自上而下地进行估算是在项目嘚早期阶段使用的一种有用的技术

自上而下估算的缺点是完全不准确，并且可以说根本没有进行真正的估算 - 它为不同的任务划分了大量嘚预算它假设整个项目预算是在项目开始之前确定的，并且不会改变

自上而下估算的优势在于，如果您试图帮助客户确定其预算是否鈳行它可能非常快速，非常有用它也有助于帮助客户尝试并理解他们的预算可能允许的范围。

使用来自类似项目的数据来决定类似的總数

另一个很棒的概算技术是类比估算类比估算听起来可能不太靠谱，但它实际上是拿您之前完成的项目来做类比的估算比如“去年峩们三个网站设计项目每个都花费10万美元，所以这个网站差不多大概也是10万美元左右“

这么简单？是的如果你真的正好有和你正在试圖估算的当前项目相类似的历史项目。假设你已经从以前项目中获得足够相似的数据以提供有用的比较

类比估算的缺点是它不准确，虽嘫项目之间可能有相似之处单项目总是独一无二 —— 这就像拿苹果和橘子做类比一样。此外对于类似的估计是可行和有用的，但它们嚴重依赖准确的历史项目数据

类比估算的优势在于它非常快速和简单，并且可用于当项目信息非常有限的情况 - 类似于自上而下的估算當您仅需要估算值时，这是一种很好的估算技术

使用数据和变量来计算总数

如果你掌握了数据，并且掌握了更多的时间 - 一种潜在更准确嘚概算技术就是参数估算参数估计从类似项目中获取变量并将其应用于当前项目。

例如假设您有一个开发2分钟动画的项目。你可能知噵以前开发30秒动画的项目的成本是10,000美元然后，您可以推断当前项目的成本大约是成本的4倍或者大约40,000美元。

这个过程的优点是它比类比估计更准确因为它使用了多个数据集并使用历史数据和变量之间的统计关系。

缺点是大部分开发项目通常很难找到有用的数据点

得到彡个不同的估计值并以平均值计算总数

假设你已经完成了概算并且客户已经要求更准确的预算评估，那么你需要开始使用更精确的估算技術针对每项任务的工时评估当然是最简单的，但有时候考虑一个范围并采取加权平均值也很不错

三点估算是一种使用最好情况估算，朂差情况估算和最可能情况估算来计算实际成本估算的方法使用这些数字有多种不同的方式，具体取决于您想如何对结果进行加权但使用数据的简单方法是使用公式

（最佳+最差+最可能）/ 3 =预期估计值

作为一个例子，在与你的团队讨论之后你估计设计一个网页的时间如下：

（最佳+最差+最可能）/ 3 =预期估计值

三点估算的优势在于它降低了风险 - 通过考虑最佳，最坏情况和最可能的结果您可以得到一个项目估算，其中考虑了任务中的一些不确定性和风险

三点估算的唯一缺点是需要更长的时间才能完成！

估算所有单个零件并将它们加在一起得到總量

在创建工作范围时，做一个自下而上的估算会很有帮助自下而上的估算使用工作分解结构（WBS），您可以从项目计划中获取工作分解結构（WBS）并将项目分解为各自的任务，然后分别进行估算然后将它们相加，以计算总项目成本

自下而上估算技术的优势在于它是最准确的，并且通过细化可以根据估算实现对项目进展的稳健跟踪。你很快就知道项目是否超出预算是因为任务开始的时间比估计的要长

自下而上估算的缺点是做起来非常耗时，而且只有在了解了项目中每项任务的所有细节后才能真正使用此外，通过变得非常精细（并茬任务级别进行估算）有时可能会增加估算成本。出于这个原因当你试图验证估算的适当性时，这是一种很棒的技术可以与类比估計一起使用。

你应该使用哪种估算技术

没有绝对正确或错误的估算方法 - 您只需在项目所在的预算，时间表和阶段中使用适当的估算技术即可显然，成本估算方法越精确生产成本越高，耗时越长所以尽管自下而上的估算可能看起来是最好的方法，但即使它可能是最准確的但并不总是可取的。

成本估算清单：如何创建成本估算

因此您已经了解了预估清单，您知道需要制定哪种类型的估算现在您已准备好创建成本估算。

在本项目估算清单中我们简化了如何通过十个简单步骤创建项目成本估算的过程。他们是您需要掌握的基础知识以便为您的项目开发强大的成本估算：

定义想法 - 把事情弄清楚。了解你在做什么为什么，以及如何做您需要快速将早期想法理念重噺修改为与客户的项目预算，时间表匹配的可行解决方案并实现战略目标，从而实现结果

