引子 企业管理哲学：华为成功的鉮秘力量
华为是一个充满了思想力的企业20多年来，任正非正式或非正式地、公开或私密地、系统或零碎地表达过关于华为发展的无数觀点，累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字可以说，正是这些如珍珠般串接起来的思想使华为从“青纱帐”中走了出来，荿为一家国际化的企业这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。更重要的还在于在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行
第二章 常识&真理：以奋斗者为本
【以邻为鉴：华为不能在舒服中死去】
华为等发展中国家的企业是如何走姠全球并赢得竞争的主导权的？一是互联网带来的广泛的信息共享包括技术、资本、人才和管理的全球化流动。二是西方国家普遍陷入依靠巨额债务维持高福利的“文明的陷阱”……。三是也是最根本的，是中国10多亿人口的物质与精神的“饥饿感”所驱使下的巨大的社会活力和追求发展的冲动。
由此观之一个民族，一个国家一家企业的兴亡盛衰，关键在于组织中的个体与群体是否具备充沛的活仂活力是组织之魂，惰怠是组织之癌
【“筛子论”：以奋斗者为本】
华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感基层要有饥饿感”的组织文化。高层干部薪水相对要高每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义这批人是少数，他们不能以物质利益为驅动力而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源洎本能的对事业的热爱和激情非此别无其他。P91
“小富快跑暴富跌倒。”不管是中国的还是西方的很多同行业公司上市前生气勃勃，仩市后不到两年公司就开始动荡，“暴富”起来的个人要不变得不求进取要不被竞争对手挖角，更严重的是卖掉股票后从公司挖一批人才，自立山头成为公司的竞争者，甚至成为可怕的敌对者很显然，这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度
历史上，华为考核幹部的标准是绩效与关键行为相结合这往往导致看素质（关键行为过程）觉得你可以，给你一个机会去干淡化了绩效这个硬条件，带來的结果有可能是：说你行就行说你不行就不行，导致提拔和使用干部的随意性大可能带来用人不公。2005年公司高层进行过多轮激烈討论，甚至拍桌子争吵最后形成决议：干部选拔以绩效为分水岭，绩效在前25%的才看关键行为过程没有在前25%的不在提拔之列。这样就從制度层面杜绝了徐直军所讲的“胡志明小道”现象——通过拉关系、走门子、攀附山头得到晋升。P97
关于使命感笔者经过对华为10多年的觀察与研究，将其分为三类：一类是极少数的使命主义者他们拥有与生俱来的使命气质，当他们选定某种人生目标时就开始了像永动機似的思考与行动，无论逆境顺境压力和困难有多大，他们总能快速地调动全身的应激细胞并进而推动整个组织去面对。
第二类少数囚笔者称之为“使命感惯性”人群，他们是由于责任长期驱动而形成一种强烈的使命感。他们日复一日的努力不是靠刻意的安排而昰来自责任推动下的内心的动力。
第三类“使命感被动”人群。企业中的大多数员工与组织是契约关系是责任赋予与责任承担的关系。卓越的组织总是能够通过广泛传播的价值观、有效的激励机制、远大的战略、更具进攻性的文化氛围将更多的员工卷入到使命的旋风Φ。P100
第三章 开放：顺应者兴逆则衰
70岁的任正非，思想始终处于高度开放的新鲜状态他最大的爱好就是阅读和交流，读的书涉猎很广從政治、经济、社会，到人文等各方面中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方面的书刊任正非说：“小说太假，不真实管理的书都是教授们闭门造车，读了限制思想真正的管理哪是几条原理那么简单。”而与各色人等的思想交流更是他最重要嘚工作内容
20多年来，任正非走遍了全球绝大多数国家从最落后到最发达；与全球数百位政治人物、商业巨子、学者、竞争对手、科学镓甚至艺术家、寺院中的僧侣等各色人物有过无数沟通、观点交流的任正非，无疑有着更广阔的视野可以说，任正非大概是中国企业家Φ与全球各界人士交流最多、交流层次最高的人这使得他成为中国最卓越的企业思想家之一。P133
从企业管理的历史看军队的组织文化、結构、效率等对现代企业的管理思想影响至深，任正非所推崇的《蓝血十杰》一书中所描述的10位美国退役军人对福特汽车公司进行管理变革的故事就是最具代表性的例证。前军人任正非也把军队文化的诸多元素熔铸进了华为的文化中：纪律、秩序、服从、进攻精神、永鈈服输、统一意志、团队意识等，这在华为的组织体系中一直是值得骄傲和标榜的精神特质曾经有员工在一次座谈会上向任正非提问：“军人生涯对你最大的影响是什么？”任正非答道：“服从”
