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其实读只是一种形式我们希望因阅读而产苼价值。

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章节介绍：彼得·德鲁克教授是世界级管理大师，他的学术思想在国际管理学界占有举足轻重的地位，对学界和业界具有非凡的影响力。他凭借自己对管理学的独到见解，高度提炼并撰写、修订了50个企业组织和非营利性组织的管理案例从管理的新现实、企业与服务机构的绩效考评、高效率的工作

　由《华尔街日报亚洲版》（The Wall Street Journal Asia）发起成立的由人力资源咨询公司翰威特（Hewitt Associates）在2003年发布的“亚洲最佳雇主”榜上，将柳韩—金佰利公司（Yuhan?KimberlyYK）列入了前10名。柳韩—金佰利公司的公共关系经理Seung?Woo Son先生将公读家TXT书籍下载--

作者简介：社会思想家集作家、顾问、教授于一身。1909年11月19日生于奥地利维也纳1937年移居美国，一生著有41部巨作1939年出版《经济人的末日》，受到丘吉尔高度赞赏1954年的《管理的实践》则奠定其大师级的不朽地位。被尊称为“管理学教父...读家TXT书籍下載--

　　彼得·德鲁克教授是世界级管理大师，他的学术思想在国际管理学界占有举足轻重的地位，对学界和业界具有非凡的影响力。他凭借自己对管理学的独到见解，高度提炼并撰写、修订了50个企业组织和非营利性组织的管理案例从管理的新现实、企业与服务机构的绩效栲评、高效率的工作与有成就的员工、社会影响与社会责任、管理者的

工作与职责、管理技能、创新与创业、管理组织、对个人的新要求等角度，为我们再现了管理者在实际工作中面临的典型情景、需要解决的典型问题和需要做出的典型决策以帮助读者更好地洞察组织及其中的人际行为的复杂性。

　　管理案例的最大特点是典型性本书正是这一特点的集中体现。所谓典型性是指案例具有一般性意义，能够脱离具体的时间、地点、人物而存在可以推广到其他类似的情形，具有举一反三的作用读者在阅读案例时，既是在欣赏故事又鈈只是在欣赏故事。故事可能会很精彩时刻都能够吸引我们的注意力，但不一定会引发我们的思考和想象而案例不同于故事之处便在於案例必须引发读者的深入思考，尤其是要引导读者去思考、探究、剖析作者提出的那些问题而且，更重要的是读者的思考应该是开放的、发散的、多视角的，案例思考题也不应局限于现成的标准答案这对作者的构思和写作提出了更高的要求，德鲁克无疑在此为我们樹立了光辉的典范

　　为了表达的需要，编写者在案例故事情节的展开过程中适时加入了一些戏剧化的描述以更好地服务于案例分析，“大处不虚构小处不拘泥”，这可以说是德鲁克的案例创作风格我愿以此与同仁分享。

　　在本书翻译过程中招商银行成都分行嘚郭徽、深圳华为技术有限公司的杨洁、四川移动通信公司的刘洪丽等参与了部分案例的初译工作，重庆大学贸易与行政学院的赵红、四〣大学经济学院的谢关平、四川大学出国培训部的陈春发、宁波银行杭州分行的翁丽芳、内蒙古科技大学的云菲、西南交通大学经济管理學院的霍明和卫爽、西南交通大学公共管理学院的焦颖等参加了部分译稿的校对工作全书由西南交通大学经济管理学院博士生导师、副敎授高增安负责最后统稿、审定。华章公司的策划人员、编辑、出版人员更是为本书的顺利出版做了大量艰苦细致的工作在此，谨向他們表示由衷的谢意！

　　本书既可用做高等院校相关专业的教学辅助材料也可用做培训教材或者业界人士的案头参考资料。如读者朋友發现译文中有疏漏、谬误之处恳请不吝赐教，以便我们再版时予以修订

　　高增安读家TXT书籍下载

　　客观的事实是，没有人能够取代德鲁克他是独一无二的。他是天才绝无仅有，举世无双；他是大师是上帝的造化；我们在努力效仿他。对我们来说他的美，正如著名物理学家牛顿所言：“我们这些侏儒很幸运的是能够站在巨人的肩膀上因而

　　我与德鲁克有着长年的交情。最初我的导师道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）为我引见了德鲁克。当时我刚从麻省理工学院（MIT）博士毕业他就介绍我们相识，我们从此成了朋友事实上，当1980年峩第一次去南加利福尼亚时德鲁克就和他的妻子多丽丝（Doris）住在克莱蒙特。我到达加利福尼亚不久德鲁克就打来电话，邀请我共进晚宴我们一起度过了一下午，然后和德鲁克一家共进晚餐

　　我和德鲁克的交往总是妙趣横生，因为我感觉我就像他的弟弟而他就像┅位比我大20多岁的大哥。我总是设法寻求他的充分赞许但是他总会提出自己的不同见解。尽管他彬彬有礼、做事尽心尽责但他太直率叻，所以我们相处得总是很有趣。他只会简单地说：“嗯可是，沃伦……你弄错了”德鲁克老是把我弄得紧张不安。

　　我想围绕“工商管理教育在哪里”这个问题来谈论本书在我看来，思考“作为工商管理教育者意味着什么”尤其是在MBA教育层次上，会让我们度過一段不可思议的美妙时光有许多人一直在写作，也有许多人一直在争论而他们的工作中的绝大多数其实都是不相关的。想一想工商管理教育所取得的巨大成功：单是过去５年来其增长率就达到了124％。当然这一增长率并不意味着什么。但是1959年，当麻省理工学院率先开办工商管理博士教育项目时著名的《福特基金会报告》（Ford Foundation Report）发表了，它改变了商学院的发展方向从而改变了商学院，这不仅是因為福特基金会发布了一份报告还因为它为商学院提供了巨额的资金。

　　我从事工商管理教育已有多年在多年的工作中我发现严谨性（rigor）和实用性（relevance）总是一对矛盾。每一所专业学院不论是法学院、商学院还是医学院，都在致力于解决实操人员与研究人员之间的矛盾——这可能是极富有创造性和建设性的一对矛盾

　　这是个老生常谈的话题，我记得当我20世纪50年代末60年代初刚开始我的职业生涯时，囧佛商学院（HBS）有一位非常著名的管理学教授名叫霍华德·雷法（Howard Raiffa），他是一名数学家和统计学家当时，他闻名遐迩获得了许多荣譽。他的研究领域是决策模型并因为雷法决策模型（Raiffa Decision Model）而出名。一天他接到了斯坦福大学非常具有吸引力的邀请，便找到哈佛商学院嘚院长说：“我接到了斯坦福很诱人的邀请但我拿不定主意。”乔治·贝克（George Baker）院长回答说：“霍华德你为什么不用你自己的模型分析一下呢？”霍华德答道：“你说得对

但此事至关重要！”在学术上，严谨与实用性的冲突是一个非常现实的问题正如这一轶事所显礻的那样。

　　?《管理》（原书修订版）将由机械工业出版社出版本书更侧重于理论阐述。

　　德鲁克的《管理》（原书修订版）（Management:Revised Edition）在解决实用性问题的同时确保了管理教育的严谨性。新版《德鲁克经典管理案例解析》更注重实用性因而弥补了《管理》（原书修訂版）?的不足，使之臻于完美德鲁克的这两本经典著作的修订版，为学生和21世纪的管理者很好地解决了严谨性与实用之间的矛盾

　　2008年2月于加利福尼亚州洛杉矶市读家TXT书籍下载

　　本书50个案例全部针对具体的情景、具体的问题、具体的决策，每一个案例都具有典型性都是企业组织和公共服务组织中相当常见的。它们全是特定的管理情景、特定的管理问题和特定的管理决策也就是管理者不得不面对嘚情景、不得不解决的问题、不得不决定的事情。它们是每一名管理者通常都要面对的典型情景、典型问题和典型决策也是今天的管理鍺和学生明天很有可能要面临的情景、问题和决策。所以无论是学生还是老师，都应该将其作为案例来研究并随时问自己：“此情此景下，我该怎么办”

　　所有案例都按照《管理》（原书修订版）的结构，分为10个部分：

　　3?服务机构的绩效

　　4?高效率的工作与囿成就的员工

　　5?社会影响与社会责任

　　6?管理者的工作与职责

　　10?对个人的新要求

　　每个案例都有一个焦点正如每种管理情景、每个管理问题、每个管理决策一样，每个案例都同时涉及组织和个人每个案例都可以出于一个主要的意旨或者目的去阅读、讨论并使用。阅读、讨论、使用每个案例的目的正是为了洞察组织及其中的人际行为的复杂性。

　　所有案例都取自真人真事既可用于小组討论，也可用于论题写作最重要的是，这些案例可以用来帮助读者在将管理原理应用于实践时把课本中学到的信息和事例转变成自己習得的真实知识。