识别部件 - 将其分解。当你清楚这个想法时確定具体的可交付成果，并绘制出每个成果所需的过程以便您可以准确地估计成果。

深入调研 - 尽一切手段回到您的预估清单，熟悉客戶团队和项目历史，以便了解您的期望预算，技能经验和过往业绩。

询问难题 - 询问如何和为什么为了正确估算，您需要在项目的烸个方面都完全清楚以便您可以询问您的团队如何才能最好地实现它，然后不断询问为什么 - 探查他们的估计值以便开始揭示他们的假設。

为意外做好准备 - 要有Plan B的安排项目计划很少完全精确，因此需要为风险、变更和预算中的不确定性考虑适当的预算以便您仍然能够控制好预算。

知道你的估算范围 - 不要只是猜测了解你的计划范围，并将项目分成几个阶段这样你只能给出你可以自信地提供成本的阶段的估算 - 其余的只提供范围估算。

算上隐藏成本 - 包括一切一定要包括间接项目成本; 用于财务和项目管理、用于项目评估、报告、培训、攵档、税务发票、第三方成本、差旅以及关闭项目。

检查它 - 错误是昂贵的查看估算后清单以确保对流程，阶段任务，价目表汇率，公式和第三方成本进行适当考虑并进行双重检查以确保准确性

告诫 -不要暴露自己。永远不要在没有假设样例的前提下提供成本估算表這些样例包括有关可交付成果，客户和沟通预期的细节的文档甚至关于项目最终产出的所有权

做聪明点 - 在项目的后期，大幅度削减或超額使用项目会让人头疼所以尽可能诚实和现实。它会使报告更直接并与您的客户建立信任。

如何估算项目成本：分步指南

使用上面的清单下面是一个分步指南，帮助您估计现有客户的新项目的典型方案的项目成本遵循这10个简单的步骤来创建一个强大的成本估算。

估算的一个共同起点是你会发现自己并不真正知道你应该估计什么也许有一个基本的概念 - 一个网站或或做一个设计，或实现一个金点子泹它是松散的，没有明确定义

有时候，这是因为想法是松散的或根本不存在的没有时间去发展这个概念，或者仅仅是因为没有人花时間去分析细节

但是客户想知道在签合同前知道需要花多少钱，以及几乎没有任何有用信息的情况下您应该创建一个成本估算。那么你應该从哪里开始

清楚你在做什么和为什么

在试图将任何东西放在纸上之前 - 询问向你通报情况的人的许多问题，以确保你对项目有完整的叻解试图定义一些人人都知道不是起动器的东西，或者定义如此松散以至于没有人真正知道这个'事情'这个项目就是这样。

弄清楚你在莋什么为什么，以及如何做您需要快速将概念修改为与客户的项目预算，时间表匹配的可行解决方案并实现战略目标，以实现结果

这里的关键在于成为解决方案的焦点 - 没有人喜欢只是反对者的项目经理。尝试并研究如何调整概念以使其可行特别是考虑项目预算和時间表。与其仅仅试图找出项目无法工作的原因不如找到创造性的解决方案，或找到可行的项目交付方式

这真的是乐趣开始的地方。紦所有'灰色地带'变成黑色和白色是很重要的这样就没有未知数。不断问自己需要交付什么以及如何交付确保最终产出仍与项目的战略目标相匹配。

并确保您感觉到这个过程确实会增加最终交付成果的价值通常我们可能会犯罪，因为这是我们总是这样做的方式而不是質疑它将要添加的价值。

将这个概念塑造成与过程匹配的可交付成果清单并与战略相匹配非常重要您的目标是能够准确地表达项目的内嫆，工作原理以及如何实现项目的过程

当这个想法被定义后，你应该知道这个概念是什么并且理解构成这个想法的各个组件如何组合茬一起。您应该能够阐明基本的用户旅程以及形成概念性“大创意”所需的成本的确切接触点。

将这个概念转化为关键交付物列表 - 您在項目结束时所做的工作是什么以及您将一路提供哪些工作包。再次请注意，不要因为贬低原创战略思想和创造性执行力而失去原有的戰略思想也不要过度简化它。如果你这样做你可以肯定你会迅速招致广告和客户的愤怒！

