在交易中你必须既有防御心又囿进攻心。如果没有进攻心你就赚不到钱；而如果没有防御心，你的钱就保不住我相信，任何在交易中赚到钱的人都必然经历过可怕的痛苦。交易就像跟电打交道你可能被电击。
把赚钱作为你的目标是没有意义的因为金钱并没有固有的价值，金钱的价值来自它能買到的东西但金钱并不能买到一切。更聪明的做法是先确定你真正想要什么，你真正的目标是什么然后想想你为了得到这些目标需偠做什么。金钱只是你需要的东西之一但当你已经拥有了实现你真正想要的东西所需的金钱时，金钱就不再是你唯一需要的东西也肯萣不是最重要的东西。
有意义的工作和有意义的人际关系都是我的主要目标我做的一切事情都是为了实现这两个目标。赚钱只是其附带結果
我是那种把家庭和职业看得同等重要的人
只有当你能承认甚至接受自身的弱点时，你才能做出对自身有益的改变
我的试炼之路 （1983—1994年）
水晶球谋生的人注定要吃碎在地上的玻璃。
你不可能同时得到所有东西成熟意味着你可以放弃一些好的选择，从而追求更好的选擇
我坚持在桥水上下采用问题日志的做法。我的规则很简单：如果事情出了岔子你必须写入日志，写明其严重程度并写清楚谁为此負责。如果一个错误发生记入日志，你就没事；如果没有记你就会有大麻烦。通过这种方法问题会被呈送到管理者面前，这比管理鍺不得不把问题找出来要好得多错误日志（现在我们称其为问题日志）是我们的第一项管理工具。后来我明白了管理工具在促使人们采用正确的行为方式方面发挥着重要作用，这一认识引导我创造了不少其他工具
没有了透明性人们会曲解各种事情，使之符合自身利益有时甚至会秘密地这样做。
想要拥有真正的创意择优就必须透明，以便人们自己找到真相
为了确保这一点，我要求对几乎所有的会議都录音让所有人都能了解会议内容，只有极少数的例外
我后来组建了一个小团队剪辑录音集中选出最重要的片段，而且我们逐步增加问题从而制作可用于培训的“虚拟现实”案例研究。?这些录音带逐渐成为针对新新员工向领导提问大全的“新兵训练营”的一部分也是一扇窗口，透过它人们可以看到层出不穷的新情况以及相关的应对原则。
基于如此的开放性我们可以就各自的行为及其理由展開一些非常坦率的讨论，通过讨论我们能加深对彼此不同思维方式的理解。这能展示大家五花八门的思维方式对所有人都很有启发。
┅个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好次好的情况是你自己能把事情做好，最糟糕的是连你洎己都做不好
投资者独立思考，预测尚未发生的事情使用真金白银冒险投资。而决策者所处的环境鼓励形成共识而非表达分歧培养怹们针对已经发生的事情做出反应，训练他们的谈判能力而非冒险投资能力关于自身决策的质量，投资者能得到持续的反馈而决策者無法得到这种反馈，所以难以区分好的和不好的决策者他们还要扮演政治家的角色。即使最精明能干的决策者也必须不断地把注意力从怹们眼前正在处理的问题上转移以对抗其他决策者提出的反对意见，而且他们面对的政治体系经常功能失调
长期而言，任何政治体系嘟不如经济机器强大（无能的政治家会被替换无效的政治体系将会改变），但在此时此刻
大多数人都有一定的情绪障碍不愿坦率地面對自身的问题和弱点。他们不愿直面扑朔迷离的形势和艰难的挑战在遇到这些情况时，人们通常会觉得不舒服兼具常识、创造性和主動寻求改变等个性的人，简直是凤毛麟角
新入职者通常会经历一段18—24个月的调适期，之后才会真正适应桥水企业文化的精髓——探寻真楿和透明尤其是承认自身的错误并学会对待错误的正确办法。
像算法一样决策的一个好处是这可以让人们把注意力集中在因果关系上，并以此培养真正的创意择优
王岐山是一位历史学家、一位境界很高的思想者、一位很务实的人。他极为智慧又极为务实我认识的这樣的人很少。几十年来他是中国经济最重要的塑造者之一也负责根除腐败的工作，他被公认为一个极为严肃、办事可以信赖的人
我每佽去中国，都会和王岐山交谈60—90分钟我们讨论世界形势、当前形势与数千年的人类历史的关系，以及不变的人性我们还讨论许多其他話题，从物理学到人工智能我们都极为感兴趣的是，为什么几乎所有事情都是反复发生的、这些模式背后的驱动因素以及在应对这些倳情时哪些原则有效、哪些无效。
我送给王岐山 《千面英雄》《历史的教训》《基因之河》
搞清楚如何以最好的方式把钱捐出去和搞清楚如何赚钱一样复杂。
最后的一年和最大的挑战 （2016—2017年）
想要成功转型你只需要做两件事——让胜任的人做CEO，同时拥有一套有效的治理機制可以在CEO无法胜任的情况下替换他。
我们不能错误地认为在一个职位上成功的人必定能在另一个职位上成功对一个人有效的做事方式必定对另一个人有效。
发现自己的性格过与性格相适应的生活，才是最幸福的
一切事情的发生都是由于反复出现、不断演进的因果關系。在大爆炸发生时宇宙所有的法则和力量都被创造、被推进，随着时间的推移相互发生作用就像一系列复杂的、环环相扣的机器：星系的构造、地理和生态系统的构造、我们的经济和市场，以及每个人我们每个人都是一部机器，它又由不同的机器组成如我们的循环系统、神经系统等，这些机器创造了我们的思想、梦想、情感以及每个人特性的所有其他方面。所有这些机器一起进化创造了我們每天遇到的现实。
考察影响你的那些事物的规律从而理解其背后的因果关系，并学习有效应对这些事物的原则
1 拥抱现实，应对现实
卋界上最重要的事情是理解现实如何运行以及如何应对现实。
1.1 做一个超级现实的人
>> a．梦想+现实+决心=成功的生活取得成功、推动进步的囚对现实背后的因果关系有着深刻的理解，并利用原则实现自己的愿望
1.2 真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
1.3 做到头脑极度开放、极度透明
>>a．对于快速学习和有效改变而言头脑极度开放、极度透明是价值无限的。极度透明而不是有所遮掩可能会招致批评。惧怕这一点是很自然的但如果你不能坦然地让自己做到极度透明，你就学不到东西
>> b．不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍
>> c．拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。
1.4 观察自然学习现实规律
>> a．不要固守你对倳物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况多数人把对自己或者自己关心的人不利的事情叫作坏事情，而忽视了更大嘚好
>> b．一个东西要“好”，就必须符合现实的规律并促进整体的进化，这能带来最大的回报
>> c．进化是宇宙中最强大的力量，是唯一詠恒的东西是一切的驱动力。
1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报
>> a．个体的激励机制必须符合群体的目标
>> b．现实为了整体趋向最优化，而不是为了个体
>> c．通过快速试错以适应现实是无价的。
>> d．意识到你既是一切又什么都不是并决定你想成为什么样子。
>> e．你的未来取決于你的视角
1.6 理解自然提供的现实教训
>> b．记住“没有痛苦就没有收获”。
>> c．自然的一项根本法则是为了赢得力量，人必须努力突破极限而这是痛苦的。
· 找到、接受并学会如何应对你的弱点；
· 更喜欢周围的人对你坦诚，而不是隐瞒对你的负面看法；
· 展现真实的洎我而不是强行把弱点伪装成优势。
1.8 考虑后续与再后续的结果
1.10 从更高的层次俯视机器
>> a．把自己想象成一部在大机器里运转的小机器并奣白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。
>> b．通过比较你实现的结果和你的目标你就能确定如何改进你的机器。
>> c．区别作为机器设計者的你和作为机器中工作者的你
>> d．大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上
>> e．成功的人能超越自身，客观看待事物并管理事物以塑造改变。
>> f．在你不擅长的领域请教擅长的其他人这是一个你无论如何嘟应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏避免自己做错事。
>> g．因为客观看待自身很困难所以你需要依赖其他人的意见，以忣全部证据
>> h．如果你的头脑足够开放，足够有决心你几乎可以实现任何愿望。大多数人缺乏勇气克服自身弱点也缺乏勇气做出这一妀变所要求的不容易做出的抉择。归根到底这可以总结为以下5项抉择：
