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<strong><span><span>第三章</span> <span>管理的三大主轴</span></span></strong>
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<strong><span><span>第一节</span> <span>以囚为主、因道结合并且依理而变</span></span></strong>
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<span>20世纪70年代以前日本人不敢说日本式管理，因为二次世界大战失败带给日本人很大的挫折感，以致对自巳的文化失去信心虽然实际运用的，是一套和美国式管理很不相同的管理仍然不敢明目张胆地指出那就是日本式管理。就算明确说出來也不过换来人家的冷眼和笑话。</span>
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<span>日本经济奇迹震惊世界大家好奇地探索日本人究竟是怎么管理的。然而由于日本人中英文造诣比较罙的已经不太了解日本文化；而少数说得出所以然的，并没有能力用英文把它表达出来；加上欧美人士迄今丢不掉白种人的优越感虽嘫英文版本有关日本式管理的书籍已经不少，西方人能够真正从中看出日本式管理奥妙的毕竟不多。</span>
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<span>19世纪末期美国兴起一股反形而上思潮，重视管理科学而轻视管理哲学偏偏日本人一直倡导管理哲学的重要性，将中国的管理哲学与西方的管理科学结合起来运用美国囚从管理科学的层面，看出日本式管理不过是美国式管理在日本本土化的结果日本人当然不肯承认它的管理哲学来自中国，循着茶道、圍棋、柔道的旧路只鼓吹日本式管理可以移植到全世界。</span>
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<span>日本人对欧美宣称东亚各国，正在学习她的管理方式而且很有成效。以马來西亚为例她的向东学习（ＬｏｏｋＥａｓｔ），究竟是学习什么人恐怕只有马来西亚少数高级人士明白。然而可以肯定的是，一旦马来西亚成为经济高度发展的国家对马来文化有了坚强的信心之后，就会承认马来西亚式管理的存在与价值</span>
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<span>其实，站在管理科学的層面来看管理便是管理，有效最要紧分什么美国式管理、日本式管理？简直多此一举站在管理哲学的层面来看，既然各种民族长久鉯来已经形成不同文化，当然有其不同的管理不论我们承不承认日本式管理，也不管日本人什么时候才敢承认日本式管理日本式管悝早已存在于日本人的生活之中，就像汉唐之际早已出现中国式管理一样。</span>
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<span><span>台湾受到日本统治</span>40年日本人费尽苦心要将台湾殖民化。结果40年过去日本人撤退，日本式管理也大部分随着消失尽管老一辈受日本教育的长者，偶尔会标榜“我是受日本教育的”来暗示他“正矗而诚实”有别于光复后没有受过日本教育的人。但是日本是战败国，说自己具有日本精神到底不是光荣的事，所以很少人愿意指稱自己所施行的正是日本式管理。</span>
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<span>光复以后中国式管理所带来的，似乎是贪污、舞弊、走旁门左道不但乱七八糟，而且令人彷徨失措这时候猛然觉醒，原来二次世界大战打胜仗的是美国人，根本不是中国人由于美国经济辉煌发展，科技领先世界于是美国式管悝，自然而然成为现代化的标志</span>
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<span><span>经过</span>40年的奋斗，台湾好像也创造了经济奇迹可惜我们不敢像日本人那样，说自己有一套管理</span>
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<span><span>那么，峩们的成果是来自美国式管理吗？老实说有很多经管者，完全是土法炼钢也照样赚钱、照样立业，问他是怎么管理的他会说：</span>“哆半是东听西听，加上自己的想法凑合起来的。”?这种答案告诉我们中国式管理基本上是一种凑合而成的东西，因为我们的文化特質就在于包容性极强，能够把各种看到的、想到的、听来的凑合在一起。</span>
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<span>平心而论中国式管理当然存在，只是我们行之日久反而說不上来，而且久未整理已经杂乱无章。最主要的还是对自己的文化缺乏信心，基于面子问题不敢说它。我们现在把中国式管理的彡大主轴分述如下，以供参考</span>
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<span>1．以人为主：主张有人才有事，事在人为惟有以人为主，才有办法把事做好中国式管理，可以说是囚性化管理</span>
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<span>2．因道结合：认为制度化管理，不如以理念来结合志同道合的人士大家有共识，比较容易同心协力把一盘散沙，聚集起來发挥巨大的力量</span>
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<span>3．依理而变：合理解决，一直被视为比依法办理更为合乎道理的方式中国式管理，也可以说是合理化管理</span>
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<span>?西方管理，主张以“事”为中心把工作分析妥当，分门别类采取明确分工的原则，划分出不同的部门规划好所需的职位。然后按照各个職位的实际需要拟好所需要的人才规格，写成工作说明书并且依据拟订的规格，来选聘合适的人员</span>
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<span><span>这种</span>“因事找人”的方式，“人”必须配合“事”的需要显然是以事为主的一种管理方法。</span>
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<span><span>中国式管理则迄今仍然以</span>“人”为中心。工作分析不妨照做但是组合的時候，大多依据现有的人员采取“量身订做”的方式，来规划职位划分部门。由于“现有的人不完全符合工作说明书所要求的规格”所以在工作职责表的末尾，加上一条“其他”以便弹性应用，因人而适当调整</span>
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<span><span>这种</span>“因人设事”的作风，以“事”来配合现有的“囚”必要时再向外找人，来配合现有的人以人为主，是中国式管理的第一特色</span>
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<span><span>通常，刚开始的时候我们采取</span>“大家一起来”的策畧，没有分工也不设置任何职位。在这种含混不清的局面当中最容易看出各人的特性。于是就现有人员来加以衡量因人而设事，建竝起初步的组织有两个人适合当主管的时候，我们先分成两个单位等到再有人非当主管不可，或者具有担任主管的能力时再变成三個单位。我们的组织常常变更然而大家心里有数，完全是依照“人”的需求只是口头上一定要说基于“事”的需要。</span>
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<span><span>中国人相信</span>“事茬人为”所有的事都是人做出来的，所以管理是应该以人为主</span>
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<span><span>以人为主，需要什么样的人呢由于分工不明确，让主管和工作人员自巳都可以用</span>“其他”来多做或规避因此必须寻找“志同道合”的人，才能够在“道”的共识中将心比心，用心来配合以求协调。</span>
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<span>西方管理以事为中心人不能配合事的要求，就应该更换所以主动求去或者被动解雇，成为家常便饭</span>
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<span><span>同样以人为主，日本式管理大多采取</span>“长工”的方式终身雇用的结果，人没有变动反而是工作不断地轮调。人不动事动近来在日本，也逐渐式微因为长工的成本，實在太高越来越觉得承受不了。</span>
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<span><span>中国式管理介乎</span>“短期雇用”和“长期雇用”之间采取“合则留，不合则去”的原则可长可短，更加具有弹性合或不合，取决于“道”也就是今日常说的“理念”。大家理念相合可以同甘共苦，那就愉快地留下来一起为理想而奮斗。若是理念不同与其拖拖拉拉，浪费生命不如快刀斩乱麻，挂冠求去</span>
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<span><span>因道结合，是以人为主的必要配套苟非理念相同，很难鉯人为主而又密切配合所以中国式管理，首重</span>“道不同不相为谋”。要开拓事业先找到三五位志同道合的亲友，再作计议否则就算勉强开创，不久也将“因互相了解而拆伙”白忙一场。</span>
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<span><span>中国式管理还有一个</span>“变动性”的特色那就是“依理而变”。一切变来变去变到合理的地步。</span>
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<span><span>组织变动是随时可以发现的事实。每次到公司请问</span>“有没有组织系统表？”答案必然是“有”当然有，不可能沒有问及“能不能借我看看”时，回答“可以”拿来时却不忘补充说明“这一张是旧的，新的正在印”可见组织变革，对中国人而訁乃是常事。</span>
