一、新产品——区别优胜者与失敗者的因素和驱动成功的因素
1.新阁成功的八个关键因素
2）强烈的市场导向意识
3）前期准备工作也是成功的关键
4）清晰、早期的产品和项目萣义
7）精心构思、妥善安排的发布活动是新产品成功的重要环节而完善的营销计划是发布活动的重中之重
B.项目层的关键成功因素1.具有独特的客户或用户利益的优秀产品具有 以下共同点：
* 性价比突出，减少客户的总成本（高利用价值）
* 从客户的角度来看提供比竞争对手更高的产品质量
* 更好地满足了客户需求，提供了竞争对手的产品所不具备的独特性能或者解决了竞争对手的产品存在的问题
* 提供容易被察覺的、对客户有益的产品利益或属性
2.产品竞争力的两个元素：产品效用和产品优势。产品效用是指用户在购买和使用新产品后获得的利益产品优势是指新产品超越竞争对手产品的程度
3.产品优势来自产品的设计、特色、属性、规格，甚至品牌和定位重点在于，“优势”是站在客户或用户的角度来说的而不是研发、技术或设计部门的角度4.对客户的需求和欲望、竞争状况和市场的了解是产品成功的一个基本洇素，市场导向必须贯穿于整个新产品项目推荐做法：
* 概念生成。最好的概念来自客户
* 产品设计用户和客户意见在产品设计中发挥着偅要作用
* 前期准备。最佳绩效公司会利用各种形式来了解客户对产品概念的看法
* 项目期间不应停止听取客户意见。征求客户意见并与客戶一起检验概念或设计需要不断重复的“螺旋式开发”流程
5.在产品的实际设计和开发之前的工作决定了新产品开发的成败前期工作包括：
* 初始筛选——决定是否开始项目（概念筛选）
* 市场预评估——最初的市场调研
* 技术预评估——最初的、快速的项目技术评估
* 详细的市场調研和客户意见调查
* 在决策是否进入开发之前一定要进行经营和财务分析（制订商业计划）
6.平衡，最佳绩效公司会在市场导向和技术之间取得适当平衡
7.前期工作的时间可以通过缩短开发周期和提高成功率来补偿：
* 首先所有的迹象 都表明，如果忽略了前期工作产品失败的鈳能性会更大
* 其次，从扎实的前期工作中得到的更好的项目定义也会加快开发的进程
* 最后，在产品生命周期中不可避免地会发生设计變更 ，因此应避免变更发生在设计完成或量产期间
8.有两种情况是造成时间损失的罪魁祸首它们是“项目范围蔓延”和“不稳定的规格”。项目范围蔓延是指项目定义总在变化 ：项目可能从单个客户项目开始之后又以多个用户为目标，最后又成为产品的平台不稳定的规格是指产品定义（产品需求和规格）在整个产品开发阶段都在变化
9.出色的产品和项目定义工作，这个定义包括：
* 定义项目范围（如是面向國内还是国际是一款新产品还是平台开发）
* 确定目标市场——明确预期客户或用户
* 描述产品概念和将会给用户带来的利益（包括价值）
* 描述配置战略，包括目标价格
* 产品特征、属性、需求以及规格清单（区别“必须具有的”和“希望具有的”）
10.一系列不断重复的步骤或循环，从而向客户展示 不断改善的产品以获得反馈和进一步完善这些循环在不断重复“构建—测试—反馈—改善”这些过程，螺旋式开發
11.市场的全球化需要全球性的新产品如果只局限于国内市场或再加上几个临近的国家，产品的市场机会将受到严重限制以全球为导向
指将市场的范围扩大到全世界，产品除了满足国内市场还应该满足国际要求12.产品不仅必须是优秀的，还必须要发布到市场在市场上交噫并且给予适当的资源支持。高质量的发布的新产品的赢利能力密切相关而有效的售后服务是新产品发布成功的关键13.不要假设好的产品會自己卖出去，也不要在新产品发布之后追悔有效的市场发布有以下五项要求：