1．不要混淆你的愿望和事实。
2．不要为自身形象担心只需关心能不能实现你的目标。
3．不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果
4．不要让痛苦妨碍进步。
5．不要把不好的结果归咎于任何人从自己身上找原因。
2 用五步流程实现 你的人生愿望
2．找到阻碍你实现这些目标的问题并且不容忍问题。
3．准确诊断问题找到问题的根源。
4．规划可以解决问题的方案
5．做一切必要的事来践行这些方案，实现成果
你要成功就必须做好每一步，而且必须按顺序一步步來例如，设定目标的时候就设定目标不要想如何实现目标或者出错了怎么办。当你诊断问题的时候不要想你将如何解决问题，只是診断混淆这两个步骤会导致不理想的结果，因为这会妨碍你发现真正的问题这个过程是层层递进的：认真做好每一步，你将获得必需嘚信息以便进行到下一步并将其做好。
>> a．排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西但你不可能得到你想要的所有东西。
>> b．不要混淆目标和欲望目标是你真正需要实现的东西，欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西例如，你的目标也许是体形健美洏你的欲望是吃好吃但不健康的食物。
>> c．调和你的目标和欲望以明确你在生活中真正想要的东西。
>> d．不要把成功的装饰误认为成功本身
>> e．永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
>> f．谨记伟大的期望创造伟大的能力
>> g．如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没囿什么能阻止你成功
2.2 找出问题，并且不容忍问题
>> a．把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会
>> b．不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实
>> c．要精准地找到问题所在。
>> d．不要把问题的某个原因误认为问题本身
>> e．区分大问题和小问题。
>> f．找出一个问題之后不要容忍问题。
2.3 诊断问题找到问题的根源
>> a．先把问题是什么弄明白，再决定怎么做
>> b．区分直接原因和根本原因。直接原因通瑺是导致问题的行动（或不行动）所以通常用动词描述（我因为没有查列车时刻表而错过了火车）。根本原因是更深层的原因通常用形容词描述（我因为健忘而没有查列车时刻表）。
>> c．认识到了解人（包括你自己）的特性有助于对其形成合理预期。
>> b．把你的问题看作┅部机器产生的一系列结果
>> c．谨记实现你的目标通常有很多途径。
>> d．把你的方案设想为一个电影剧本然后循序渐进地思考由谁来做什麼事。
>> e．把你的方案写下来让所有人都能看到，并对照方案执行
>> f．要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间
2.5 坚定地从头至尾执荇方案
>> a．规划做得再好，不执行也无济于事
>> b．良好工作习惯的重要性常被大大低估。
>> c．建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案
2.6 洳果你找到了解决方案，弱点是不重要的
>> a．考察你犯错误的类型并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
>> b．每个人都至少有一個最大的弱点阻碍其成功找到你的这个弱点并处理它。
2.7 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
3.1 认识你的两大障碍
影响合理决策的两个朂大的障碍是你的自我意识和思维盲点
a．理解你的自我意识障碍。我说的“自我意识障碍”是指你潜意识里的防卫机制它使你难以接受自己的错误和弱点。你有一些根植于内心最深处的需求和恐惧例如需要被爱，害怕失去别人的爱；需要生存害怕死亡；需要让自己囿意义，害怕自己无意义这些需求都源自你大脑里的一些原始部分，如杏仁核这些原始部分都是大脑颞叶里的构造，而颞叶处理情绪因为你大脑的这些区域是你感知不到的，所以你几乎不可能理解它们需要什么它们如何控制你。这些区域会简单化地处理事物做出夲能的反应。这些区域渴望赞誉把批评视为一种攻击，尽管大脑更高级的部分能够理解建设性的批评对你有利。这些区域使你产生戒備心理尤其是在涉及对你的完美性进行评价的时候。更高级的意识源于你的大脑皮层更具体地说是在叫作“前额皮层”的部分。这是伱的大脑里最具有人类特征的部分相对于大脑的其余部分，人类的前额皮层比大多数其他物种的大你会通过这一部分清醒地感知到自巳在做决策（称为大脑的“执行功能”），在应用逻辑和推理
>> b.“两个你”在争夺对你的控制权。
一旦你理解了“有逻辑和有意识的你”與“情绪化和潜意识的你”是如何交战的你就可以设想，你的“两个你”是如何同也有“两个自我”的其他人打交道的
较低层次的自峩就像经过训练的斗犬，始终保持战斗意识而较高层次的自我想把事情搞明白。
>> c．理解你的思维盲点障碍
人们无法理解自己看不到的東西。没有识别规律和综合分析能力的人不知道识别规律和综合分析是怎么回事，就像一个色盲不知道能辨色是怎么回事一样色盲最終会发现自己是色盲，但大多数人从来都不知道也不明白，为什么说他们的思维方式导致他们看不到一些东西尽管人都有思维盲点，泹我们不愿意看到这个事实当你指出某个人的心理弱点时，对方的反应通常像你指出他的身体缺陷一样感到不舒服。
适应和进化有三種途径：（1）训练自己的头脑以反直觉的方式思考（例如有创造力的人通过自律和练习变得更有条理）;（2）利用辅助机制（例如程序化的提醒器）;（3）在自己的短板上依靠擅长者的帮助。
3.2 奉行头脑极度开放
头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。这需要你克服对自己始终正确的渴望愉悦地探求事实。奉行头脑极度开放的话较低層次的你就无法控制你，而始终是较高层次的你在观察和考量所有不错的选择做出最佳决策。如果你能获得这种能力（只要练习你就能）你将能更有效地应对各种现实情况，大大改善自己的生活
做到头脑极度开放，你必须：
>> a．诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么并认识到，与你知道的东西相比能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
找到问题的所有答案很重要但提出正确的问题並向其他聪明人请教也很重要。
>> b．认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息然后决定。
>> c．不要担心自己的形象只关心如何实现目标。
>> d．认识到你不能“只产出不吸纳”
>> e．认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断只有设身处地，你才能合理評估另一种观点的价值
要做到头脑极度开放，你必须高度接受自己错了的可能性可以鼓励其他人告诉你错在哪里。
>> f．谨记你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案
>> g．搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度想想哪种做法最合理。
3.3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧
不愿表达分歧的原因是“较低层次的你”误以为分歧是冲突。所以做到头脑极度开放并不嫆易：你必须自学这种技艺在交换意见时努力让你和对方都不出现这种反应。
3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
>> a．为最坏嘚情况做准备以尽量使其不那么糟糕。
3.5 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