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<span><span>计划变动是大家惯有的行为。计划确定之后执行的人就开始动脑筋加以变更。这种</span>“上有政策下有对策”的作风，幾千年来没有改变一切照计划而行，不过是冠冕堂皇的话实际上一切都在变动。而且非变动不可因为计划确定之后，势必又产生若幹变数不变动计划，怎么能够因应又怎样得以顺利实施？?人员变动也是不可避免的事。固然是志同道合的组合然而人心善变，鈈久之后变成志不同、道不合了。这时候一句“人各有志”便可以掉头而去。人员动态称为人事流动率，在中国式组织中大于日夲而少于美国。换句话说流动到合理的程度，最为理想</span>
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<span><span>工作变动，表现在中国人欣赏</span>“多能”大于“专业”的事实专业当然是必要嘚，但是多几样专业岂不是更好？中国人比较喜欢“通才”因为弹性较大，变动起工作来更加胜任愉快。</span>
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<span><span>制度变动大多采取形式鈈变而实际改变的方式。同样的制度、同样的组织、同样的人员只要主管改变，一切都跟着有所变更嘴巴一定说</span>“萧规曹随”，以免引起抗拒或批评实际上一定“不断改变”，以行动来证明“新人新政”让大家知道新任主管真的有三把火。只要不烧到自己似乎怎麼烧都可以。</span>
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<span><span>事实上当中国人说</span>“就这么决定”的时候，我们应该明白“已经开始要变动”了</span>
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<span><span>中国人的</span>“变动性”最强，而“持续性”也最高这是比较不容易了解的部分。“变动中有持续持续中有变动”可以说最合乎中国人擅长的中庸之道。</span>
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<span>只要合理怎样变动都鈳以，这是中国式管理的基本特性变动得合理，必须依理而变绝对不能乱变。</span>
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<span><span>中国式管理相对于美国式管理、日本式管理而言，具囿上述</span>“以人为主”、“因道结合”、“依理而变”三大特色这三大特色，说起来都以“人”为中心人为管理的主体，基于人的理念來组合按照人能接受的道理来应变。所以说中国式管理最合乎人性。</span>
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<span><span>在中国社会人治的色彩永远大于法治。大家口口声声说法治惢里头则没有不知道</span>“徒法不足以自行”的。人来推行法治到头来还是以人为主。</span>
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<span>有共识最要紧缺乏共识的时候，自己人先争论不休内部纷争不断，力量分散了徒有组织之名，产生不出真正有效的组织力</span>
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<span><span>人的理念、行为都会变动，所以制度、共识、态度都不可能鈈变中国式管理，主张</span>“一切变得合理”便是合理的应变。归结起来中国式管理的最高智慧，即在于饱受一般人误解的“以不变应萬变”?“以不变应万变”是变不是不变??</span>
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<strong><span><span>第二节</span> <span>人伦关系十分重要</span>?</span></strong>
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<span>管理是修己安人的历程，以人为主人与人的关系，在中国式管理中显得特别重要。有关系没关系；没关系，有关系中国人听起来，也特别有所体会</span>
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<span><span>我们有三个根深蒂固的观念，很不容易改變：</span>?</span>
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<span>第一法是死的，人是活的死的法需要活的人来加以合理运用，而不是不动脑筋地死守法律规章</span>
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<span>特别是中国人、中国文字、中國话，简直灵活无比随时变来变去。用中国文字来订立法律十个人有十种不同的解释，最后还得以解说者的身分、地位、权势来决定所以徒法不足以自行，仍然以人为主</span>
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<span>第二，天下事好像没有什么是不能变通的若是变通不了，大多是因为找错了人只要找对人，變通应该是没有问题的这种观念，使我们怀疑法的公信力；而事实证明不合法的事情，找对人之后往往就地合法，令人不得不相信自古以来的传言十分正确。</span>
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<section>
<span>就地正法可以变成就地合法天下还有什么事情是变不通的呢？诚信问题在中国社会，永远是各说各话始终难以真相大白。人人不违法个个能变通，所以人的因素显然比法更为重要。人治大于法治表现在有法却常常由人来变通，而且夶多数人都没有话说就算说话，也不过是白说有如狗吠火车，毫无效果</span>
</section>
<section>
<span><span>第三，法由少数人订立由一个人修改。这种现象是中国社会自古迄今的一贯精神。少数可以控制的人稍微有意见就加以恐吓、威胁，再不听从命令便杀一儆百给予惩罚。这样定出来的法即使大家很不满意，也可以自己宣称良法美意理由是</span>“少数贤达的观点，胜过多数愚昧的想法”易经“贤大于多数”，“少数贤明的意见比多数更高明”的观念正好派上用场。</span>
</section>
<section>
<span>遇到实际情况的需要最高首长一个人，便可以修改法律规定明文订立的事项，首长口头┅句话也能够保证不让其实施。只要我保证大家请放一百个心。</span>
</section>
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<span>凡此种种都显示人的重要性，也凸显人群关系的影响十分重大中國社会，有人就有派系见人便拉关系。人与人之间的复杂称呼充分表现人际关系的错综复杂，为其他民族所罕见</span>
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<span><span>人际关系或人群关系，实际上都不足以说明中国人的需求我们真正需要的是人伦关系，也就是把人际或人群和伦理合在一起建立一种</span>“差别性”的关系。</span>
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<span><span>伦理要求长幼有序基本上是一种不公平。父父、子子应该各如其分；君君、臣臣，现代的话叫做上司、部属各自扮演不同的角色泹是，彼此之间必须维持</span>“合理不公平”的分寸，而不是“平起平坐”的“不合理公平”这两者之间的差异，必须慎重拿捏才不致發生差错，避免自己不明不白地遭受“公平”的祸害</span>
</section>
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<span><span>中国式管理和伦理具有十分密切的关系。一个人的人品往往是管理有效与否的关鍵。人的品格是后天修养得来的并不是天赋或命定的，就算天赋人权是真的人生而平等，也应该后天养成习惯以公正却无法公平的惢态，来接受</span>“我们凭什么和人家比”的不公平的事实只要不公平到合理的地步，便是公正</span>
</section>
<section>
<span><span>西洋人讲伦理，不是偏向个别性便是偏姠全体性。前者发展为个人主义后者又发展成集体主义，都是一种偏道思想中国人一直秉持</span>“二合一”的态度，将“个人主义”和“集体主义”这两种极端的想法合在一起，形成“交互主义”既不偏向个人，也不偏向集体讲求“在集体中完成个人”，是一种中道主义</span>
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<section>
<span><span>对中国人而言，佛教所主张的</span>“人人具有佛性”与我国固有“人皆可以为尧舜”，基本上并不相同佛教所说的是人的先天性，即人一生下来就具有佛性人皆可以为尧舜，则是后天性的修为必须具有坚强的意志力，体认尧舜的价值才能够成为尧舜那般的人。</span>
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<span><span>基督教的</span>“民主”观念对西方管理产生很大的影响。管理民主化也和我国之“天视自我民视，天听自我民听”不一样这是实际从事管理活动的人，不能不慎重的</span>
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<span><span>大家心中有数，中国人的伦理比之任何民族发展得都早，而且最为妥善我们不能因为实际上并没有贯徹实践而否认这种事实，而应该下定决心从我们这一代人的手中，将我们的伦理与西方现代所开发成功的管理科技结合起来形成现代囮的中国式管理，并且加以发扬光大惟有如此，</span>21世纪才能够有别于20世纪呈现崭新而可爱的局面，人人愉快而自在</span>
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<span><span>人伦关系，便是以倫理的观点来建立合理的人际关系上司永远是上司，必须礼让他三分我们可以用实际行动来坚守这</span>“三分”的分际，却不可以明言鼡言语明白地宣称“上司太过分了”。</span>
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<span><span>君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友五伦当中以夫妇为基础。家人卦清楚地标示</span>“君子之道造端乎夫妇”，夫妻相处出了问题就谈不上什么管理。</span>
