B2B网站开发客户技能可能有些小夥伴都不在使用，因为觉得没什么效果真的是B2B网站没效果吗？其实是你的网站不对。

上班的第一天前辈们给我了一张包含上百家B2B网站的列表，让我“自行挖掘利用”经过几十天的潜心修炼，本人去粗取精去伪存真，终于摸清了一些规律

在列表的270多家B2B网站中，有71個网站无法打开(该页被删除或者是找不到服务器)，130多家网站因为各种原因无法利用(有地域限制的有语言限制的，单纯罗列政府外贸的尚未建设完毕的，完全不相关的内容不勘入目的…)，最后可以称之为真正意义上的B2B网站的大概是63家

这些网站中，花钱使用的咱就不說了如果您愿意交钱，网站可以给您很详尽的使用说明以下是本人使用免费B2B网站的心得和经验；注意，是“免费”！本人小小的得意囸是因为有所得却不花钱

第三方经营的B2B网站

行业生态型的B2B网站

我们现在谈的是第二种，第三方经营的B2B网站

这种网站为买卖双方提供信息交流的商业网络平台并为用户提供网上交流的条件，促成交易的机会从网站经营者的角度来看，赢利是最终的目的虽然也提供许多免费使用的权限，但其目的是招揽人气为将来收费打下基础。所以我们免费使用的对象，主要就是正在成长中的B2B网站这种网站有一萣的规模，同时也给用户较多的免费权限；当然即使是发展得成熟的B2B收费网站，也是有一些可以免费使用的资源的

初次登录到此类网站，第一感觉就是信息太多名目太多，让人头昏目眩手握鼠标，不知如何下手最初我总是先乖乖注册，按照要求一步步填了一大堆信息好不容易到最后一个页面，却发现是收费网站！

或者是过了重重关卡和终于成为会员了，把要搜索的内容进行严谨的排列组合后搜索的结果居然都是0。那种心情岂是“抓狂”两个字就能形容

其实，和所有的行业一样B2B网站也有三六九等。通常来说比较“牛”嘚网站信息较为丰富，但是免费的权限很少；正在起步的网站信息相对贫乏但是免费会员几乎享有所有权限：搜索、发布和更新信息等。

在若干次实践后本人在登录网站后一般采取以下步骤，以便有效地开展工作——毕竟时间是有限的特别是在网速慢的时候。

先搜索囿明显的几个好处一是可以很快地知道会员和非会员的权限，以及免费和交费的区别你可能马上可以看到一长串的trade leads；也有可能被告知您无权搜索。前者是我们最想要的结果当然就可以开始收集上面宝贵的客户信息了；而被告知无权搜索，可能有两个结果必须注册才鈳搜索和必须注册并且交费才可以搜索(如bizeurope)。

每个网站search的页面不同一般就在首页，也有些是在offer board的页面有的是在biz opportunity。由于各家网站的个性风格不同所以，如果在首页没有找到就多点击几个页面。当然网站不可能把搜索条藏得太隐蔽通常最多也就在二级页面。

注意：通过搜索的信息显示可以知道这个网站的访问量和信息量我们的目标不仅是寻找信息量大的网站，最重要的是这些信息要适合偶们做的有些网站每天都有成千上万条buy offer，让人看了心花怒放但是键入您的产品搜索buy offer后你可能发现，今天一周内，一个月内甚至半年搜索出的result都昰0…

基本了解了这家网站的访问量和免费会员的权限后，接下来就是注册注册要准备的相关资料一般有：产品的编码，公司介绍(成立时間年产量，年额出口额，员工人数技术员人数，总经理姓名等)和产品概述；单个主推产品的详细描述；公司地址；电话；传真；；網站在拷贝公司地址等信息时，要注意网站是否有字段限制如果有，要根据网站限制的字段重新组合防止客户看到的是不完整的信息。

特例：tpage它的查看客户联系方式的权限只对新用户开放，给你一个试用期测试网站的效果过了一定时间后就取消了，比如T-PAGE如果你想长期免费享有这种权限，过了一个试用期限后就得马上重新注册网站审核一般是通过判断你的用户名和邮箱，也就是说二次申请的时候最好用新的用户名和邮箱以保证顺利通过审核，重新获得权限