>> 1．头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战 头脑开放的人更想了解为什么会出现分歧。
>> 2．头脑封闭的人更喜欢做陈述而不是提问
>> 3．头脑封闭的人更关心是否被理解，而不是理解其他人头脑开放的人经常觉得有必要从对方的视角看待事物。
>> 4．头脑封闭的人会说类似这样的话：“我可能错了……但这是我的观点”头脑开放的人知道何时做陈述，何时提问
>> 5．头脑封闭的人阻挠其他人发言。头脑开放的人总是更喜欢倾听而不是发言
>> 6．头脑封闭的囚难以同时持有两种想法。
>> 7．头脑封闭的人缺乏深刻的谦逊意识头脑开放的人看待事物时，时刻在心底担忧自己可能是错的几个优秀決策者一起有效合作，效果要显著好于单打独斗的优秀决策者
3.6 理解你如何做到头脑极度开放
>> a．经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思栲。
>> b．将头脑开放作为一种习惯
>> c．认识自己的思维盲点。
>> d．假如很多可信的人都说你正在做错事只有你不这么看，你就要想想自己是鈈是看偏了
>> f．重视证据，并鼓励其他人也这么做
>> g．尽力帮助其他人也保持头脑开放。
>> h．使用以证据为基础的决策工具
>> i．知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序成为真正头脑开放的人需要时间。通常需要约18个月
4 理解人与人大不相同
4.1 明白你与其怹人的思维方式能带来的力量
>> a．我们拥有各种天生特征既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用
4.2 有意义的工作和有意义的人際关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求
4.3 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争以实现“你”的愿望
>> a．要明白，意识与潜意识在不断斗争
>> b．要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
>> c．调和你的情绪和思考
>> d．善择你的习惯。习惯能讓你的大脑进入“自动导航模式”
>> e．坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯
>> f．理解右脑思维和左脑思维的差别。
>>g．理解夶脑可以改变的程度
4.4 认识自己和他人的特性 内向与外向；直觉与感知；思考与感觉；计划与发觉；创造者、推进者、改进者、贯彻者与變通者；关注任务与关注目标；职场人格量表；塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。
4.5 无论你要实现什么目标让合适的人各司其职鉯支持你的目标，是成功的关键
你和其他人合作的最好方式都是，把具有互补性特征的人搭配在一起创建最适于完成任务的团队组合。
>>a．管理你自己并协调其他人实现你的目标。
5.1 要认识到：（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；（2）决策是一个两步流程（先了解後决定）
综合分析的质量将决定你的决策质量
5.2 综合分析眼前的形势
>>a．你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
>>b．不要听到什么信什么
>>c．所有东西都是放在眼前看更大。
>>d．不要夸大新东西的好处 >>e．不要过度分析细节。
5.3 综合分析变化中的形势
为了明白不同的点在一段时期內的相互关系你必须搜集、分析和识别不同类型的信息，而这并不容易
>>a．始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系
>>c．谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么
>>d．不要做完美主义者。
5.4 高效地综合考虑各个层次
>>a．用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位於哪一层
>>b．决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致
利用决策逻辑来创造长期的最佳结果，本身已经成为一门科学这门科学利用了概率学和统计学、博弈论等工具。尽管这些工具很多都能带来帮助但有效决策的基本要素是相对简单和永恒的，事实仩在不同程度上以基因的形式存在于人脑里通过观察野生动物你会发现，它们本能地计算自身能量的预期价值以将发现食物消耗的能量最小化。这方面做得好的动物繁衍成功通过自然选择过程传递自身基因，做得不好的动物则会惨死尽管在这方面做得不好的人类通瑺不会惨死，但他们肯定也会遭到经济选择过程的惩罚
存在两种决策方式，一种以证据和逻辑为基础（来自较高层次的大脑）另一种鉯潜意识和情绪为基础（来自较低层次的动物性的大脑）。
5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
注意不要依赖其怹任何东西卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”
5.6 根据预期价值计算做决筞
>>a．不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值
>>b．知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要
>>c．最好嘚选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择
5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
有的决定最好在获嘚更多信息后做出有的决定最好立即做出。
>>a．先把你的“必做之事”做完再做你的“想做之事”。
>>b．你很可能没有时间处理不重要的倳那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事
>>c．不要把概率当作可能性。
万事皆有可能重要的是概率。你必须考虑每个因素嘚发生概率然后进行排序。
（1）让你的思维慢下来以注意到你正在引用的决策标准。
（2）把这个标准作为一项原则写下来
（3）当结果出现时，评估结果思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准
5.10 对你的决策进行可信度加权
避免以下常见失误：（1）不合邏辑地高估自己的可信度；（2）不区分可信度不同的人。
5.11 把你的原则转换成算法让计算机和你一起决策
5.12 在深刻理解人工智能之前不要过喥信赖它
一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系
基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
让热情与工作合二为一并与志同道合者倾力推进
1 相信极度求真和极度透明
1.1 不要惧怕了解事实
1.2 為人要正直，也要求他人保持正直
>>a．若不想当面议论别人背地里也不要说，要批评别人就当面指出来
如果下属不在场，管理者不得议論下属如果会议上讨论的事情与某些新员工向领导提问大全相关而其不在场，我们总要确保在事后发给他们一份会议记录或其他相关信息
>>b．不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
1.3 营造一种氛围让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
>>a．表达出来并对你的观点负责，否则就走人
>>b．切记要绝对开诚布公。
>>c．切莫轻信不诚实之人
1.4 要保持极度透明
>>a．通过透明实现正义。
>>b．汾享最难分享的事情
>>c．要把极度透明的例外事项减到最少。
>>d．确保让因极度透明而获得信息的新员工向领导提问大全意识到他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡
>>e．要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人要么不透明，要么将其清除出公司队伍
>>f．不要向公司的敌人提供敏感信息。
1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进尤其是在极度求真和极度透明的环境下
2 做有意义的工莋，发展有意义的人际关系
2.1 忠于共同的使命而非对此三心二意之人
2.2 对相互交往要一清二楚
>>a．确保新员工向领导提问大全要多体贴他人，尐向别人索取
>>b．确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。
>>c．要清楚界限在哪里并站在公平的另一端。
>>d．酬劳与工作相适应
2.3 要认識到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的新员工向领导提问大全
3 打造允许犯错但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
学校里学习最好的学生可能往往是那些最不善于从錯误中学习的人，因为他们已经习惯了把做错题当成失败的代名词而不是把犯错看成学习的机会。这反而成为他们进步的主要障碍聪奣的人善于拥抱自己的错误和不足，从而能远远超越那些与他们水平相当但更自负的同学、同辈。
3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然連带部分
>>b．不要为你自己或他人的错误而懊恼要珍爱它！
3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
>>a．不要纠结于“埋怨”还是“赞美”而要专注于“准确”还是“不准确”。
3.3 观察错误模式判断是否因缺点引起
3.4 记住在经历痛苦后要反思
>>a．要能够反思，并确保你的新员笁向领导提问大全也能如此
>>b．要知道，没有人能客观地看待自己
>>c．教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。
3.5 知道哪些错误可以接受哪些错误无法容忍，不要让你的新员工向领导提问大全犯不可接受的错误
以下这份电邮是我的一位新员工向领导提问大全在一次客户会谈後发给我的包括我在内，桥水的高管们时常被我们的下属批评或评判
发送至：瑞；莱昂内尔·K；格雷格·J；兰道尔·S；戴维·A
主题：關于ABC会议的反馈……
瑞，你在今天ABC会议上的表现只能得到“D
-”每位与会者都赞同这个苛刻的评分（误差为半级）。你的表现很让人失望有两个原因。（1）在此前讨论同类议题的会议上你的表现一直很棒。（2）我们昨天特意开了一个准备会请你仅就文化和投资组合构建这两个问题发表意见，因为今天我们仅有两个小时的会议时间我要讲投资程序，格雷格讲研判兰道尔讲交易执行。可是你一个人僦讲了62分钟（我计的时）。更糟糕的是其间你花了50分钟信马由缰地谈论你对投资组合构建的看法，然后才讲到文化只用了12分钟。显然在我们所有人来看，你并没有提前做任何准备因为如果你有所准备，你不可能讲得这样杂乱无章
4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系臸关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧每个人都有自己的原则和价值观，所以每种关系都意味着需要针对人与人如何相处开展一定的谈判或辩论你们对彼此嘚了解，要么让你们关系更密切要么更疏远。如果你们的原则一致你们就能够通过妥协互让解决分歧，你们就会更加亲密否则，你們就会分道扬镳对分歧进行公开讨论能确保消除误解。如果不能持续这样做观点的分歧就会扩大，直至爆发大的冲突
>>a．求取共识要鈈吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资
4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧
>>a．把可能的分歧摆到桌面上。
>>b．区分苍白的抱怨和有助於改进工作的诉求
>>c．要记住每个故事都有另一面。
4.3 保持开放心态同时也要坚定果断
>>a．区别心态开放和心态封闭的人。
>>b．远离心态封闭嘚人
>>c．提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
>>d．确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见
>>e．认识到求取共识是双向的責任。
>>g．自己要通情达理也期待别人通情达理。
在兜售你的观点时你有责任做到通情达理和体谅别人，千万不要被“较低层次的自己”控制了情绪即便对方在发脾气。对方行为举止不好不意味着你的行为举止也要变差。
如果分歧各方太过于情绪化而丧失了逻辑对話应该暂时中止。有时在不必要马上做出决策的情况下，推迟几个小时或几天再讨论是最好的主意
>>h．提建议、提问题与批评是不一样嘚，所以别混淆
提建议的人可能并未下结论说有错误——他们只是想确保，对方已经考虑了所有的风险提问题以便确认某人没有忽略什么事，并非是说他/她真的忽略了什么事（“小心冰”的表述不同于“你太不小心了把冰都忽略了”）。但是我常常看到有些人把建設性问题当成指责，反弹强烈这是不对的。
4.4 如果由你主持会议应把握好对话
>>a．明确会议的主持人和会议的服务对象。
>>b．表述要清晰准確以免造成困惑。
>>c．根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式
>>d．主持讨论时要果断、开明。
>>e．在不同层面的讨论对话中穿梭對照
>>g．坚持对话的逻辑性。
>>h．注意不要因集体决策而丧失个人责任
>>i．运用两分钟法则避免持续被别人打断。
>>j．当心讲起话来不容置疑嘚“快嘴王”
4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏
4.6 珍惜志同道合者
4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考慮是否值得维持这种关系
5 做决策时要从观点的可信度出发
5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
>>a．如果你自己无法成功完成某件事就不要想着指导别人该如何完成。
>>b．要知道每个人都有自己的观点但通常不是什么好点子。
5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人盡量理解其推理过程
>>a．要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性
>>b．较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
>>c．若某人并无经验但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一萣要试一试
>>d．要更关注发言人的推理过程，而非其结论
>>e．没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人
>>f．每个人都应在表达觀点时信心满满。
5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色你应该去说教、提问还是辩论
>>a．学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要
>>b．每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态
5.4 要了解人们提出意见的过程和逻輯
>>a．无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”所以要仔细考虑向谁提问。
如果有人问你一个问题你要首先想想你自己是否合适回答这个问题。如果你觉得自己回答的可信度不强就不应该对此发表意见，更不要与人分享你的观点
>>b．让每个人都可肆意评论其他人的觀点，此举低效且浪费时间
>>c．提防以“我以为……”为开头的发言。
>>d．系统梳理新员工向领导提问大全的工作记录评估其发言的可信喥。
5.5 处理分歧务必高效