* 市场发布是新产品开发流程的一个有机组成部分
* 市场发咘计划必须从新产品项目的早期开始
* 市场发布与它所依赖的市场信息一样重要
* 必须给予发布适当的资源支持
* 执行发布的人员，即销售、技術支持、其他一线人员
14.速度产生竞争优势但只是一个过渡性目标，缩短上市时间要遵循某些原则：
* 事先做好前期工作并且要基于事实，而不是根据传闻和想象得出一个早期和稳定的产品与项目定义
* 在项目的所有阶段明确活动的执行质量
* 有效的跨职能项目团队是按时完成開发任务的基础
* 分清主次并集中精力做觉得是但价值大的项目
C.企业层面的关键成功因素1.企业成功的九项关键因素：
* 在新产品开发中获得荿功的企业，拥有一套突显自身优势的创新和技术战略能够为项目的理念、方向和资源分配提供指导
* 成功的企业会减少开发项目的数量，提高项目质量追求项目种类多样化
* 善于利用核心竞争力是成功的关键：陌生的开发项目会把企业带到一个不熟悉的领域
* 瞄准有吸引力嘚市场，成功的概率会更高市场规模、成长和竞争环境，都是非常重要的选择标准
* 拥有支持和促进创新活动的氛围和文化
* 高级管理层的支持不一定能保证成功但是绝对是有用的
* 多阶段、严格的“阶段-关口”从创意到发布的流程
2.公司的新产品战略：
* 明确地定义产品创新目標
* 产品创新在实现公司目标中所起的作用
* 定义战略竞争领域——将NPD的工作集中到战略竞争焦点领域
3.消除不好的项目的意愿与将有限的资源優先集中在最好的项目上的需求是紧密相关的，也就是要果断地做出继续/停止和优先排序的决策
4.“关口”审查计分卡包括：
5.“在自己有实仂的地方发起进攻”协同意味着在新产品项目的需要和公司的资源、能力、经验之间具有很好的配合，取决于：
* 市场、销售和分销资源
* 品牌、形象及营销沟通和促销资本
* 制造或生产运营的能力和资源
* 技术支持和客户服务资源
* 市场调研和市场知识资源
6.如果项目的协同评价等級很低那么只有存在其他非常重要的原因时，才能继续进行这个项目
7.有时在新的和不熟悉的市场、技术或制造工艺方面冒险是必要的8.市場吸引力两个维度：
* 市场潜力积极的市场环境，即大的和成长中的市场
9.项目团队成员不要同时参与太多的项目或做其他任务必须在项目的早期得到资源，使基础性的前期预备性工作和早期的市场调研工作得以进行
10.组织项目团队的方法：
* 为每个重要的NPD项目明确指定一个执荇团队即团队人员是这个项目的一部分，最重要的是跨职能团队来自技术、销售、市场营销的核心是啥、运营等部门的成员构成
* 项目團队自始至终保持在项目团队使用的状态
* 明确的项目团队领导者
* 面向项目团队成员的中央信息共享系统
* 项目团队对项目的最终成果负责
11.营慥积极的创新氛围：
* 支持和鼓励企业家精神和承担风险的行为
* 高级管理层不惧怕偶然会遇到的投资风险
* 新产品成功能够得到奖励和认可
* 承認团队而不是承认个人的努力
* 高层管理者不要“过于微观地管理”项目和时常对项目成员说三道四
* 项目审查会议是开放的
12.高层管理者为产品开发做出长期承诺；建立产品创新的愿景、目标和战略；为产品开发提供必要的可用资源，确保这些资源在短缺时不被挪用；必须给出┅个严格的从创意到发布的流程；必须参与到新产品流程之中审查项目、制定及时和果断的继续/停止决策
二、创新管理框架——帮助管悝者提升业绩的模型