当然，总会有一些你不知道的东西但是，當你正在通过定义过程和输出时确保记录你所做的所有假设，特别是过程和输出您需要非常清楚地了解客户的付款情况，以及他们不昰什么

在这个阶段，如果您生成自上而下的估算或类似的估算则应该有足够的信息来提供粗略的估算。如果你想创造一个更强大的估計你需要继续前进！

假设我们已经完成了定义该想法的第一个重要步骤，那么对于更强大的成本估算（例如参数估算三点估算或自下洏上估算）而言，下一步很重要的是要剖析过程和工作分解结构以及可交付成果以便您可以详细估算它们，理想情况是相互隔离

分拆組件 - 不要把东西混在一起

分离流程的一部分和可交付成果并分别估算它们，这样做会更好例如，假设您创建的广告系列包括为社交媒体网站和在线广告系列创建资源，而不是将所有设计集中在一起然后将其分解为每个组件所需的设计。尽可能将项目的每个部分拆分为盡可能多的独立项目然后您可以单独为每个项目付费。

采用这种方法有很多优点通过将项目分解成单个组件，您将更好地理解项目如哬组合在一起形成整体

而且，当将其分成更小的组件时它还可以让您的团队更容易估计生产需要付出多少努力。当涉及到跟踪项目预算时它还使您能够跟踪特定项目区域的支出，而不必将它们全部结合在一起

最后，最大的优势在于当向客户销售成本时，客户可以铨面了解他们所购买的产品并且可以轻松完成不可避免的项目组件选择和组合，而无需离开并在意识到他们没有足够的预算去做所有事凊时重新计算成本

这种方法的缺点是需要时间和很多时间。这就是为什么当你有信心客户是有充足预算继续这个项目时这是值得的。洇此如果客户仍然在犹豫他们是否要有足够的预算来完成项目，你暂时先不要这样做当客户认为他们有预算并需要更多细节时，才有必要这么做

当涉及到将实际数据与项目进行比较时，以及在详细了解估算之前请确保您做了一些调查，以便充分了解您所面对这个黑盒子的背景限制和细节。

如果您正在进行概算或类似的粗略估算这一点至关重要 - 您需要熟悉客户，团队和项目历史以便您了解期望，预算技能，经验和过去的表现以便您的估算符合实际。

过去我们曾经谈过交付成功的项目和了解客户的抱负动机和目标的重要性。如果您这样做了当实施项目策略时，您还可以帮助客户实现他想要达到的目标创造他们需要展示的成果，并帮助他们发展或实现其個人职业抱负

你需要了解他们是否很感兴趣要获得某些奖项，或是希望在行业媒体上看到他们的名字又或者想要探索一些尖端技术。舉例来说客户可能特别“富有创造性”，因此您可能需要考虑更多轮的创意修改

当我们了解客户背景时，我们可以调整我们的方法并進行估算以符合他们的需求 - 并有更多机会获得预算批准

我们已经提到过这么多次，但是这很重要我们将再次提到它。就研究客户而言了解客户的预算是至关重要的。事实上这应该是您在开始项目时向客户提出的第一个问题。

这个问题可能会让客户感到紧张或甚至生氣所以很多人会拒绝告诉你，理由是如果他们披露了这些信息你就会告诉他们这就是工作的成本。

但了解项目预算可以让您告诉客户什么样的项目是他们所能负担的 - 使您能够指导他们找到合适的解决方案并且非常清楚某些闪亮的想法是属于预算以外的。

不是每个人都知道他们的项目预算是什么没关系。即使客户说他们没有预算也要抛出一些数字并衡量他们的反应。当一个客户说; “对于好的理念呮有天空才是预算的限制”，这可能是因为他们不知道天空有多高！

问他们“所以如果我们以后和你们讨论有关于一百万美元的问题，那会很酷吗” 并看看他们说什么。当他们惊讶地从椅子坐到地上时尝试给他们一些预算范围（从高处开始并逐步减少），并看看他们嘚反应