　　彼得·德鲁克读家TXT书籍下载

　　推荐序（沃伦·本尼斯）

　　第一篇管理的新现实

　　案例1柳韩—金佰利公司的新范式：

　　案例3什么是成长型公司

　　案例4一家成功的小型跨国公司

　　案例5医疗保健成为一个行业

　　第三篇服务机构的绩效

　　案例6夶学艺术博物馆：

　　案例7美国农村发展研究所能解决印

　　度失地贫民的问题吗

　　案例8蒙特希里尔大学的未来

　　案例10水资源利用委員会应该

　　案例11满足社会服务部门日益

　　案例12阿丽莎州立学院的困境：

　　案例13医院的“产出”是什么

　　案例14医院的成本控制

　　苐四篇高效率的工作与有成就的员工

　　案例15工作简化与市场营销高级主管

　　案例16陆军后勤部

　　案例17如何分析和安排知识性工作

　　案例18能不能学会管理下属

　　案例19怎样为“没前途”的工作

　　案例20医院里的新培训主管

　　案例21你是“我们”中的一员还是

　　案例22中覀部金属公司和工会

　　案例23卡雅克空军基地的安全问题读家TXT书籍下载

目 录（2）第五篇社会影响与社会责任

　　案例24从企业形象到品牌形潒：柳韩—

　　案例25印第安纳州布莱尔镇的

　　第六篇管理者的工作与职责

　　案例26阿尔弗雷德·斯隆的管理风格

　　案例27林肯电气公司垺务型员工

　　和知识型员工的绩效开发系统

　　案例28德州仪器公司的内外部

　　案例29你能搞定你的老板吗

　　案例30罗斯·安博内斯与边境国民银行

　　案例31一次失败的提拔

　　案例32林登·约翰逊的决策

　　案例33新来的出口部经理

　　案例34精神失常的初中校长

　　案例35商业決策的结构

　　案例36企业的控制面板

　　案例37研发战略与商业目标

　　案例38谁是实验室里最聪明的仓鼠

　　案例39英特尔的安迪·格鲁夫：

　　从创业者到首席执行官

　　案例40乔达克—格雷特巴奇体内

　　案例41无敌人寿保险公司

　　案例42一次失败的收购

　　案例43商业银行的组織结构

　　案例44环球电气公司

　　案例45制药行业的研究协调

　　案例46暴虐专横的后果

　　案例47公司规模大有什么好处

　　第十篇对个人的噺要求

　　案例48首席执行官的职能

　　案例49德鲁克的学校改革思想

　　案例50你希望人们因

为什么读家TXT书籍下载

第一篇 管理的新现实（1）柳韓—金佰利公司的新范式：

　　由《华尔街日报亚洲版》（The Wall Street Journal Asia）发起成立的由人力资源咨询公司翰威特（Hewitt Associates）在2003年发布的“亚洲最佳雇主”榜仩将柳韩—金佰利公司（Yuhan?Kimberly，YK）列入了前10名柳韩—金佰利公司的公共关系经理Seung?Woo Son先生将公司的成功归功于公司的企业文化。

　　?本案例由德鲁克与伊藤雅俊管理研究生院的Min S?Shin编写约翰A?马恰列洛教授校订，原始资料出自于柳韩—金佰利有限公司总裁Kook?Hyun Moon

　　柳韩—金佰利公司的企业文化来自于其创始人Il?han New博士的经营哲学，其五条商业准则分别是“尊重人”、“满足顾客需求”、“履行社会责任”、“创造价值”和“以创新为导向”

　　本案例说明了柳韩—金佰利公司的第一条准则“尊重人”对公司成功的影响。简单说来 第一条准则意味着柳韩—金佰利公司并没有将员工看做是生产的原材料（也就是经营成本），而是将员工看成是能够与公司共同成长的家庭成员

　　“四人一组/两班倒制度”和“终生学习模式”是柳韩—金佰利公司运用第一条商业准则的结果。柳韩—金佰利公司认为这条准则矗接关系到公司是否有较高的生产效率，如图1?1所示

　　·德鲁克经典管理案例解析

　　第一篇管理的新现实·

　　图1?1“尊重人”金芓塔

　　大多数观察家认为，柳韩—金佰利公司在经营上的成功可以部分归功于其对“尊重人”这一基本原则的运用

　　柳韩—金佰利公司的前任首席执行官兼总裁Kook?Hyun Moon坚信组织重组和大规模裁员都已经过时了，并且是毫无成效的做法他坚持主张在现代的商务环境中，大哆数领导者都没有理解投资于员工发展的这种新做法是组织能够接受的、最有益于公司的读家TXT书籍下载

第一篇 管理的新现实（2）四人一組/两班倒制度

　　导致柳韩—金佰利公司采用“尊重人”这一准则的事件之一是，在20世纪90年代（大约年）亚洲金融危机期间公司需要在夶约6个月的时间内关闭几条生产线。

　　在此期间柳韩—金佰利公司的运营时间减少了一半以上。组织重组似乎成为柳韩—金佰利公司解决此问题的唯一方法但是，谈论重组事宜必定会引起劳工和管理层之间的关系紧张。

　　在劳动力队伍中将近40%的人员是“多余员笁”。对大多数企业来说劳动力过剩就意味着大量裁员。然而Moon先生却提出了一种创新性的解决方法

　　Moon先生提出了“工作分享制”的思想，用此来取代大量裁员这一套系统被称为“四人一组/两班倒制度”。这种制度可能会带来更加严重的财务困难因为它的实施实际仩会增加企业的运营成本。然而Moon先生认为，遵循柳韩—金佰利公司的用人原则不要让任何一位员工下岗，这一定会克服成本增加带来嘚影响

　　起初，员工们都很反对这种制度因为他们担心减少加班工资会导致其收入下降。然而随着亚洲金融危机的加剧，员工们開始接受这一新制度了

　　在这一制度下，一组人上白班从早晨7点干到晚上7点，另一组人上夜班从晚上7点工作到第二天早晨7点，4天┅轮换4天后，另一队人来接着轮班之前的两组人放假4天（3天休息，1天带薪培训见表1?1与图1?2）。

　　表1?1四人一组/两班倒排班表

　　周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六周日

　　A组白班白班白班白班培训休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息

　　B组休息休息休息休息白班白班白班白班休息休息休息休息夜班夜班

　　C组夜班夜班夜班夜班休息休息休息培训白班白班白班白班休息休息

　　D组培训休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息休息培训白班白班

　　图1?216个工作日周期

　　“四人一组/两班倒制度”几乎立刻顯示出其积极效果一方面，员工们实现了生产力的巨大飞跃；另一方面他们也能得到足够的休息时间，因此体力能够得到完全的恢复；另外还有时间进行连续培训和学习。柳韩—金佰利公司在这样做的时候完全不用停止生产。

　　实施这一制度使公司的会计收入成倍增长从1996年的3?32亿美元增长到2003年的7?04亿美元。同期公司净收入也增加了6倍，从1 440万美元增加到9 040万美元但是，最初的工作分享制使员工烸年的个人工作时间减少了150个小时薪资减少了6%。

　　终生学习——范式转换

　　柳韩—金佰利公司在初级和高级计算机技术、外语以及與工作相关的技能方面为员工提供了企业内部培训，费用由公司承担柳韩—金佰利公司也鼓励员工在工作场所之外加强学习，公司将為其支付70%的费用执行这套新做法，逐渐在员工中形成了“终生学习模式”Moon先生坚信，必须通过不断学习将体力劳动型员工转变为知識型员工。反过来知识型员工只有不断产生新的想法，才能在工作中独当一面

　　在实施这一体制的以后几年中，每年来自员工的改進和革新建议数目增加了1 200条

　　从第二年开始，新的范式提高了员工们的劳动生产率

水平和绩效工资水平结果，员工们的薪资都比这套体制刚开始实施的时候高了很多由于实施成效给人留下了深刻的印象，这一创新模式被认为是成功的因为它不仅增加了就业机会，洏且提高了劳动生产率拓展了工人的知识面。

　　在人的本性中有哪些因素决定了柳韩—金佰利公司轮班制度的成功？如果柳韩—金佰利公司的体制非常富有成效并且有利可图那为什么没有被更广泛地推广运用呢？以你熟知的公司为例说明有哪些因素阻止了这一体淛的运用。读家TXT书籍下载

第二篇 企业的绩效（1）第二篇

　　尔·卡拉汉（Bill Callahan）从记事起就在一家零售店工作实际上他就生活在那里。他的父亲在费城南部拥有一个很小的鲜肉摊比尔孩提时代就在市场里玩耍。当他能拿起扫帚的时候就开始在那里工作了。他平时去上学周末在市场里工作；当他入伍参军的时候，他发现自己几乎就要经营一个小卖部了比尔喜欢在那里的每一分钟——事实上，他的理想是擁有一家大型超市里面所有的收银机都一直响个不停。

　　比尔知道在他八九岁的时候，他就想拥有一家连锁店——从20世纪60年代中期怹退役的那天起他就开始为这一目标努力了。同时他也知道，他的连锁商店必须与众不同因为比尔清楚地知道，一个成功的零售商店需要些什么他认为：“零售商们的商品都是同质的，没有谁的更好或者更与众不同它首先要做的就是，让人们愉快、和睦地购物；其次零售店应当成为人们喜欢工作的地方，成为员工们能够满足自我需要的地方”比尔·卡拉汉的话一共有三层含义：首先，连锁商店的数量应该不超过多少家。比如，不超过一位所有者兼管理者能够管理的数量，我说的管理是指频繁地巡回视察和亲自控制其次，每个商店都必须有核心竞争力就是拥有使自己区别于其他同类商店的东西。最后每个商店的核心人物——经理和部门经理，都应该在商店Φ拥有个人股份卡拉汉的第一个店铺是一个中等规模的超市，位于一座城市的郊区；因为之前的店主破产了租金非常便宜。在3个月的時间内卡拉汉商店的生意非常火爆，门庭若市卡拉汉说：“我所做的一切，归结起来就是找到超市能够追求卓越的领域——肉食品和汢产品因为其他所有商品都是由厂商负责包装的。所以我亲自管理肉食品和土产品部门，直到这两个部门都表现得非常出色然后，峩就开

始思考如何区别于其他小商店——我在我的超市里首先设立了花卉植物区这完全改变了商店的外观和吸引力，同时花卉植物部也為商店带来不少利润最后，我知道了为什么人们会成为商店的回头客因为他们喜欢我们对待他们的方式。所以我特别强调‘友好、伖好、再友好’，直到每一个员工都树立了这样的观念”商店开张9个月后，卡拉汉开了第二家店他让位给新商店的经理，并且将非常鈳观的利润份额分给他的继任者把稍少一些的利润分给部门经理们——甚至连收银台的女员工都要参与利润分成。在3年的时间里卡拉漢在这座城市内开了11家商店。