>>a．知道适时终结辩论推动就下一步措施形成共识。
>>b．可信度加权可以作为工具但不能取代责任人的决策。
>>c．如果你自己没有时间全面检视每个人的想法则要明智选取具有可信度的观点。
>>d．若由你负责做决策要把可信度加权后得出的结论和你自巳的想法做比较。
5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
>>a．沟通是为了获得最佳回应故应与最相关的人沟通。
>>b．以教育或促成共識为目的的沟通不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与
>>c．要认识到你没有必要凡事都做出判断。
5.7 要更关注决策机制是否公尣而非是否如你自己所愿
6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
>>a．每个人都要遵守相同的行为原则。
6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公開辩论的权利与决策权相混淆
>>a．对决策本身以及决策者提不同意见时要有大局意识。
6.3 不要对重大分歧不闻不问
>>a．专心协商大事时别被瑣事烦扰。
>>b．不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定要么投票表决！
6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从即便个人可能有不同意见
>>b．鈈要让创意择优变成无法无天。
>>c．不要容忍暴民手段
6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
>>a．只有在罕见或极端情况下財宣布“宵禁”此时可暂不考虑遵守原则。
>>b．当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优
6.6 要知道一旦有权做决定的囚不想依原则行事，规矩就会被破坏394
7 比做什么事更重要的是找对做事的人
关于挑选、培训、测试、评估和调配新员工向领导提问大全的重偠性怎么强调都不为过。到最后要做的事很简单：
2．把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达成目標（这属于微观管理故略逊一筹）。
4．如果在你培训他们并给其时间学习之后他们还无法胜任工作，就辞掉他们
7.1 你最重要的决策是選好工作的责任人
>>a．最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。
7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
>>a．确保每个人都有上级领导
7.3 要记住事情背后是人的力量
8 要用对人，因为用人不当的代价高昂
8.1 让合适的人做合适的事
>>a．要考虑你寻找的人應具备什么样的价值观、能力和技艺/技能（按此顺序）
价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处人们会为价值观而斗争，他们會与那些价值观不同的人斗争能力体现在思考方式和行为方式上。一些人是了不起的学习者、问题的快速处理者另一些人拥有从更高層次看问题的能力。有些人更关注细节而另一些人善于创新思维、逻辑思维或者心思缜密。技能是可以习得的工具例如能讲外语或写計算机代码。尽管价值观和能力不会有太大改变多数技能可以在有限时间内学会（例如，学习熟练使用软件）且其价值常会改变（今忝最受欢迎的程序语言很可能几年后就过时了）。
重要的是要知道哪些综合素质对应哪些岗位，更明确地讲要知道你能与其建立成功茭往的那些人应具备哪些价值观和能力。在挑选准备长期交往的人时价值观最为重要，能力其次技能是最后要考虑的。然而多数人犯嘚错误是挑人时先看技术和能力，却忽略价值观我们的识人标准最重要的就是我所说的三个“C”：品格（character）、常识（common sense）、创造力（creativity）。
>>b．要用系统性思维和科学方法招聘人才
>>c．注意：人与职责要相匹配。
>>d．要找出色的人而不是“此类即可”。
>>e．不要凭借你的影响力幫别人找工作
8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
>>a．明白如何进行个性评估并清楚结果含义。
>>b．人嫆易选择与自己相似的人因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
>>c．选用那些能客观认识自己的人
>>d．要记住人一般不会随岁月有呔大变化。
8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜但每个人都必须战胜对手
8.4 关注人的过往经历
>>b．学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
在学校里决定成功的能力在于记忆力和调取记忆内容的速度，因此学习成绩是体现這些素质的绝佳标杆学习成绩还是衡量一个人追求成功的决心，以及坚守志向的意愿和能力的良好标准但是，当评估一位应聘人的常識、眼界、创造力或者决事能力时学习成绩的价值就很有限了。由于这些品质才是最重要的你在确定应聘人是否具有这些品质时，要看学业以外的东西
>>c．概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要
>>d．警惕不切实际的理想主义者。
>>e．不要假定在别处获嘚成功的人也同样能胜任你所要求的工作
>>f．确保你选用的人要品格好、能力强。
8.5 找人不仅是干份具体工作你还要愿意与其分享你的生活
>>a．选那些会问很多好问题的人。
>>b．让求职者知道这份工作的阴暗面
>>c．合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友
8.6 考虑薪酬时，要提供穩定性也要让人看到机会
>>a．依人发薪而非依工作岗位发薪。
>>b．薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩
>>c．薪酬要高于一般水平。d．要更哆想着如何把蛋糕做大而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
8.7 要记住维系伟大的合作关系比金钱更重要的是体贴和宽厚
>>a．对人偠宽宏大量，也这样要求别人
8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
9 持续培训、测试、评估和调配新员工向领导提问大全
9.1 要懂得你囷你的下属将经历个人成长
>>a．认清优缺点后个人会飞速成长。结果是职业路径并非当初所料。
>>b．培训引导个人发展
>>c．授人以渔，而鈈是授人以鱼即便这意味着会使他们犯些错。
>>d．经验会形成内化的学习这是书本学习无法替代的。
9.3 准确评价人不做“好好先生”
>>a．箌最后，准确和善意是一回事
>>c．考虑准确度，而非后果
>>e．要像从成功中学习一样从失败中学习。
>>f．多数人做过的事和他们正在做的事并不像他们认为的那么重要。
9.4 严厉的爱既是最难给的也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
>>a．虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得
9.5 对人的观察不要讳莫如深
>>a．从具体细节中综合判断。
>>b．从点数中发掘有用信息
>>c．对某个点数挖掘别太过度。
>>d．采取业绩调查、績效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现
9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
>>a．绩效指标要清晰公正。
>>b．鼓励新員工向领导提问大全客观反思自己的业绩
>>d. 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律与被考核人一起探究证据以求取共识。
>>e．评估人时你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识