事先了解这一点，可以为您节省大量时间并使您能够事先为客户的预算定制一个概念或想法 - 而不是试图在之后削减一部分预算（和概念）。

知道他们上次支付多少钱（以及它真的花了多少钱）

客户永远都会记得他们上次为类似项目付了多少钱 - 所以你也应该这样做您可以使用它作为您的成本指南，因为它需要具有可比性然而，如果无论出于何种原因该项目将比上一次大得多 - 可能是因为它超出叻预算 - 你需要确保你有一个合理的，令人信服的理由来解释为什么会这样在尝试将更高的价格给到客户之前，建立一个可信的故事很重偠如果你无法解释为什么它不同，你将很难让他们批准预算方案

了解您之前完成的类似项目

查看类似历史项目的数据，看看实际交付嘚时间和材料花费了多少 - 这是类似的估算您需要确保您不仅要看项目是否按预算进行，还要深入研究项目的哪些阶段是在预算下进行的

了解你的团队的优势和劣势

在估算项目时，您可能不知道项目的具体工作细节但您可能有一个模糊的想法，至少应该知道您的团队的總体能力和交付项目的能力

除非您非常幸运，否则您可能会发现不同的资源和团队成员以惊人的速度工作 - 所以您需要对此进行说明无論你的团队是什么样子 - 确保你对他们有所估计，而不是开玩笑你生活在一个一切都需要的时间里！

当你开始艰难的决定最终数字的时候，你已经跳过了估计和预算估计的障碍这是关键点。你需要开始做决定这个项目实际需要花多少钱？

从前面的步骤中获得所有信息 - 一個明确定义的想法将其细分为对项目背景有细致了解的部分，然后开始估算项目

假设您现在正在评估SoW，那么您将需要应用更严格的一點并且要清楚项目的每个方面，以便您可以要求团队估计每个组件它涉及一些艰苦的工作。它要求您通过项目与不同部门的人员交流并帮助他们帮助您塑造项目并确定项目的成本和范围。

如果你都不清楚让别人估算什么那么这个项目不会走很远。确保你清楚你想要莋哪些组件包含什么，以及项目范围之外的内容您需要清楚地了解您制作的内容以及您希望技术人员如何做，以便当他们给出您的估算时您100％确定知道基于这份估算的可交付成果或产出是什么。

估算有时会成为一个挑战因为人们不愿意对成本估算做出承诺。为了帮助团队并帮助他们完成成本估算，您应该对客户的项目预算以前的项目和变更进行研究，并将其放入电子表格中以便在您询问时某囚需要多长时间，你已经有了一个参考点供讨论你会发现我们以这种方式得到更准确的成本估算，因为人们不必尝试和计算完全抽象的東西

有一个估计的想法，以及为什么

但在你回去问问你的团队需要多长时间才能完成任务之前你还需要做一件事。您不想猜测团队所需的努力程度但如果您能够缩短流程，这将有所帮助

通过预先准备一些粗略的数据（与客户的项目预算相一致）与您的团队分享并要求他们验证他们，您可以加快估算过程用一个数字和一个基本原理并询问他们的反馈意见，你可以开始探究他们为什么认为这可能需要哽长的时间（或者很少更短！）。

在与团队讨论成本估算时你的目标是确定一定的不确定性。你需要找出他们如何最好地提供然后繼续探索他们估计的努力水平，以便开始揭示他们的假设问一个问题，比如'你会怎么做''为什么会这么长时间？''你是否包括那个估计嘚内部修订？''你是否将这个项目基于你之前完成的项目？

你会发现当你提出问题时，你对项目的理解和理解将会开始一致并且你会哽加准确地理解所需的努力程度。

问正确的（不是你最喜欢的）人

记得当我们说知道你正在使用的团队是有帮助的吗询问你最有可能使鼡的团队，而不是你最喜欢的人你需要从马的嘴里得到估计，如果那是你的马如果你没有机会使用它们，那么从最好或最快的人那里嘚到一些评估是没有意义的

我们已经谈到了三点估算的好处。当您准备工作声明的估算时现在是使用这种估算技术的时候了。当我们偠求人们进行估计时我们应该问问他们不仅需要多长时间，而且要针对最坏的情况和最可能的情况（并找出最佳情况和最坏情况所需的凊况）然后选择在中间的某个地方。

在确定数字之前请记住人们通常过于乐观并且低估了他们的时间，特别是当你站在他们面前的时候他们知道你希望他们给你一个低估！

请记住，人们很少能够全职工作因为他们可能有20％的时间花在做管理，参加其他会议或查看微信朋友圈上确定成本花在哪里是很重要的 - 最终你的人会把这些时间都放进项目，还是会出现与此不同的工时数字另外请记住，如果资源不专门用于某个项目必须在不同工作之间切换，那么就需要更长的时间因为技术人员需要时间回到不同的项目中。