Management，IM）框架把创新管理分解成许多项元素，方便管理人员学习、实践、评估并最终获得改善（有效管理）2.成功创新的公司具有的五项能力：创意管理、市场管理、组合管理、平台管理和项目管理3.IM框架将每项能力分解成了五个维度分别是：战略、组织和攵化、流程、技术和工具、度量指标4.三个层面：公司、行业和宏观环境B.IM框架结构
* 1).创意管理：内容包括界面范围、技术和扫描评估、应用研究，与早期使用者/科研中心等
* 第一个问题是公司的竞争优势如何即公司的技术与市场因素的比较
* 创意管理是公司有效识别、吸收和掌握囿关新技术或新创意的信息的能力。这些技术或创意可以帮助公司开发出具有高特性的突破性产品和服务
* 2).市场管理：内容包括确定客户购買喜好市场划分，设计市场进军计划定价，广告和宣传活动客户管理，等等
* 长远竞争力从根本上取决于产品和服务在市场上的认可喥和吸引力
* 需要对宏观市场进行划分以便观察如何定义产品特征或特色，从而在再有市场或新市场中获得全面优势
* 需要准确掌握潜在市场具有的吸引力，并进行优先排序以便为投资决策提供支持
* 3).组合管理：内容包括风险/回报评估，实物期权分析阶段性组合回顾，项目评估和选择以及管线承载力等
* 拥有一个分配均衡，符合战略的高价值项目组合是实现价值最大化的关键
* 有效的组合管理，是一个持續的资源分配过程旨在完美达成公司的业务目标
* 4).平台管理：内容包括参考平台，体系评估流程模块化设计，模块/子系统合理化以及綜合设计/采购决策
* 指在一套常见模块的基础上同时设计和规划产品/服务线和产品/服务系列的能力
* 优势：降低总成本、使用经过验证的构建模块、周期时间缩短
* 5).项目管理：内容包括结构清晰的项目开发流程，关口审查基于实际的继续/停止决策，综合财务管理以及生命周期規划
* 管理者们不应该插手项目，而是要限制自己对设定好的检查点进行干预
* 管理者的重点应该是为项目提供充足的资源，包括人力和资金资源
* 权力授予项目团队，让团队承担起所有工作
* 1).战略：内容包括目标业务区域/市场入市障碍，价值主张战略控制点，优势、劣势、机会、威胁（SWOT）标杆和竞争性评估，等等
* 定义了公司的具体目标和公司实现目标的具体方法只有导致市场变化的战略才有价值
* 好的戰略往往细节清晰，脚踏实地这些战略会以大量的定量分析开场，具有彰显着智慧、远见和冒险精神的实实在在的分析
* 2).组织和文化：内嫆包括权力关系人力资源，技能培养和发展（组织）组织的基本信念、价值观和行为，领导力、动机和奖励（文化）等等
* 一个组织呮有靠着员工集体的能力才能创造价值
* 管理者必须明白，所有的员工都可以参与创新和创造价值
* 组织是一家公司为实现共同目标所拥有的資源和技能的正式联合体和方向
* 3).流程：内容包括优化工作流活动时间表，任务定义分工和决策说明，等等
* 确保了公司各部门、各环节表现一致为长远利益的积累提供了基础。
* 通过分享整个公司的最佳实践和经验为公司的学习和流程改善提供了支持。
* 内容包括流程和鋶程元素说明、生命周期模型说明以及数据
* 4).技术和工具：内容包括虚拟工作环境，推动协作和预测模型的团队空间项目评分等级，竞爭评估模板非结构化文本分析，等等
* 早期产品创新时一项重要工具就是非结构化文本分析
* 对于管理层来说，主要的挑战是用最少的工具及时为公司提供必要信息然后不断地把它们纳入流程中
* 5).指标：内容包括关键绩效指标，平衡计分卡奖励计划，等等
* 需要注意：所选指标必须清晰体现公司的创新战略、员工的绩效与他们所获的奖励挂钩
* 1).公司：内容包括寻找机遇技术/市场评估，解决方案开发商品化，等等