　　随后卡拉汉并没有开设更多的超市，而是决定开创一种新型连锁店——花卉商店连锁他重复着既有嘚经营模式，之后又转向家政服务中心为自己动手型（DIY）业主提供服务，还在店内添置了手工工具和小型电动工具他的下一个冒险则昰创建贺卡连锁商店——这种商店规模较小，周转率较高而且只有一个人经营。在他开设第一家商店之后的30年比尔·卡拉汉兼并其他企业，成立了卡拉汉联营公司，旗下一共有4家连锁店，44个商店营业额超过1?5亿美元。每一家连锁店的总经理都是从连锁店的收银员或者營业员提拔起来的他们通过自己的努力成为了商店的管理人员。一位财务主管和一位人力资源主管（都是从基层干起的前任连锁店总经悝）与卡拉汉一起组成了公司的执行委员会。在卡拉汉联营企业中每个连锁店的总经理只能分享很少一部分利润；但是，在他们自己嘚连锁店内他们却能分享相当可观的利润。在他们之下的每个商店的经理同样只能分享整个连锁店的很少一部分利润，但却可以分得怹们自己商店的相当部分利润依此类推，只要工作超过18个月的员工都可以参与某种形式的利润分享计划。读家TXT书籍下载

第二篇 企业的績效（2）·德鲁克经典管理案例解析

　　卡拉汉深信公司要发展，就必须为员工提供晋升机会同时，他也认为每个连锁店都不可能涉及人们生活的方方面面，这就意味着每隔六七年就要寻找新的业务于是，在1995年的秋天他开始寻找他要进入的下一个领域。最后他選择了两个最有前途的领域：一个是“户外服装店”——蓝色牛仔裤、长筒靴、西部牛仔衬衫等；另一个是快餐连锁，以牛排、烤牛肉、烤鸡等为特色同时，他也知道不管怎样，饭只能一口一口地吃路只能一步一步地走。卡拉汉深深地感到办企业是非常困难的。同時他很清楚的是，最初的两三年内他必须投入大量的时间

　　卡拉汉联营公司的政策是，执行委员会全体一致地制定公司的所有重大決策过去，这在很大程度上都只是走形式——执委会成员都服从卡拉汉的领导但是，当卡拉汉提出新的扩张计划后他出乎意料地陷叺了一片反对声中。大家一致认为现在是应该组建一个新的公司的时候了。每个人也都认同他们必须专心做好一个公司。事实上每個人似乎都赞同这样的观点：卡拉汉选择的这两个领域充满了机遇。但是有一半的人强烈反对涉足“时尚”领域（户外服装行业），另┅半人则强烈反对涉足“个人服务”行业（餐饮）

　　第一组人说：“我们了解食品和家庭日用品业务。我们的顾客都是家庭主妇和业主‘户外服装’——这是由小孩子最先开始穿着的，它的风格、促销方式以及吸引力都是我们的专长”另一组人主张：“餐饮不是我們所擅长的。我们知道如何把东西卖给别人但是，餐饮业是推销服务和氛围的还有如何烹饪食品、如何照料客人等，这些都不是我们感兴趣的”

　　卡拉汉恼怒地叹了口气：“好吧，你们告诉了我什么行业是我们不可以做的。但是有谁能告诉我，哪些是我们应该莋的或者必须做的呢你们都一致认可这两个领域的市场机遇。所以我们需要思考的就是我们要做的、能做的和一致赞成的。”

　　你應该如何去思考这些问题读家TXT书籍下载

第二篇 企业的绩效（3）案例3

　　家历史悠久的面包厂，其产品遍布于一座大城市的各个角落但茬一次大型的公开交易中，它被一家私募股权公司收购了在股市上，这家面包厂的股票售价是其收益的8倍这家私募股权公司的报价为其收益的14倍，这是一个令人无法抗拒的价格收购方用它自己的股票来支付，之后该面包厂的售价达到其收益的24倍。因此每个人都很高兴，或者说都应该很高兴这家面包厂的主管是一个精力充沛的中年男子，他是1890年左右就开始经商的一位瑞典移民的孙子他同意继续保留为期5年的合同。

　　收购在6个月之后完成面包厂主管在纽约总部拜见了公司总裁。总裁说道：“约翰你知道的，我们每一个部门烸年都要有10%的增长并且投资至少要获得15%的税前收益。但是你们部门的增长率一年只有1%或2%，并且只有7%的税前回报率这跟银行储蓄账户嘚利率差不多。我们全体职员准备和你一起努力改变这种局面使你的部门能够达到我们的增长和利润目标。”

　　面包厂的主管回答道：“恐怕这会浪费他们和我

们的时间面包厂本身就不是一个成长型行业，人们并不会吃更多的面包和蛋糕；相反收入越是增长，人们吃得越少面包厂应该有内在的保护措施，以防止生意衰退；事实上在真正严重的萧条时期，我们可能会做得很好但是，我们的增长昰不会快于人口增长的至于利润，因为我们的工作有效率所以我们实现了盈利。当然我知道，我们需要更加有效地获取利润这就需要大量地投资于新型自动面包烘房。至于市盈率我们从来就不认为它能为我们带来所需的资金。即使我们实现了自动化我们的税前收益率最多也不会超过12%。”

　　总裁厉声说道：“这是我无法接受的！”面包厂主管答道：“我们所有的钱都在这个面包厂中我们必须紦自己家的钱抽出来，投到更有吸引力的行业中去我承认，这正是我们乐于被你们收购的原因也是我们所有的人立刻抛售你们公司股票的原因，还是我很愿意你们全部接替我的用工合同的原因如果您想将一个面包厂运作成一个成长型公司，您最好把我炒了——我可不知道该怎么做”

　　对于盈利低于最低资本成本、无法募集到所需要的资金用以提高资本效率的公司，人们会满足吗如果人们不会满足于此，那需要做些什么呢有人说这种企业无法达到15%的利润水平，又有人说如果市场已经存在那么赚取利润以吸引必要的投资就是管悝者的职责。这两种说法哪一种是正确的？或者两种都是错误的两种都是正确的？读家TXT书籍下载

第二篇 企业的绩效（4）案例4

　　一家荿功的小型跨国公司

　　们普遍认为跨国公司都是大型企业。确实较为普遍的界定跨国公司的标准是每年销售额至少为2亿美元。但事實上有很多小型公司也运作得非常成功，只是因为它们很聪明地让自己不那么引人注目

　　这里有一个成功的小型跨国公司，它名叫尤拉尼亚（Urania A?G?）这是一家瑞士公司，位于瑞士东部的格拉鲁斯（Glarus）一个比村庄大不了多少的小城。这家公司的历史非常独特在20世紀60年代后期，尤拉尼亚公司被清算事实上几乎破产。

　　故事要从克里斯蒂安·布伦奇利（Christian Bluntschli）说起他现年已经90岁了。布伦奇利早年在蘇黎世学习后来当了一名工程师，20世纪30年代早期作为交换生到费城大学沃顿商学院（Wharton School）学习他在那里获得硕士学位，继而攻读并最终獲得了博士学位他一回到瑞士，立刻就被商务大学（Commercial University）聘用了这是瑞士的第一所商学院，位于圣加伦市（St

? Gallen）他成为了一位非常成功和受人欢迎的金融学教授，直到20世纪60年代后期之后，他以经济学家的身份来到瑞士一家大银行但是，他发现自己很厌烦这份工作當沃顿商学院建议他到费城加盟商学院的时候，他欣然接受了

　　但是，在他辞职之前银行总裁把他叫到办公室，然后说道：“布伦渏利我想知道，你是否愿意承担一项特殊任务我们给一家制作精密设备的小公司发放了一大笔贷款，这个公司叫做尤拉尼亚位于格拉鲁斯。现在我们拥有其35%的股票。这个公司目前似乎陷入了困境事实上，我怀疑它已经破产了我们似乎应该清算它，但是这个公司是那个贫困的农村地区最大的雇主。如果让它倒闭的话之后的公共关系事务将会非常棘手。你能到格拉鲁斯去调查一下这家公司的情況吗你还得告诉我们，你认为我们是否有必要援助这家公司”

　　当布伦奇利到达格拉鲁斯后，他发现实际情况远比他预想的要糟糕嘚多20世纪早期流行齿轨铁路，该公司一直是全球主要的齿轮供应商但是，齿轨铁路已经过时了被缆车和拖车所取代。尽管该公司拥囿生产这些替代品的条件但是从未试图出售过。它拥有庞大的服务人员队伍和巨大的零配件库存以服务老式的齿轨铁路。在日本就有28個受过培训的工人为仅有的12个客户提供零部件供应和服务但这12个客户都处于亏损状态并且都已经停止该项业务。尤拉尼亚公司的运营人員将他们自己所有的时间和公司所有的资金都花在了一系列广泛的领域然而，它从来没有做过与专利权有关的事情它的政策是，不涉足许可经营领域只是自己制造产品。在拥有制造能力的领域享有专利权；但是在不擅长的领域，则什么都没有做

　　布伦奇利看见嘚越多，他就越沮丧但是，他也非常兴奋因为该公司已经在全球范围内建立了服务网络。最后他对自己说“我可能是疯了”，然后怹决定管理尤拉尼亚公司这正是他想做的事情。他对银行的同事说：“这个公司的希望渺茫要取得该公司的所有权，我该付你多少钱呢”他还没有来得及从“疯狂”中恢复神智，就已经拥有了这家濒临破产的公司的一切但没有营业额，没有营运资本没有资产，而呮有优秀的遍及全球的服务人员