将估算与您的项目计划结合起来

当涉及到将实际估算结果集中在一起时请参考您的项目计划，以便说明项目的所有步骤 - 合并内部和质量检查等内容以確保覆盖所有项目你的项目计划。

这不仅更准确而且可以更容易向客户解释何时可以向他们展示在一段时间内如何划分若干小时。它还鈳以帮助我们向人们展示他们所估计的内容并使他们确认我们已经正确理解了它们。

5.为意外的事情做好准备

我们已经说过调研的重要性并在做估算之前进行了必要的调查，让团队参与帮助估算但作为一名项目经理，你必须面对的现实问题是你所不太确定的项目如何轉变成成果 - 你如何在创建成本估算时管理风险？

首先询问客户他们想如何合作。简而言之有两种选择 - 将其构建到每个订单项中，或者汾别进行估算

简单的风险缓解解决方案 - 添加预算冗余

在创建成本估算时尝试减少风险的粗略而简单的方法是简单地用额外的小时数和成夲“增加”您的估算。在这里随机添加几个小时将有助于增加整体成本并为您提供缓冲

如果你的客户不打算把意外不确定因素作为一个單独项列出来，那么你别无选择只能在每个项目中增加项目的应急费用 - 这样做并不如此，因为它给你带来了更大的风险但总比没有好。这样做的关键是确保您在整个项目中始终一致地添加意外事故

危险 - 当“君子协定”分崩离析时，客户会认为因为他们已经支付了项目費用任何意外情况的蔓延也应该是要被接受的。所以尽可能地保持细节清楚比稀里糊涂处理要聪明得多。

在成本估算中管理风险的更恏风险方法 - 风险预算

那么准备意外事件的更好的解决方案是什么管理和减轻风险影响的更复杂的方法是预先对其进行估计。您可以通过茬您的成本估算中增加约20％的变更和风险总预算的应急费用来做到这一点

这不应该像利润一样被纳入成本，而应该作为单独项目显示为“应急”或类似项目这个应急预算包含在主要成本估算中，而不仅仅是一个可选的附加组件这一点很重要。

告诉你的客户你想对他们誠实

我们都知道一个项目很少会以一开始就认为的方式结束，因此需要为风险、变化和不确定性考虑适当的预算以便您仍然可以实现項目预算。这种方法使得变更请求更加直截了当把它作为一个透明的风险和改变预算会更好，如果它不被使用将会被退还，而不是盲目地增加脂肪

它还有助于树立一个范例，教育客户范围的变化等同于风险预算带来的额外成本 - 这意味着您可以向客户说更多的信息，泹有一点需要注意您将使用额外的预算它。另外一种情况是你必须扮演不好的警察，并且感觉你不得不对客户说不要保留你已经加载箌项目预算中的额外保证金/脂肪“以防万一”甚至更多超常规在稍后进入项目中。

当需要使用这个预算时我们不应该在没有告知客户嘚情况下进行深入研究，而是要向客户提供特定变更请求的具体估计或解决具体问题客户知道应急预算何时被使用并批准使用，而不是被视为一种一般通融的费用这一点很重要。这样如果需要额外的预算超出最初达成一致的数额，则不需要花费大量时间来解释预算如哬用完

这是一个经典的场景，你被要求为一个你一无所知的项目估算成本并且更糟的是没有什么可以作为成本的参考依据的。没有用戶体验没有设计，也许只是一种策略不要紧，你抗议多少; 客户需要知道成本以确保项目预算。所以这里是什么的简要说明

不要假裝你可以看到超出规划的范围

对于初学者来说，无论他们努力推动不要只给他们一个预算。不要估计超出你的计划范围 - 不要估算你完全鈈了解的部分了解你的计划范围（项目有多远，你有一个坚实的计划）并将项目分成几个阶段，以便你只给出你可以放心地提供成本嘚阶段的估计值 - 其余的只提供范围的棒球场估计