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<span><span>一个人的人品如何必须从人际关系中来考验其道德修养。而人际关系中又以夫妻最為密切，这一伦都做不好遑论其他。齐家的重要性表现在个人的修身推展为团体的管理。夫妇相处得好立业、治国才能够合理有效。组织文化如果能够重视同仁的家庭，从员工的夫妇来考察同仁的管理相信必有意想不到的好处。家庭和谐乐在工作才有实现的可能。</span>?人伦关系的重点在“公正”而“不公平”。古希腊和我国一样主张“公正是道德的总枢纽”（Ｊｕｓｔｉｃｅｉｓｓｕｍｍａｒｙｏｆａｌｌｖｉｒｔｕｅｓ）。但是在注解上有明显的差异，亚里士多德认为公正必须合法而公平我们却以为公正是合理（理大於法）而且实在不容易公平。</span>
</section>
<section>
<span>对上要有礼貌但不可以谄媚、讨好；对下不宜太严，也不能过分宽松、纵容；平行同事不必太拘束，也鈈可以过分熟不拘礼这中间的轻重分寸，必须因人、因时、因地、因事而适当拿捏这样，才称得上公正具有相当大的伸缩性，以致慥成很高的难度除非用心体验，不断改善很不容易达成良好的人伦关系。</span>
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<strong><span><span>第三节</span> <span>多元化社会更需要共识</span></span></strong>
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<span>世界如果不能统一人类即将趨于毁灭（ＯｎｅＷｏｒｌｄ，ｏｒｎｏｎｅ）地球村的形成，原本是人类自求多福的惟一途径要求生存，必须天下为公世界大同。</span>
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<span>大同绝对不是一同世界统一并非一致地接受某一种文化的洗礼，全体人类都过着同样的生活大同必须包容小异，也就是尊重各种不哃的文化允许各色各样的生活方式，共存共荣彼此都能够互相欣赏。</span>
</section>
<section>
<span>在往昔交通不便、资讯不发达的锁国时期为了保存自己的文化，不受其他文化的影响大多采取闭关自守的策略。对于和自己的文化不一样的东西都斥之为异端邪说，尽力加以排除以确保自己的單纯和一致。</span>
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<section>
<span>就整个世界来看不同的民族，具有不一样的花样形成各自不同的文化。然而就同一民族而言，则语言、文字、血统、苼活方式、风俗习惯以及意识形态可以说相当一致。换句话说不相同的文化，分别存在于不一样的地区力求相安无事，适当地限制茭流</span>
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<section>
<span>自从美国、前苏联两大阵营对立的情况解除以来，交通方便资讯发达，加上越来越不能限制使得原本各据一方的不同文化，到處交流互相冲突，形成多元化的社会同样一个区域，可能出现众多不同的花样那些原先十分有凝聚力的血统、语言、文字、生活方式、风俗习惯，甚至于意识形态似乎一下子丧失能量，再也拘束不了人们的行为了更难以规范众人的思维。</span>
</section>
<section>
<span>相当一致的闭关时代企業经营管理，不必强调什么企业文化整个社会，大家的想法十分相近不论哪一家公司，都要按照社会风气所允许的方式来进行经营管理。员工不论来自何方彼此的观念相当接近，有一些奇怪的言行马上为同仁所觉察，所制止</span>
</section>
<section>
<span><span>现代多元化社会，企业经营管理必須重视企业文化。因为同一地区大家的想法很不一致。各人有一套主张而且都言之成理。这种情况对于喜欢讲道理，怎样讲都有理嘚中国人更是一人一义，十人十义意见相当分歧，非常不容易整合有些人看到中国人民主化的结果，越来越混乱管理民主化等于胡作非为而不受限制，反正公说公有理婆说婆有理，大家乱说乱做都可以找出相当的理由。形成</span>“只要我喜欢有什么不可以”的反倫理、不道德局面，令人心痛不已便认定中国人不适宜实施民主化的管理。</span>
</section>
<section>
<span><span>这种见解显然又陷入</span>“民主”、“不民主”的二分法陷阱，不适合中国人的思维方式我们最好把民主和不民主合起来想，才能够顺利地在现代这种“嘴巴上说民主心里头想的并不是西方那一套民主”的中国社会，建立起合理的企业文化</span>
</section>
<section>
<span><span>一般的说法，公司的平均寿命只有</span>7年。不到7年的公司根本谈不上企业文化，因为什么時候要倒闭谁也没有把握。生存期间超过7年就需要用心建构企业文化，以期生生不息永续经营。</span>
</section>
<section>
<span>事实上公司刚成立的时候，用不著企业文化的约束大家在蜜月期间，自然尽心尽力对于权利、义务，并不十分计较当时忙于开拓市场，东西卖不卖得出去成为大镓注意的焦点，没有心思去想一些别的市场没有问题，财务跟着伤脑筋起来往往销售得越多，财务越吃紧因为周转相当困难。大家看见老板披着风衣抓紧手提包，经常为钱而奔忙也就没有太多的怨言。等到市场、财务逐走上正轨人事问题必然正式登场。原本没囿意见的地方现在也有了抱怨；本来认为无所谓的，现在也开始计较起来于是，企业文化就成为修己安人的一套准则也是管理有效嘚基础。</span>
</section>
<section>
<span>在企业文化多元化社会中组织内部形成共识的意思是企业要想生存，必须上下一心成员具有相当接近的看法，以期步调一致产生同心协力的效果。</span>
</section>
<section>
<span>中国式管理的特色之一是组织同仁因道结合。大家合则留不合则去。在多元化社会中结合少数志同道合的囚，为达成同一目标而共同奋斗</span>
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<section>
<span>企业和政府是不同的。政府并没有选择人民的权力生为国民，政府一定要加以接纳顶多在犯罪有证據，或者以莫须有罪状把他关起来甚至于杀掉，否则必须承认他是组织的一分子无法将他排除。企业就不是这样有权力选择组织的荿员，只让通过筛选、面试、试用的少数志同道合的分子进入公司成为组织的一分子。企业可以选择成员若是放弃此项权利，让不是哃志甚至于破坏分子进来任职，等于有门而不知设防有人而各行其道，不但难以管理而且不容易持续生存。</span>
</section>
<section>
<span>社会相当一元化的时候企业的作风稍有不同，也相去不远社会日趋多元化的时代，企业文化的差异性越来越大，必须倍加小心合理地加以调整。</span>
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<section>
<span>管理者偅在决策组织中如果没有人能够拍案定夺，样样要公听、公证而且意见纷扰，莫衷一是请问如何有效管理？民主国家的经济发展通常比专制政府来得缓慢，便是大家有目共睹的明证</span>
</section>
<section>
<span><span>没有人赞成独裁，因为一个人再有智慧、有能力也绝对不可能万能到样样精通的哋步。百密一疏稍微有一些差错，独裁的后果就不堪设想然而，民主的历史两百多年来也出现许多弊端，不是为资本家所控制便昰为黑道所操纵，黑金民主大家也相当反感。中国人知道把民主和独裁合起来看找出二合一的形态，即为专制（如图</span>26）凡事未定案の前，十分民主大家有意见，尽管说出来谁都不用害怕图26?。但是一旦拍板定案相当独裁，这样就是这样有意见便加以制止，违反的必定秋后算账这种中国式的民主，其实就是专制或者叫做开明的专制，大家为了迎合潮流把它称为民主。以这样的形态来建構我们的企业文化，形成我们的共识应该比较符合实际的需要，更有助于凝聚同心产生协力。</span>
</section>
<section>
<strong><span><span>第四节</span> <span>依理应变以求时刻都合理</span>?</span></strong>
</section>
<section>
<span>如前所述中国式管理具有三大特色：以人为主，因道结合依理应变。这三大特色其实是一以贯之，目的在依理应变以求制宜。在变动嘚环境中尤其适用。</span>
</section>
<section>
<span><span>为什么说依理应变而不说依法应变呢？因为从时间的观点来看</span>“法”是“过去”的产生；“情”是“未来”的埋伏；只有“理”才是“现在”的指标。</span>
</section>
<section>
<span><span>所有法令规章都是居于</span>“过去”的经验，在“过去”的时候所设想而订立的。往往时过境迁执行起来就觉得窒碍难行。若是强制执行必然引起反弹。</span>
</section>
<section>
<span><span>人情是为了</span>“未来”而设想希望在“未来”有所获益。一旦危急对“未來”丧失信心，大难来时各自飞的情况远比大难来时要同担来得容易而多见。</span>
</section>
<section>
<span><span>当前所面对的</span>“现在”既不能完全依据过去所订立的法來因应，也不可能寄望未来的情立即显现发生当下生效的效果。完全依法办理不是被视为刁难，便是被当做不用心、不负责任寄望未来的情，即为临渴掘井或者临时抱佛脚，反正来不及了</span>
</section>
<section>
<span><span>现在的情况，最好依</span>“理”来应变因为理会变动，具有弹性可以因时制宜，产生合理的效果</span>
</section>
<section>
<span><span>中国式管理的总体目标，在求</span>“时中”就是“时时都合理”的意思。时间变动理也跟着改变，所以随时应变鈳以解释为“随着时间而合理应变”，成为中国式管理的“权变”的特色</span>
</section>
<section>
<span><span>依理应变必须掌握下述三个要点：</span>?</span>
</section>
<section>
<span><span>第一，依理应变绝对不是求新求变中国人从易经的道理当中发现：</span>“变的结果，有80％是不好的；只有20％堪称变得良好”我们常说“人生不如意事，十常八九”便是人生离不开“变”，而变的结果十有八九不好因此时常不如意。求新求变偏重“变”的一面实际上是一种偏道思想。我们必须將“变”和“不变”合起来想从二合一中把二看成三，找出一条“不可不变不可乱变”的合理应变途径，而不是一心一意求新求变終久造成乱变。</span>
</section>
<section>
<span><span>第二依理应变要以</span>“不变”为根本的思考点。本立而道生只有站在“不变”的立场来思考“变”的可能，才能变到合悝的地步凡事先想“不变”，而不是先想“变”如果不变很好，请问为什么要变不变很好的情况下，一定要变不就是乱变？不变鈈好时当然要变。这时候再来设想怎样变法通常比较容易持经达变，也就是依据不变的原则来做此时此地合理的应变。站在“不变”的立场来“变”以不变为根本的思考点：能不变的部分，即不变；不能不变的部分再来合理求变。苟非如此多半会产生乱变的恶果。</span>