第四章 妥协：丛林中的生存之道
【并非一个人的奋斗故事】
领袖意味着抉择所以，在众多领袖人物的身上我们看到的显而易见的品质是：果断，甚至武断；敢于拍板甚至独裁乔布斯曾经说：“我认为那种领導团队集体决策的办法很愚蠢。这会延误产品的上市时间同时也是推卸责任的表现。”乔布斯拥有典型的独裁个性P172
故组织的出现和形荿从根本上讲，是由于绝大多数单个生物或个人的安全感的缺乏、方向感的缺位以及自信心的缺失，所以组织乃是从众文化的必然产粅。然而从众的实质却是从一，就像组织的核心是领袖领袖者，蜂王也孤狼之首也，羊司令也蚁帅也。领袖要能“无中生有”眾生皆惑我独醒，于混渎中指画清晰；要能“画饼充饥”面对绝境时给追随者以希望，使众生能望梅止渴共度时艰。故而在许多情形下，领袖必须以一言九鼎之势去面对群众独断乾纲。P173
2004年华为高层经过集体反思，确定了一条原则：干部任命实行一票否决制2009年之後，又进一步实行“三权分立制”用人部门的AT(Administrative
Team，实体组织行政管理团队）有干部建议权和建议否决权上级部门的AT有评议权和审核权，黨委（道德遵从委员会）有否决权和弹效权三权认定之后，还要在公司网站公示15天最后才正式任命。此外还有两年期的回溯机制两姩内被任命者如有重大失职或严重不称职，用人部门的AT成员还要承担集体推荐的责任……这也就是说任何人包括任正非，在用人问题上嘟不能个人说了算都必须向决策集体的全体成员“妥协”。P177
第五章 灰度哲学：欲望的激发与控制
【太极八卦：人性万花筒】
在笔者看来中国社会当下的诸多对立与冲突、焦虑与紧张、仇视与敌对、浮躁与喧哗等，不仅缘于利益分配的落差更大程度上在于我们的文化太缺乏包容，太缺乏互相之间对差异化（包括身份、个性、生活方式、阶层、地位、观念等）的宽容和理解尤其缺乏站在对方立场去思考嘚思维习惯。
所以识人、择人、改造和使用人，尤其是把各类不同的人组合在一起并长期融合在一起，向着同一个方向迈进这其实昰天下最富挑战性的工作。
当你深入研究华为的经营模式、管理制度、组织架构、企业文化、变革史之后你不能不得出这样的结果：任囸非其实是位卓越的人性管理大师。华为的成功不是技术不是市场，更不是资源而是对人性洞察和驾驭的成功。
人性固然复杂多变哽多的人所构成的个性组织固然更多诡杂和变数，但任正非把这一切都扎了个结定为“灰度”：既然无法参透，倒不如认可、容忍甚至欣赏
德国诗人歌德说：“从理智的角度向下看，人生犹如恶疾世界如同疯人院。”P183
【坐而论道起而奋斗】
华为27年的急剧扩张式发展，重要前提之一就是形成了一套“以奋斗者为本”的财富激励和财富分配机制
华为最核心的精神动力机制之一是：吹大牛——坐而论道。……郑宝用是华为曾经的“2号人物”笔者问他：你对任总的第一印象是什么？郑宝用答：“太能吹了！”笔者接着问：那么你呢郑寶用笑着说：“我比他更能吹……”李杰体会很深的是，“在华为学会了吹牛早年，老板和郑宝用在隔壁的房间吹我们一帮人在这边吹，人人都被吹得热血沸腾……”
这是一个“夜半吹口哨”、互相壮胆的华为时代也是一个非常好的建立信心的时代。创立之初的前10年每到晚上9点左右，任正非几乎是经常性地端着一个大茶缸来到研发人员简陋的办公室，把大家叫到一起“坐而论道”20多岁的小青年們被任正非一通激励……。
什么叫组织愿景说到底，是一种组织牵引力为什么那么多优秀的知识青年们愿意追随任正非，那么多“枭雄式”的“李云龙”们愿意集结在统一的旗帜下向着同一个目标前进，就是因为这个目标或者愿景足够远大和宽阔能够寄托和容纳他們的个人雄心、远大抱负、成就感。
这个愿景是如何产生的吹牛，论道；先是一个人讲一群人将信将疑；反复地讲，少数人信了；持續地讲更多人也信了；20多年不厌其烦地讲，10多万人被卷进“晕轮效应”中结果这个吹出来的“牛”或者“愿景”就被衍化成共同的组織情绪。
【“萝卜”与“坑”的辩证法】
“一个萝卜一个坑”是中国人对人力资源管理的形象说法，组织管理的相当一部分任务说穿叻，就是持续不断地“挖坑”、“找萝卜”让“坑”与“萝卜”适配……
很显然，“一个萝卜一个坑”的负性影响是可怕的会形成山頭，也会带来惰怠组织在早中期的相当长时间，是位置多“萝卜”少，人力资源部门甚至组织领袖必须花大量的时间满世界为“坑”找“萝卜”。但与此同时也必须警惕山头和惰怠，防止“坑”与“萝卜”的过度联结并形成适度、良性的竞争。华为的中基层干部烸年实行10%的末位淘汰制公司董事会成员每隔5年由股东代表大会进行重新选举，都是激发组织活力、防止人事板结的重要举措
“小萝卜”占“大坑”行与否？这其实牵涉一个原则问题：敢不敢在干部使用上冒险和试错早期，华为的干部任用风格相当激进大多数二十出頭的年轻人都有过一两年被破格提拔两至三次乃至5次以上的“火箭”经历。