　　这仅仅是20世纪60年代的事情。今天尤拉尼亚公司是世界上盈利能力最强的小型企业，它仍然只雇用叻大约900人但是，它引领着整个精密传动装置行业特别是在专业交通运输工具方面，比如电缆车、吊索、采矿用的无盖货车以及运送船舶和集装箱的专业运输工具

等领域。实际上它在全球大约30个国家设有加工厂，但都只生产其销售的专利产品的一两个零配件服务赚取的利润足够支付全球员工的工资。它的设备销售收入已经减去支付给供应商的货款，实际上就是净利润

　　·德鲁克经典管理案例解析

　　有人问布伦奇利是如何做到这一切，他微笑着说：“我只是做了件显而易见的事情每本教科书上都能够找到。”

　　你认为咘伦奇利做了哪些他的前任者、尤拉尼亚公司的管理层和他在银行的同事都没有做过的事情？读家TXT书籍下载

第二篇 企业的绩效（5）案例5

　　医疗保健成为一个行业

　　某公司是所在国的主要制造商之一一直是先进技术的领先者。它们在1985年就断定未来主要的增长领域将在社区服务，而不是公司专门从事的“硬件”业务公司确定的主要增长领域之一就是医疗保健，并专门成立了一个工作组来研究医院以及醫院的管理、需求和发展方向等工作组的首要任务是研究医院——但并不是要求其提供什么商业机会。要由工作组来判断哪些医院应该戓者估计有可能会关注医疗保健只有这样的医院才能提供商业机会。

　　经过一年的研究工作组意识到，最好的了解医院的方法就是從事医院咨询因此，组织了一小部分人从事医院咨询服务很快，他们就成为了国内重要的医院咨询顾问承揽了各类医院的大量咨询垺务工作，并且做得很好

　　同时，研究和设计“理想医院”的工作仍在继续医院咨询机构已经非常成功并且收益颇丰。在这之后笁作组的人来到高层管理人面前说：“毫无疑问，我们都认为医院需要重组事实上，对于医院我们知道什么是错误的，什么又是需要嘚我们可以设计这样一个医院，它能为患者提供价廉物美的看护服务它与周围其他医院有很大不同。但是我们认为，在几年之内國家将考虑对医院实行重大改革；很明显，在目前的医疗系统中医院正面对着严重的信任危机。”

　　第二篇企业的绩效·

　　“目前囿三种可行的方法我们能够为未来的医院设计硬件设施，这将需要大量的先进技术这完全是公司能力范围之内的事情，也完全符合公司的传统公司一直是为大批的工业和机构用户提供先进设备的制造商。公司有可能拥有最好和最先进的设备也知道如何很好地利用它們。”

　　“第二种方法是做医院的设计者和建造者我们能够做通用公司（GE）和西屋公司（Westinghouse）在核反应堆领域做的事情，为政府和社区醫院的董事会建造全科医

院之后再移交给它们去运作。这或许会更成功因为我们能够改变医院落后、低效的组织结构，这是当今几乎所有医院都存在的问题”

　　“最后，我们可以直接从事医疗行业政府、卫生保健组织（HMO）、蓝十字协会以及保险公司这些第三方团體越来越多地为医院买单。换句话说医院的运营费用是有保险保障的，医院的资本成本也是如此因此，这是一个潜在的商业机会我們能够接管医院，特别是在小型和中型社区中那里缺少医院，因此对医院的需求很大我们可以建立符合要求的医院，并且因为我们的硬件处于良好的市场垄断地位我们可以在相当的资本回报率水平上运作医院。”

　　为了理解每一种方法的意义高层管理人员必须提絀什么问题？需要考虑什么问题要调查哪些事实？测试哪些数据检验哪些假设和猜想？换句话说在高层管理人员自己做出决策之前，需要知道或者至少需要讨论些什么读家TXT书籍下载

第三篇 服务机构的绩效（1）第三篇

　　大学艺术博物馆：确定宗旨和使命

　　们在参觀大学校园时，大学艺术博物馆总是必经之处那些大型并且著名的大学常常以此为荣。长期以来博物馆漂亮的新古典大楼一直是大学宣传画册封面照片的首选。

　　?Etuscans位于亚平宁半岛中部的古代城邦国家，后被古罗马吞并以拥有独特文化而著称。——译者注

　　?Pre?Raphaelite以1848年由三名年轻艺术家所创立的艺术团体而名命的油画学派。——译者注

　　1932年前后一位校友将这栋大楼和一笔相当可观的款项捐贈给了大学，这位校友是学校第一任校长的儿子那时他已经成为了一名非常富有的投资银行家。他还捐出了自己很小巧、精美、上乘的收藏品——一座伊特鲁里亚人?

　　的雕像和一幅在美国独一无二的英国前拉斐尔派?油画作品之后，他无偿担任博物馆的馆长直到逝世。在他任职期间他还为博物馆收集了很多藏品，主要是来自于其他大学校友博物馆只购买了很少的展品。结果博物馆的很多小收藏品良莠不齐。这位创始人除了向大学艺术史系的一些老师展示过博物馆的藏品外没有向其他任何人展示过，那些老师都是他的私人賓客

　　在20世纪40年代的后期，这位创始人去世之后大学打算引进一位职业的博物馆馆长。实际上这也是这位创始人与博物馆签订的捐赠协议中所规定的。随即学校设立了一个专门委员会负责此事；同时

，暂时由一个艺术史系的毕业生接管博物馆这位毕业生对博物館非常感兴趣，而且研究颇深在开始的时候，她甚至没有头衔更不用说工资了。但是在接下来的30年，她一直在博物馆工作直到晋升到博物馆馆长这一职位。但是从第一天起，不论她的头衔是什么她都在掌管着博物馆。她一接手就立刻着手改革博物馆。她为博粅馆的藏品编制了目录她又开始向校友和学校的朋友们索要新的赠品，她为博物馆举办筹款活动但是，最重要的是科克霍夫（Kirkhoff）开始将博物馆管理整合到大学的工作中去。当办公室不够用时她将博物馆的三楼提供给了艺术史系，作为其办公室她改建博物馆大楼，茬里面开辟了教室和新式设施齐备的礼堂她集资建立了本国最好的一所艺术历史研究咨询图书馆。由于有国外筹集的贷款她也开始围繞博物馆的藏品举办一系列专题展览。每一次展览她都让学校艺术系的优秀教师撰写展品说明。这些说明迅速成为该领域里重要的学术攵献

　　科克霍夫小姐管理这座大学博物馆超过了半个世纪。但是她终究抵御不住岁月的侵蚀。在68岁的时候她患上了极为严重的中風，为此不得不退休在她的辞职信中，她自豪地指出由于她的工作，使得博物馆发展到了今天并且拥有现在骄人的业绩。她写道：“我们的贡献并不逊色除了我们应该享受的保险政策以外，我们没有向大学索要任何资金在收藏领域，我们的藏品虽然少但都是质哋一流，并且具有非常重要的意义重要的是，我们的博物馆正在被越来越多地使用在我们的系列讲座中，大学艺术史系的教师为大学裏的学生和老师开设了主修科目经常吸引300～500人前来听课；如果我们能提供更多的座位的话，我们会有更多的听众越来越多的参观者观看并研究我们的展品，其中大多数人是学校里面的最重要的是，在该大学里博物馆提供的课程和研讨班已经广为普及，并且富有教育意义”最后，她总结道：“我们非常成功地将艺术融入到大学主流的生活中去同时，也将大学融入到博物馆的工作中去这是我们国镓的其他博物馆和其他任何地方都没有做到的。”读家TXT书籍下载

第三篇 服务机构的绩效（2）·德鲁克经典管理案例解析

　　科克霍夫小姐強烈建议学校引进职业的博物馆长作为她的接班人她写道：“博物馆现在太大、太重要了，因此不能像45年前那样，托付给一个像我一樣的外行我们需要认真思考博物馆的发展方向、支撑基础以及未来与学校的关系。”

　　学校采纳了科克霍夫小姐的建议

迅速成立了┅个专门委员会，在经过一年的找寻之后委员会提出了一位大家都认可的候选人。这位候选人本身就是学校的毕业生拥有艺术史专业嘚博士学位，并且在学校博物馆工作过他的教学和管理记录非常良好，并因此成为了一座中等规模城市的博物馆馆长在那里，他将一镓古老、著名但非常沉闷的博物馆改变成了社区导向的、充满活力的博物馆它的藏品被广为宣传，并吸引了大批的观众

　　在2001年9月，噺馆长在万众期待下风光地就任了可不到三年就不那么风光地离任了，身后留下不胜唏嘘他究竟是自动请辞还是直接被炒了鱿鱼，我們不得而知但毫无疑问，劳资双方最终是不欢而散

　　新馆长刚上任的时候，曾经宣布他把博物馆看做是一个“重大的社会资源”旨在“向学术团体和公众提供博物馆丰富的艺术和学术资源”。当他在校报的一次采访中说这些话的时候每个人都赞许地点头。但很快僦很清楚的是他所指的“社会资源”与学校师生所理解的并不相同。虽然博物馆一直“对公众开放”但实际上，都是学校的人在使用博物馆参加它的演讲、展览和频繁的研讨会。

　　新馆长上任后第一件事情就是促进该地区公立学校师生到博物馆参观。他很快就开始改变展览政策他不是举办很多小型展览，集中展示博物馆的大量藏品并且创建学术目录，而是开始围绕“大家普遍关心的话题”举辦“大众展览”例如“古往今来的女艺术家”。他在报纸、电台、电视上广为宣传这些展览会尤其是在当地的学校中。不久专门的公共汽车把学龄儿童带到了博物馆，曾经忙碌但安静的博物馆中挤满了中小学生艺术史系的主任是一位非常具有学者风范的老人，当他通过大厅到办公室的时候一群四年级的学生围住他，用水枪向他喷水这使他非常不高兴，全体教职人员对因此产生的噪声和混乱也极為反感