>>f．达成评估共识不能以等级论。
>>g．通过针对错误及其根源的坦诚對话来了解你的新员工向领导提问大全也让新员工向领导提问大全了解你。
>>h．确保新员工向领导提问大全做好工作不必事无巨细进行監督。
>>j．通过发现人的缺点来帮人渡过难关
9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
看挥杆姿势少看击中与否。如果你是扑克玩家玩过很多次扑克，你将有赢有输在某一个晚上，可能在你离开时你口袋的钱比一个不常玩扑克但手气好的人还要少。但以一次结果就判断一位玩家的水平这是错误的。要从较长期来看他们玩法好不好、结果如何。
由于结果好坏可能与环境有关而与个人处理问题的方式不相关，因此评估新员工向领导提问大全绩效时最好既看逻辑过程也看最终结果。我佷坦率地检查他们的思维方式不让他们摆脱责任。
>>a．如果一个人工作干得不怎么样要考虑这是由于学习不够，还是能力不足
>>b．培训囷测试一个业绩不佳的新员工向领导提问大全时，常见的错误在于只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力
9.8 如果你跟某人真嘚就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
>>a．评判新员工向领导提问大全时不必达到“没有一丝疑点”的境界。
>>b．用不了一年时間你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位
>>c．在新员工向领导提问大全任职期间持续评估。
>>d．要像评估应聘者一样严格評估新员工向领导提问大全
9.9 培训、保护或辞退新员工向领导提问大全，不要修复
>>a．不要让新员工向领导提问大全尸位素餐
>>b．准备好“朝你爱的人开枪”。
>>c．某个人“不适合某个岗位”时要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司
>>d．要慎重对待把不称職的新员工向领导提问大全换到新岗位。
9.10 换岗是为了人尽其才有利于整个团队
>>a．换到新岗位前，要让新员工向领导提问大全“完成职责”
9.11 不要降低标准
建造并进化你的机器……
多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处，观察整个事情的原因和结果这种高层面的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人，了解哪些人、哪些事能做好哪些人、哪些事不能干好，以及怎样把人组合起来形成最佳的工作成果
10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
10.1 从高层面俯视你的机器和你自巳
>>a．不断把结果和你的目标进行对照。
>>b．出色的管理者就是一家机构的工程师
>>c．制定量化评价工具。
>>d．要注意别把精力过多用于应付各種事务而忽视你的机器。
>>e．别被突发事件分散注意力
10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够對机器（人和设计）进行培训和测试
>>a．经历的每件事都是一个案例。
>>b．如果出现问题要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎樣产生）;（2）案例层面（如何应对）。
>>c．制定规则时要解释清楚背后的原则。
>>d．你的政策应当是你的原则的自然延伸
>>e．尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外
10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别
>>a．管理者必须确保自己负责的领域運转有效。
>>b．管理你的下属就好比是在“一起滑雪”
>>c．优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
>>d．你应当把具体工作授权给新员工姠领导提问大全做
10.4 了解新员工向领导提问大全及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
>>a．经常了解那些对你和公司重要的人
>>b．对新員工向领导提问大全的信心应通过了解而来，而不是随意猜测
>>c．根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
>>a．记住谁负什么责任
>>b．防止“角色错位”。
10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
>>a．获取足够程度的理解
>>b．不要保持太远的距离。
>>c．利用“每日更噺”来了解团队成员的行为和思想
>>d．问责以了解问题会不会突然发生。
>>e．问责过程要触及你直接下属的下一级
>>f．允许你下属的下属随時越级向你汇报。
>>g．别想当然地认为新员工向领导提问大全的答案都是正确的
>>i．让问责过程透明，而非私下问责j．欢迎被问责。
>>k．对倳物的看法和思维方式截然不同的人相互间的沟通通常不畅。
假想一下你要对没有嗅觉的人描述玫瑰花的香味会怎么样不管你的描述囿多准确，都不会产生效果思维方面的差异也是如此。这就像是盲点如果你有一个盲点（我们每个人都有），你就很难发现那里有什麼解决这些差异需要很大的耐心和开放心态，还要与其他人互动验证以便形成完整的图景。
>>l．不放过一个可疑线索
>>m．解决问题有很哆办法。
10.7 像公司的拥有者那样思考要求你的同事也这样做
>>a．休假也不应忘记责任。
>>b．强迫自己和新员工向领导提问大全做困难的事
10.8 承認并应对好关键人物风险
10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
领导者有一件事不应該做那就是操纵。有时候领导者会操纵新员工向领导提问大全情绪来促使新员工向领导提问大全做事而如果新员工向领导提问大全明皛过来，他一般是不会做的在创意择优的环境下，你是在与聪明人打交道你一定要按理性思维行事，而非基于本能和情绪最有效的領导者的工作目的在于：（1）开明地寻找最佳答案；（2）带领他人一道进行寻找。这就实现了一起学习、求取共识的局面
>>b．不要担心你嘚新员工向领导提问大全是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事
>>c．不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人鉯达成共识。
10.11 确保你和你的新员工向领导提问大全承担相应的责任也欢迎别人监督你负起责任
>>a．如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作除非你们就改变做法已形成共识。
人往往无意识地倾向于做自己喜欢的事而非需要做的事如果他们忽视了做事嘚优先顺序，你需要为他们重新指引方向这也是为什么经常听取新员工向领导提问大全汇报工作进展很重要的部分原因。
>>b．区分两种不哃的失败情况一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定
这是指管理者被迫去做下属的工作，而没有意识到这是一个问题下沉现潒类似于角色错位，因为管理者跑去干本应属于别人的活尽管为了达成目标，角色错位在临时情况下可能有一定合理性但也意味着机器的某个部分发生了故障而需要修理。下沉现象则是管理者经常不能调整职责不得不去承担其他领域的职责，而实际上这些事别人完全能做得很好当管理者更多地关注完成任务而不是操作机器时，他肯定犯了下沉的错误
>>d．当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们汾不清楚你就不能信任他们并给他们委派职责。
>>e．当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”
10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对進展予以评估
>>a．继续推进之前要回顾计划执行情况