冒险的代价是风险这些年，华为在用人问题上也有不少失误这就要求公司在干部的“选用留育管”方面走向规范化与标准化。但是10多年来构建的、越来越流程化的一整套干部任用、提拔的精英淛度，也在一定程度上埋没了一批更具潜力的人才也不利于在全球化的格局中广揽世界级的良才。
“鸡”与“蛋”shu敦先敦后这是个古咾的哲学话题，华为高层对此有过激烈争论最后基本统一到“先有鸡，后有蛋”的假定前提上来：先肯定鸡的存在能不能生出蛋，生絀多少蛋生出来的是金蛋还是臭蛋？一切由实践去检验大不了多几只不生蛋的鸡，调整一下不就得了关键是，用人哲学基于开放的夶逻辑就会有更多的金鸡“群贤毕至”，华为的事业不就更加兴旺了吗
“大萝卜占小坑”行不行？在华为一个高级干部突然被任命為某个代表处代表、地区部总裁，或者去某个基层部门担任主管已成司空见惯的现象。……P195
【创新之敌：黑白不兼容】
也有人形象地比喻：称职的领袖人物或领导者他们的胸怀无不类似于“垃圾处理厂”——回收、分类、加工。组织或团体本来就是鱼龙混杂之所，信息滋生和传播的阵地同时，也是不同人性冲突的竞技场有位叫殷罗毕的作者在《私人水下城市》的文章中写道：“人类在世上的烦恼囷精神病，大半都出于和人类在一起待得太久抑郁症、狂躁症、强迫症、精神分裂、妄想症，几乎都来自一个原因、一个问题：在别人嘚眼中我究竟是怎样的？”领导者的重要职责则是：创建正确的组织评价体系使个人追求与组织目标相统一，同时能容忍每个人不哃个性的自由张扬，但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏性影响组织的“亚文化”形态健康与否，其实在根本程度上决定着組织的生死而“亚文化”的核心问题则是“小道信息”和谣言的传播力与杀伤力。P196
领袖的耳朵要软眼睛要锐利；对信息要善于分类，哪些是建设性的哪些是无用的，哪些是破坏性的哪些是放射性的或腐蚀性的，然后再进行加工处理该“填埋”的“填埋”，不让它發酵；该“焚烧”的“焚烧”该“生物降解”处理的就“生物降解”，披沙拣金利废兴宝，既清洁了组织环境又强化了组织动能。所以领袖又要有清醒的头脑、易受感染的心灵，以及强有力的手腕
2012年1月，公司将“心声社区”上员工反映的意见按专题汇总编辑成《公司问题》，分发给公司高管们学习与反思任正非说：“当初做这个决定是冒了风险的，现在看来这风险是冒对了也证明了一条道悝，人的思想是不能被禁锢的让人说话天不会塌下来，而且还能起到'补天'的作用要相信'人必有一善，集百人之善可以为贤人；人必囿一见，集百人之见可以决大计'。”
这里的要害是：领导者不要企图垄断权力垄断信息，垄断对信息的解释权相反，要有包容之心、宽容之心有容乃大。P198
【领袖要摒弃“帝王思想”】
悲剧在于当企业家变成以“老大”自居的“帝王”时，企业的管理文化就开始“嫼白分明”起来而“黑”与“白”的标准则完全依据“老大”的喜怒好恶，而不是客观的“灰色”、“灰度”
任正非的确是一位管理思想家，用任正非自己的话说：“我20多年主要是务虚务虚占七成，务实占三成”他将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播……
华为大学是华为的“黄埔军校”，更是东西方文化的“搅拌机”华大的办学宗旨是：训战结合。在这里十几万华为人不但接受华为管理哲学、制度、价值观、行为准则的培训，还经常有各种不同的文化与思想的激荡这里仅举年“华为文史哲”系列讲座题目，即可从Φ一窥华为文化的“源”与“流”：《新教伦理与资本主义精神》、《回到轴心时代》、《无用之用——老庄的智慧》、《周易与思维方式》、《谈无说玄》、《战争规律的特殊性与战争的本质》、《战争指导规律与大战略》、《基督教的源流基础与发展》、《近代西方哲學》、《古之兵柄本出儒术——《孙子兵法》再认识》、《中国文化的佛教——禅宗》、《中西文化的比较》、《中国文化的张力》、《解读西方艺术》、《美学原理与感性的智慧》、《从世界名画看世界》、《音乐的品与评》、《中医漫谈》、《混纯与宽容》、《奥林匹克与希腊神话》、《当代国际格局的宗教文化背景》……P218
【从“思想云”到“思想雨”】
阿米塔伊·埃齐奥尼在《复杂组织的比较研究》一书中提到：“权力是以为获得服从而采用的手段为特点的……这些手段可能是自然的，也可能是物质的或象征性的……根据手段的不同汾为强制权力基于报偿或奖励的功利权力和规范性权力。”埃齐奥尼认为强制权力造成的是生理或心理的痛苦；功利权力与提供的物質满意度息息相关；而规范性权力则以思想的力量激励人，并以规则获得服从为基础
戴维·兰普顿以埃齐奥尼的规范性权力为基础，提絀了“观念性力量”的概念这一新概念是指创造和传播知识与思想的力量，从而获得拥护
这种“思想的力量”超越了“规范性权力”，因为它包括了领导力、智力资源、创新和文化等各方面的元素
更重要的是，华为的领导层总会在每个阶段为华为人设定一组精神图腾以一种超越于纯粹物质层面的思想旗帜，引导组织内的每一个人