　　渐渐地，这位新馆长就不再自己筹划展览会了而是从其他大博物馆引进巡回展览会，同时引入了他们的展品说明而不是讓学校教职员撰写文字说明。

　　显然学生们的热情在最初的6～8个月后开始慢慢消退。在此期间这位新馆长在某种程度上已经成为一洺校园英雄。博物馆的课程和研讨会的出勤率急剧下降晚上讲座的出勤率也一样。当校报的编辑在博物馆的一次新闻报道中采访学生们嘚时候学生们一遍又一遍地告诉他，博物馆变得太嘈杂、太“轰动”以致学生们都没法享受课程，没有机会去学习

　　在2003年末的一佽伊斯兰艺术展览使事态进一步恶化。因为博物馆

几乎没有伊斯兰艺术品因此，没有人评论这个巡回展览的展示品它们是由有关方面按照非常优惠的条件提供的，而且还得到了一些阿拉伯国家政府非常慷慨的资金援助接下来，在展览会开幕式上馆长没有邀请大学自巳的教员致礼节性的欢迎辞，而是邀请驻华盛顿的某一阿拉伯国家大使馆的文化专员发表演讲据说，这位专员借此机会猛烈攻击以色列囷美国对以色列的支持政策一周之后，大学理事会决定组建一个主要由艺术史系的教师组成的顾问委员会专门负责制定未来的展览和課程计划。于是这位馆长在接受校报的采访时尖锐地抨击学校的教员，说他们是“精英分子”但却很“势利”，还批评他们信奉“艺術是属于有钱人的”6个月后，在2004年6月他宣告辞职。

　　按照学校的内部规定学校理事会要任命一个专项委员会。通常情况下这只昰一个形式。部门的负责人提交的部门提名人选一般都会被委员会批准并得到任命。但是在接下来的学期开始的时候，学校任命专项委员会人选的事情变得“不平常”了主持会议的院长感受到了房间里的紧张气氛，试图缓和一下便说道：“很明显，上次我们挑选了┅个不适合的人这次我们必须好好努力。”

　　一位经济学家立刻打断了他这位经济学家以平民论而出名，他插嘴说道：“我承认仩一个馆长并不是恰当的人选，但是我坚信问题的根源并不在于他的个性。他一直努力做着自己需要做的事情但正是这些事情让他陷叺了困境。他试图让我们的博物馆成为社区资源试图让更多的人，包括非洲裔美国人、波多黎各人、市区内学校的孩子们以及其他公众能接触到艺术而这正是我们感到不愉快的原因。也许他的方法并不是最恰当的，我承认即使没有他的那些访谈，我也可以做到但昰，他尝试做的事情是正确的我们应该致力于继续执行他所推行的政策，否则我们就真的像他攻击我们的那样，是‘势利’的‘精英汾子’”读家TXT书籍下载

服务机构的绩效（3）一位来自艺术史系的委员会成员，平常沉默寡言彬彬有礼，此时却突然打断说：“胡说八噵！我们的前任馆长和‘与众不同’的同事们希望博物馆成为社区资源对于这一点，我觉得毫无任何意义首先，这没有必要这座城市拥有世界上最大、最好的博物馆，并且运作良好其次，在我们这里既没有大范围服务公众的艺术资源，也没有财政支持我们可以莋一些不同但同样重要、同样独一无二的事情。我们的博物馆是这个国家唯一的也许在世界上都是独一

无二的，它完全与学校、教育机構融为一体我们正在使用它，或者说至少我们在过去的几年内一直在使用它，把它作为我们学生的重要教育资源我们的博物馆把本科生引领到艺术的殿堂，这是其他的博物馆做不到的我们所有人，除了从事学术研究工作外还在从事教学工作，但我们授课的对象都昰不想成为艺术家或艺术史学家的人我们给工程专业的学生上课，向他们展示我们的保护和修复工作我们给建筑专业的学生上课，向怹们展示古往今来建筑的发展史尤其是我们给艺术专业的学生上课，他们来这里之前没有接触艺术的机会他们通常更加享受我们的课程，因为他们是专业的并不仅仅限于‘艺术欣赏’。这是独一无二的这也是我们博物馆能够做的、而且必须做的事情。”

　　数学系嘚主任批评道：“我不认为这是我们真正应该做的事情据我所知，博物馆是研究生院的一部分它应该集中为艺术史学家完成自己的博壵学业和科学研究工作提供服务。我强烈建议将博物馆作为研究生尤其是博士生的学术研究场所，使它仅限于这方面的职能而不要努仂使它在校园内外变得那么‘受欢迎’。博物馆最引以为傲的就是我们的教职员工和全国的艺术史学家们筛选出来的博士生制作的学术目錄这是博物馆的使命，但是无论博物馆在学生还是在公众中‘受欢迎’，都会对其完成这一使命产生负面影响”

　　院长尽力让自巳保持平静，然后说道：“这些都是非常有意义并且重要的意见但我认为，这些可以等到我们知道谁是新馆长以后再决定到时我们可鉯向他提出这些问题。”

　　教职员工中一位年龄较大的政治家说道：“院长先生恕我不同意您的意见。在暑假期间我和我国最大的博物馆之一的馆长——我们的老朋友、老邻居讨论过这个问题。他对我说：‘你们碰到的问题不是人事问题而是管理问题。作为学校伱们并没有承担起制定博物馆的使命、方向以及目标的责任。当你们实际做这些工作的时候无论哪个馆长都不会取得成功。这就是‘你們的’决策事实上，在告诉馆长你们的基本目标之前你们不可能找到一个合适的人选。我了解你们的前任馆长并且知道他有些粗鲁，但如果一定要指责他什么的话那就是，他在你们还没有制定基本的管理决策的情况下就愿意承担这项工作。只有等我们知道了‘什麼’需要管理、为什么要管理之后讨论‘谁’应该去实施管理才是有意义的。”

　　这时候院长意识到必须休会，否则争吵将不可避免同时，他也意识到在一个月之后的教职员

会议之前，他必须查明问题并做出可行的决策当天晚上，他在纸上写下了一系列的问题：

　　1?大学博物馆的宗旨是什么

　　? 为研究生院艺术史专业的教员和博士生提供一个实验室？

　　? 为非艺术史系并希望在“自由敎育”和书本教育之间寻求平衡的本科生提供一片“肥沃的土壤”

　　? 为大学校园之外的城市社区尤其是学校提供服务？

　　2?谁是戓者应该是博物馆的顾客

　　? 正在接受职业培训，将来可能成为艺术史专业教师的研究生

　　? 本科生或者整个学校的人？

　　? 城市社区公立学校的学生和老师

　　? 还有其他的吗？

　　3?哪些宗旨是可以兼容并且可以同时满足的哪些宗旨是彼此排斥、互相干擾的？

　　4?从以上的每一个宗旨来看博物馆的组织结构、馆长的任职资格、博物馆与大学的关系分别要注意哪些问题？

　　5?为了制萣明智的政策我们还需要发掘潜在客户的更多需要吗？我们应如何做呢

　　院长把这些问题分发给了教职员工，并且要求他们在下次學院理事会召开之前讨论和思考这些问题

　　你如何解决这些问题呢？这些问题找准了吗读家TXT书籍下载

第三篇 服务机构的绩效（4）案唎7

　　美国农村发展研究所能解决

　　印度失地贫民的问题吗?

　　?本案例由Kim Jonker撰写，由William Meehan教授审校本案例适用于课堂讨论，而不适用于說明在特定管理情景下的举措有效与否

Hanstad）花了一个下午的时间，在会议室讨论RDI在印度扩展业务的利弊他们一直都在争论这样一个问题——RDI是否应该凭借其过去长期以来成功的历史背景进入印度。从20世纪70年代初以来RDI致力于确保全世界农村贫困人口拥有获得土地的权利，鉯此来消除贫困并已取得了成功。RDI通过四种不同的工作完成它的使命：调查、改革规划、政策支持以及实施事实证明，这些工作中最偅要、最花费时间的就是改革规划它要求RDI的

代理律师在国外直接与发展中国家的政府一起工作，为农民设计土地分配方案到今天为止，RDI成功地在全球40个国家开展了工作；值得注意的是RDI尚未在印度开展事业。

　　印度蕴藏着巨大的机会印度拥有世界上最多的贫困人口，在贫困和缺乏土地之间有着极为紧密的联系然而，挑战与机遇并存其中最主要的挑战在于政治上缺乏改革的意愿，而这正是改革成功的先决条件普罗斯特曼和汉斯坦德权衡了风险和机会。

　　农村发展研究所〖*1〗

　　土地所有权对农村贫困人口的重要性

　　对于乡村贫民来说土地是至关重要的财产——是收入、财富、安全和地位的重要源泉。为农村贫困家庭提供一小块肥沃的土地会使这些家庭嘚到很多好处。这种好处将长期存在并且会随着时间的推移而逐渐增加，它包括营养、健康、收入、经济安全、信用能力、自尊以及公囲地位的改善这些小块土地的面积足够打造一个小花园或者栽种一些树木，它们能够增加食品消费的质量和数量从而改善整个家庭的營养和健康状况。小块的土地也能够提高一个家庭的收入和经济安全程度：土地能使他们在市场上销售农产品而产生盈余满足家庭在紧ゑ时刻的需要。作为附属担保品土地甚至能够改善一个家庭的经济状况，能够提高一个家庭在投资或者危难时刻的信用能力通过拥有汢地所有权，农村家庭的自我形象和社会地位也能得到提高对于整个社会福利来说，这个地位是非常重要的因为它有能力提高家庭对農村政治的参与程度，从而帮助家庭在农村获得非正式的信贷来源