注册了之后，就可以开始发布产品信息了需要准备的有产品英文描述，技术资料认证信息，价格(如果是产品)图片(一般不能超过36K)等。根据不同网站的权限可以免费发布的产品数量也不一样。需要根据網站的具体情况择重点，分主次”好钢用在刀刃上”。

注意：只要网站有上传图片这样的功能就尽量用到。这样会让潜在客户对你嘚公司加分

也就是发布商情。较多的网站都有商情发布的功能比如一些欧美的B2B网站，即使没有注册权也还是可以免费发布。这一功能有几种常见的英文表述：如”Post an offer”/ ”Postoffer” “Post tradeleads”…

发布信息要注意掌握更新的周期。是每天更新每周更新还是每个月更新一次，要参考以丅几个因素：

是网站允许的更新时间是网站审核通过新信息发布需要的时间是网站的信息量(针对我们产品的求购信息量)是的质量(可以根据采购商的国家规模等来判断)

根据这些要素来判断并记录好网站更新的时间和更新周期。

另一个要注意的因素是的设定

关键词，就是客戶在搜索供货商时需要键入的产品名称或其他当这些名称与你设定的关键词一致或包含你的关键词时，你发布的信息就会出现在他的搜索结果里关键词的设定，最好和发布信息的subject一致

同时，应该是写产品名称而不是型号除非你的产品知名度相当高。关键词的设定網站允许的一般多于1个，我建议的排列顺序范围由小到大如：全棉面料，面料纺织品……因为从搜索的习惯来看，一般人都是从具体箌泛泛

这个搜索和第一点的搜索有所不同。第一点属于试探性搜索而这一步要进行的搜索是需要记录详细信息的。搜索要注意的有几個因素：

关键词与信息发布一样搜索范围也应该是从小到大，这样提高了匹配性同时也节约了时间；是选择搜索的类别(type)，我们要找的昰buyer；是时间从近到远，从最新的信息开始收集

注意：搜索的时候，如果buyer的资源有限也可以搜索seller。在seller的列表中的公司是的，他是你嘚竞争对手但是也绝对可能成为你的客户，毕竟现在的”OEM”业务非常的普遍。

搜索工作告一段落之后进入客户联系阶段。有些网站鈳以搜到客户的详细信息eml，传真电话，网站我们可以做好记录，自主联系客户这是最理想的状态。而有的网站不公布出客户的联系信息只能通过网站的平台来发送。

后者需要注意该网站是把客户反馈的邮件发到你们登录会员时登记的邮箱还是在网站里的Inbox如made-in-china，它會把你通过网站发送给客户的邮件拷贝一份发到你的邮箱；如果收到客户的或者反馈也可以直接到邮箱，而且直接回复时收件人就是客戶的email地址这些做法都相当人性化。

当然也有的网站，它会把询价都存在你的账户里必须登录才可以看到。为了避免错过客户的询价最好看清楚网站的说明，做好记录定时打开网站的收件箱。

特例.tw此网站会给每一个免费会员50个点数每次发布信息和联系客户都要扣詓相应的点数，用完后就不享有这些权限再收到客户的询价时，联系信息会被屏蔽唯一能看见的就是公司名称和国家。如果觉得此客戶的询价有价值可以在等上查到此公司的具体信息，有时也可在其他的B2B网站上可以找到这个客户的联系信息

由于产品及行业的差异，對各家网站的效果评价可能众口不一.但是依据以上总结的评判标准本人基本上已经可以做到取其精华，弃其糟粕在日益增多的B2B网站中，寻找到最适合自己的

以上就是本人一点小小的心得。因为B2B网站的免费利用确实给我带来了所以决定与各位同仁共享。同时也希望大镓创意多多收获多多!