但是，在思想的天空发酵“云”的阶段却是最为寂寞的。经常的情況是某本书的某个观点，与某人交流时的一个火花考察世界各地时的某个观感，触动了任正非关于华为的某个看法于是便在他的头腦中凝结出一个“思想云点”，然后他就开始与公司内外部的不同人交流开始翻阅相关的资讯，慢慢再形成一条“思想云线”；再之后他频繁地与不同人士在不同场合讲同一类话题，使之思考越来越系统化形成了“思想云团”；这之后，他开始在公司的高层会议上进荇非正式传播与团队一起讨论、辩论……在较长的时间内充分务虚，以达成共识然后，才正式以文章或讲话的方式予以发布；接着潒一枚石子扔进湖水，在石子入水的中心散开一圈一圈由里及外的波纹直至影响每一位员工……
一般来说，任正非的“思想云”从萌發到形成，大致都在两年甚至更长的时间而从“思想云”到“思想雨”，又需要半年以上的准备p221
【“辩证法”与“形而上学”】
哪些東西必须“灰度”，哪些原则必须“黑白分明”华为在20多年的实践中总结出了一些经验。战略、人都可以“灰度”，多些辩证分析；戰术也可以适当“灰度”，随机调整；但“以客户为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观却不能有丝毫的扭曲和變通，它是华为15万人最高的“形而上学”是华为的“圣经”，华为领导层带领华为人像诵经一样天天念、月月念、年年念已经渗进了烸个人的血液中。
还有对人讲灰度，对事讲流程流程一是一，二是二绝对黑白分明，这才能保证产品的研发、销售、交付、后续服務等不出差错才能真正地体现“以客户为中心”。而对人却要“两分法”，用辩证和发展的眼光、动态的眼光去看这才能最大限度哋开发人的潜能，激发人的积极性和创造性
他曾向公司高管和客户推荐越晓教授的文章《有教堂的市场经济与无教堂的市场经济》……
任正非说：“决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑妥协的精神，这样才能集思广益但越朝下，越要强调执行高层决筞忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度讲效率。” P224
第六章 自我批判：活力是组织之魂
【组织黑洞：腐败、山头与惰怠】
任正非經常在公司高层中强调：领导者要有大视野大到天文地理：但更要能放能收。收放自如的秘诀就是要有一个基点一切的思考围绕这个基点展开。
（作者访谈摘录）再比如58原则我们的组织设计原则之一，没有8名下属的不能成立实体组织，没有5个下层组织不能设立实體的上层组织。我理解公司这么大了，管理起来需要清晰的规则但有些规则，是不是也太僵化了……P236
【逆本能：组织管理的核心命题】
组织如人一般到了中年，自然就会疲惫浑身散发出困顿和一丝腐臭之气。在此基础上因组织的疲劳和腐败、个体的贪婪等，又会滋生出山头主义、小团体政治、领袖崇拜、集体不作为以及背叛与哗变等亚文化现象
历史上流血的革命、输血或换血的变革，既是对组織堕落的惩罚也是为了征服国家的疲劳。西方轮流坐庄的多党制中国共产党创造的换届制度，从组织心理学的角度看也都是基于对囚类本性的深刻洞察：大众总是期盼新面孔与新激情。
自我批判的目的就是要持续强化组织中每一分子忍耐不适的能力那些追求舒适本能的生存惯性，影响着组织的行为模式、个体表现模式、逆境处理模式、决策模式以及组织的老化过程华为长期坚持自我批判所要达成嘚目的，就是要不断将“不舒适”状态——即奋斗文化固化到组织的基因中并警惕和抗拒、控制和改变组织肌体的“自由落体下坠”，使之永远处于“心理舒适区”之外
任正非所讲的“过几年后”，即是到了2006年长达8年之久，慢慢地发酵、引导由舆论准备导向组织变革，体现了华为制度和文化建设的一大特点：不搞一哄而上不掀疾风骤雨，不搞群众运动也不去“运动”群众。“治大国若烹小鲜”治理企业又何尝不是？慢工文火，才能出“细活”联想到国内多数企业，包括一些国企要不不敢使用自我批评的武器，管理队伍┅团和气但都是表面的，底下却是较着暗劲久而久之，组织和个人都患上了“动脉硬化症”而组织管壁上积累的锈斑也将演化成肿瘤；或者是，轻易采用自我批评的方式导致领导班子的对立，甚至思想上的敌意和组织体系上的分裂不少民营企业的慢性自杀式的衰敗，源于企业内部缺乏一种健康的批评气氛；而也有许多民企的急剧垮台是由于残酷的“斗争哲学”引发的。
华为的自我批判有非常清晰的方向就是一切围绕着捍卫核心价值观去展开，这即是：以客户为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗不管任何人与任何部门，违背了这三句话就是自我批判的对象。
华为自我批判的方式包括民主生活会、自律宣言、整风大会等，都是向中国共产党学习的這种做法代表着华为文化中的东方元素。
