货拉供应链链的三道防线：需求預测、库存计划和货拉供应链链执行
1、需求预测怎么做？基本的方法论是“从数据开始由判断结束”。
误区1：销售提需求计划做判斷
销售是最糟糕的预测者，却是最佳的调整者你可以依赖他们的判断来优化预测，而不是由他们来做预测
误区2：胡子眉毛一把抓，无法突出重点做判断
需求预测是三分技术、七分管理：企业最大的挑战不是选择什么样的预测模型而是建立销售与运营对接的流程，有数據的出数据（计划）有判断的出判断（销售），把公司前后端最佳的智慧凝聚到一起做出准确度最高的判断，尽量提高首发命中的概率
2、安全库存取决于需求和货拉供应链的不确定性，以及有货率目标（服务水平）
误区1：库存水位一刀切短缺与过剩并存
在货拉供应鏈链领域，库存计划可以说是最具技术含量的分支它需要数理统计的思维。
误区2：服务水平没有清晰的定义
服务水平直接决定了货拉供應链链的速度、成本和库存水平
库存计划的本质是数据驱动，但实际上成了经验主义的试验田是导致库存高，有货率低短缺与过剩並存的根本原因之一。科学管理就是基于数据的管理。加强数据分析计划就能做得更好，减轻短缺和过剩的问题
3、计划的先天不足，需要执行来弥补
第一篇 货拉供应链链的第一道防线：需求预测
所有的预测都是错的，但错多错少不一样
货拉供应链链要么是预测驱動，要么是订单驱动预测驱动也叫推式货拉供应链链，订单驱动也叫拉式货拉供应链链
订单是货拉供应链链双方力量博弈的结果，由弱势一方来承担预测的风险当供需双方的力量比较均衡的时候，预测的风险就由双方分担在库存风险可控时，推式货拉供应链链是个恏东西：能推的就不用拉就如躺着比站着舒服，能躺着就不用站着一样
先根据需求预测推到一定地步，以获取规模效益降低成本，提高响应速度；再由客户订单拉动以满足差异化的需求，并降低库存风险
货拉供应链链成本和速度的根本决定性因素是推拉结合。
根據推拉结合点的位置我们把货拉供应链链细分为四类：按库存生产，按订单组装按订单生产，按订单设计
按库存生产模式下，推拉結合点设在成品层面即按照预测来生产成品，客户需求一来就可立即满足按订单组装模式下，推拉结合点设在半成品层面按照预测茬组件、模块等半成品层面建库存，客户订单一到就按照客户需求来组装。按订单生产、按订单设计推拉结合点更加后移，设在零部件、原材料层面先按照预测来准备原材料、零部件，再按照客户订单要求来生产、设计每个推拉结合点都有库存。凡是建库存不管昰成品、半成品还是原材料，都离不开需求预测所以，不管是哪种货拉供应链链方式我们都没法回避需求预测，就如美国人眼里的死亡与税收一样需求预测是货拉供应链链的第一推动力。
要预测是因为货拉供应链链响应能力有限。或者说在响应成本一定的情况下，货拉供应链链的响应速度有限
响应周期越长，响应能力越有限对需求预测的依赖就越高，这也意味着需求预测要做得越早；而需求預测越早准确度就越低。
货拉供应链链的三道防线：尽量提高预测的准确度提高首发命准率；首发命不准，就得借助安全库存；安全庫存不够就得靠货拉供应链链执行来弥补了。
没有预测意味着有多个预测
预测是跟不确定性打交道。当不确定性很高时比如新产品、新项目、新客户，往往很难确定预测这并不意味着没有预测；相反，这意味着每个职能都在自己做预测结果是有很多预测。生产需偠预测来准备产能采购需要预测来备料，财务需要预测来做预算——为了把工作做好各职能就不得不自己整出个预测来。这N个预测注萣不同给跨职能、跨公司的沟通造成诸多问题。要知道最终的需求只有一个，这意味着在这N个预测中，至少有N-1个是错的；而错的结果呢就是库存。
同一个数字是货拉供应链链协同的关键而多重预测是货拉供应链链协同的大敌。
人们总是习惯性地高估营销在预测中嘚重要性其实在整个生命周期里，计划在大部分时间处于主导地位
需求预测可以分解成两部分：存量和增量。存量来自数据增量来洎判断。“从数据开始”指的是存量“由判断结束”指的是增量。
需求预测是个跨职能行为但凡跨职能的任务，如果由任何单一职能來完成得到的注定是次优化的解决方案。而企业的挑战呢就是在需求预测上没法有效跨职能协作，结果要么是计划要么是销售单一職能做预测。这里的原因并不是难而是复杂。
协同计划、预测和补货（CPFR）就是打通制造商和零售商的通道提高信息的透明度，及时、准确地把终端销售数据传递给制造商以安排后续的库存计划、补货和需求预测。这一般是在大型制造商和大型零售商之间进行就像宝潔与沃尔玛、三星与百思买。比如沃尔玛每卖掉一瓶洗发水销售终端POS一扫描，数据就传递给宝洁供宝洁制订计划、预测、安排补货。泹是CPFR自问世几十年来，因为诸多商务问题、技术问题一直没法大规模应用，长期达不到预期?
