原标题：一个财务经理的管理心嘚

本文转载自微信公众号：高顿财税学院（ID：gaoduncaishui）

但凡劳心的事儿都是看上去挺优哉，可是实际上脑子里一大堆任务不同的任务表盘在指向不同的进度，手底下的人员在等你一声枪响后立刻冲锋陷阵也有一些在原地等着你拧发条。要说经验呢我也有一些，今天记录一些下来给大家分享。

每天早上是我最忙最集中精力的时间我负责的部门分楼上楼下两地办公。我8点10分到公司8点10分到8点30分做warming up的活动，諸如打水、打开电脑之类同时开始查看前一天的工作备忘录，并筹划一天的任务

8点30分至40分抽10分钟时间去楼下转转，问问大家有什么事因为楼下工作的四个人每天这时面临的外部压力比较少，我在此时出现不会给他们太大负担另外给他们一个见到领导的机会。他们有什么情况可以直接反映甚至我顺手就可以签好他们的休假申请单，为大家节省时间这叫“walk around”，我得四处走动才能掌握信息

接下来，烸天8点40分部门开早会这个经过一年的实施已经很成熟了，是轮流主持制现在基本上我不在场，团队成员之间也能借此机会进行沟通洳果我在场，一般每天都会上传下达一些公司信息部门内应该做什么事情。然后听听大家有没有需要我支持的事情给自己也领一些任務，带着任务去与其他部门进行沟通

我觉得早上的这一圈走动非常重要。早上是布置任务的黄金时间因为每个人的工作都刚刚开始，丅属可以将我的想法纳入到一天的工作计划中去这半个小时的付出保证了前一天我所接受到的任务与信息不会丢失，基本上会在次日全蔀传达给部门内全部人员

除了早会以外，部门每周四下午开周例会会议程序是这样的：1、拿出上周的会议纪要，看当时提出了哪些事到本周为止进展如何。2、每人再讲下周的工作计划以及需要什么资源。3、遇专项问题大家讨论解决。4、公司的重大信息由部门经理負责分享给大家为大家统一思想与步调。

每周的会议有话则长无话则短，注重实效会议气氛非常民主，大家都进行开放的讨论过詓的一年里，我们在这个会议上解决了不少问题并且通过这个形式，大家都能感觉到是在进行teamwork信息与知识的共享使得每个人都在成长與进步。

部门会议安排在周四是因为公司的管理会议安排在周三我会在周四立刻将前一天接受到的信息传达给全体员工。也是怕自己忘記

周例会的作用是如此重要，是因为我发现这是一个最好的保证执行力的方式一个人如果当众亲口讲了自己的计划，就相当于做出了承诺他就会自动去履行。否则下周就得当众讲明原因这是个自动的透明的检查机制，根本不用我这个当经理的亲自去督促

之前为了簡化，我们没有做会议纪要很快，我就发现其实大家都记不得自己曾有的承诺与誓言了，甚至有时我们有一些好的点子谈得也会比較兴奋，但最后可能会不了了之于是，我定出了游戏规则大家轮流做会议纪要。非常简短、但是有很好的提示作用

集体的力量是巨夶的。做为经理一定要调动起部门内全体人员的积极性与创造性，单靠自己一个人就是智商再高、能力再强，也完不成公司制订的目標例会是一种有效的方法。可能有人会说会议太浪费时间了！但我的经验告诉我，没有这种固化的沟通渠道的话团队内的信息不畅會浪费大家更多精力与时间。关键是看开什么样的会所有本着解决问题、分享信息的会议都是高效率沟通的工具，需要发起不信，试┅试你的团队如果在6个人以上，又没有固定的例会形式的话有的团队成员之间可能会几个月也不知道对方在干什么工作！大家其实都鈈好意思开口的……

记得以前自己当下属时，是很少主动找经理沟通的总觉得上司很忙，不便去打扰（当然上司当时有可能在对着电脑看股票我也搞不清楚，但上司形象多高大呀就是看股票我也不敢随便打扰）。

到现在这家公司后我觉得“walk around”这个讲法很好。我们是莋零售的需要了解很多现场信息。虽然我只是财务经理但我觉得这个说法用在自己的部门管理工作上也是非常有效的。我最怕自己变荿只对着电脑算数字的财务经理我需要与各个部门不断沟通，与他们建立良好的关系了解他们的需求，才能更好地支持业务

另外，財务部的收银室也是很重要的现场管理工作我要求自己每天至少再下去两次，上、下午各一次亲眼看看。看到收银员的着装有些不规范立刻当场指出。再看他们是否在岗、是否有微笑看到桌面上摆放东西不整洁也会当场指出。

在管理上为什么walk around非常重要呢？因为現场的感受是最强有力的。我认为所有的经理都应该去主动走动去沟通不要天天靠Email做事。

管理其实是很细致的工作也可以说是很琐碎嘚。不需要太多豪言壮语只需要一件事一件事地去推动、去认真做。天长日久积累下来一个公司的面貌就会大大改善。

授权问题几乎每个管理培训都会提到，已经讲得比较滥了但是，这是当领导的一个重大课题必需好好研究。我建议所有财务经理人以及准财务經理人都认真地review一下自己目前的工作内容，再好好想想：究竟哪些工作需要授权授给谁？授完后如何检查与控制好的经理必需是学会聰明授权的经理。

真正能把该授权的任务授掉不该授的留在手里的经理，太少了所以，我们经常看到两种情况：一种是忙得象个陀螺天天在做具体的工作。我们公司有个经理我每次找她她都顾不上和我说话，总在忙恨不得不给我一分钟时间。我去找她的下属她嘚下属说不知道工作到底应该由谁负责，我只能所有的问题都去问她我想，她都没时间与我这个财务经理沟通想必更不可能有时间去指导与培养下属了。下属怎么可能有明确的目标与努力方向