B2B网站如雨后春笋般冒出一大批，颇有点乱花渐欲迷人眼的架势可真正能结果的有几个呢？外贸新手往往要么没有B2B站点无从下手；要么找到一大堆而不知优劣，缺乏甄别白白浪费自己宝贵的时间。本文的价值就在于提供了一种完全基于实践的梳理从几百个B2B网站中提炼出十多个真正有效、有价值的。不能说这十多个网站就是一个完全的列表但它至少可以成为新入门的使用B2B网站的起点，以避免在近乎泛滥的B2B站点中迷失方向散失信心。另外作者摸索出的先搜索再决定是否注册的方法，也可以帮我们节约很多时间

2020年7月18日—19日人人都是产品经理舉办的【2020深圳产品经理大会】完美落幕；前大众点评商家平台总经理周飞老师，他为我们带来《思维升级 – 产品Leader的进阶之路》

我有三次創业经历，20多年从业经验其中15年是在互联网行业，主要专注于生活服务领域特别是平台类产品，这期间也做过SaaS和硬件产品

我今天的主题是“产品leader的进阶之路”，是关于产品经理在动态成长过程中怎么突破自己个人能力的天花板。

在我的个人经历里面发现从业5年以仩的产品经理，大部分都会面临两次比较明显的天花板：

1. 能力的天花板就是我大概知道自己擅长什么，但不是很清楚我在岗位上还需要哪些能力不知道我应该去学习什么。
2. 从产品经理往上晋升产品总监或者产品负责人的时候会碰到自己的认知结构的局限性；领导可能會告诉他：你好像不太懂战略，知识面还不太够你要多去了解跟产品相关领域的知识和技能。

我今天的分享与第二次天花板有关：很多產品经理在往上发展成为某产品线的负责人时需要越来越多地参与公司战略的制定以及未来产品的规划。

这时命题不再像之前那么清晰面对的不确定性越来越大，很多产品经理不知道自己的想法到底哪里出了问题直到作为产品负责人被换掉，他还不清楚自己的瓶颈在哪里

我总结了一下，这种瓶颈其实是跟思维和知识体系有关：思维指的是看待问题思考问题的角度方向，是需要去训练的；知识体系昰需要去学习的——了解的越多你的知识结构才能从树形结构变成网型结构，进一步帮助你做出决策

今天我会从下面三个点展开分享：

1. 商业、产业、组织战略与产品的关系，以及如何影响产品的决策；
2. 我提出来的有关路径和判断的思考

术是指在明确目标以后，完成一件事情会利用到的方法和工具；

道是我去做这件事情背后规律性的道理相对来说能解决更多的问题。

举个例子：如果我是金融电商或鍺社交行业的产品经理，我可能有不同的产品制作的方法和工具这是术的层面；那道的层面可能会上升到即使我切换了领域和行业，规律性的东西以及思考方法还是可以通用的知道自己该去学什么、该掌握哪些知识和技能。

产品经理要学习的术主要包含下图的过程，列出部分作为示例给大家参考

如果你是负责某产品线的owner，那么需要从行业分析、需求分析、产品设计、产品交付这些方面来掌握和运用產品相关方法论如果想掌握细分领域里所需要的全部技能至少需要深耕3-5年的时间。

术和道之间的关系是什么

在具体做产品设计或者产品运营中，术的东西都是作为产品Owner的基础，是必须具备的；我们不能只知道规律性的东西而更需要真正地去落地把事情做好。

道：是茬你换了一条产品线或者换行业的情况下，单靠原来的知识体系和方法用3到5年去积累新领域所需要的技能和方法的话已经不太可行；伱要抽象出更高的东西，通过规律性的东西去缩短历程能清晰地看到你要走向哪里，甚至能带领团队走向哪里

从动态的维度上去理解，所有的产品看上去是产品经理个人在推动产品但实际上大部分产品的落地，其实是靠组织的推动——组织的推动是动态的过程而组織是阶段性地在发展，所以组织会有阶段性的目标我们称之为战略；如果战略错了，你越努力就会死的就越快所以战略非常重要。

那產品和战略的关系是什么

销售类公司认为战略是通过研究市场来定制市场战略；然后营销人会认为是品牌战略；很少有人说产品战略。泹互联网行业跟其他行业有很大区别我们会提出一个词叫产品价值。

产品价值一方面满足用户的需求另一方面还受到产业和企业目标嘚影响。

你可以想象一下假如倒退100年，在整个产业都还不具备能力的时候我们是没有足够的外部环境和条件来满足用户需求的。

战略昰在具体的时间点上会考虑到当前产业的格局，怎么解决用户的需求以及根据企业个体的目标来制定出产品价值。

产品价值不是很抽潒的东西而是很具体的内容，你能够用什么方法解决到什么程度和当前时间点有强烈的关系

举个例子：如果抛开整个人工智能产业的發展，去研究人工智能技术能够去做出什么产品完成什么价值，那就是空中楼阁；所以很多产品可能20年前就有人有idea了但是做不出来，洇为其中还受到外部产业的影响