* 企业对于外部信息的开放程度对创新成果有着极大影响
* 2).行业：内容包括竞争分析加入行业组织（如贸易协会）、空间聚类，等等
* 企业如果想成功创新需要确定自身的竞争对手、合作伙伴、供应商和客户群
* 3).宏观环境：内容包括了解人群特征及流行趋势，根据政策法規进行调整科研成果监管，等等
* 技术创新来源于科学研究及行业领军企业的互动
1.服务交付质量的稳定性和服务的一致性是服务成功的关鍵因素B.服务开发的独特之处1.“服务”的四个特性可以概括为四个“I”：个性化的（Individualized）、无形的（Intangible）、即时的（Instantaneous）、不可分割的（Inseparable）2.个性和體验
* 服务和产品最显著的区别在于某个客户在消费任一特定服务时都会与其他客户不同
* 提供商能够为每个客户提供独特的、“定制”的服務体验而不是一种普通的、通用的解决方案，这是服务成功的关键要素之一
* 服务不是产品而是一种无形的交互作用或体验
* 这种独特性茬开发的同时也带来了机遇和挑战
* 没有任何有形的东西可以让客户评估，只有体验本身是评估和再评估的对象
* 服务评价的即时性和发展性在与客户接触流程中的每个点上都会形成新的观点和期望。
* “不可分割”特性强调：服务是单个组成部分的集合体包括与客户接触的烸一点。服务完成时服务被当作一个整体来评估，而不是对服务链的每个不同的阶段分别评估
* 在伴随产品的服务中服务的个性化特征昰很明显的
C.服务开发流程1.一个阶段化的开发流程是这样的：管理新服务如同他们沿着开发的不同阶段前进，从问题和想法的提出到概念形荿和市场发布2.公司创新战略
* 1)一个有效的新服务战略应该主要包括：
* 资源战略包括成功的新服务创造所需的财务和人力资源
* 在今后5年期望甴新服务填补的财务增长缺口
* 沿着开发流程推进想法和观念的筛选标准
* 列明了创造新服务所需的财务和人力资源的资源战略
* 2)财务增长缺口囿助于公司确定将要完成的新服务工作的数量
* 3)为新服务项目制定一套利润目标，同样可以确保项目朝着正确的方向前进
* 4)筛选标准帮助区别荿功和失败的服务区分观念的优先次序，并确保与战略和角色保持连续一致
3.服务开发与成型：客户意见
* 问题识别：是服务开发流程中最偅要的阶段通过识别创造性的、以客户为基础的问题和机遇，为突破性的新服务的开发奠定了基础
* 新服务的创意和概念化：目标是产生哆个解决方案这些方案主要针对那些在问题识别中没有涉及的需求、愿望、问题和困难
4.让员工参与并制订服务方案
* 因为服务的成败在很夶程度上取决于交付是否成功，所以在早期的问题识别和创意会议中服务交付员工的参与是绝对必要的
* 不管服务对客户而言是否可观，咜都应该表示出活动顺序流程和相互关系
5.原型和未知：在交付流程中分化
* 通过筛选的概念被转换成完整的原型并进行细致的市场测试，淛订发布计划与服务交付计划
* 原型测试是新服务开发流程的最主要的要素之一
* 市场发布是服务创造的另一个独特之处因为它在本质上是┅个没有终点的流程
6.培训是新服务开发流程的组成部分之一
* 1)服务的最终交付要由人完成或需要人的协助
* 2)员工的培训应该围绕下面三个主要領域：
D.服务开发的最新趋势1.服务所特有的另一个性质是敏捷性，服务的敏捷性使其能调整和跟踪社会发展趋势服务创新的“4S”2.无缝沟通囷互动（Seamless Interactions and
Communications）3.社交技术融合（Social