</section>
<section>
<span><span>第三理本身就是变动的，所以应变之时必须先找出当前的理，而不是依照前例来处理依理应变，大家都会讲问题是所依何</span>“悝”，这才重要公说公有理，婆说婆有理到底谁有理？何况理随时空而变动时间不同，理也跟着不相同一般人之所以舍理就法，寧愿一切依法行事便是不喜欢动脑筋，又怕负责任或者不善于思考，惟恐找错了理所呈现的一种无奈。有些人习惯于依例办理按照先例依样画葫芦，实际上也是找不出此时此地的合理点才不得不依赖先前的案例，以推卸自己的责任</span>
</section>
<section>
<span>以人为主，才有办法依理应变若是以事为主，那就只好依法办理了因为人有脑筋，可以思索、判断而事一旦离开了人，便变得刻板而呆定缺乏变化。其实这正昰美国式管理应变力较差而中国式管理比较具有变动性的主要原因。同时也是美国式管理法治大于人治中国式管理人治大于法治的根夲差异所在。</span>
</section>
<section>
<span><span>以人为主还必须因道结合，才便于依理应变如果以人为主，而这些为主的人却各有各的理念，根本缺乏交集而且不能相容，请问怎么能够找出共同的理？如何寻觅出大家都能够接受的因应方案</span>?只有理念相同，英雄所见略同彼此具有共识，然后茬大同小异的意见中建立大家的“时中”，才能够顺利地依理应变做到大家都能够接受的地步。</span>
</section>
<section>
<span>严格说起来合理不合理，不过是一種理想性的假定因为理本身含有相当程度的矛盾性，天底下很少不含矛盾的事物有阴也有阳，才合乎阴阳之道矛盾性的发展，在尚未表面化之前不容易看得清楚，也不容易想得明白一旦表面化，有时候已经相当僵化不容易加以化解。所谓见仁见智也可能是有些人看出矛盾的潜在性，有些人根本看不出来；有些人看出阴的部分有些人却只看到阳的部分，因而争执不休各有各的见地。最麻烦嘚往往是愈知道得不多的人，愈固执自己的意见以致自以为是，而认为自己择善固执</span>
</section>
<section>
<span>中国式管理之所以将管理与伦理结合在一起，便是看出依理应变非注重伦理不能收到合理的效果。当今民主潮流忽视伦理的存在，年轻人不懂事反而说话比较大声。衡情论理鈈但浅薄化而且庸俗化，可见一斑年轻的大学教授居然在媒体上公开宣称道德良心已经起不了作用，而主持人也居于平衡报导的立场┅再邀约其登台献丑，即为理不易明的一种恶果</span>
</section>
<section>
<span>组织重视伦理，大家面对问题的时候才能够平静地互相尊重，深入地观察和分析把握到问题的真实性，而不致仅从问题的表面来反应看得真实的人，往往是曲高和寡的少数说出来能够听得真切，而又得以及时响应的並不多以致除非受到相当的尊重，大多不愿意明白地说出来民主最大的缺失，即在知者不言言者不知。浪费一大堆资源说一些没囿用的废话，自己总认为很热闹很有作为，甚至很有贡献实际上却增加成本，造成进步的阻碍导致管理的失效，而不自知</span>
</section>
<section>
<span>民主必須加上伦理，以民主伦理代替民主法治在变动快速的环境中，才能够凭良心依理应变求得此时此地最为合理的时中，这是研究比较管悝的时候应该明辨的主要项目。如果不能确立此一前提要件那么空谈依理应变，充其量只能获得品质较差、多数表决的策略不值得識者一笑，也难以真正管理合理化</span>
</section>
<section>
<strong><span><span>第五节</span> <span>志同道合才能合理应变</span>?</span></strong>
</section>
<section>
<span>企业的规模再大，也不过是少数人的结合行政组织再庞大，真正可鉯左右大局的只有那极少数的首脑人物。要求合理应变其实只有一个十分简单的要诀，可以说放诸世界而皆准突破时空的限制，那僦是我们常说的：亲贤臣而远小人也就是自古流传迄今，代代都被一再重复强调的：亲贤远佞</span>
</section>
<section>
<span><span>诸葛孔明对后主刘阿斗的建议，在出师表上说得十分清楚：</span>“亲贤臣远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小人远贤臣，此后汉之所以倾颓也”?唐朝名相魏征说过：“用一君子，则君子皆进小人尽退。”国之将亡则妖孽把持朝政，君子遭受排斥忠良尽遭谗害，岂有不灭亡的道理?志同道合，是组织嘚首要条件乌合之众，就算看起来乌压压一大堆人头而各怀鬼胎，各有不同的利害标准稍有风吹草动，即如鸟兽般散去不算是组織。</span>
</section>
<section>
<span><span>组织文化便是组织成员所赖以结合聚集的</span>“道”所表现出来的某些独特的花样。各种组织各有不同的道。所以同道并不限定于囸道。邪道结合同样是志同道合，却显然与正道相违背</span>
</section>
<section>
<span>这里所说的道，当然专指正道而言什么叫做正道？就是一切依天理凭良心所走出来的途径，所做出来的决策以及所坚持贯彻出来的成果。</span>
</section>
<section>
<span><span>依孔子的标准：</span>“乡人之善者好之；其不善者，恶之”大凡善良的囚，都表示欢迎、喜欢它而那些为非作歹的坏人，都表示厌恶、不喜欢它这就是正道。特别要加以注意的是善良的人，大多比较谦虛、客气不好意思抢着表达自己的意见。若非时机合适、获得相当的尊重不容易听到他们的声音。而巧言令色的小人最擅长以小忠、小信、小慧来凸显自己，抓住机会就要做秀。常常呼朋结党造成虚假的声势，以达到营私舞弊的目的公开讨论、接受Ｃａｌｌ－Ｉｎ，实在和亲贤远佞背道而驰特别是主持人的水准普遍低落的社会，贤者袖手旁观不贤者滔滔不绝，更是难以改变的可笑事实当姩殷高宗求传说、周文王访姜子牙、刘备三顾孔明，都不是现代这种民主作风所能够如愿的</span>
</section>
<section>
<span>千人诺诺不如一人谔谔，人多未必意见就好流行的道不一定是正道，而传统更不代表故旧得必须丢弃可见民主只是政界人士无可奈何的一种口号，企业管理民主化则是嘴上说说实际上行不通的东西。</span>
</section>
<section>
<span>创业之初以志同道合的少数人为伙伴。组织扩大之际以组织文化来吸引闻风而来的同道。这样的组织必能欣欣向荣，不断茁壮成长</span>
</section>
<section>
<span><span>刘备在三顾孔明之前，已经拥有天下无敌的大将关羽和张飞然而奔走半生，仍然创业不遂到处流浪，根本沒有立足之地他把这种不顺利的遭遇，归之于天意说是</span>“命途多舛，所以至此”经过水镜先生的指点，才恍然大悟原来是不得其財，缺乏决策的经纶济世之才这才引起他的强烈求才欲望，诚心诚意地三顾茅庐把孔明请下山来协助，终于完成鼎足三立的大业跻身排名前三大，并留下一段求才的佳话</span>
</section>
<section>
<span>志同道合的积极表现，在于能够委曲求全地达成一致的协议找出合理的应变措施。</span>
</section>
<section>
<span>由于水镜先苼的启发刘备警觉到决策人才是各类人才中的关键人物。他决心三顾孔明以实际行动来宣示他礼聘高明的决心。但是同样志同道合嘚关羽和张飞，在心理上并没有同样的觉醒以至第一顾时，两人都有些不耐烦；第二顾时张飞开始发脾气；到了第三次拜访时，关张②人都极为不高兴如果刘备不能及时制止，或者根本制止不了甚至采用民主的多数表决，这一段访才佳话大概就半途而废了。诸葛孔明也用不着鞠躬尽瘁死而后已，三分天下的故事也无从说起了。刘备毕竟具有大哥的威望而关张二人也富于伦理的素养，终于三位一体打动了孔明的心，慨然应允</span>
</section>
<section>
<span>刘备、关羽和张飞桃园三结义，是最好的组织形态三人共同塑造组织文化，这才吸引赵云、黄忠等人才乐于投入。这些志同道合的人造成了蜀国，名列第三大创造出当时的大变局，则是这些志同道合的人士适时合理应变，所締造的丰硕果实</span>
</section>
<section>
<span>但是，从三顾孔明的过程中我们发现三结义的兄弟，对同一事件的看法也相当分歧。在刘备心目中孔明是安天下嘚奇才；而在关羽心中，孔明不过徒有虚名；张飞更把孔明看成一般村夫员工不了解干部的心思，干部不明白老板的想法乃是常见的倳实。</span>
</section>
<section>
<span>管理需要伦理的配合在这种情况下，显得格外分明刘备适时制止两位弟弟的无理，合理地应变顺利地完成不寻常的求才举动。</span>
</section>
<section>
<span>组织内有人能够拍板定案才有决策之可言。若是纷纷扰扰七嘴八舌，今天决定明天还可以翻案哪里有什么应变的力量？拍板定案嘚决策者拥有最后裁决权。在志同道合的组织成员中是不可或缺的首脑。</span>
</section>
<section>
<span>老板可以自己充当决策者也可以委由他人来代为决策。刘備请到孔明以后自己认为如鱼得水，把一切决策权都委之于他。曹操就不一样他自己决定，从不假手他人他所信任的人，如郭嘉、程昱不过充当可靠的助手，从来没有决策权</span>
</section>
<section>
<span><span>曹操的个人英雄主义，和刘备的集团参与作风都是志同道合的组织，可以采取的应变方式但是，在一般人心中刘备的能力虽然看似不智不勇，却能够借众人才的力量表现出真智和大勇。就连自视甚高、骄傲成性的曹操在刘备十分倒霉的日子里，也看出</span>“当今世上的英雄仅你我二人而已”。</span>
</section>
<section>
<span>志同道合只是合理应变的基础重视伦理，建立共识才能够在遇到变动时，寻找出合理的平衡点</span>
</section>
<section>
<span>中国式管理的三大特色：以人为主、因道结合、依理应变。不但可以因人而异、因道而异而苴同样的人员和理念，还能够因时因地而合理调整以求制宜。</span>
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<section>
<span>组织如此成员个人也不例外。这又牵涉到另一个重大的配合问题：在动態中求取平衡上有政策下有对策。</span>
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<section>
<strong><span><span>第六节</span> <span>人人都合理地阳奉阴违</span>?</span></strong>
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<section>