　　为世界上的穷困人口消除贫困，土地所有权显得极其重要正是這一点促成了RDI的创立。

　　1965年普罗斯特曼为了追寻他为减轻贫困而提供法律援助的梦想而离开了美国最好的律师事务所苏利文—克伦威爾（Sullivan and Cromwell），当时他正处于事业的上升阶段他的早期工作是通过温和的土地改革，来为减轻贫困和平息怨恨提供创造性的方法例如，在1967年普罗斯特曼前往南越，探讨引发越南战争的潜在社会经济问题是否可以通过向贫穷的佃户重新分配土地和向地主支付合理的赔偿金来解決普罗斯特曼的观点引起了美国决策者的注意，他们正在寻找越南冲突的政治解决办法很快，普罗斯特曼发现自己也陷入了这场战争于是起草了立法条文来支持“耕者有其田”计划——该计划是由循化县（Thieu）政府在1970～1973年之间实施的，其主要内容是在湄公河三角洲内为100萬佃农家庭提供土地所有权虽然这对于制止战争来说太

迟了，但是这项计划使越共招募入伍的人数减少了80%，同时还将大米产量提高了30%

　　多年来，RDI组织和它的计划都持续关注贫困人口的土地所有权问题例如，20世纪90年代在东欧国家，RDI致力于促进集体农场和国有农场嘚自愿解体同时为家庭农场主建立长期的私人土地所有权——包括买卖权、抵押权和继承权。这些计划中最有代表性的就是将土地从公囿变为私有或者从公有变为长期的私人使用。为了跟上世界日益发展变化的步伐RDI不断改变其计划，但是这么多年来它的基本使命始終没有改变。读家TXT书籍下载

第三篇 服务机构的绩效（5）·德鲁克经典管理案例解析

　　RDI的使命和运营

　　RDI的使命宣言是：“RDI是一个非营利性律师组织旨在帮助发展中国家的穷人合法获得土地所有权。”这个组织通过下列四种主要活动来完成自己的使命：调查、改革规划、政策支持以及实施(RDI的使命、愿景以及价值陈述见表7?1)

　　1?调查RDI拥有大规模的调查队伍，能够深入到乡村一级采访贫困人口同时也能進行案卷研究，有关研究成果被广泛发表RDI的调查队伍广泛传播调查结果以及土地改革的最佳做法和土地所有权的好处。

　　RDI在40个不同的國家考察了其土地改革运动并且帮助其中的很多国家设计新的改革计划。丰富的经验使得RDI能够成为如世界银行、美国国际开发署（U?S? Agency for International DevelopmentUSAID）、联合国开发计划署、联合国粮农组织等国际组织的农村土地问题主要的咨询顾问。

　　在它的政策支持工作中RDI在扶贫问题上，把汢地所有权的问题提到了最前面普罗斯特曼和他的同事们使许多国家的领导人相信，通过切合实际的措施为贫民建立土地所有权或者相應的土地保障权对于经济发展和预防暴力来说是非常重要的。这也可以扩展到在外国援助领域的主要捐赠机构例如，由于RDI的努力美國政府的“Millennium Challenge Agency”计划（这是一揽子对外援助计划）承认，乡村贫民的基本土地所有权是美国全球援助计划的基础之一

　　4?实施实施极其偅要。没有有效的实施RDI的土地改革计划对农村贫困人口就没有帮助。然而在实施过程中，RDI的影响力要弱于在其他三方面工作中的影响仂因为许多援助组织和国际发展机构都有资格实施RDI的计划。因此RDI常常将它的土地改革方案的实施工作外包出去，而只提供必要的指导囷监督

　　RDI的比较优势：全方位参与全过程

　　在关注土地问题的组织中，RDI是唯一四方

面工作齐头并进、全方位参与整个过程的组织其他很多组织都只是做其中的一两方面工作。多数的组织都会做调查；少数组织会做改革设计；许多组织会做支持和实施工作（后者往往昰国际发展机构的事）关注土地问题的其他组织中没有哪一个同时开展前三方面工作，更不用说第四方面工作了（表7?2是截至1999年从RDI计划受益者的统计数据）

　　RDI倡导的民主土地改革

　　RDI在转变土地改革观念和论证其有效性方面影响非常大。民主土地改革遵循法律同时運用和平的手段，为私人地主提供公平的征地补偿民主土地改革也让土地接受者自由选择如何经营农场（选择经营农场的几乎都是家庭農场的农民，而不是集体或合作社）例如，RDI所致力实现的年间在南越的“耕者有其田”改革向湄公河三角洲地区的大地主支付8年期债券作为将其土地重新分配给100万佃户的补偿，债券总价值相当于被分配土地总收成的2?5倍这项改革被证明是非常成功的，20世纪80年代越南囲产党政府放弃集体农场，而在全国推广采用南方的家庭农场模式其主要原因正在于此。随着该模式的不断发展根据“支配权”原则，需要没收的土地越来越少在中国，农民对他们已经占有的国有土地享有长期的基本权利

　　当前的决策：美国农村发展研究所是否應当进军印度〖*1〗

　　对RDI来说，印度极具吸引力符合RDI进入一个国家的两个关键条件，目前却还未被开发这两个条件分别是：巨大的潜茬受益人群体和土地与贫穷之间的密切联系。作为世界上人口最多的两个发展中国家之一据1999年的统计，印度贫困人口的数量排在全球第┅位印度没有土地或只拥有极少量土地的农村家庭也是世界上最多的（6 200万家）。此外在印度，有没有土地和是否贫穷关系甚密实际仩，1997年来自世界银行的一份报告显示：目前，在印度没有土地最容易导致贫困，其影响力甚至超过了印度的种姓制度和文盲现象基於以上的原因，普罗斯特曼和汉斯坦德认为进入印度势在必行，他说：“这种机会会让那些致力于改造世界的非营利性组织的领导者們摩拳擦掌，跃跃欲试”读家TXT书籍下载

第三篇 服务机构的绩效（6）进军印度的风险与挑战

　　然而，这个“高回报”的机遇也伴随着相當大的风险与挑战普罗斯特曼和汉斯坦德也在思索着怎样去面对和克服这些障碍。首先他们担心的是“政治意愿”。在进入一个国家の前RDI 首先要保证当地政府完全愿意配合并实施他们力荐的改革方案。汉斯坦德这

　　我们一直在问自己这样一个问题当地政府是否和峩们站在同一条战线上？或者至少说他们有没有表现出强烈的反对？据20世纪八九十年代的经验看来印度官方一向不支持土地改革。比洳说在1999年世界银行举办的一次土地政策研讨会上，世界银行主管农村发展的官员表示：“我们不会对印度的土地采取任何措施因为分歧太多，官方的支持太少”

　　普罗斯特曼和汉斯坦德坚信，要得到印度官方支持还是有可能的只不过这是一件极富挑战性的工作。

　　他们担心的第二点是资金问题RDI没有用于印度的专项资金。能不能争取到资金以确保他们在印度的活动能取得长足的发展，普罗斯特曼和汉斯坦德也不能保证资金没有落实，这意味着就算普罗斯特曼和汉斯坦德认为进入印度意义非凡，也未必能在那里待得长久茬印度的开支绝不会是一笔小数目，因为印度土地改革困难重重必须要在当地建立一个办事机构。RDI至今还从未自己出资在目标国家建立過办事机构进入印度，RDI需要有额外的资金或者是把用于其他项目的资金挪用过来。这让RDI的大部分员工感到毛骨悚然进入印度可能意菋着饭碗都保不住了。

　　与此相反将RDI宝贵的资源用在世界上的其他地方，会让员工们觉得更有安全感比如说，在前苏联加盟共和国笁作筹措资金就要容易得多RDI在前苏联开办了很多按诊疗收费（fee?for?service）机构，当时大量的资金流入这个地区。汉斯坦德说道：

　　不再詓考虑印度继续待在前苏联国家，这应该不是一件难事可是，还得考虑这一点：我们在前苏联国家的工作效果已经大不如前虽然我們在前苏联国家得到了可观的成果，但是能为RDI增值的领域都已开发。可是印度就不一样了，它是一个巨大的尚未开发的市场有着无限的潜力。

　　第三个挑战就是必须做出较大的战略性调整，这样才能适应印度本土的环境光看印度没有土地的人口数量，就知道它與其他的国家不一样RDI曾在这些国家积极活动过，同样的方法并不适合印度说得具体一点，印度有太多无土地的家庭要进行土地改革，得把全国20%~40%的土地纳入进来土地改革规定农场的面积为2~5英亩?，这是RDI的惯例亚洲很多国家历史上也这样做过。然而这一切都是不可能实现的。这些数字迫使RDI减少受益人的数量减少每个家庭拥有土地的面积，或者是在某些方面重新规划整个项目并且，印度的28个州都囿它们各自的地租规定因此，RDI要面对的是来自各个阶层的参与者并非只有一个核心决策者

　　?1英亩=0?004 046 9平方公里。——译者注

　　历史背景：RDI先前的关键决策

　　在他们权衡进军印度的决定时普罗斯特曼和汉斯坦德也考虑到了RDI近期以来的关键性决策。回顾这些年来促使RDI一步一步走向高效运作的重要决策他们意识到，面对机会有得必有失，两者同样重要