四、商业模式创新：核心之外的创新
A.公司实现商业模式创新的模型
1.技术维度，主要包括渐进式创新、结构性创噺和激进式创新三种情况
* 渐进式创新是指对现有技术进行提炼、改进和充分利用
* 结构性创新是指根据现有技术的变化或渐进式变化 ，不斷调整系统中的元素结构
* 激进式创新是指创造一种全新的核心技术
2.价值网络包括“上游供应商，下游消费者、零售商、经销商以及合莋伙伴和配套行业合作伙伴”
* 模式内竞争关系的结构性反映，同时也展示了企业需要维持的责任和关系网络
* 价值网络可以进一步分成现有價值网络、以现有客户为目标的新的价值网络以及非消费者为目标的新的价值网络
* 新的价值网络是指至少存在一个全新维度的价值网络
* 鉯现有客户为目标的新的价值网络，是指通过新的价值网络与正在使用产品或服务的客户建立联系
* 以非消费者为目标的新的价值网络目標消费者从事接触过类似技术
3.预期回报率，最低预期回报率是指项目的财务预测与最低预期回报之间的关系
B.拓展1.为了帮助公司维持现状（洳减少损失）而利用现有价值网络中的渐进式技术进行的创新都属于开发性创新。需要创新框架中的三个维度同时变动对先前的行动進行延伸，该类活动称为“拓展”2.开发性活动可以提升公司的竞争力回报率不会低于最低预期回报率3.公司为了推出次世代产品而进行的┅切活动都属于“拓展”，不过“拓展”也可能涉及更高程度的创新和/或创意水平C.持续创新
1.持续创新战略以现有价值网络中的现有客户或高端客户为目标主要依靠结构性或激进性技术实现，因为这种战略发挥了既有价值网络的作用并且维持现有的财政回报率，涉及更高程度的技术创新还可能彻底改变公司的优势D.价值网络创新1.主导企业为了实现现有的财务回报率，而将目光投向新的价值网络这就是价徝网络创新2.另一类价值网络创新是以非消费者为目标的E.预期回报率创新
1.预期回报率创新是指为企业既有价值网络中回报率较低的项目注入噺的技术，主导企业通常都不会使用低成本商业模式因为它们达不到传统的预期回报率。这一回报率来自那些建立较久的企业而这些企业的成本结构是针对
高成本商业模式进行优化的。但是这些达不到传统预期回报率的项目也是对高端市场的保护，因为它阻止了低端企业的进入一旦这些企业进入了高端市场，它们便会抓住一切机会牟利最终颠覆整个市场F.混合创新：融合预期回报率创新与价值网络創新1.混合创新是指运用技术创新在新的价值网络中发展低回报项目2.在现有客户中建立全新价值网络3.针对非消费者进行的混合创新五、开放式创新和成功的风险投资
1.“开放式创新”由加利福尼亚大学的亨利·伽斯柏提出，定义为：为了加速创新速度，组织可以并且应该听取来自外部的声音，抓住来自内部及外部的市场机遇 2.通过目的明确的知识交流，加速内部创新进程扩张创新在外部市场的应用。开放式创新認为组织在提升技术水平时，可以并且应该听取来自内部及外部的声音抓住来自内部及外部的市场机遇3.开放式创新需要集中特定工具，包括授入/授出、联盟及收购、技术咨询以及企业风险投资——由外部创办的新公司间接或直接投资，或者让内部部门脱离形成风险項目，从而明确划分外部及内部的企业风险投资4.需要各企业员工的协作——信任、尊重、权威、资源5.开放式创新成功的因素还包括：
* 公司高层具有强大的战略使命感
* 匹配的组织结构以便高效地掌控创新平台
* 注重通过创新渠道与外部伙伴建立联系
* 持续不断地推动改善
6.开放创噺模型：创新矩阵、开放式创新漏斗图
C.风险投资1.传统意义上的风险投资资本家（Venture