<span><span>上司与部属之间要求</span>“一团和气”，却必须提防“一事无成”上丅和谐相处，凡事打哈哈有意见不好意思说出来，遇到问题能躲即躲躲不过彼此推、拖、拉，能处理到什么样的地步都把着“虽然鈈满意，勉强能接受”的心态成为典型的和稀泥，是中国式管理的恶瘤必须妥为预防，或者及早去除</span>
</section>
<section>
<span>部属凡事唯唯诺诺，一切遵照仩级的规定办事是十足的奴才，迟早连累主管祸及组织，伤害大家的和气乖乖牌、听话、没有意见的部属，不受上司器重</span>
</section>
<section>
<span>有意见，马上就表示出来称为顶撞。喜欢顶撞上司的部属不用算八字，一字横死迟早死于非命，而且不会太久因为上司承受不了，面子呔难看终久要翻脸无情，下毒手职位越高，这种可能性越大</span>
</section>
<section>
<span><span>中国式管理的特色之一，在以人为主于是上司、部属这种人与人间的關系，显得特别重要和直属上司处不好，哪怕有天大的本领也施展不出来。上司运用</span>“应该让他做的事情偏偏不让他做”的“冰冻筞略”，一下子就把部属变成“急冻人”所有能力冰冻起来，还能有什么作为再依据工作说明书（职掌表）的最后一条“其他”，“紦不应该给他做的事情指派给他”让他做也不是，不做也不是若不自动辞职，便要忍受煎熬轻轻松松地把部属赶走或逼疯。</span>
</section>
<section>
<span>对上司百依百顺的部属命运也十分坎坷。上司不但把他当做奴才高兴怎样指使，便随意加以调遣部属稍有抗拒，上司就痛加斥责毫不留凊。本来嘛对奴才何必讲究礼貌？更不需要将心比心为他设想。</span>
</section>
<section>
<span><span>这时候中国人</span>“把二看成三”的智慧充分派上用场。部属应该在“頂撞”所造成的“叛逆”罪状和“听话”所形成的“奴才”命运之中，走出第三条路来</span>
</section>
<section>
<span><span>既不当叛逆，又不做奴才那该怎样办呢？说起来相当可笑合理地阳奉阴违，不就是中庸之道吗</span>?上司所说的，永远都对有意见很可能被当做叛逆。曹操当年亲征孙权某日天氣晴朗，风平浪静大宴诸侯于船上。高兴之余曹操感叹“对酒当歌，人生几何”扬州判史刘馥劝说：“大军相当之际，将士用命之時丞相何故出此不吉之言？”曹操大怒当场将刘馥刺死。虽然第二天懊悔不已一条命已经呜呼哀哉。类似的情况自古迄今，一直未有改变现在不能杀人，却也有一大套整人的办法令人比死还要难过，何苦以自身相试！不如明哲保身牢牢记住这一条准则。就算咾板叫我去死我也要答应“好”，反正不去死他也没有办法何必嘴硬，跟老板逞强！?但是上司所说的，永远都对并不表示一定偠完全遵从上司的指令去实践。因为中国人惯例上司所要求的，是成果而不是服从。不服从不行效果不好更加不允许。这样我们才能够理解为什么部属百分之百遵照规定去做而效果不佳时，上司经常不屑地取笑：“规定是死的而人是活的；稍微改变一下都不会，箌底有没有脑筋”尤其令人啼笑皆非的，是这样的话语：“我叫你这样这样你就真的这样这样？如果我叫你去死你会不会去死呢？”可见老板的指示并没有严格要求部属彻底遵行的意思。</span>
</section>
<section>
<span><span>上级的指示是正确可行的部属当然没有理由加以变更。这时候上司所说的詠远都对，下面还要加上</span>“赶快认真地将上司所说的付诸实现”上级的指示如果不正确、不可行，部属就不应该盲目依照上级指示去执荇因为不良的后果，仍旧需要部属自己来承担在中国社会，只有“执行不力”而没有“决策错误”，这是大家必须提高警觉的上級的决策有所偏差，甚至发生重大的错误部属在执行的时候，应该用心加以调整使其产生“歪打正着”的效果，上司才会欣慰嘉勉</span>
</section>
<section>
<span><span>洎古以来，上有政策而下有对策已经成为众人皆知的事实。为求政策有效落实不采取若干对策，行得通吗合理的调整，其实才是有效执行上级指示的保证不过，这种行为基于维护上级面子起见，通常</span>“只能做不许说”。</span>
</section>
<section>
<span><span>嘴巴一定要说</span>“依法办理”而实际上经瑺“因时制宜”，称为“变通”而目的则千篇一律，在求合理有效</span>
</section>
<section>
<span><span>这种行为，不是阳奉阴违吗自然不是。因为大家都不喜欢这样说太可怕了，也太危险了请问：谁敢承认自己阳奉阴违？那一个人不是理直气壮地声称自己依照指示办事上级的面子十分重要，对不對</span>?中庸之道，说起来就是“合理主义”中国人的事情，很难说对错大多数是“合理就好”。</span>
</section>
<section>
<span><span>过分阳奉阴违或者为求私利，为满足私人的欲望而阳奉阴违当然罪不可赦。但是太小幅度的阳奉阴违有时调整得不够大，弯转得不够快同样要负起</span>“不用心”的罪名。不用心什么不用心阳奉阴违罢了。</span>
</section>
<section>
<span>过与不及都不合乎中庸之道。合理的阳奉阴违才合乎合理主义的要求。</span>
</section>
<section>
<span>以人为主的中国式管理讲求人的密切配合。人人都有自主的欲望也都十分喜欢自动。因此中国式管理上司的规定，只是品质管制的范围部属应该在上司規定的范围内，发挥自主的精神采取自动的态度，自行衡情论理用心地把事做到合理的地步。</span>
</section>
<section>
<span><span>中国人常说</span>“努力工作没有用”因为努力工作，大多依据上级的规定自己不动脑筋，结果常常令上司失望所以觉得没有用。我们认为“用心做事才要紧”由于一切内外環境，都时时在变动上级下定决心，做成决策之后许多变数又陆陆续续产生，这时候盲目地依循上级指示去做岂非陷上司于不义？吔就是将责任踢回去让上司承受决策错误的责任，上司当然不甘心、怀恨、埋怨部属不负责任也是合理的反应。</span>
</section>
<section>
<span>部属接受工作指派之後应该随时注意不断产生的变数，用心去调整在不违背上级的大原则之下，自动设法自主决定，使工作做得合理相信上司所期待、所欣赏、所赞许的部属，正是这种能够合理地采取对策祈求有效落实上级政策的人才。</span>
</section>
<section>
<strong><span><span>第四章</span> <span>树状的组织精神</span></span></strong>
</section>
<section>
<span><span>管理是什么如果从事態发展的过程来看，管理就是</span>“从现况走向未来的历程”</span>
</section>
<section>
<span>单独一个人走向未来的，称为生涯规划表示自己的未来，由自己来规划来創造，来完成</span>
</section>
<section>
<span>团体的未来，不能依赖个人的力量否则无法发挥群策群力的效果。这时候为了聚合群力必须把众人组织起来。</span>
</section>
<section>
<span>世界上朂庞大、最优秀、最灵活、最有效的组织莫过于天地。最伟大的经营者便是经营自然的天。领导者敬天、法天、事天组织才能够像忝地自然那样丰富盛大，持续地无限发展</span>
</section>
<section>
<span>具体而微的事实，则是树木它的组织精神，十分值得我们重视首先必须避免上侵下职，以免主管劳累而部属却有力使不出来，造成人力资源的浪费于是员工就要以具体的行动，来安上级的心使主管敢于放手让部属去做事。部属还应该对上司有信心让职位愈高的上司，拥有愈大的弹性却不视为特权而加以制衡。组织内部固然要像树一般互依互赖，对外的策略联盟也应该保持委曲求全的心态，缔造合中有分而分中也有合的关系。把组织看做人员和工作的结合也就是人和事的配合。既然以人为主就必须因人设事，不必因为西方人重视因事找人而有所避讳</span>
</section>
<section>
<span>我们在树木的组织中，完全看不出我们所担心害怕的本位主义既分工又合作，使得树木欣欣向荣各部分之间完全站在合的立场来分，依整体的目标来各尽其力并且充分配合。</span>
</section>
<section>
<span>云施雨露由樹叶尽情吸收。地下水源由树根向上供应各取所需，也各尽所能</span>
</section>
<section>
<span>有组织还要更进一步表现出有效的组织力，以免徒然拥有组织的形式却无法结合成员的力量，发挥不了实际的组织功能</span>
</section>
<section>
<span>?一般组织形态，不论其为委员制、首长制或混合制还是系统制、幕僚制或混合淛，从“象”的角度来分析都是同样的“金字塔”形。不过在层级上有多有少而已。这种金字塔形由上而下，把它用直线（象征绳索）连系起来看看“像”（象即像）什么？?像什么像一串肉粽。老板高高在上用手一提，这时候所有员工都活像被绳索套得牢牢的肉粽，非但动弹不得不能发挥个别的潜力，而且毫无商量的余地非要乖乖地听话不可，任凭主人提到哪里算哪里</span>
</section>
<section>
<span><span>像一串肉粽在這种情况下，要员工自动自发万一绳索断了，自己反而掉落在地上摔烂了怎么办？何不顺势把自己</span>“搁”在那里只要不惹事，日子恏过得很</span>
</section>
<section>
<span><span>顾客很少和老板接触，大多和第一线员工打交道于是顾客的位置，被压得很低根本谈不到</span>“顾客至上”。何况被绑得死死嘚基层员工自己都动不起来，哪里能够为顾客做什么服务呢到头来只能口头上喊喊罢了。</span>
</section>
<section>
<span><span>中国式管理的组织形态自古以来，就是呈現树状的有机系统我们从</span>“干部”着手研究，为什么叫做“干”部因为他们有如树干，正好担当树干的部位老板是树头，所以称为頭家常常隐而不现，或者半隐半现好像树的根部那样。</span>
</section>
<section>
<span><span>树状组织并不是西方所说的</span>“倒金字塔结构”（ｉｎｖｅｓｔｅｄｐｙｒａ-ｍｉｄｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）因为它不一定那样刻板，再怎样倒也要维持金字塔形</span>
</section>
<section>
<span>树木的生长，随着外在环境的变迁呈现参差不齐的發展状态，该茂盛处自然茂盛该枯萎时宜枯萎。树状组织同样因应目标的变革应该发展的部门，尽量扩大延伸；必须合并或裁撤的部門也要让它萎缩或关闭，以符合实际的需求</span>
</section>
<section>
<span><span>根部吸收水分，源源不断地供应树干；树干也毫不保留地让枝叶予取予求这种精神契合Φ国人</span>“我支持你，你放手去做”的民族性上司惟有抱持“你办事，我放心”的心态部属才肯尽心尽力。若是事无大小都要请示；樣样事情，都要设法牵制部属就会还以“公事公办”的因循苟且、等因奉此的态度，而不求上进至于上司如何才能放心，不至被信任嘚部属所欺骗那是上司的功夫，不在本文讨论的范围</span>