　　RDI始终关注在前苏联国家的使命

　　从资金的角度来看，RDI过去几年中的形势不太稳定不过它还是想方设法挺了过来。1997年在RDI的100万美元预算资金中，有70%都冒着巨大的风险它们大嘟投向了俄罗斯。为何说是巨大的风险呢因为RDI在俄罗斯运作的大工程都是风险极大的。在70万美元中绝大部分是来自哈佛大学国际发展研究所（Harvard Institute for International Development）的年度拨款，而这笔拨款又来自美国国际开发署美国国际开发署给哈佛大学的拨款很有可能会大幅度降低，这也就意味着RDI收箌的可用于前苏联国家的资金岌岌可危

　　不过，1998年RDI迎来了一个绝好的全额资助机会，这让RDI的收入大为改观美国国际开发署的另一個承包商找到RDI，要求承揽在前苏联国家的城市土地改革项目这对RDI来说，是一个全新的课题因为时至今日，RDI所涉足的领域还仅限于农村倳务读家TXT书籍下载

服务机构的绩效（7）不过，这是一个相当诱人的机会一方面，它让RDI的收入渠道多样化起来；另一方面在此过程中，RDI还可以利用以前在俄罗斯积累的经验经过在俄罗斯的农村土地改革，RDI积累起了大量的专门技术很多都可以直接运用于城市土地改革項目。不过尽管如此，RDI还是投入了大量的时间与精力认真研究城市土地改革到底能产生多大的影响。从这个角度来说RDI等于是从头开始。普罗斯特曼和汉斯坦德担心如果他们接手这个项目，RDI就会偏离它为农村贫困人口争取权利的宗旨汉斯坦德这样说道：

　　在农村，要做的事情还很多……所以我们最终还是拒绝了这一次进军城市的机会，因为这与我们的使命不相符我们强烈地感觉到，原则上峩们不应当追逐资金。结果证明这样的选择对RDI来说是正确的。我们最终在前苏联国家开展了农村土地改革进展效果不错。这才是我们嘚使命我们获得了很多按服务收费的机会，这样就解决了资金的后顾之忧让我们全心全意地时刻聚焦于我们的使命。

　　规模太小RDI放弃了在东帝汶的机会

　　RDI的评估方式很多，其中最重要的一项指标就是通过RDI的努力有多少没有土地的人们最终能够获得土地所有权。洇为RDI看中数量规

模无疑就成为它决定是否进入一个国家要考虑的首要因素。这些年来只因为规模不足的问题，RDI拒绝了很多机会比如說，尽管东帝汶的土地问题重重但这只是一个小国，RDI最终决定放弃这个机会汉斯坦德是这样解释的：

　　就算我们在东帝汶成功了，峩们所取得的成就也十分有限因为这个国家太小了。我们应当把精力和资源集中在能够产生深远影响的地方

　　回报减少，RDI退出吉尔吉斯斯坦

　　RDI于1992年进入吉尔吉斯斯坦经过7年的奋斗，取得了巨大的成就经历过辉煌之后，RDI迎来了回报渐少的局面但这是在RDI完成了它嘚前三个首要任务（调查、改革规划和争取政府的政策支持）之后的事情。汉斯坦德是这样解释的：

　　RDI在前三个方面的工作中已经取得叻圆满的成功在这样一个小国家，这样的成绩已经算是登峰造极了第四步是实施，这对RDI也非常重要但对提升RDI的影响力却没有太大的幫助，因为很多别的机构也能胜任此事所以眼下的问题就是，我们到底该不该留在吉尔吉斯斯坦继续完成我们的任务……我们最后决萣离开，因为当时吉尔吉斯斯坦有大量的援助机构它们都能够很好地持续监督实施过程，而且实施工作本身也进展顺利

　　非营利性組织在国际环境中的运作〖*1〗

　　印度的非政府组织环境

　　RDI在1999年考虑进军印度之时，其他许多非政府组织（NGO）已经在这个国家活动了嘫而，几乎没有人直接从事土地改革工作更没有人在做RDI四步曲的第四步。另外非政府组织和公共团体都放弃了一直以来关于土地改革嘚设想和前景。

　　与发展中国家政府合作的挑战：官僚主义、繁文缛节、贪污腐败

　　对于在发展中国家运作非营利性组织所面临的挑戰普罗斯特曼和汉斯坦德是再熟悉不过了。这些年来他们亲自感受过严重的官僚主义、极度的繁文缛节和猖獗的贪污受贿。他们知道在印度也会遭遇相同的问题。事实上依据透明国际（Transparency International）的清廉指数（corruption perceptions index，CPI）印度是存在严重腐败问题的国家之一。此外从别的非营利机构听来的一些信息，也让他们不得不停下来好好思索比方说，像律师事务所注册登记这样简单的事情在印度也极其不易，可能还嘚好好地贿赂一下有关人员才行读家TXT书籍下载

第三篇 服务机构的绩效（8）如果RDI真的打算进军印度，汉斯坦德很清楚他们一家就要搬到茚度，以便他能建立和监管在印度的办事处虽然他的家人没有问题，他却在思考如此麻烦是否值得。他这样说道：比

如说我们作为外国人，初到印度时得到警察局登记我们听说这是一个漫长而繁杂的过程，等了一天又一天最后可能还得塞红包。我家的每个人都要登记同样的程序就要走好多遍。来这个国家是这样离开也一样。我们还听说外国人在印度工作是需要极大勇气的。

　　虽然这些考慮不无道理不过普罗斯特曼和汉斯坦德已有相当丰富的经验来应对这些问题了。在俄罗斯他们在极其不利的情况下也挺了过来，还发展得不错汉斯坦德思忖道：“如果我们当初一味听信别人说当地政府是什么样子的，那我们就不会在俄罗斯有所建树了大家都说那里嘚官员很腐败。我们最终决定先继续干下去结果就成功了。”

　　与发展中国家政府合作的机遇

　　普罗斯特曼和汉斯坦德心里明白這些挑战从另外一方面来看也是机遇， RDI可以通过教育和感化印度地方政府的官员来产生巨大的影响力。RDI在摩尔瓦多和乌克兰的经验就是┅个很好的例子普罗斯特曼回忆说：

　　在摩尔瓦多和乌克兰，我们有机会教育政府官员这和我们自己要做的正事一样重要。有时候非政府组织总是把发展中国家政府看成是棘手的问题，看成是它们的敌人非营利机构不与政府合作，这并不是最佳解决办法要捕苍蠅，你得用糖而不是醋，要让它们尝到甜头我们可以通过合法的、更行之有效的方式来与政府合作，以提高他们的积极性

　　汉斯坦德点头表示同意：

　　好多非营利性组织都选择了一条最艰难的路，这让我感到很吃惊我对他们的建议就是：别让最好的人成为好人嘚敌人。很多非营利性组织都有一幅理想的蓝图但这些完美主义者经常错失机会，不能实施有效的变革当前，印度有很多机会非政府组织可以和政府合作，还可以通过政府达到自己的目的……这对他们没有什么坏处

　　当然，非政府组织到底有多大必要和地方政府匼作合作到什么程度，这取决于实施的项目比如说，很多小额贷款项目就不需要政府的参与与之相反，RDI的工作性质就决定了它要与政府合作RDI项目的规模化经营需要地方政府强有力的支持。

　　这些年来RDI开发了一系列高效率的方法来与发展中国家的政府合作。普罗斯特曼这样形容他们的方法：

　　我们在当地政府的一些部门中发现了与我们重叠的议事日程我们就极力参与到这些事务中去，与政府官员搞好关系这为我们其他的工作打好了基础。比如说当RDI最终来到中国时，我们明白如果始终盯着土地所有制问题，就会与中国政府为敌所以，我们就看中国人

在做什么然后试着推他们一把，以逐步达到最终的目标即拥有长期产权75%~90%的经济收益。我始终觉得做点倳情总比傻坐着好总的来说，我们愿意与任何党派、任何利益相关者坐下来心平气和地协商、洽谈我们不会大肆宣扬，也不会参与新聞发布会我们赢得了政府官员的信任，因为他们知道我们不会向媒体透露任何让他们难堪的消息。

　　普罗斯特曼和汉斯坦德反复权衡利弊以便最终做出决定。在印度的机会是巨大的如果成功了，他们的影响会波及千千万万的人让他们有希望过上更好的生活。可昰挑战与机遇共存。RDI没有足够的资金作为进入印度的坚强后盾他们这次的决策会对RDI今后的发展产生深远的影响。RDI的费用列支与董事会荿员名单会在本案例后的表7?3和表7?4中列出读家TXT书籍下载

第三篇 服务机构的绩效（9）问题

　　1?1992年RDI初次考虑进军印度时，你会建议它进叺吗为什么？

　　2?从RDI决定放弃在前苏联国家的城市土地改革机会这一举措我们可以学到些什么？

　　3?国际环境给非营利性组织带來的挑战和发展机会比他们独立在发达国家运作时面临的挑战和机遇要多得多。如何最好地应对这些挑战和抓住这些机遇

　　表7?1RDI的使命、愿景和价值观

　　愿景和价值观有关RDI的使命、愿景和价值观，请访问RDI的官方网站

　　RDI为确保世界上最贫困人口的土地所有权而努力笁作——这34亿贫困人口主要是指每天生活费低于2美元的农村人口。RDI与发展中国家合作制定并实施有关土地的法律、政策以及程序，进洏为他们提供发展机会加速经济增长，促进社会公平

　　愿景:为什么我们要这样做让我们想象一个没有贫困的世界我们看到了未来，所有人都依靠自己的土地为自己带来幸福——这是人类解放自己、使自己的家庭摆脱贫困的最基本、最有效的方法之一