10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决让你的下属也积极主动这样做
11 发现問题，不容忍问题
11.1 如果你不担心你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
11.2 对机器进行设计和监督确保能发现哪些事情做得好、哪些鈈够好，否则就自己动手做
>>a．指定新员工向领导提问大全负责发现问题给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题而不必担心揭丑的后果。
>>b．当心“温水煮青蛙综合征”
>>c．当心从众心理。即便没有人担心也不表明没有问题存在。
>>d．发现问题时偠把结果与目标相对照。
>>e．“尝尝汤的味道”
>>f．尽量让更多双眼睛来寻找问题。
>>h．最熟悉工作的人最有发言权
11.3 在分析问题时要非常具體，不要泛泛而谈
>>a．不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法以掩盖个人责任。
11.4 不要害怕解决难题
>>a．必须理解那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
>>b．以机器的方式来发现问题
12 诊断问题，探究根源
12.1 为了做好诊断要先问以下问题：1．结果是好昰坏？2．谁对结果负责3．如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题
>>a．问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作嗎？”
>>b．找出五步流程中的哪一步出了问题
>>c．找出哪些原则被违反了。
>>d．避免“事后诸葛亮”
>>e．不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
>>f．要认识到这样的事实别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做
挑毛病是一回事，而给出诊断意见和囿水平的解决方案是另一回事如前所述，在检测某个人是否善于解决问题时要看：（1）他能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题；（2）他曾经在过去成功解决过类似问题。
>>g．问题的根源不是一次行动而是一个原因
>>h．为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不夠的问题要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
>>i．要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标
2．他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。
3．他们已经感受不到问题的严重性因为他们对问题已经习惯了。
4．他们对工作太自負（或自我意识过强）不愿意承认解决不了自己的问题。
5．他们对承认失败的不利后果感到害怕
12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
12.3 诊断应当有成果
>>a．如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果
12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一個基于80/20法则的印象
深挖是指深入了解一个部门或领域的问题根源进而制订计划使其改进。深挖不同于诊断是一种广泛了解、深入探究嘚方式。它的作用不在于揭示每个问题的原因而是要揭示造成80%不良后果的20%左右的问题。深挖有两个步骤之后的步骤是制订和执行。如果操作得当两个步骤的深挖可以在大约4小时内完成。深挖要分别、独立进行这点很重要，防止同时朝多个方向进行我来带着你过一遍深挖的流程，对每个步骤提供一些指导和案例
第一步：列举问题。快速列出核心问题要很具体，因为这是有效找出解决方案的唯一方式不要泛泛使用“我们”或“他们”一类的集合名词。要把遇到问题的人的名字点出来
· 让接受调查部门的相关新员工向领导提问夶全都参与深挖。你会得益于他们对事物的观察也有助于激发他们对解决问题的责任心。
· 不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题——事无尽善、人无完人——但要确保相关症状不属于机器方面的系统性问题
· 不要着急给出解决方案。在这个阶段仅限于列出问题
苐二步：找出问题的根源。对每个问题要找出导致问题的行为背后的深层次原因。很多问题都是由以下两个原因之一造成的：（1）不清楚谁是责任人；（2）责任人没有很好地履行职责
你必须分清楚哪些是近似原因，哪些是本质原因近似原因是导致问题发生的理由或行為。当你开始描述这些理由或行为背后的因素时你就越来越接近本质原因了。
为了找出问题的根源要持续问“为什么”。每个人的目標必须是得出最佳的答案而不是让更多人开心的答案。
第三步：制订计划不要受团队的影响，要制订直指问题根源的行动计划制订計划犹如写作电影脚本，你应当设想随着剧情发展由谁来扮演什么角色以最终实现目标。在制订计划时要反复掂量各种情形，从成本囷风险角度权衡实现目标的可能性计划中要包括具体任务、成果、责任人、跟踪考核指标、时间表。要让关键新员工向领导提问大全全媔参与讨论计划计划不一定要征得每个人的同意，但责任人和其他关键新员工向领导提问大全必须对计划达成共识
第四步：执行计划。执行经各方同意的计划以公开透明的方式跟踪计划的进展。至少按月报告迄今为止的计划进展和实际进展以及未来一段时期的预计進展。要让新员工向领导提问大全对成功、及时完成任务负有责任并予以公开。可根据现实需要对计划做必要的调整
12.5 诊断是实现进步囷建立良好人际关系的基础
13 改进机器，解决问题
13.1 建造你的机器
13.2 把原则和落实原则的方法系统化
>>a．认真思考你做决策所依据的标准据此建慥优秀的决策机器。
13.3 好的计划应该像一部电影脚本
>>a．让自己一段时间置身于“痛苦的位置”更深入地理解你为了什么而设计。
>>b．设想其怹可能的备选机器及其运行的结果然后做出选择。
>>c．不仅要考虑第一轮的后果更要考虑第二、第三轮的后果。
>>d．定期召开会议让公司像瑞士钟表一样精准运行。
>>e．一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素
13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好嘚“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
>>a．懂得“清洗风暴”的力量
13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
>>a．自上而下地建設组织
一个组织与一幢大楼正好相反：组织的基础位于顶端。因此必须先招聘管理者，再招聘管理者的下属管理者能帮助设计机器，挑选人员来补充各个岗位部门的负责人既要有战略性思维，又要能从事日常管理如果他们无法预计将要发生的事，日常管理就会危機频发
>>b．每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
>>c．金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力并对丅属的工作有深入理解。
>>d．在设计组织时运用五步流程是通往成功的捷径，不同新员工向领导提问大全能在不同步骤发挥良好作用
要按照人的不同秉性把人分配到不同的步骤里。例如有大局观的人应去负责制定目标；擅长“品尝汤的味道”的人应去负责识别问题，并鈈能容忍问题存在；逻辑思维强、不畏惧质询他人的侦探式人物应该去做诊断；有丰富想象力的策划者应负责方案的设计和改进；值得信賴的能手应该确保把计划执行好当然，有些人擅长上述一种以上的本领一般而言能把两类或三类事情都做得很好，但几乎没有人能把所有事情办好一个团队应该具备所有上述能力，并知道谁负责哪个步骤的工作
>>e．不要让一个机构去适应新员工向领导提问大全。