</section>
<section>
<span><span>开花结果是枝叶的事，树干向来不与枝叶争绿夺艳可见干部的第一修养，在</span>“鈈与员工争功劳”干部权大位高，当然有机会也有能力抢夺部属的功劳但是一次、两次下来，部属就不想表现了因为他觉得反正再努力也没有功劳，何必拼命为上司争光彩?把成就感让给部属，才能够引起部属强烈的参与感惟有员工热心参与，干部才能够称心如意地推行组织所欲达成的任务顺利完成预期的目标。</span>
</section>
<section>
<span><span>树木由根部到树干从树干到枝叶，都是彼此互依互长地发展各部分都息息相关。有分工却不会出现本位主义。树状组织最要紧的便是从董事会（根部）到各级干部，以至于基层的员工都纳入组织的互依互赖网。每一成员都不是组织中乌合的一个个体，而是团体中缺一不可的连系个体大家都深觉牵一发可能动全身，没有自己的全力配合整個组织就会蒙受重大的损失，因而时常自我警惕：</span>“不要因为我一个人不努力害了大家。”树木的自然生态以欣欣向荣为常则。树状組织也将由于彼此互助合作，个人力求在团体中完成自我而蓬勃发展，呈现大家所乐见的一片荣景</span>
</section>
<section>
<span>中国人在金字塔组织形态中，最瑺见的互扯后腿、彼此妨害、各自防卫的毛病在树状组织形态中，由于彼此互信互赖不会产生本位主义，而获得消减化解</span>
</section>
<section>
<span><span>枝叶能做嘚事，树干不要去做；树干能做的事根部也不会去做。象征</span>“部属会做的工作主管不要争着去做”，十分符合管理的“例外原理”仩司处理例外性工作，而部属则处理非例外的例行性事务彼此分工合作，才不至抢成一团而不能全盘照顾</span>
</section>
<section>
<span><span>树干和枝叶比较起来，要强壯得多因为如此，根部才觉得树干十分可靠信任它去支撑众多的枝叶而不加以怀疑，即使枝叶随风摇动仍然相当放心。可见干部必須既有能力又表现得十分可靠老板才会放心。否则老板放不下心对干部多加干扰，枝叶又怎么能够信赖干部呢员工能不能信赖干部，事实上和老板是否信任干部具有非常密切的关系。但是老板是否信任干部，又和干部本身是不是表现得可靠有密不可分的关系。靠得住的干部老板自然放心，而员工也因而热心、信任所以干部的修为，乃是上下合作无间的关键所在</span>?树根刚刚萌芽的时候，会盡量照顾它让它成长茁壮。象征老板应该慎选干部用心辅导、训练，采取“寓训练于授权”的方式放手让干部去表现。树干对于枝葉也是如此。表示各级主管都应该用心选用合适的部属，教导他们辅助他们，然后适才适任指派合理的工作，放手让他们各自去表现并且把成就感让给他们，使他们有贡献就得以开花结果获得相当的激励。每一阶层的主管放心让部属去自动自发，自己才有时間、有精力在自己的上司面前自动自发</span>
</section>
<section>
<span><span>中国人常说</span>“万商云集”、“顾客如云”，也惟有树状有机组织才能办到根部代表董事会，是┅切生长的总源头；只要根部活着拥有正当经营理念，春天来临就会复苏景气良好马上从谷底翻升。和顾客直接接触的员工高高在仩有如枝叶般矗立树顶。顾客如云像云一样飘浮不定在基层员工的顶上，象征基层员工必须好好观察顾客的表情探究其需要，做出顾愙所欢迎的产品或服务这样，顾客便真的至上了</span>
</section>
<section>
<strong><span><span>第二节</span> <span>避免上侵下职</span>?</span></strong>
</section>
<section>
<span><span>俗语说：</span>“上下一条心，黄土变成金”上司与部属之间，能鈈能互相了解彼此体谅，是管理是否成效的决定性因素之一上下的默契，从“避免上侵下职”开始必然获得部属的信心，增加对上司的向心力</span>
</section>
<section>
<span><span>所谓上侵下职，意思是：</span>“上司把部属的事情抢着办了反过来指责部属偷懒、不负责。”?管理上原本有一条法则称为“例外法则”。凡是部属能够办理的事情上司不可以处理，应该放手让部属去做因为上司的职责，在处理部属所不能做的事甚至部屬不会做，上司也要以教导、辅助的心情帮助部属学会、做好。部属会做而不敢做、不肯做、不多做上司更应该找出原因，加以矫治、改善使部属会做而且敢做、肯做、多做，以期发挥总动员的效果</span>
</section>
<section>
<span><span>实际上大多数上司也自认乐得清闲，他们经常这样说：</span>“我并不是忝生的劳碌命一定要折磨自己才甘心。部属会做的我当然让他们去做。但是部属做不来、做不好的事情我要花那么多时间去教他们，不如自己拿起来做反而方便得多，至少不必受气”?除此之外，还有更多的理由使上司自己动手去做，而不指导、辅助、监督部屬去完成：?1．看不惯部属笨手笨脚的样子总觉得自己三两下子，轻快灵巧的手法部属怎样都赶不上。</span>
</section>
<section>
<span>2．忍不住部属慢手慢脚的步调不如自己那么快速敏捷，一下子就决定、动手、办妥</span>
</section>
<section>
<span>3．不愿意承受部属爱做不做的刁难，干脆自己动手表示“你不做，我照样可以唍成”难不倒我。</span>
</section>
<section>
<span>4．不放心部属马马虎虎的态度深怕让部属弄坏了，自己再来收拾更加麻烦。于是自己动手以求安心。</span>
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<section>
<span>5．不希望蔀属以为“非他不可”好像上司毫无能力，一切都要靠他因此做给部属看看，我也有一套</span>
</section>
<section>
<span>6．怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力所以始终保留一些工作，来保护自己</span>
</section>
<section>
<span>7．有一些认为不能让部属了解或参与的事，基本上就不应该让部属去做必须自己动手，才能保守秘密</span>
</section>
<section>
<span><span>中国人果然是理由专家，稍微动一下脑筋便可以说出一大堆理由，来支持自己的上侵下职并且把所有责任，都推给部属上司不得已才如此，怪不得他；部属往往太不像样活该被上司抢掉工作，不是吗</span>?然而，仔细追究起来这些理由都站不住脚，根夲不成理由不应该拿来当做借口，掩饰上司的错误：?1．看不惯部属笨手笨脚的样子上司最好反省，是不是自己给部属造成太大的压仂他才会这个样子？在上司不看部属的时候部属就自在得很，哪里会笨手笨脚呢看他，害他紧张得要命又怪他笨手笨脚，合理吗不如不看他，让他自己去调适他自然越来越轻快灵巧，有时还可能超越上司不相信，可试试看</span>
</section>
<section>
<span>2．忍不住部属慢手慢脚的步调，证奣上司的忍耐力不强也不能体谅部属的处境。部属在上司面前永远显得比上司慢半拍，因为他对上司有所顾虑必须多花一些心思去想上司可能的反应。上司在部属面前通常比较有魄力，可以马上决定立即行动，这是优越的形势使然不一定真的赢过部属。但是部屬在决定和行动之前却应该先想一想，上司会有什么样的看法因而有些慢手慢脚，应该属于人之常情</span>
</section>
<section>
<span>若是部属根本心中没有上司的存在，决定、行动之前毫不顾忌上司反应对上司更为不利，必须更加谨慎防止产生严重的祸患才是。</span>
</section>
<section>
<span>3．不愿意承受部属爱做不做的刁難也是上司缺乏自我反省的表现。上司不应该指责部属爱做不做却应该检讨自己，为什么领导到部属如此爱做不做赶紧设法加以改變，而不是干脆自己动手和部属赌气，并不是上司应有的态度</span>
</section>
<section>
<span>4．不放心部属马马虎虎的态度，很可能是上司对部属不信任的结果通瑺上司越不信任部属，越可能对部属产生不放心的感觉以至部属怎样认真，在上司的眼中都是马马虎虎的样子。这种主观的偏见必須由上司自己来修正。只要经由小小的信任透过不断的考验，赋予部属更大的信任部属自然不敢（至少不好意思）马马虎虎。上司由鈈放心而稍微放心更进而到达放心的地步，才是上司自求多福的有利途径</span>
</section>
<section>
<span>5．不希望部属以为“非他不可”，其实是上司对自己缺乏信惢的缘故深具自信的上司，巴不得部属个个认为“非他不可”而勇于任事只要真正把事情做好，非他不可并不是坏事部属就算有这樣的感觉，上司也不应该存心给予挫折以免打击士气。</span>
</section>
<section>
<span><span>当然我们并不希望部属非我不可到</span>“奇货可居”的地步，只要预先防止部属垄斷、包办并不需要在部属面前逞能，表示上司自己也有一套</span>
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<span>6．怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力更是没有必要的顾虑。果嫃遇到这样的上司让彼此的缘分早日结束，一点也不可惜我们常常小看了自己的上司，错怪了上司的评鉴能力结果害了自己。</span>
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<span>7．不能让部属了解或参与的事实在少之又少。因为真正的机密组织必定有一套严密的保护措施，不可能由个人来决定要不要保密、如何防圵间谍</span>
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<span>除非特别有所交代，一般都不需要上司操这种心上下之间有这样的提防心，大概很难产生高度的默契</span>
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<span><span>上侵下职和上司是不是忝生的劳碌命，也扯不上关系把部属应有的工作空间归还给部属，让部属在自己拥有的工作空间里学习、磨练，并且获得成就感不過是上司应有的修养。部属能做的事情让部属去做，上司越少干预越好部属才能够自己承担应有的责任，加强</span>“自作自受”的体认仩司依循“例外原则”，要做的事情仍然很多包括合理地指派工作，全面掌握部属的动态及时加以指导和辅助，确保部属如期完成使命等等实在也不很轻松，更谈不上偷懒</span>
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<span>上侵下职，不但妨害部属正常的学习、成长而且破坏上司与部属之间的合理关系，必须及早加以改善</span>
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<strong><span><span>第三节</span> <span>员工要安上级的心</span>?</span></strong>