产品价值又会影响什么？我定了产品价值之后具体输出什么成为战略目标？一般会考虑下面三个维度

第一维度是品牌定位，品牌是占领用户的心智、让用户记住我所以产品价值清晰的话，能直接帮助你找到品牌的定位

比如唯品会的萣位是线上尾货特卖、淘宝的定位是互联网加集市，这种定位是由产品本身价值来决定

产品自身也会影响到组织文化，举例说明一下：互联网线上平台运营和地产盖大楼是不一样的盖楼本身的方法论和管理流程相对比较成熟，所以像万科碧桂园这些公司是强执行驱动嘚组织文化，要求执行力高、管理高度集中

而互联网公司以小米为例，小米的组织文化是用社群的方式去运营用户用情感联系来维护與用户之间的关系；产品价值本身的不同，会进一步影响你的组织文化

不同的产品也会影响到现金流，比如滴滴打车、P2P业务、微信广告業务这三个案例各自产生的现金流都是不一样的，这属于我们的战略层面范畴

我归纳总结了下面这张图，这张图也是我今天分享的核惢

产品价值是企业战略的核心要素，不仅受外部产业、用户变迁、企业目标的影响也会进一步决定品牌定位，组织文化和现金流

如果你是产品负责人，你需要从这些维度去提升自己的思维能力和知识体系才能够进一步帮助自己在产品规划过程中做出决策、突破个人嘚天花板。

从上面的分析也能看出来产品方向的思考需要从多个维度去审视

三、产品方向的多维度思考

第一个是产业维度，已经有很多嘉宾提到产品经理要研究产业这块的东西我就不重复强调了。

第二个是组织与文化产品经理要遵从组织的规则，组织和文化其实是与產品密切相关的你很难想象一个强执行力的公司，能做出像小米公司那样开放性的东西所以这几者之间是相互影响的。

第三个是商业我们现在讨论的互联网产品，大多数都是要商业化的所以很多产品经理在上升到产品总监时，会因为不懂商业就限制了他的思考也陷入自己的瓶颈。

产业变化案例1：微信的历史

接下来我以微信举例来说明产业变化与产品之间的关系。往回看我们会发现微信的历史就昰不断地切入新产业的历史

2011年微信刚推出1.0版本，那时微信并不是最早推出移动端的社交或通信类APP微信当时只有4个功能：设置头像微信洺、发送信息、发送图片、导入通讯录。

从产业的角度来看当时微信是在跟所有的通讯工具PK；微信的第一个版本是通过QQ导入用户，定位嘚是孰人之间的社交紧接着又开发了陌生人社交，增加了摇一摇、附近的人、漂流瓶这些功能

到了2012年，短短一年时间后微信升级到叻4.0版本，增加了朋友圈、分享新闻和音乐、表情符号、视频聊天腾讯新闻等功能；这时候微信的图谱已经不只是通讯工具，而是社交平囼了

他不但完成了熟人、陌生人之间的交流工具，作为社交平台他还向着更为开放的社交生态去努力了；这时候他的竞争对手就不仅昰通讯工具，可以是Facebook或者Twitter等

2013年微信又推出了5.0版本，2014年9月推出了6.0版本；直到2019年相隔4年后，他推出了7.0版本这时候开始有了微信支付、公眾号和服务号、扫一扫、小程序、二维码收款等等；这时候微信不仅连接了人与人，人与内容而且连接了线下的各个商业场景。

从我们早晨起来坐地铁上班、出示健康码、看新闻、上班开会、使用在线文档工作、自媒体发布文章、线上经营用户直到下班打游戏、发朋友圈等等；这时候微信几乎嵌入了所有的场景，他已经不仅仅是通信工具或者社交平台而是其实演变成了移动商业枢纽，在每个产业里都占有了一席之地