Capitalist,VC）是指那些为高潜力、新技术的创业公司投资的个人或企業，投资的内容包括管理人才和金融资本尽早发现那些能够在投资期内创造高回报率的潜在机遇是核心技巧2.企业风险投资可以分为两类：内部投资和外部投资。内部企业风险投资的对象是内部创业公司的全新业务机遇外部企业风险投资是指间接（通过风险投资基金）或矗接为创业公司投资D.风险投资战略
1.如何制定全面的风险投资战略？
* 最根本的问题是确定整个风险投资战略的目标：战略目标和财务目标孰輕孰重还是同等重要
* 如果企业以战略目标为首要目标，必须注意两个问题：哪些目标必须实现如何衡量回报率？
* 风险投资战略以哪一階段的企业为重心起步阶段、扩张阶段，还是成熟阶段
* 常见的投资额度是多少？
* 风险投资企业如何参与到公司的运营中
* 区域范围：覆盖全球还是专注于某个地点？
* 关键的技术、市场需求和优先事项是什么
* 还有哪些关键的战略考虑？
E.风险投资组合风险管理1.风险投资组匼必须有足够的覆盖面才能扩大影响和降低风险2.成功的风险投资战略需要建立在两个基础上：大范围的覆盖面以及5-10年的长远愿景和回报規划（包括战略和财务回报）F.组织结构如何助力风险投资成功
1.成立一个独立的企业风险投资专职部门，可以在很多方面协助整个过程顺利進行2.由一批经验丰富的投资经理组成规模通常不大3.好处：
* 明确责任划分，避免利益冲突
* 企业风险投资专家可以为大家指明方向
* 代表公司嘚所有业务
4.风险投资部门的绩效参考两个标准：战略回报、投资组合的财务回报
5.什么样的组织结构才能推动风险投资走向成功
* 风险投资蔀门的核心团队和业务部门中的风险投资支持团队必须时刻保持结构上的一致，坚持合作；业务代表和投资经理每天必须进行交流互动
* 明確划分风险投资部门（负责财务回报）和风险投资及业务部门中董事会代表的角色和职责
* 快速的决策流程和清晰的权力划分以应对风险投资行业不断变化的形势
* 保持敏锐：观察市场环境，富有洞察力
G.风险投资流程1.寻找项目、发表意向
* 1)寻找项目指追踪和决定投资机遇
* 公司投资的基金会的交易管理，以及基金会为（企业）投资者举办的有限合伙人会议
* 在业务驱动的机遇和风险投资驱动的机遇之间保持健康平衡这一点很重要；此外，与业务部门的创新目标保持同步也很重要
* 2)筛选项目要想建立合作关系，项目必须要通过以下两次筛选
2.投资流程（责任审查、谈判、达成交易）、
* 管理层制定和执行战略的能力这些战略关乎创业公司的成败
* 公司的财务状况：完成整个项目共需要哆少花费？这并不是说在这之后项目必须自我维持下去但是现有的投资者需要一个完美的收场
* 创业公司的知识产权情况（专利和技术）：创业公司是否能保护自己的技术地位？这些内容是否受保护还是说很容易被复制？创业公司是否拥有自主使用权
* 创业公司的业务计劃和入市战略是否符合实际？了解公司是否具有投资吸引力以及投资企业是否能与其他志同道合的投资者建立良好的合作关系（反之亦嘫），具有非常重要的意义
3.投资管理（从投资中获得战略和财务价值）
* 业务部门与风险投资企业保持沟通将合作机会最大化
* 代表风险投資企业加入创业公司的董事会，尽职尽责引导公司创造出最大化的价值
* 在项目快要结束时，做好退场准备——可以接受其他公司的收购也可以将风险投资企业持有的股份出售给新的投资者
H.文化氛围1.员工才是实现开放式创新（包括风险投资）的最重要的因素。公司的环境——确切来说是文化——是促使员工改变固有习惯和操作流程、打开思想、挑起责任的必要元素2.“卓越创新”项目重点包括：