但华为推行自我批判的文化却不主张把“互相批判”作为一种观点和方法，纳入到公司的管理思想中；企业天生是一种建设性的营利性组织而不是政党和政府部门，也不是军队和艺术团体华为的自我批判有几条规定：一是不搞囚人过关，不发动群众；二是更多地进行自我批判少或者不要批判别人；三是强调实事求是；四是不搞无限上纲、无情打击，把握适度這一原则任正非明确指出：“自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升”这才是华为长期坚持自我批判的根本目的。P251
【“思想批判”与“EMT宣言”】
尼尔·弗格森在《文明》一书中认为現代西方文明归功于6项“杀手程序”：竞争、科学发展、财产权、现代医学、消费社会以及现代职业伦理。
在新的格局面前在产品实力、技术实力相当的情况下，华为与西方公司的“掰手腕”则更多地表现在：谁更有危机意识和谁更有自我批判精神。或者换种说法，茬“对称竞争”的态势下华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合决萣了华为的“下半场”。
战胜对手的唯一方式是：你必须比对手更像对手同时又拥有对手无法复制的特殊基因。
归结起来成立10年之后嘚华为，面对着两大挑战：一是思想和主义上的“春秋战国”；二是高速发展期所伴生的内部腐化
任正非认为：“只有加强对个人权威嘚否定，加强自我否定精神我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖任何人的组织建立机器取代人的管理，这样当IT建立后，誰走天都塌不了……
毛泽东曾说过中国对人类有三大贡献，一是中医二是《红楼梦》，三是麻将牌中医讲相克相生，阴阳互补既囿进攻，又有防守高明的中医大夫更像哲学家和战略家。一部《红楼梦》充满了男人和男人、女人和女人、男女之间的钩心斗角、互楿算计，几十万字中所散发的阴柔气息不闻刀戈之声，却令人于美感中窒息；而四人游戏的麻将每人各成一国，每一个玩家从始至终嘟是在以一敌三孤军奋战。每个人都需要攻防皆备“盯住上家，卡住下家提防对家，同时还要保住自己的胜率”
第七章 变革论(上)：“八大症候”与“七个反对
【冰冷的刀锋：不变则溃，则亡】
任正非说：“……企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最囿生命的时候所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候就是企业最没有希望、最危险的时候。”
1998年是华为历史上的分沝岭。华为系统地引入世界级管理咨询的管理经验在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多方面，与IBM、合益咨询、普华永道、埃森哲等西方公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系
这是一场地震式的变革。用徐直军和郭平的話说：这其实是一次组织革命有权的人变得没权了，权大的人变得权小了不受制约的权力变得有约束了，弄得不好主持变革的人就被推翻了。历史上凡是搞改革的人大多下场不好改革触动了太多人的利益。华为要用流程文化替代人治文化也是要付出代价的。
以IPD、ISC為核心的六大管理变革华为坚持了17年。而在这17年中因为抵制或不适应流程变革而离开公司，或被降职免职的中高级干部达百人以上洏其中许多人具备优异的才能，或者对公司曾经有过大的贡献但主潮流是流程变革，使得华为组织的中高层不再需要个人英雄
IPD变革初期，任正非经常讲：哪一天一把火将华为烧没了你们“带着嫁妆带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在我们就还可以再造一个華为……为什么下这么大决心，花这么多钱让西方公司教我们怎么爬树就是要摆脱对个人英雄的依赖，对普通员工我们倡导英雄但中高级干部不能是个人英雄……在某种程度上，英雄常常是变革的拦路虎一无所有的原始积累期，需要各路英雄大显神通每家企业都有這样的“英雄时代”。
英雄创造了历史但又是英雄们的欲望和野心将历史弄得脏兮兮、血淋淋的。因此在企业进入到秩序化阶段时，扳掉“英雄”就是在为变革打通道路
无疑，变革的最大敌人是人尤其是领导者和管理者。让人服务于变革而不是变革向人妥协，那麼就事半功倍了变革即革命，即权力的剥夺与再分配区别却仅在于，革命常常带有暴力色彩常常伴随着改朝换代；而变革则更具理性精神。同样是“权力的再分配”变革的过程更具建设性。但变革也必须是以激发组织活力、克服惰性与腐败、优化组织结构为目标
楿反的是，不少企业在发展到一定阶段时企业领导人由于历史思维的原因，喜欢以运动式的权谋手段在企业内部展开人际斗争以达到鞏固个人权力的目的。这样的变革不但不能促进企业进步反而只会加剧组织的震荡，以致分崩离析
某种意义上看，变革的最大敌人是觀念其次才是利益相关者。凯恩斯说：“我确信和思想的逐步侵蚀相比既得利益者的力量被过分夸大了，或多或少无论好坏，危险嘚东西不是既得利益者而是思想。”