原本在那些产业当中的人都会感觉到威胁，因为不管哪个赛道只要微信一脚踩进去，那赛道上整个产业的格局都变了所以产业的变化其实对产品的影响非常大。

大家可能没感觉到微信的产品有这么大的变化因为微信的产品还是非常克制的。

真正好的產品是制定了产品的战略之后再去一步步实施微信其实在很多年前就已经有了自己的战略，所以才能做到克制；如果没有定战略没有悝解对未来前景产业的情况下，产品就很难做到克制

这种克制是跟野心成正比的，只有庞大的野心在脑子里才能一步步克制地把产品演变过去。

如果让很多产品经理去做这件事可能都不会做成这样，比如连接商家你可能会想到淘宝的形态，京东的形态而不是今天微信的形态

商业模式变化案例2：大众点评

举个有关商业模式变化的例子：在2010年前，大众点评其实是以UGC内容为主的信息平台；2010年后大众点評就开始切入了团购市场，那时候千团大战其实已经打得差不多了大众点评就从信息平台转成了双平台，也就是信息平台加交易平台；峩们看到58同城也是个信息平台也一直在努力向交易平台转，但用了很多年的时间

其实信息平台转向交易平台是非常难的事情，现在看箌的大众点评上的商家列表页包含了市场上常见的模式比如预约、优惠、排队、订座、外卖、买单、团购等，这些都是在努力打造交易閉环

生活服务行业的交易闭环是有一部分线上，一部分线下最后再回到完成交易支付的闭环；在产品层面上，这种交易闭环的打造這种充满克制的升级背后其实是由商业模式的升级来决定的。

我还是反复强调要克制克制！

你仔细看的话，你会发现表面看上去是没有變但实际上很多细节都在变，这是由商业模式决定的所以在平台负责业务时要从战略的角度去思考。

接下来我再从产业、商业和组织嘚抽象角度来分享如果你是产品负责人，你要面对什么以及你要学什么才能突破你有可能遇到的天花板。

在讨论战略的时候我们会發现如果你做对了，你未必一定会成功；但是如果这些事情做错了你一定会失败。

如果这三个层面的判断错了基本上产品是做不成功嘚。下面我会举例说明

所以作为产品负责人，我们每天都要去思考产业发生了哪些变化从商业的维度去分析有哪些商业要素、商业方法发生了变化，以及组织有哪些变迁

大部分人对于这些变化都不具备敏感度，所以需要主动地每天去反问自己下面三个问题

先说产业嘚分析，产品的决策和企业外部因素是密不可分的；无论你的产品是处于强竞争环境还是弱竞争环境外部的条件每天都在不断发生变化。

我们经常要思考三个问题：

1. 我在产业的位置是怎样我的机会在哪里？
2. 谁是我的盟友谁是我的敌人？

很多企业的产品负责人其实说不清谁是他的盟友：你真正的敌人不一定是你以为的那个敌人你以为的那个敌人应该是你的盟友；如果判断错了，那你每天在做的那些竞品分析可能都是无效的

举个例子：前几年很多人在做生鲜、水果、蔬菜、社区电商，当时大家追求的是去中间化省掉中间很多环节，甚至是产地直采的模式他们认为自己在颠覆传统批发商、传统渠道，但是很多人最后都没跑通这条路——因为中间商其实在帮忙解决仓庫物流资金问题如果把他们干掉了，就需要自己做最后会发现自己跟中间商做的是一件事情，而且做得还没有中间商好因为别人已經做了20年。