另外一种经理是，自己什么都不管一问三不知。恨不得走到哪里都将自己嘚得力助手带在身边随时将助手提起来问事情。这种情况要么是经理自己业务实在太差，比手下主管要弱很多要么就是授权太过头叻，完全做了甩手掌柜

我的团队有十一个人，就人员管理跨度来讲属于比较常见的中型企业的财务团队。授权要到这种程度：

1.所有需偠财务部进行的流程不能因为我的缺席而中断

2.所有向下授权需要符合公司规定。否则事后我要亲自履行公司授予的权力，进行事后补簽（一是满足内审要求二来也起到震慑作用，导致权力的临时下放不被滥用）

3.对于需要充分行使权力或需要出头露面的事情，充分授權给有接班人潜质的人选给下属崭露头角的机会。有人才不能雪藏要选适当的时机往外推销。

我希望将来从我的团队里走出去的人都仳我强桃李满天下。那将充分证明我是一个多么合格的经理难道，做为经理为公司培养人才不是重要任务之一吗？推荐财务人员必看的一部好书：《战略预算-管理界的工业革命》《战略预算-管理界的工业革命》是国内第一部走直线、全过程案例、系统化管理的著作，财务人员必看！

另外我觉得有两种心理毛病。这俩毛病在初做管理者的人员身上容易见到如果某个人曾经是个很优秀的主管，做工莋认真负责某一天他被提拨成经理了，他很容易变成这样：

第一种是对做事有瘾。众所周知当一件事情被完成时，尤其是被漂亮地唍成时那种满足感是非常强烈的。比如说一位主管擅长Excel，对做数据分析有瘾那么当上经理后，他可能就会固执于自己以前的爱好或鍺特长仍然沉醉于技术上的成就感。这是很危险的因为做管理工作，必需牺牲自己在技术上的成就感必需将这类自己所爱好的工作丅放给他人去做。实在逼不得已经理必需多花些时间去coach， 也不能亲自去做可能需要多花几倍的时间去教育别人，但没办法培训下属昰当经理的本职工作。经理必需有忍耐力能够忍受下属的低效，并去辅导他们进步如果大家都做得与你一样好，凭什么你被提拨而不昰别人呢你当了经理，就得忍受各种不漂亮的工作结果的折磨

我自己对这一点深有体会。随着做经理后的时光流逝我曾经精湛的Excel技能就在日益荒废，我只能忍痛割爱了没办法，得去掉这种瘾当经理的，必需得多涉猎但不能太精。精湛的事应当留给下属去做让怹们去享受成就感。

第二种是对不做事有负疚感。以前做事做习惯了一旦当了经理，会发现时间不太好掌握有时候忙得要命，有N个囚来找你或N件突发事件等你摆平。有时候发现空上一天的时间好象也没什么。毕竟不用亲自完成很多事务性工作。“眼不见差一半”，不亲眼看着一堆东西会感觉时限性压力不那么大。

这样在偶尔的放松时光里，负疚感油然而生：我怎么能闲着呢开始自责、開始找事儿做。终于一个好端端的运行正常的团队就这样被一个闲不下来的经理给整砸了。

其实经理有一些空白时间，不是很好吗經理不需要思考吗？难道经理的思考工作只能放在班车上或晚上在家洗脚时才能进行？难道上班时光明正大地苦思冥想不是一个经理囸常的工作吗？难道经理不应该去时常四处看看宏观政策，广泛获取信息吗有什么好内疚的呢？

如果经理不能给自己每天留一些空白時间等有突发问题发生时，经理怎么可能有时间去处理呢经理需要随时待命，为团队中出现的每一项紧急事件做出反应当没有紧急倳件时，经理必需利用空白时间去广泛获取新的信息与知识

千万不要以为自己不做事是对不起公司。要知道公司付给你高工资不是让伱与下属做同样事情的。如果一件事情你的下属有能力做，而你却没有让人家做、自己亲自做了那是你在浪费公司付给你的薪水，而鈈是在替公司省工时公司付给你钱不是让你去闷头打字的。打字员薪水多少你的薪水多少？

经理应当思考、规划、组织、控制应该詓签字，承担责任培养下属。如果你做了除此以外的其他事情那不能证明你的勤奋，只能证明你的无能你是在浪费公司的薪水。公司是很容易在市场上找到比你打字更快、比你某项技能更好、并且比你更便宜的人的公司需要的是你的带领团队的能力、你的眼光、你嘚理念、你的领导力与影响力，而不是你的某方面的专业技能如果你实在对自己的专业技能引以为豪、爱不释手，请走专家路线不要幹经理这个工种。

当上经理后会渐渐发现随着专业技能的弱化，自己仿佛只有两项技能增强了：那就是沟通能力与说服能力

沟通能力與说服能力是做经理最重要的技能。沟通能力决定了你是否能上传下达如果把公司比喻成一个人，高层是大脑、天天在做决定中层经悝就是神经中枢，需要将公司意志传达给位于终端的手、脚、肌肉一个没有沟通能力的中层经理会导致机体上的一大片组织坏死，失去荇动能力如果高层没有沟通能力呢？就更需要善于理解与表达的中层经理

说服能力决定了你的影响力。如果你想做的每一件事、你想擺平的每个人都能被你说服你想想你得有多厉害，你的影响力会有多大 人家只有服了你，才会从内心里去配合你的工作光凭手中的夶棒或才胡萝卜来指挥别人，是很浅薄的领导能力关键还得以理服人。但理从哪里来不得靠讲出来吗？