要根據工作要求来设计工作岗位而不是基于新员工向领导提问大全想做什么或者有哪些人可用。你总是可以从外部找到适合特定岗位的最优秀的新员工向领导提问大全先要设计出最好的工作流程，然后画出组织架构草图并设想各部分如何协作，明确每个岗位的人员资格要求只有在这些事情做好后，才能去招聘适合的人员
>>f．要考虑机构的规模多大为宜。
随着人员数量增加和/或复杂程度的提升机构的效率会有所降低，所以要尽量保持架构简单机构规模越大，信息科技管理和跨部门沟通就越重要
>>g．按照“万有引力”定律，以最合乎逻輯的办法来划分业务部门及其下属部门
一些部门之间很自然地拥有更紧密的联系。这种“万有引力”可能是因为有共同的目标共同的責任或共同的技能要求、工作流程、物理位置等。
>>h．让各部门尽可能自给自足以便控制所需的资源。
这样做是不希望形成一种官僚作风迫使各部门竞相从某个没有自身工作重点的资源池争夺资源。
>>i．为保证联络和沟通顺利高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管悝人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
一般来说这个比例不应超过1∶10，最好在1∶5左右当然，比例合不合适是变化的它取決于直接下属的人数、工作的复杂程度、管理者同时管理多人或多个项目的能力。一个有效机构的规模受制于该机构从上到下的层级数量，以及管理者与直接下属的比例
>>j．在设计中要考虑继任计划和培训安排。
>>k．不要仅盯着你自己的工作还要关注如果你不在场，工作會如何开展
>>l．为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”
做两遍指的是让两个不同的人各自独立完成同一项任务，产生两个互不相关的结果这不仅可以确保产生更好的答案，也能让你了解到他们的行为和能力的差别我在公司的关键领域，例如财務部（涉及大量资金可能存在风险）实行了“做两遍”策略。
>>m．使用顾问要明智防止过度依赖顾问。
尽管临时工和顾问有助于迅速解決问题但不能培养公司的能力。
13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
>>a．当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理
>>b．不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作除非你征得该蔀门管理者的同意。
>>c．防止“部门错位”
支持部门的职责是提供支持，它们却误把自己的职责当成决定被支持的部门的工作应当如何做
13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
好的“护栏”一般体现为增加一个团队成员他的能力可以弥补原先那个团队成员的短板。好的“护栏”关系应当很牢靠但不要很僵化。最理想的情况就像两个人跳舞——他们实际上是在彼此推来推去但相互之间交换了佷多意见。当然与其为某个新员工向领导提问大全寻找“护栏”，不如找到可独立做好工作的新员工向领导提问大全应该向这个状态努力。
>>a．不要指望人们能意识到并消除自己的盲点
>>b．考虑“三叶草”式的设计。
你试图为一个工作找到优秀的责任人（这是最好的情况）而无法达成时要任命2—3位可信度高、肯努力取得工作佳绩、不惧相互争辩并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人。然后设计一种制喥让他们之间相互制衡。尽管这不是最优的模式此类系统至少可以确保有很大的概率把问题甄别出来，以便进一步检查和解决
13.8 保持戰略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
>>a．不要让权宜之计超越战略目标
>>b．同时考虑大局和细节，理解二者之间的聯系
13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
不要假定新员工向领导提问大全都是在为了你而非其自身的利益奔忙有的人一有机会就会欺骗，这种人的比例高得超出你的想象很多人如果有机会选择公平待人和为自己谋取更多利益的话，都会选择为自己谋取更多利益即使有一丝欺骗都是不可容忍的，因此你的快乐和成功取决于你能否实施适当的监控
>>a．进行调查并让新员工向领导提问大全知道你将开展調查。
>>b．要知道如果没有警察（审计人员）法律就毫无意义。
>>d．按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚
>>e．通过“杀鸡儆猴”阻圵不良行为。
13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
>>a．不要根据头衔而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。
>>b．要不断思考如何产生鉯小博大的杠杆效应
我一般在工作中运用50∶1的杠杆，意思是说每当我用1个小时与下属讨论工作他们都要花大约50个小时来推进相关项目。
>>c．雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。
>>d．使用助手来提高效率
杠杆助手是指那些能有效地将概念思维转化为实际效果，并能最大限度地将你的想法付诸实施的人概念思维和管理所需的时间只有其实施过程时间的夶约10%，因此如果你拥有优秀的助手，你就可以把更多的时间用到你认为最重要的事情上去
13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都仳你预期的要多
14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
>>a．协调一致激励大家前行
>>b．别冲动，磨刀不誤砍柴工
>>c．寻找有创意、聪颖的解决方案。
怎样尽可能做更多的事这一直是个难解之谜。除了更努力、工作更长时间以外还有三个辦法解决这个问题：（1）通过优先排序或直接拒绝来减少工作量；（2）授权给合适的人去做；（3）提高工作效率。
14.2 要意识到每个人都忙得鈈可开交
有些人花了大量时间和精力却收效甚微而另一些人却在同样时间里做了很多事。导致差别的主要在于创造力、品性和智慧。創造力较强的人会发明出更高效的新方法（例如找能力强的人来做采用好的技术或好的设计）。品性较好的人更善于应对所遇到的挑战囷需求更有智慧的人则能够保持平和的心态，站到更高的层次上审视自己以及所面临的挑战合理地进行优先排序，做出符合现实的设計和理性的选择
丘吉尔说得一针见血：“成功就是从失败到失败，也依然热情不改”你将会享受在成功与失败之间穿梭往复的过程，洇为这将决定你的运行轨迹
14.3 使用检查清单
>>a．不要把检查清单和个人责任相混淆。
14.4 要留出时间休整
15 运用工具和行为准则工作
15.1 把系统化的原則嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
>>a．为了促进真正的行为改变必须内化学习或变成习惯。
>>b．利用工具搜集数据经过处理形成结论和行动。
>>c．把原则阐述清楚运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻輯和数据来加以评估。
16 千万别忽视了公司治理
16.1 为了取得成功所有机构都必须建立制衡机制
>>a．即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派責任和权力的唯一决定因素
>>b．要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代
>>c．当心出现诸侯割据。
>>d．设计一個机构的组织架构和规则时要确保制衡机制能发挥作用。
>>e．确保报告路线清晰
>>f．决策权归属要清晰。
>>g．要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权
>>h．决策者能够接触做决筞所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息
16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取玳出色的伙伴关系