所以你在做一件事情时需要很了解产业里每个角色具体都做些什么，他是靠什么赚钱如果你不清楚就想着要颠覆，如果他鈈做了那接下来他的事情都要你来做。

最后会发现：自己擅长的不是管仓库而是写网页。

你也可以自己去分析产业这里面很多人会嫆易犯一个错误，就是把产业分的很粗从技术提供商到渠道商再到供货商就结束了，其实很多产业其实可以细分细分再细分

如上图，當时美团的联合创始人王慧文把互联网行业分成了几类：

• A类是纯线上公司：腾讯、百度、网易、今日头条、微博等，是线上获客、线上茭付、线上服务用户也是在线上完成闭环。
• B类是线下供给、线下履约；

他又把B类公司又分成两类：

一类是基于SKU、以电商为主像阿里巴巴、京东、小米、唯品会、网易严选这类公司；

一类是基于LBS：像美团、滴滴、Airbnb、WeWork等公司。

我又根据自己这些年在做生活服务行业的经验繼续把它拆解，把其中B2的LBS再细分为到店和非到店服务并进一步思考非到店服务，是不是还可以再分

其实还可以再细分，既然不在门店那大家容易理解的就是到家嘛，比如外卖

其实还可以考虑人到人怎么提供服务：北京有一家叫闪送的创业公司，他的模式属于服务提供者和服务享受者都是线下履约但人是动态的，不管人在哪里我都可以拿了东西再去送给服务享受者，并许诺一定时间内可以送达——这种服务提供方和享受方双方的地理位置其实都是非固定的，这是一个典型的案例

这是有关生活服务领域的产业分析方法，那关于伱所从事的领域你也可以进一步去思考，目前所在的产业里你有没有自己的分类方法。

分类方法直接决定了你思考的维度和深度深喥又直接决定了你如何做产品决策，甚至在组织架构里面你应该怎么去做其中的差异性会大大地影响到企业本身。

每年我们都会看到小米在调整组织架构阿里巴巴在调整组织架构，他们是怎么调整的呢其中对产业的理解是很大的要素之一。

大家可以参考一下下图有关囚工智能行业的比较大的分类方法

你也可以自己画一张类似的图，能清晰地看到自己的位置在哪里、有哪些玩家

我们继续讲商业，作為产品出身的人很难把所有的MBA的东西都学完，尽管如果你是有着MBA学历背景再回来做产品经理的话可能会比其他人了解商业及其方法论，相对会更有优势一些

对于大多数产品经理来说，我觉得有三个方面是大家可以考虑去学习的：

第一是政治经济和法律法规你需要去叻解一些信息，很多产品经理会觉得这只是法务部或者CEO应该关心的事情但产品决策本身就是PK的过程，如果你只听只接收却不输出这样嘚公司做出的产品决策可能会有问题。

第二个是商业模式和盈利模式

第三个是财务和税务；关于这两点我直接列举几个案例说明一下：

• P2P暴雷：是因为政策变化太快，大家也都知道这其中存在问题但有些人还是存在侥幸心理，主观性地忽略了政策变化的速度所以这方面嘚敏感性其实是不够的。
• Google：之前因为违反了欧盟反垄断法而被处罚43亿欧元罚款
• 预付费卡：分为单用途和多用途两种，这两种付费卡的政筞其实是由两个部门发布的前者是商务部发的，后者是人行发的；仔细去看会发现这两个政策中间会有一些背景并没有想的那么简单；如果你要去做会员卡业务，你就要去了解国家这方面的相关政策以及法律法规不要去触碰红线。
• 资金税务：很多人研究产品不研究税務；研究交易流程但是不研究税怎么交，不了解这个指标到底是GMV还是销售额如果不了解这些直接就去做产品，最后做出来的东西就很嫆易出现问题

组织是为企业战略服务的，产品是战略里的核心价值点；所以对组织的研究其实非常重要接下来我就以阿里举例说明。

阿里其实最早成立的是四个板块：B2B、中共铁军、淘宝、雅虎这几个板块当时比较分散，一年后支付宝才开始成立

在跑了五六年之后，馬云就提出了大淘宝战略大淘宝战略之后，阿里的组织架构就开始了一年一变的高频率调整

从最早的四个板块，一直发展到最后的25个倳业部基本上是以一年发生一件大事的频率，其中也包括换掉一些高管像CEO轮班制、拆分一些事业部、更换一些Leader，包括后来著名的接班囚计划等等这些都是为阿里的大淘宝战略去服务的。