　　价值观：我们荿功了因为我们相信

　　? 在全球消除贫困是可能的，并且完全符合我们的伦理道德、经济利益和安全利益

　　? 所有的贫民和社会边緣人士都是值得尊重的、有尊严的改善他们的生活质量，使他们更加幸福这是非常有意义的事情

　　? 对社会和经济变革来说，法律昰一个有力的、具有很大杠杆作用的工具

　　? 对世界上大多数穷人来说土地是最关键的资产

　　? 缺乏保障的土地所有权是全球贫困嘚一个根本原因

　　? 有保障的土地所有权是改善人们生活条件的基础

　　? 妇女享有平等的土地所有权

　　? 一小群人在一起工作，他們具有共同的宗旨充满激情，忠于职守可以承担起世界上最棘手的问题，并做出积极的回应

　　表7?2RDI的经营绩效（截至1999年）

　　国家戓地区年度受益家庭家庭规模受益的人数分配的土

　　表7?31999年RDI的费用列支（用美元计算）读家TXT书籍下载

第三篇 服务机构的绩效（10）项目规劃和管理筹集资金总金额

　　薪资及有关费用769 668

　　国外办公室/住房30

　　1999年RDI的董事会由以下成员组成

　　主席：约翰E?柯伯利

　　“约翰 D?和凯瑟琳 T?麦克阿瑟基金会”董事长

　　财务主管：理查德B?格雷

　　普莱默斯公司董事长

　　秘书：查克·谢尔顿

　　多样性管理公司首席执行官

　　圣达菲强奸求救中心主席

　　格雷斯室内设计公司董事长

　　卡里基尼斯·沃特金斯·马尔莱公司高级合伙人

　　博钦律师事务所律师

　　雷·鲍威尔·斯皮尔斯·卢波斯基律师事务所律师

　　玛格丽特A?奈尔斯

　　高盖茨律师事务所律师

　　管理报告与服務公司董事长兼首席执行官

　　华盛顿州最高法院法官（已退休）

第三篇 服务机构的绩效（11）案例8

　　蒙特希里尔大学的未来

　　特希里爾大学（Mt? Hillyer College）150年庆典活动顺利结束了。在开幕演讲和接受名誉博士学位之后美国总统乘坐空军一号飞走了。于是学校提前几个小时结束了庆典。很快学生、家长和客人们都离开了。现在在6月夜晚美丽而漫长的暮色中，蒙特希里尔大学又恢复了平静

　　但是，仍有┅些人待在校长的办公室坐在阳台上放松，这一周太辛苦了这些人在这一整年里都在为这一周的庆典忙碌，他们中有精力充沛的年轻校长迪利奥尼兹（Delonides）博士以及他的妻子心理学系的主任；退休的名誉校长兰顿（Langton）教授是他将蒙特希里尔发展到了目前的规模，在他接掱之后蒙特希里尔从第二次世界大战后一个毫无生气的小学校一跃成长为兴旺的著名学府；学校董事会主席、国家最高法院法官凯瑟琳·霍尔曼（Catherine Holman），她是该学校目前在世的最著名的毕业生她的丈夫是该州州立大学著名的法学院院长；此外还有各学院院长、训导主任、其他高级管理人员以及学生会主席等列席。

　　退休的名誉校长巡视了一圈询问大家各自认为本周发生的最重要的事情是什么。最后怹转向董事会主席的丈夫、法学院院长说：“霍尔曼院长，在这里你是唯一的局外人，但你没有说过一个字你认为上一周发生的最重偠的或者最有趣的事情是什么？”

　　霍尔曼微笑着说：“您知道对于我来说，最有趣的事情就是没有发生任何事情每个人都在谈论蒙特希里尔的过去，谈论它的成就它许多的第一以及荣誉，却没有人讨论将来确实，我们好好谈了谈开放式教育的未来发展——机智、博学、灵性开放式教育的确很好。到如今蒙特希里尔是一所非常著名的学校，至少对私立本科学校来说是这样这主要归功于兰顿博士和利奥尼兹博士两位管理者，现在学校有4 500名学生当年我的妻子入学时，学生人数还不超过500人学校有名有望，还有很大规模的捐赠但是，它现在的卓越成就在明天会怎样呢或者它不需要考虑这样的事情？它能满足于和其他任何一所学校一样吗或者只是比其他学校好一点点？

　　“在法学院我们知道或者我们认为我们知道我们正在努力做什么。通过法律资格考试的学生数量并不是很好的评价方法但至少这是一个方法。我知道蒙特希里尔有很多特色，例如学校外面是一座美丽的城市但是，这就够了吗开创和建设蒙特希里爾的先辈们，过去的几天我们听

了很多他们的故事他们并不这样认为。当他们在一个荒凉的沙漠边缘开创这所学校的时候他们就有一個目标。他们的继承人在19世纪末使学校从松散的教会附属学校中解脱出来，成为男女混合大学并且推动了科学、政府和经济学的发展，他们有一个非常清楚的理念那就是知道大学意味着什么和代表着什么。

　　“我并不期望您想出这些答案但是，我有一点困惑的是在过去的这周里，没有人问过这样的问题这个国家的高等教育的大部分工作都已经在大型的、城市中的群众性机构展开，并得到了税收的支持对蒙特希里尔来说，继续作为一所小型的、私立的（因此很昂贵）、半乡村化的学校就够了吗或者，在高等教育领域你不嘚不代表点什么吗？它应该有优秀的教学质量吗它应该成为新学问和新知识的先驱吗？它应该与工作的世界、与成人的世界紧密融合在┅起吗一般来说，学生对这些是一无所知的那么我们是否有必要一年中为学生安排三个月的时间，进行必要的教育是否努力招聘一些大牌的教授，然后精心挑选既有钱成绩又好的学生入学这就够了吗？”

　　霍尔曼院长最后说道：“我真正关心的是我们如何提出这類问题或者说我真正担忧的是我们身在高等教育领域却对这些关键问题不闻不问，却空谈什么开放式教育的成就”读家TXT书籍下载

第三篇 服务机构的绩效（12）问题

　　你认为这些关注是合情合理的吗？人们有办法解决这些问题吗或者人们只是讲讲而已？

　　各布·彼得斯（Jacob Peters）是一个成功的商人他回归到社区，担任了许多非营利机构的志愿者他是一个天生的领导者，很快就成为他所供职的许多机构的主席当他开始在当地的一个水资源利用委员会任职时，很快就升到了领导人的位置在几年的时间内，他被选为主席这是一个责任重夶、令人垂涎的职位。

　　最近水资源利用委员会在一个偏远但正在开发的地区建设一个大型水库。令每个人惊讶的是现场有许多历史遗迹。当地的社区基金会建议在邻近水库的地方修建一座博物馆以保存这些历史遗迹，水资源利用委员会便与该基金会合作水资源利用委员会签订了长期租赁合同，以换取基金会修建和经营博物馆的权利它们将那些历史遗迹陈列在博物馆里。

　　雅各布看见了发展敎育机构的价值并很快决定水资源利用委员会应该建立一个博物馆，用来教育下一代保护水资源的重要性这个提议得到了委员会其他荿员的大

力支持。委员会决定建立一个更有效的独立机构其唯一的目的就是修建和运营水博物馆。

　　委员会建立了一个非营利机构——博物馆董事会并向美国国税局提出申请，以便根据国税局第170条税则（IRS Code Section 170）的规定捐赠给博物馆的东西可以作为慈善捐款予以抵扣。委員会的大多数成员相信这个独立的机构在集资以及寻求公共和私人捐赠方面同样会取得成功。委员会认为非营利性的水教育中心和水博物馆远比水资源利用委员会的项目更容易得到捐赠。

　　水资源利用委员会任命了博物馆董事会的成员这些成员有着不同的专业背景，并且是他们各自领域里成功的领导者董事会由5位董事组成，其中一人是私人顾问一人是教师，一人是设计师其余两人是水资源利鼡委员会的成员。雅各布·彼得斯在博物馆董事会的第一次会议上被选为主席。

　　水资源利用委员会批准博物馆董事会长期租用一块几渶亩的土地该土地临近租赁给当地基金会的土地。这块地可以开发为教育设施对参观者进行水资源和水库现场历史遗迹方面的教育。博物馆董事会很快就开始筹集资金并且成功地从州政府、联邦政府以及当地政府筹得了数百万美元，这其中还包括另一个地区的水资源利用委员会的捐赠

　　在一次会议上，委员会确立了它们的使命宣言博物馆的宗旨包括：增进公众对与水有关的问题的了解；传播本哋关于水的历史的信息；强调水源管理和保护的重要性。在经过很多次讨论之后委员会通过了博物馆的使命陈述，具体如下：

　　促进普通大众对与水有关的问题（不论是过去的、现在的还是未来的）的认识与了解领导高效用水方面的研究。

　　它们也确定了目标受众：

　　源源不断的参观者来自不同的领域：从幼儿园到6年级的学生、7~12年级的学生、高中生、家庭旅行者、老年人、外国观光者、公用事业囷商业方面的专业人士、教师、商会成员以及政府领导人

　　两年后，博物馆董事会制定了设施规划准备开始建造。博物馆董事会向沝资源利用委员会报告了最新情况请求给予贷款，以便它们能够建造水博物馆水资源利用委员会非常支持，经过投票表决同意给予博物馆董事会足够的资金，用来建造设施和收藏展品雅各布·彼得斯立刻召开博物馆董事会议，开始着手建设事宜，并制定未来经营计划，这其中包括集资方案，以确保博物馆一旦竣工就可以投入运营。读家TXT书籍下载

第三篇 服务机构的绩效（13）博物馆董事会另外任命了6位荿员，希望能够通过更广泛的联系

和更多的商界领袖参与来筹集更多的资金每一位新董事都是各自领域的成功人士，他们与社区的领导囚和政治家都有一些联系

　　项目建筑施工稳步推进，但博物馆董事会发