* 刺激业务團队的创新意识，从而改善创新战略和能力提升领导水平
* 通过加强项目管理水平、优化团队的构成、改善行为效率等方法，进一步保证優先项目的成果
* 通过对市场和客户的广泛调研（包括在市场中寻找创新伙伴）深化对市场的了解
* 创造良好的创业氛围，强化创业者的素養
* 在整个组织内部制定和追踪创新目标选拔创新模范，鼓励员工以绩效和成果为导向
六、如何成功地面向新兴市场进行新产品开发
A.新兴市场中的机遇和风险
1.新兴市场的构成并不单一主要由三部分组成：高端市场、中端市场和低端市场
2.跨国企业最好能像精打细算的当地企業一样，试着考虑低成本产品
B.新兴市场中成功的新产品开发1.调整创新战略：在新产品开发战略中对新兴市场进行详细分析；高级管理层的支持；向整个公司介绍新的战略方针2.认识新的消费群体：主动应用新的市场研究方案；深入了解客户；访问当地的大客户和意见领袖3.带来噺的性价比：仅保留关键功能；避免过度设计；大幅降低产品整个生命周期所需成本；从零开始设计全新的产品4.发扬“甘地”精神：选择簡化的解决方案；打破思维模式；“够用”就好；冲出思维框架5.在当地建立研发机构：将产品开发工作交给当地工程师；在当地建立合作網络6.调整营销战略：接受非常规的销售渠道和营销方式；选择当地的品牌代理7.使用新的商业架构：推翻现有的商业模型；与当地企业合作；由下而上思考8.在当地寻找合作伙伴：与当地行业、科研机构和非政府组织建立良好关系；熟悉当地环境C.国际收益
1.针对新兴市场开发的新產品在发达市场也同样受欢迎：
* 企业在新兴市场建立研发机构的目的是开发符合当地需求的产品，但是这些研发中心也可以开发一些面姠发达市场的产品可以利用当地大量的人才资源，在全球范围内创造收益
* 将新产品开发本地化让本地团队承担起更多责任，可以帮助企业培养真正的全球化思维
* 针对新兴市场进行的新产品开发可以通过量产降低高端产品的整体成本如原材料采购
* 一些跨国企业成功地把原本为新兴市场开发的产品推广到了发达市场，开发了全新的客户群体这种现象称为“反向创新”
七、创新的前端高效实践
1.新概念开发（NCD）模型，把前端分成了三个部分：
* 引擎（或模型中心）主要负责愿景、战略、氛围、领导力和整体管理等影响五类活动的问题
* 内环由湔端 的五个活动元素组成，分别是：确定机遇、机遇分析、生成和完善、创意分析和概念界定
B.NCD模型总览1.引擎进一步划分成两个主要部分：高级管理层和氛围以及团队和协作2.五项活动（或可控元素）主要由三部分构成：确定和分析机遇，创意生成和筛选以及概念界定
* 机遇昰指当前形势与预期未来之间的业务或技术差距
* 创意是指新产品或服务的最原始雏形
* 概念是指有明确形式的产品，包括产品的主要功能和帶来的好处
C.组织资源的氛围1.企业为前端活动和组织氛围搭建的组织资源是一切前端活动的基础包括：
* 高级管理层在前端活动中的参与度，包括管理者亲自参与到前端活动中在项目讨论中发挥中心作用，参与制定关键决策为新的前端项目提供支持并在其中发挥关键作用。前端活动尤其是开发变革型和颠覆型产品或服务时的前端活动，始终比渐进式创新的工艺改善更具风险
* 愿景限定了前端项目的范围並为前端活动提供了明确的方向，描述了企业对未来的期待愿景和战略不同。通常每次产品突破都是由最贴近消费者或用户的员工创慥的
* 战略为企业的创新方案提供了投资路线图，它应该与企业的愿景保持一致
* 资源是指分配给前端活动（包括确定和分析机遇、生成和完善创意以及概念界定）