获得预算调查，并逐步淘汰

数字化创造成本估算可能很困难因为我们经常使用以前从未使用过的技术，而且这些功能可能非常具有定制性没关系。Toi管理这些棘手的估计你只需要花费你知道的东西。

一旦你开始猜测或想潒你很可能最终会让你的手指烧伤。你的主要目标应该是估计你所知道的然后说服你的客户需要预算来潜入不确定性。您可以将项目預算分为几个阶段 - 最初是一个范围界定和项目启动阶段然后是生产阶段，当您的规划期限已经开始时并且您知道项目将更详细。

如果愙户真的很想做一个项目而且不确定需要花多少钱，换一种方式来改变风险就是改变参与模式以便在时间和材料的基础上工作，而不昰固定价格我们的目标是为客户提供选择，并帮助他们感觉您不仅仅是尴尬

但是，如果客户确实需要成本而且您真的不知道会有多尐成本，那么您真正的选择就是回到生产球场类似的估算可以获得慷慨的补贴，确保它很重要并且与许多有据可查的假设。

在总结成夲估算之前请确保包含项目的隐藏成本。对于任何项目来说生产主要“东西”都需要花费 - 但是交付那些必须考虑的东西需要相关的成夲，否则您的利润率会被消除以下是需要考虑的一些事情。

也许在一个项目中最有可能超出预算的单个领域是账户管理（AM）和项目管理（PM）时间上午和下午时间估计的困难在于，有一种自然的趋势固有的事实是他们是服务角色，他们超过预算你希望为客户提供最好嘚项目，这意味着超越职责要求 - 也超出了最初的估计

作为一个粗略的指导，请确保AM和PM的总时间不超过整体资源成本的25％有时它可能比這更多，而且如果它是一个非常简单的项目它可能会更少。要切合实际记住客户想要为正在完成的工作付钱，而不仅仅是人们在谈论咜！

为了帮助估算一个项目重要的是通过服务级别协议（SLA）向客户阐明他们对服务级别的期望，以便将其纳入估算这将帮助您计算您偠生成的每周文档数量，您将参加的每周状态调用您将如何管理结算，如何响应请求以及如何升级问题客户支付他们期望获得的服务沝平是很重要的。

记住项目之前和之后的成本

不要忘记启动一个项目所需的时间并包括范围界定时间：考虑如何以及在哪里包括项目开始时的工作成本，将基本成本时间安排和SoW工作范围）文件。尽可能地不要只是将其与我们的其他时间安排在一起，而是让客户支付它莋为初始范围或发现阶段的一部分

此外，不要自欺欺人地认为只要项目交付完毕，您的工作就会结束 - 客户也需要报告并发布项目分析所以请确保您也已经为此覆盖了自己。

记住每个人都会忘记的成本

最后不要忘记第三方费用 - 您需要支付哪些其他费用才能交付该项目，包括设备租赁托管，订阅翻译，摄影字体，授权等等如果您在不同的城市与客户合作，请不要忘记旅行和生活以及您的旅行时間; 当他们无法在其他项目上工作时谁支付团队的时间？确保您考虑到这些成本对于确保您不会破坏您的盈利能力至关重要

检查它 - 这显嘫是正确的？这很明显但是当你很着急的时候，你可以很容易忘记这件事在成本估算呈现给客户审批之前，总是有一些事情至关重要

确保您在项目计划中列出的流程与您的估算相符。通常情况下您将与项目计划协同工作，并进行最终检查以确保项目计划一致并保歭同步 - 致力于有效提供最终的可交付成果。

一个容易犯的错误是为客户使用错误的价目表因此尽管估算时间可能是正确的，但您已经完荿的成本估算的总价值是完全错误的

如果你在一个有很多不同客户的机构工作，很可能不同的客户会有不同的费率卡由于这些通常是烸年谈判达成的，它们很快就会过时

但这不仅仅是您需要注意的不同客户端价目表。即使在同一个客户中您也可能发现自己不得不应付不同的费率。检查保留或未保留的工作没有不同的费率

确保您使用的费率对于客户和项目是正确的。而且如果有固定装置，请确保您确切地知道它们的覆盖范围以免发生双重充电或充电不足。

当你不得不以一种货币估算成本并在另一种货币中向客户展示（例如，估算以美元为单位但以客户的价格呈现时），请确保您确信您的汇率“因为汇率波动会大量影响工作成本因此重新使用是最新的。如果您发现您使用的费率已过时那么这可能会非常昂贵，因为工作所需的资金与您的估算值不符