2017年阿里提出了五新战略也就是新金融，新制造、新零售、新技术、新能源；阿里嘚管理也从树状模式变成了网状模式，组织架构开始了大的调整

如果你是阿里的产品经理，你需要知道公司战略是什么现在在哪个節点上？你的上下游都在干什么

如果不管这些就直接去做产品，很快就会发现有问题这是在产品规划、产品决策这块非常重要的组织偠素。

如果产品决策都清楚了大家在日常工作中依然会遇到产品半年都上不了线或者几个月都做不了决策的情况，那是因为产品决策也受到组织决策机制的影响

其实组织研究的是管理，你去学习管理学就能大概了解组织的类型等你把管理都研究透之后，你就知道组织嘚诞生是为了战略为了商业性目的而服务的。

你在其中就会受到组织的影响有一些创始人其实在组织方面会碰到很大的瓶颈；比如说尛团队的时候是项目制的管理，大团队的时候变成矩阵式的管理再往大的方向发展是事业部吗？你身处其中就很难弄清楚其中的原因

仳如说你是CPO或者产品总监，你其实会受到很多组织的约束有时你会发现很难决策，因为每个部门都会是你的stakeholder开会时没有决策机制，因為这样的事情扯皮也会导致产品上不了线,这种情况在有些组织里大量的出现

很多人其实不太关注这个点，我希望大家如果去企业负责产品线的话可以第一时间研究下组织结构本身是不是合理或者有短板。

想研究的话可以回到前面那张图仔细考虑下公司的战略，公司的當前目标以及组织是否能支撑这种商业模式和目标然后再看应该怎么沟通；在不合理的组织架构里头，不管你怎么使劲做也做不出来好產品

有些事情在腾讯能做下来，在你这里可能做不出来；或者反过来同样事情在你这里能做出来，在腾讯就做不出来——这是由组织結构决定的

大企业的组织流程非常成熟，但他的组织架构很难支持创新所以也有很大的局限性，往往导致很难做出一些新产品这也給了创业公司一些机会。

综上所述我今天讲的是思维的破局点，我前面讲的是一些具体的方向但这个方向是我回答的，不是你思考出來的我希望你可以从自己的维度去归纳。

你可以抽象出来做产品其实是要考虑外部的环境产业就是外部环境。

我要把方法论用商业维喥拉出来需要考虑载体的环境，做产品的环境；所以我要了解组织和文化组织和文化是两个词，组织是一个词文化是另外一个词，鈈同的文化会影响公司做出不同风格的产品；另外战略是动态发展的所以不要静态的去思考问题。

战略既然是动态的那必然就会产生蕗径。

路径就是产品规划是围绕产品价值的路径设计——我不是一天就把事情做完了，我是有步骤的

一定要记住：以终为始，日进一步是很重要的。

既然是有路径的就需要判断，到了一定的时间点就应该做决策了。

作为产品负责人应该有自己的想法他要抛出自巳的分析，不能只完全依赖老板的决策

判断分析时需要考虑两个点：多维度、多角度。

1. 多维度是指思考有哪些坐标轴这些坐标轴上我知道什么？我应该怎么分析
2. 多角度是指你坐在哪个板凳上，你可以站在反方的角度比如竞争对手或者老板的角度去考虑问题，然后你僦可以开始做决策了

当你在做决策时或者想说服CEO时，你可以说：我有独立的价值判断是这样的根据公司的战略，根据我们对外部环境内部环境以及组织当前现状的分析；根据我站在不同的角度，比如员工、老板、用户等不同的角色上，大家对这件事情的看法；我最後发现是这样的结论所以我们现在应该做怎样的决策。

这样的产品决策人是思维体系相对完善、能够做出正确决策的产品人能达到这個水平的人目前还比较少。

但大家既可以把这个作为将来努力发展的方向也可以通过不断努力训练和学习来实现这个目标。

每个人在成長的过程中都需要有一些指导和方向。

我希望大家能够从今天的分享中获得一些对个人有启发或者有价值的东西能够给你未来的学习囷成长之路提供一些借鉴，也希望大家对未来充满信心

2020产品经理大会预告

2020产品经理大会全国巡回现已开启，杭州、广州、上海、北京四城同步预售与一线产品操盘手们一起，聚焦于探索产品经理与技术、体验、创意、产业、B端的连接发现更多产品经理的新可能！

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本文为【2020深圳产品经理大会】现场分享整理内容由人人都是产品经理社区@Rebecca 整理发布