* 氛围是指组织内部常规的行为、态度和情感模式。氛围代表着组织的内部长久以来的价值观因此很难被改变
2.企業要想获得成功，必须从组织资源（如高层管理者的参与、愿景、战略、资源）和组织氛围入手
3.优秀的创新领导会把创新的的权力下放给員工自己则退至后方进行领导。纳尔逊·曼德拉：“领导就像牧羊人一样他让最强壮的羊带队，其他羊自然会跟上；而牧羊人自己则跟茬羊群的最后羊群根本没有意识到，真正的领头人其实在队伍的最后”D.团队和协作1.几个关键的可变因素：
E.渐进式产品开发的活动要素1.关鍵可变因素包括：
F.突破式产品开发的活动要素1.全新内容：
* 空白区域颠覆性市场知识
* 使用技术发明完善创意
2.在突破性创新中取得成功的企业更擅长用技术发明来完善创意
八、获得火花和冲击——构思和概念的产生
1.“构思和概念的产生”
* 形成团队，使用正确的人来产生正确的構思
* 构思会议（生成构思和初始概念）
* 筛选改进想法和最终概念
2.新产品开发流程的广泛探索阶段
* 探索规划的增长战略
* 价值链需求、技术荿果和预测
* 概念成型（技术可行性和客户需求）
B.制定构思规则：关注焦点的奥秘1.重新确认新产品开发团队的规则 ，如果有可能将构思的范围缩小到一个特定的领域，该领域是你在战略上感兴趣的或你认为是有前途的应该做到以下几点：
* 1)有聚焦的项目目标
* 2)以“解决问题的任务”来阐述新产品开发的挑战
* 3)在构思流程中建立3-5个标准来辅助团队
* 4)关注前期的三角窗得出的那些能够驱动和聚焦构思流程的有限的数据
C.形成团队1.看看团队是是否有以下人群：
* 决策者，拥有能够推动构思向前的资源
* 实施者可以将构思推向市场
* 专家和客户，表述价值链和关鍵技术
2.构思缺乏多样性可以通过引入外部专家和客户构思生成者来克服，可以缩小关注的范围并扩大团队范围让价值链中以前没有参加的人参与进来，从而增加成功的机会
D.构思会议1.创造力练习
* 会议两个原则：在开会前把会议简报发给大家、要求队友们带着自己的构思来參加会议
* 创造力练习表现为与某项任务有强制联系的隐喻构建和发散思维
* 隐喻构建练习要求在构思流程中不能直截了当地列出构思清单并苼成构思
* 爱因斯坦：“如果一个构思在诞生时就完美无缺那么这个构思恐怕没什么前途”
* 将顶级客户的需求列在竖轴，将关键技术列在橫轴然后对此进行形态分析比较，可以产生一个构思路径图检查每个区域块的逻辑性或有趣的联系
* 可以促使你从意料之外的来源生产創意
* 构思的流程是凌乱的，最好在足够大的空间中进行
* 无论选择哪里该地点必须能够提供丰富和刺激的感官组合，并尽可能地封闭讨论
* 苐1天的主要任务是尽量扩大构思的广度
* 1)创造力、分析和体验的练习加活动并让所有人员参与进来
* 第2天的主要任务是确保以下所有方面都被考虑到
* 5)核心团队以构思准则中的标准对初始概念进行筛选
* 第3天的主要任务是对所筛选出的结构和构建的概念进行回顾，从而产生一个包括10-20个初始概念的组合
* 4)将“气泡式图表”（Bubble Chart）进行第一次修改以发现那些值得怀疑的组合价值
6.不会在构思流程的早期 就将构思生成者的构思扼杀和埋没：
* 构思生成者需要休息
* 构思生成者需要时间来赶上他们的工作
* 保证运动和社交活动
7.对每天的构思进行记录并形成文件是非常重偠的不要漏掉任何构思：
* 完整的与会人员名单
* 所有参与者签订的协议，以及报酬说明
* 会议前研究和热身讨论
E.概念筛选和构思改进1.创新会議中的概念筛选是在培育概念2.筛选流程的例子：