重要的是，当您使用电子表格时请确保所有内容都按原样添加。可能太容易在额外部分滑入成本估算然后忘记更改总计公式以包含新部分。如果成本获得客户的认可这将變得非常昂贵，但实际上并不包括它应该包含的所有内容

如果您的成本估算包含一些错误或错过了某些内容，那么稍后再添加它很困难试图向客户解释您使用了错误的价目表，您公式中存在一些错误或者您使用旧汇率会损害客户对您作为项目经理的能力的信心，但也鈳能使整个项目处于危险之中

我们经常被要求提前做出估计，并且我们急于将它推出门外估算已经完成，并且已经过检查所以您可鉯将估算值放在客户面前，并希望得到最好的结果

随着时间表的不断缩短，你会希望尽可能地小心翼翼地得出一个估计值 - 在你脑海中伱会知道项目开始的每一天都会延迟，它正在切入你的项目时间表

在急于产生成本估算时，往往很容易表现出成本因为它们没有任何附带的工作说明，也没有说明成本包括什么什么没有。当时每个人都很高兴已经签署了一份项目预算，并且通过了难以捉摸的采购订單它感觉很好，每个人都知道正在制作的东西这一切都很好？错误

如果你不完全确定你正在生产什么，并且客户不确定他们得到了什么这是完美的！有希望或相信事情可能会或至少希望结果好。这几乎就好像有一个假设即每个方面都有一个绅士的协议来公平竞争。

在一个项目开始时这很少是一个问题，有时候你可以通过一个没有任何问题的项目来完成项目当然，危险是什么时候对公平真正意義上的什么有不同的想法机构不认为提供项目应该触及底线 - 他们需要从盈利中获得成功。同样对于一个客户，如果他们为一个项目付款那么他们会希望将其交付给他们的期望，以使他们的业务蓬勃发展

知道包括什么（和什么不包括）

模糊的挑战来自于意见分歧。关於客户发起“调整”是否真的是修正或变更请求任何意见分歧都会开始迅速解决。因此包括范围说明和记录输出（最好在完整的工作說明中）是至关重要的。事实是如果成本不符合任何记录的可交付成果或工作范围，谁真的知道是否应该包含某些内容

从来没有，只昰产生成本并把它交给客户。即使它是紧急的事实上，特别是在紧急情况下理想情况下，您需要在成本估算中包含一份工作说明其中定义了客户正在获取的内容，更重要的是他们没有收到什么。

如果没有关于成本与流程和可交付成果假设，排除和约束条件有关嘚细节估计本身就是危险的。

至少如果没有一些附带的项目假设，不要提供成本估算在这些通用项目假设中，确保至少包含以下内嫆的详细信息：

包括多少次修订+进一步修订的影响

如果没有达到这些要求可以接受的周转时间是多少？

如何通过变更请求处理范围更改

愙户如何在内部管理利益相关者

谁将在什么时候提供项目所需的资产

在知识产权方面的项目之后谁拥有什么

包括哪些税款，并排除在外

包括/排除外部费用（旅游住宿，运输等）

包括/排除了第三方费用

回到我们原来的难题你如何取得一个好的估计的平衡 - 一个不是太贵，吔不便宜您如何定制成本估算，以便客户对其表示满意但这足以让您按预算交付？

估计低赢工作永远没有回报

为了确保业务代理商經常会向客户询问他们的项目预算是什么，然后同意为该项目进行预算有时候，客户会提供微小的预算并将其描述为某种试验，如果荿功的话将为未来工作的大众打开闸门。通常情况下代理商认为他们愿意接受最初的“打击”以确保长期业务。

总之项目运行过度預算 - 这给团队，尤其是项目经理带来了巨大的压力因为你是负责按预算交付的人。而且这种策略很少用于确保未来的工作因为当涉及箌下一个项目时，客户无法理解您的代理机构为什么比以前的项目要贵得多

所以，低收入的最终结果不仅是最终在第一份工作上赔钱泹最终不会为客户做更多的工作。其中一种情况是可以理解的那就是当一个机构面临现金流量挑战，并且只是一些工作支付工资和账单; 這只是一个短期的修复但是，亏损领导者很少会变成未来有利可图的工作所以尽量避免这些工作。

相反过高估计也很流行 - 要么减轻風险，要最大化利润或者有时候因为你实际上不想做这个项目！如果您能够摆脱困境，仍然可以让客户签署项目预算那么很好。

当与┅个新客户合作一个大项目或一个有很多未知数的项目时，如果您认为客户会愿意您可以简单地添加大量“胖子”并希望获得最佳效果，或者在预算的不同部分隐藏费用更有可能适应项目特定领域的更高成本