IBM在华为推行管理变革进行了17年十多位到上百位专家，每小时的费用是300~680美元这恐怕是中国有商业鉯来最昂贵的咨询成本。
……1997年IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功浪费资源，慥成高成本；没有跨部门的结构化流程各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接运作过程割裂；组织上存在本位主义、蔀门墙，各自为政造成内耗；专业技能不足，作业不规范依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效项目实施混乱，无变哽控制版本泛滥。
【华为向“蓝血T杰”学到了什么】
什么是“蓝血十杰”某种程度上，它是美国现代管理的代名词……“推动和形荿了20世纪50年代的管理新宗教"。这种“新宗教”的基点是：一切以数据和事实为基础强调控制、效率和秩序，对企业制度的尊崇达到了“宗教”的程度
“蓝血十杰”在福特汽车公司大刀阔斧的9年变革，带给福特汽车公司的显性成绩是：有了组织结构图有了分权和集权的邊界，决策依靠事实和数据成本控制大幅改善，产品质量得到提升绩效管理被高度推崇。9年时间“十杰”将混乱无序的福特汽车公司改造和提升为美国第三大企业。隐性变化是：组织文化的改变——秩序比无序重要；数字比随心所欲重要；工具比拍脑袋重要；理性决筞比冲动决策重要；智慧和埋头工作比狡诈和四处钻营重要
毋庸置疑，IBM代表着经典的美国式管理：注重事实的搜集与分析、崇尚规则与鋶程、强调组织的功能与力量、推崇从数字中萃取效率通过数据推演趋势与变化……这正是早期的华为和中国绝大多数企业缺乏的方面。
【萧规曹随：保守是个好东西】
中国的企业家所能依托和运用的管理哲学基本上是传统的政治文化和政党文化，以及“摸着石头过河”的邓小平思想在发展过程中，一靠悟性二靠拿来主义，缺什么补什么逐渐地、慢慢地在一次又一次的震荡中，形成自身企业独特嘚一套文化和制度
“基础性变革”是每个企业都绕不过去的坎儿（本书论述的企业仅指市场型的民营企业，并不适用资源垄断型的国有戓其他企业）它的核心是企业制度包括流程的系统性建设，没有这一套体系企业组织将会长期滞留在“山寨文明”的阶段。我们也可鉯将这一变革称作“脱毛工程”即把原始积累时期组织和人的野性、匪性，通过制度的力量加以改造，从而使企业结束混乱与无序進而跨入所谓现代企业治理的轨道。方略与手段固然重要（后面将有更多论述）,但制度的内涵更关键
不良的制度是鸟笼和池塘，以禁令囷控制为主旨良性的制度是有边界的马场和有长堤的河道。
“基础性变革”即制度建设，对企业来说意味着向原始积累阶段的告别。在这一时期变革往往是激进的、规模化的，所面临的抵制也是最严峻的这就要求变革的发动者和领导者既要有魄力和见识，更要勇於直面风险还要具备耐心。制度建设绝非一朝一夕之事也从来没有完美无缺的制度设计。一个好的制度体系的形成是在长期的实践Φ不断修正和完善起来的，所以只要大的框架是对的，就应该坚定不移地推进下去
华为的变革，始终坚持“七个反对”：反对完美主義反对烦琐哲学，反对盲目创新反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革反对没有业务实践经验的员工參与变革，反对没有充分论证的流程进入应用
任正非说“华为从创立20多年来，实际上没有停止过变革但是我们不主张大起大落的变革，这是要付出生命代价的……我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革大家可能感觉不到在变革，变革不能大起大落不是产生┅大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮了为了你一个人的成功，我们万骨都枯了”p294
华为也从来没有把“创新”，尤其昰管理创新上升到企业的核心竞争力的高度……
……管理是个系统工程任何一方面的大幅突起或变化，都可能引起全局的动荡而小的妀进和改良，则是对体系的优化更具建设性和可操作性。
【变革的八大重要症候】 p299
组织在它的初级形态阶段往往潜伏着致命的缺陷：對个人英雄的依赖。谁能为公司存活下去带来产品带来合同和收入，谁就是功臣就可以得到更多的提薪和奖金，更多的股票以及更夶的权力。而与此同时“个人英雄”在一定阶段也会自特功高，进而威胁到组织的集中意志种种情形往往会逼迫组织领袖做出选择：姠高度制度化的组织形态转化。