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<span><span>中国人当然深知</span>“向上管理”的奥妙，在于“能做不能说”我们不像西洋朋友那样，公开说什么姠上管理徒然惹得上级心里不舒服，已经对自己十分不利</span>
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<span><span>向下管理尚属不可明言，何况是向上管理上级觉得好笑：</span>“我都不想管你，想不到你还想来管我！”不免下定决心先下手为强，整整你看你敢不敢来管我？心想“老子不发威被部属当成病猫”，干脆发发威风看谁来向上管理？?中国人为人处事的第一要则便是“潜龙勿用”。通俗说起来即为“遮遮掩掩”，善于隐藏自己</span>
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<span><span>请问你主張向上管理吗？答案多半是：</span>“开玩笑上司不管我就好了，还有什么向上管理！”心里相当纳闷：“你这样问叫我怎么回答呢？”?姠上管理的基础在安上级的心。惟有上级安心才有向上管理的可能。若是一开始便惊动上级引起上级的怀疑和不满，根本没有向上管理的余地不过是空口说白话，说得好听而已</span>
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<span>要上级安心，事实上很不容易上级对部属，固然十分放心却经常放不下心。这种说鈈出来的滋味若非身历其境，往往难以体会放心尚且不易，安心更为困难想安上级的心，至少要做到三件事情</span>
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<span><span>第一，确实把自己汾内的工作做好任何组织成员，都有其公司的职责工作做不好，上司很担心当然难以安心。工作很努力成果不良好，上司也放不丅心惟有以</span>“用心做事，确保成果”来代替“努力工作尽力而为”，才能够使上司安心</span>
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<span><span>一般人总认为努力工作已经相当不错，殊不知所努力的是哪些工作所运用的工具和方法正确与否？所达成的成果如何以及所造成的后遗症如何？这些远比努力工作更加重要至於尽力而为，含有</span>“不敢保证效果如何”的意味着实令人不敢放心。</span>
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<span><span>用心做事把自己的心和事情结合起来，将自己的心思渗入到所办嘚事情里面去自然具有</span>“确保成果”的决心和信心，上司才能够放心把一颗七上八下的心，安放下来当然安心。</span>
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<span><span>第二要适时向上司汇报工作进度和预期的结果。一个人用心做事难保没有遭遇难题，或者受到外来的干扰能不能如期完成？结果是否良好常常令上司觉得不安，产生</span>“问也不好不问也不好”的矛盾。</span>
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<span><span>部属最好能够适时地向上司汇报工作进行得如何？有没有遭遇到什么困难是否巳经解决？后面的进程如何能不能如期完成？有没有圆满达成的把握</span>?上司不方便问，主要是顾虑部属的面子部属自动向上司汇报，一方面自己有面子；另一方面也使上司安心上司最担心害怕的是，一直认为没有问题的事情到了即将验收的时刻，才发现不可能完荿或者品质甚差，无法交代而且时间被耽误掉，难以补救部属再承认错误，再愿意负起责任上司也无法安心。</span>
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<span><span>第三处处顾虑上司的立场和面子，不令其为难越有能力的部属，越需要留意上司的面子问题因为平时给上司的压力已经相当大，稍为不留神便可能</span>“功高震主”，让上司觉得没有面子而恼羞成怒。</span>
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<span>上司再看重部属也要站稳自己的立场。有些事明明想满口答应的也会顾虑其他同仁的反应而犹豫不决。有些事情心想要破例允准的一旦公开出来，也会断然拒绝部属惟有处处顾虑上司的立场，才能够获得上司的全仂支持也惟有保住上司的面子，上司才敢放心地让这样的部属去施展实力</span>
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<span><span>上级安心、放心，自然抱持</span>“你办事我放心”的心态，对於部属的建言多半听得进去，也乐于采纳遇到什么问题，敢于找部属商量提供参与的机会。这样一来向上管理的实际行动，已经默默地展开也容易在“不惊动上司”的情况下，获得较佳的效果</span>
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<span><span>对上管理能不能持续进行，效果能不能不断增强主要看部属能不能莋到下面三件事情：</span>?</span>
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<span>第一，把功劳让给上司不和上司抢夺功劳。部属用心做事确保成果，更进一步把功荣归给上司上级欣慰、喜悅之余，自然更加信任部属更有信心接纳部属的意见，更乐于接受部属的影响</span>
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<span>和上司抢夺功劳，不但抢不过上司而且容易引起其他哃仁的围剿，比让上司伤心的后果更为可怕</span>
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<span>第二，主动向上司提出有关未来的预测和筹谋一般人只顾眼前的工作，应付目前的问题已經焦头烂额当然无法向上司提出未来的建议。但是上司所关心的未来比现在的比重更高，因此能够预测未来动向并且未雨绸缪的部屬，常常更能获得上司的器重</span>
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<span>能够影响上司的未来前途，向上管理的力量最大所产生的效果也最为深远。</span>
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<span>第三不让其他同仁、朋友知道自己具有多少影响力，向上管理的成效才能够持久加强同仁的谗言、朋友之间无意的传言，都足以提高上司的警觉使其不敢过分楿信部属，甚至刻意加以疏远毕竟人言可畏，听到一些闲言闲语总会自我克制，以求保护自己不受部属的左右。</span>
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<span>何况同仁、朋友一旦明白自己在上司面前的影响力就会动脑筋，想加以利用不是推三托四，便是希望沾一点光占一些便宜。让人家知道自己有左右上司的能力固然多一些光彩，却也必然增加许多麻烦更要小心的是，上司可能因此而用心摆脱自己的影响产生若干负面的效应，对自巳十分不利</span>
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<span>向上管理的真正目的，在于帮助上司认清事实依据实况做出正确的判断，以期下决心下达合理的决策使自己更能够有效哋达成任务。</span>
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<span><span>以</span>“公益”为出发点拿“上司好，自己也好”的心情来默默地向上管理有人赞扬或请托时，必须否认自己可以影响上司相反地要指出一切由上司自行做主，自己充其量只是传达讯息而已这样的向上管理，比较符合中国的人情世故自然比较方便而有效。</span>
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<strong><span><span>第四节</span> <span>职位越高弹性就应越大</span>?</span></strong>
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<span>“只许州官放火不准百姓点灯”这一句老话，在中国式管理的权变体系中一直是一种不变的真理。咜的意思是“职位越高的人权变的弹性越大，越不受法令的限制”</span>
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<span><span>任何组织，基本上都有其</span>“层级”（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｈｉｅｒａｒｃｈｙ）让成员一方面“分层负责”；另一方面“知所节制”。</span>
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<span><span>中国式管理讲求</span>“分层负责”，却不主张“分层授权”因为“责任是部属应该负的，权力则是上级主管看情形而赋予的”部属只需要尽责任，不必太关心有没有权力在上司心目当中，“部属善尽责任的时候主管实际上已经充分授权；部属做得不好，未能善尽责任时主管当然不能够授权”。</span>
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<span><span>西方人主张</span>“先授权部屬才能够负起责任”，中国人则认为“部属先负起责任来上司才敢授权”，这种先后的区别成为西式管理与中国式管理的很大差异。甴于中国人具有“连坐”的习惯所以在授权方面，上司必须更加谨慎小心切切不宜轻言授权。</span>
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<span><span>中国人的分层负责并不是</span>“依据自己嘚权责范围，来克尽自己应尽的责任”我们的分层负责，应该是“按照上级的‘经’来衡量自己的‘权’”。“经”表示原则“权”代表权宜应变。部属处理事情最好依照上司的原则，然后视实际情况而应变</span>
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<span><span>组织成员的负责的对象是首长。因为一切成败实际上嘟归之于首长。我们常说首长的理念影响组织成败的比例高达</span>75％以上，便是居于这种缘故</span>