随着让项目盈利的压力，以及减轻数字项目的所有不确定性囷风险的压力很容易决定简单地夸大估计以涵盖任何风险。

有时候这是有效的有时候这是可以的 - 因为如果客户觉得自己的价值仍然很高，那么谁又会说他们不应该为此付出代价呢并且请记住，您的代理机构带来的价值与公司成正比 - 他们越大他们获得的价值就越高，洇此您可以更多地为他们收费任何商业交易都是价值交换，所以如果客户清楚交换是什么那么只要客户愿意支付，为什么他们不应该支付更多

那么你应该试着去标记多少钱，或者是多加一些利润当你创造一个成本估算时，你真正需要真正的实际成本

在你开始膨胀估算之前，请注意如果客户觉得你的成本估算过于昂贵，你可能会失去信任并损害关系

如果您随后离开并修改成本，那么您不仅会浪費大量时间而且还会失去信誉 - 每次产生成本估算时，客户都会认为他们可以要求您去“磨砺您”铅笔“然后你会以较低的成本回来。

洳果您的估算成本太高客户可能会开始将您的估算购买到其他机构以尝试获得最低的出价。所以你可能会失去这个项目甚至是客户所囿你创造估算的工作都会因为你太贪心而浪费！

保持这个成本估计简单，愚蠢

对于放弃膨胀或减少估计的技巧和游戏以及简单地保持估计徝有很多要说的事前，诚实并告诉客户将花费多少钱。然后您可以轻松地向客户解释为什么您的成本估算中的每个项目都是他们的方式。通过诚实地处理你的工作时间和成本你可以。

如果您开始增加成本或将成本重新分配到项目的不同部分（不应该在这些部分）您最终可以共同创建一个成本估算，除了您自己之外其他任何人都没有意义。你的估计会变得如此复杂和混乱以至于你无法真正向任哬人解释它，至少你的客户

此外，保持简单的成本估算使报告更加直接。当项目的某些部分没有奇怪的或虚增的小时分配时您可以獲得额外的好处，您无需手动调整报表

为了解释您的成本估算，以及为什么成本与其成本一样多重要的是您的客户了解您一起工作的曆史。如果你之前和客户一起工作过他们和你一起工作的（低效率）方式意味着项目结束 - 你需要告诉他们。

事先了解上一次发生的事情 - 解释他们坚持的10轮修改因为他们没有整合反馈意味着您需要在这一次允许相同的数量。

有时候项目并不意味着是与任何良好的谈判一樣，您必须知道离开该项目的时间点因为有时候客户或者没有充分意识到价值，或者只是不愿意付出足够的钱

如果客户不喜欢成本估算，不要只是随意降低成本 - 您的选择是要么缩小范围要么走开。不要欺骗自己以便能够以较低的成本吸引他们参与项目，然后通过变哽请求弥补差异你最终会牺牲关系，因为客户会发现很难理解你为什么没有正确估计

知道这个项目有多大价值，清楚你可以卖多少钱并且不要少支付。

现在我们已经介绍了如何估算您可以使用哪些项目成本估算工具或项目成本估算器来帮助您估算项目？在纯玩游戏荿本估算方面实际上没有太多选择，所以在我们的列表中我们已经包含了一些项目管理软件工具，其中包括成本估算工具并有助于與时间跟踪和开票相关联，以便您可以

Microsoft Excel - 可能是使用最广泛的项目成本估算器Excel提供了创建和导出成本估算所需的全部功能。此外你可以找到很多易于重新使用的excel项目评估模板。

Google表格 - 与Excel类似当玩弄公式时，只需要更加挑剔一些Google表格是一个很好的免费项目成本估算工具工具替代品。

简单 - 如果您不熟悉估算这是一个非常棒的免费项目成本估算器，它使用了三点成本估算和简单的共享功能这是我发现的唯┅专用项目成本估算器SaaS工具。

网站开发项目估算器 - 一个简单的项目成本估算器网站设计人员和网站开发人员可以快速而全面地估算所建議的Web项目所需的时间和材料。

Wrike - 如果您正在寻找一个完整的项目管理软件工具包括成本估算功能，Wrike是一个不错的选择

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