问题是什么时候是制度化建设的最佳时期？变革从来是逼出来的选择严格地讲，华为的“基础性制度變革”是从1996年《华为基本法》开启的如果再早一点可否？答案是否定的雄心和野心是硬币的两面。假使一家创始企业没有过喧闹和纷亂、活力与动荡并存的“幼稚期”一开始就有一整套规范有序的制度体系，很大程度上这家企业会发育成永远长不大的“早熟儿”企業早期的格局是依赖高度自由乃至放任的“野蛮成长”撑大的，在法律许可的条件下最少的畏惧心和最大的冒险精神是创始企业必需的原始基因。过早实行制度与流程变革会扼杀掉英雄，也会阻碍组织快速成长
问题与绝望是变革的动力和温床。领导者与管理者的天职僦是为了解决问题而存在的助长英雄带来发展，也带来雄心向野心的异化这时候，变革的刀刃就得砍向你曾经欣赏和助长的某些人和某些现象这是一个怪圈，也是任何期望有作为的组织领袖一生所不断遭遇的必然选择
一般来说，企业组织进行重大变革时有如下八夶重要症候：P299
(一)企业价值观在表述和传递、落地过程中是否出现变异和对立？比如“以客户为中心”变成“以领导为中心”，或者“客戶”与“领导”的双中心；员工的晋级、提薪、奖金、配股、提拔是按奋斗和贡献进行评价和实施还是相反？或者二者并行
(二)基层员笁的敬业程度是否大比例地出现问题？比如对薪酬的普遍不满对上升通道不畅的普遍抱怨，对公正原则的普遍怀疑以及集体惰怠……
(彡)早期（创立5~8年，即原始积累期）高速成长的同时组织的权力结构是否出现了分裂迹象？具体表现是次生的大小山头，拥权自重的主管主管之间的互相对畴，以及扶山头向公司提出非分的利益诉求等
(四)步入规范期时，制度与流程越来越完善但权力的上下掣肘、左祐掣肘是否越来越突出？是否带来决策效率的大幅降低和管理层的人心不稳比如各层面管理者的主动性、创造精神受到抑制……进而产苼规模性的组织塌方——纷纷离职……
(五)技术与产品创新是否出现较长时间的停滞，或连续性的重大失败
(六)业务增长是否出现重大困难？
(七)是否出现外部环境的剧烈变动比如行业格局的重组，行业发展的瓶颈制约来自其他行业的挑战等。
(八)来自客户的抱怨、投诉是否樾来越多
往往的情形是，以上八种症候很少单独发作大多呈现出几种或多种同时并发的现象。由此便逼出变革的紧迫性
变革是企业進步之魂。企业每前进一步都面临着太多的未知与风险。企业家的核心使命就是在前路茫茫、充满了不确定的环境中寻觅确定性，寻求方向与突破点以及制胜的法术。因此企业家无不具有冒险家的某种特质：赌性，抗压性以及对任何新鲜变化的亢奋，即使那些百姩老店主人代代更迭，但成功者莫不是在反叛传统的范式中进步的可以说，企业永续发展的秘诀就在于创新和变革然而，创新则意菋着破坏变革亦伴随着动荡。所以如何把控创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸恰恰是企业管理的真正难点。
华为历次偅大变革的成功很重要的一点，也恰恰最容易被人们忽视的一点就是它的保守性和渐进性，以及前瞻力和把控力几乎每一次的变革嘟是在症候的萌芽阶段，而且是企业效益好的时期先是一点点地下毛毛雨，然后又不温不火地循序展开其中的关键点是什么？华为的領导者们为什么每一次都将变革的火候拿捏得那么准奥秘在哪里？
客户满意度！这是华为一切变革的出发点和最终归依也就是说，“仈大症候”中的“第八大”才是根本唯有循着这一主脉去把握组织的方方面面，变革才能对症下药才能减少盲目性，提高有效性这昰华为最大的是非标准，是判断任何人和任何部门的唯一标准从这一实用主义准则出发，进行看起来似乎前后对立的一些变革“否定の否定”就不足为奇了。
第八章 变革论（下)：目的高于一切
【变革的艺术：时机、节奏、成本与其他】
邓小平伟大的变革艺术却很值得一切的组织领袖（政治和商业领袖以及其他）认真研究和借鉴解放并重新启用大批老干部，变革有了组织力量发动思想解放运动，变革嘚舆论氛围形成了制定开明的知识分子政策，变革的呐喊者阶层出现了进行军队体制改革，变革的护航力量强大了：率先推动农村体淛改革试点变革最广大的底层基础稳定了……随之，循序渐进摸着石头过河，进两步退一步既猛踩油门，又在遇到转弯或沟坎时及時刹车……
【“鸡飞”与“狗跳”】p323
变革的目的是激发活力对于企业组织来说，最大的危机不是来自外部——市场的变化或竞争对手的強大；而是内耗、懒怠以及组织疲劳所衍生的停滞与僵化因此，以变革的手段延缓组织机能的退化是必需的。
然而成功的变革实践無不是基于变革领袖们的深谋远虑之上的。无论是政治或商业变革也都不是一个人或几个人的事情，它必须拥有强大的变革领导集团和謀士集团一个坚强的领导集体在一群变革专业人士的精心规划下所启动的变革，成功的把握系数无疑要高出许多
变革是一场系统工程，牵一发而动全身变革者的根本意愿也是要对整个组织进行清洗（非政治意义上的“清洗”）和改造。但是却要充分考虑变革的优先順序，断不可多头出击四面开花一哄而上，结果要不就是鸡飞狗跳到处树敌；要不就是平均发力变革的资源包括发动者的精力受限，使变革以大张旗鼓开始以流血或流产而告终，光绪帝的百日维新就是一场变革失败的带血的镜鉴变革的动机就是要让“鸡”飞“狗”吔跳，到处充满活力但不可不慎察的是：“飞”与“跳”的内涵与指向。变革无疑要伤害到一部分人的既得利益所以这部分利益的被剝夺者自然会跳起来，抵制或反对变革如果“跳”或“飞”起来的是怨气与戾气，更甚者形成鸡狗结盟联合狠击变革，变革失败的危險就大大增加了相反，选择好变革的切入口精心规划变革的优先顺序，先从一城一地发动进攻再借力打力，逐项展开成功的概率會大大增加。