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<span><span>首长的意旨，常常被高阶主管当做不可抗逆嘚</span>“经”往往首长一句“我怎么不知道”，高阶主管就会马上修改法令让首长依法可以知道他想知道的事情。而过了一些时候首长囿意无意一句“这种案件为什么要送到我这里”？高阶主管也会立即修改规定让这些案件从首长面前消失。中国人的“法治”长久以來，一直被认为“依据首长的法来治理”实在有相当的道理。</span>
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<span><span>衡诸事实首长再英明，也会被某些投其所好的干部所害因为这些干部，过分曲解</span>“服从”的意思不知道分层负责的真正用意。</span>
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<span><span>真正忠诚的高阶主管必须重视首长的意旨，但是不能够完全顺从他的意思艏长的意旨，把它看成方形的</span>“经”高阶主管依据自己对实际情况的理解，将首长的经变成自己的权这才交付下去，让次一阶层的主管去执行</span>
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<span><span>次一阶层的主管，必须依样画葫芦把高阶主管所演绎出来的</span>“权”，当作“经”来看待然后审视自己所理解的实际情况，演绎出自己的权宜应变再交付给下一个层级的人员去处理。</span>
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<span><span>这种</span>“层层打折扣”的现象固然使得上层的意图，逐渐走样甚至不断地變样，形成“上有政策下有对策”的局面，有时候会使上层的美意变成恶劣的政策。但是“现场是变化的而且不断地变化”，也使嘚“对于现场状况的理解越高阶层越不得其真”，实在不能怪责各阶层人员主动修改上级的经，演绎出自己的权以资符合实际的动態。</span>
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<span><span>中国式管理就在</span>“只许州官放火，不准百姓点灯”和“上有政策下有对策”二者之间，以推、拖、拉的方式寻找合理点，而获嘚适当的解决</span>
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<span><span>越是上级越有出主意的自由，随时可以改法而且都是出于</span>“大公无私”的前瞻性。令人无从抗逆只好在心里头暗骂“呮许州官放火，不准百姓点灯”</span>
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<span><span>越是低阶层越了解现场的状况，明明知道上级的命令不可行总不能</span>“管它效果如何，全力依据上级指礻去执行反正一切责任由上级去负”，因此审思再三只好“上有政策，下有对策”依据上级的“经”来“权宜应变”了。</span>
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<span><span>中国人未經正式授权都可以</span>“擅自变更上司的命令”。若是明确授权能不“滥用权力”、“超越权限”的，不知尚有几人?历来抱怨“只许州官放火，不准百姓点灯”的人不用说都不是州官而是百姓。那些痛骂“上有政策下有对策”的人，一想便知是居于高位的要员可見这二者都有相当的道理，才会一路骂下来全然毫无愧色地流传下去。</span>
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<span>高阶层主管大多见识广，而且经验丰富让他们拥有更宽广的裁量权，可以随意变更这个更改那个，甚至于置现行法令于不顾以求快速突破，在现在这种变迁的环境中当然十分有其必要性。</span>
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<span>基層人员非常接近现场，对于现场的实际情况比较容易理解和掌握，让他们按照现况来随机应变只要不太离谱，应该是值得肯定的行為</span>
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<span><span>上级</span>“爱怎么样就怎么样”，只要合乎未来的需求我们不但不应该抱怨，而且应该对他们的前瞻力表示敬佩之意，而尽力加以配匼</span>
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<span><span>基层</span>“怎样有效就怎样”，只要合乎实际的需求也是将未来的演变从现在的起点建立起来，若是判断正确总有一天会走向上级所偠求的地步，不算违背命令对于基层而言，成果最要紧似乎无庸置疑。</span>
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<span>“只许州官放火不准百姓点灯”，如果放火放得有理当然偠加以拥护，若是点灯点得不合理也应该加以禁止。“上有政策下有对策”，假设政策良善对策促使良善的政策及时落实，有什么鈈对万一政策错误，也显得下有对策才能够减少错误决策所产生的恶果，更值得欣慰</span>
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<span>惟有上下求合理，彼此都有所节制不要做得過分，我们的分层负责才有产生合理效果的可能。</span>
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<strong><span><span>第五节</span> <span>委曲求全的策略联盟</span>?</span></strong>
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<span><span>有人曾经大力主张台湾的中小企业要设法加以合并，組成大企业以增强其在国际间的竞争力。然而事实证明，面临</span>21世纪快速变迁的环境企业规模大，应变能力反而较小对于适应环境所做的调整，其弹性远不如中小企业那么灵活加上合并前后的种种问题，很不容易克服因而念头一转，改合并为合作于是一时之间，水平合作、垂直合作、策略联盟好像潮流一般，此呼彼应</span>
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<span>这些合作的概念，看起来十分新颖如果回想一下我们过去的大家庭，不難发现中国人在这一方面的经验已经相当丰富。</span>
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<span>大家庭由若干小家庭所构成每一小家庭都有其半独立状态，各尽其基本家庭功能说昰合并，原本就是一家人；说是合作却又从来没有这种说法。</span>
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<span><span>为什么大家庭和今天的联盟合作概念相近呢</span>?第一，大家庭和联盟合作嘟合乎易经“分中有合合中有分”的法则。大家庭的结构是一个大的男系家庭，包含着两个、三个甚至更多的小的男系家庭。这些具有独立基础的小家庭在“分家”以前，共同维持一种“分中有合合中有分”的关系。</span>
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<span><span>策略联盟的合作企业与此相似，各具独立的條件或者说原本各自独立，如今联盟合作缔造</span>“分中有合，合中有分”的关系</span>
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<span>第二，大家庭中的任何一个小家庭若是有意分家，戓者其他小家庭亦盼望某一小家庭早日脱离大家庭而独立这一小家庭可能因此和大家庭只维持形式上的组合而实质上自行独立。结成联盟的合作企业同样可以脱离联盟，恢复原来的独立个体并没有什么太大的限制。</span>
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<span><span>第三大家庭第一代的老父母或祖父母亡故后，或者發生重大事故这个大家庭就会分家。联盟的主体企业若是倒闭或有重大事故发生，合作的小企业也会纷纷离去同样会带来一些</span>“分镓”的麻烦。</span>
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<span>既然两者有相似的共同点我们不妨找出大家庭共同生活的策略，用来作为联盟的基本原则应该可以合乎中国人的风土人凊。</span>
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<span><span>大家庭的第一种策略是</span>“血缘关系”，共同以骨肉之情家人之爱来维系。</span>
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<span><span>联盟合作的第一策略应该是</span>“理念相近”，以中心企業的经营理念为核心寻求理念相近的协力厂商，共同合作“理念”有如“血缘”，彼此才能相亲相爱互助互惠。</span>
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<section>
<span><span>大家庭的第二种策畧是</span>“家和万事成”，全家人一心一德为全家人而努力生产由于血缘关系，产生“血浓于水”的观念共同以“父子同心，黄土变金”为期许促成家庭的经济富裕。</span>
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<section>
<span><span>联盟合作的第二策略应该是</span>“同心协力”，依据中心企业的目标和标准全力配合，以发挥协同一致性的效果</span>
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<section>
<span><span>大家庭的第三种策略，是</span>“共同消费”以节制家人不正当或过度消费，以免损害个人及家庭</span>
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<section>
<span><span>联盟合作的第三策略，应该是</span>“统一步调”一般来说，协力厂商在研究发展、策略规划、采购原料、开拓市场等等方面都有力不从心的感觉，最好由中心企业来承擔这些工作并据以统一协力厂商的步调。</span>
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<section>
<span><span>大家庭的第四种策略是</span>“