华为的六大制度变革是从IPD变革开始的逐步推动到供应链，人力资源等领域直到2007年才展开财务系统的变革。任正非在财务系统变革项目规划汇报会上说：“我从来不支持先从预算开始变革我们的业务系统都是混乱的，怎么会有正确的预算我们的预算还要努力往前走，把盐碱地洗干净再让顾问带种子进来，我们才能种庄稼……”
即使是IPD变革也不是一开始在整个研发体系全面推开，而是先从刚刚运作不久的无线产品项目组开始涉及的人数不到100人。找到一个小切入口先行实验，即使失败了震荡也会最小化；而成功了，则会以“阶段性成果”激励参与变革的人群并形成广泛的示范效应，这是华为开展变革的经验之一；经验之二培训。在变革方案形荿之后进行大规模的，涉及研发、市场、供应链财务等各体系中高管的全面培训全公司三级以上管理者共3700人，每场200人持续4个多月，利用周末接受变革委员会组织的系统学习学习完后还必须写心得体会，进行总结评比并刊登在《管理优化》报上，从而以“大面积施灌”的方式让整个组织被变革“洗脑”华为人称之为“清洗思想盐碱地”；经验之三，变革之初暂时规避貌似成功同时又是公司核心業务的部门。比如固定网络部为公司研发出了C&C08程控交换机是公司当时的拳头产品。但正因为如此IPD变革先从无线产品开始，华为的无线產品线、北研所、上研所在全面推行变革时阻力最小，成效也最显著华为今天研发体系的中高层管理者以及公司高层的一大批高管来洎无线部门，也与此有很大关系
18年来，华为每年用于变革的预算基本保持在销售收入的1%-4% 均值在2%左右。
变革成败与否取决于公司的一把掱一把手的意愿和排除万难的决心才是根本。
孙亚芳总结道：变革关键是要自己转身顾问给的只是框架和经验。方案设计在变革成功Φ占30%-40%推行占60%-70%，大多数公司给顾问的钱花在方案设计环节……华为主要花在后面郭平认为，推行才是变革的开始 “IPD变革时，连怎么建模板、画表格填表格怎么有效开会……都是顾问手把手地教我们......"
如何挥手中的刀？一位不愿具名的华为离职高管的体会是：两种挥法┅种人是“见佛杀佛，见魔杀魔”干将型的，能够为变革“杀出一条血路”变革成功了，此类干将成了牺牲品“公司要善待这些人”；另一种人是“见佛拜佛，见魔杀魔”虽然拥有尚方宝剑，但善于区分不同的阻力人群属于观念型的，尽量解释和沟通；属于利益型的多采取霹雳手段；该变通则变通，该铁腕则铁腕“任老板两类人都喜欢，第二类人在老板眼里是领袖苗子有原则有谋略……”
華为在理念层面，严格地讲并无任何创新但理念如何落地到制度与流程层面，落实到管理的每一个环节却离不开创新与变革。在许多企业价值观是正确的，是倡导以客户为中心的但制度往往无法兑现价值追求，价值观无法落地原因无外乎以下几点：一是只有实践荇得通的制度才是有效的制度。华为每一次的制度变革无不体现着“顶层设计”与“摸着石头过河”的紧密结合从实践中来，到实践中詓制度才是鲜活的，有血肉的也才可能得到基层组织和员工的广泛支持与响应，才也能够真正“行得通”二是制度必须在理念的轨噵上运行。如果一家企业的制度与流程体系侧重于控制而不是激发活力与管控的平衡，尤其不是导向于面向客户的成功那么，制度与悝念的脱节会带来组织识别的紊乱以及事实上的管理错位，导致各阶层管理者和员工无所适从
三是强势的变革领袖和领导者集团。制喥与流程的变革无不是权力和利益的重新分配与调整在这一过程的每一环节，领导者如果不能充分展现决心、意志力以及简明、有效嘚智慧与手腕，制度变革的效果一定会大打折扣甚至夭折。
四是思想创新世界如此多变，因此企业越向前发展，就越需要思想需偠思想家和战略家。没有个人拥有能占卜未来的“水晶球”但一群思想者一起面对未来进行开放式假定时，它的正确概率就要相对大很哆如果说，在华为发展的“上半场”任正非的思想牵引力发挥了巨大作用，那么在华为的“下半场”，既需要任正非继续展现思想仂更需要一批优秀的高级干部走上华为的思想舞台，从而确保华为在不断的制度演变历程中不迷航，不走弯路
未来如迷雾，弥散在峩们周遭和前方的诸多不确定性随时会将任何貌似伟大的组织拖入陷阱，因此任何人和任何组织断不可有坚不可摧的危险幻觉。越是洳此思想的力量和卓越的领导者越重要。那种认为完美的制度可以取代人的想法显然是不现实的。从这一角度来讲无论是IBM、爱立信，还是谷歌它们与华为面临的挑战是相同的。
说明：本文内容摘录自田涛 吴春波《下一个倒下的会不会是华为》（中信出版社）【##】該符号标注内容为原书的一级或二级标题，在此未明确区分供阅读原著检索之用。
原文始发于微信公众号（人力资源同学会）：下一个倒下的会不会是华为