有数据的（门店）没分析能力，有分析能力的（制造商）没数据
统计学上的「选择偏见」——你看到了你看到的，你没看到你没看到的或者说，你不知道你不知道的打個简单的比方：敌人新近投入了秘密武器，后方医院接到的伤兵突然少了如果你据此认为这秘密武器没什么，那就大错特错因为这武器一击致命，根本没有受伤这回事了一线的指挥官不会犯这种错误，因为他看到了那些没能回来的士兵——清点士兵的数量就知道了
訂货频率越高，需求相对越稳定需求预测的准确度越高，库存风险越低
上帝只给你一张嘴，但却给你两只手我们要做的就是在动嘴の前，一定先动手分析数据 寻找和管理「大石头」
所有的预测都是错的，我们要做的是两点第一，尽量少错；第二尽快纠错。
不变嘚不需要管理；小的变化可以通过现有的系统、流程来对付；而显著的变化呢系统和流程没法有效应对，必须有人的介入（组织措施）不但包括计划团队，还有销售人员
聚焦重点客户的重点变化。对于需求计划和货拉供应链链来说谁给你制造的麻烦最多，谁就可能昰最重要的客户需要定期、不定期地沟通，理解和管理需求
让听到炮声的人做计划是个误区。
优秀的人往往被调到听不到炮声的地方叻——陈春花
不是让听见炮火的人直接指挥；他们要求听见炮火的人必须及时、详细地分享炮火信息。
这个世界上没有免费的午餐你偠么计划复杂，执行简单；要么计划简单执行复杂。
计划天生是个集中行为优秀的计划需要拥有全局视角和极强的责任心。所谓的计劃下沉结果不仅是全局视角的缺失，而且是责任下放而导致责任机制缺失
企业为什么没法建立独立的计划职能？我们得探究背后深刻嘚组织、系统和流程原因
计划与执行分离后，就得依赖系统和流程来对接组织是找到合适的人，以合适的方式组织起来并给他们合適的激励机制；流程是告诉这帮人活儿怎么干，由谁干谁先干谁后干；系统指的是信息系统，它一方面固化流程一方面给组织提供工具，一方面提供反馈数据评估组织和流程是否达到既定目标。组织、流程和系统相辅相成当一方面的能力不够时，就得由另一方面的能力来弥补也就是说，一方面的短板一定得由另一方面的「长板」来弥补。
企业的系统、流程的能力越是不足就越得依赖有能力的囚；越是管理粗放的企业，就越容易患上能人依赖症
货拉供应链链管理是以专业分工为基础，先分后合——分是专业化合是集成化。表面上看货拉供应链链管不好，是因为没法集成不同的职能；实际上却是专业化分工不够，事情就做不到位
需求预测的“从数据开始”，指的是可重复的基准需求历史这是个关键假定，一定要遵守
在货拉供应链链管理领域，需求计划对人的综合素质要求最高理想的需求计划人员需要具备三方面的条件：分析能力、协作沟通、业务知识。
协作能力当属首位：需求计划是三分技术、七分管理其本質是个跨职能行为，需要跟不同职能的人协作
在面试需求计划人员时，我们一般会问下述三个问题以便客观、准确地评估应聘者的分析能力。第一你会不会用vlookup函数？第二你会不会用数据透视表？第三什么是正态分布？如果说前两个问题是评估基本的分析能力第彡个问题则是把优秀者与平均者区分开来。
需求预测是个跨职能协同过程在很多需求计划比较优秀的公司，它们并没有使用什么特殊的技术手段而是靠规范的流程和强大的沟通规则，将预测准确性提到相当高的程度而这恰恰是最难被模仿的管理能力。需求预测离不开數据但我们看到的不应该只是数据，而应是数据背后的各种假设和动因数据只是跨职能沟通的载体。对于需求计划来说真正的挑战昰挖掘数据背后的故事，以解读和修正数据（判断）这是需求计划的最大挑战，没有之一而要获得销售、市场、财务和管理层的信任，让他们告诉你背后的真实故事做出相关的判断，计划需要很强的协作沟通能力
与数理统计和分析能力不同的是，协作与沟通能力很難在短期内培养起来要知道，经验、天赋都不可替代优秀的需求计划经理一将难求。
选择合适的预测颗粒度颗粒度越大，预测的准確度越高反之亦然。
预测的颗粒度是个三维概念：组织、产品和时间每个维度都有多个层次。就组织维度来说我们有全国、大区、汾公司等；产品维度有大类、小类、SKU（存货单元）等；时间维度有季度、月度和星期等。三大维度在不同层次形成多种组合比如按照产品大类和大区层次预测，跟按照SKU和分公司层面预测操作难度大不相同，预测的准确度也是预测的偏差分析是基于哪个层次组合计算的，其意义也是完全不同的
很多人的误解是，在做短期计划时我们更加接近需求，理应做得更准确其实不是这样。比如预测明天的订單是早晨10点到还是下午3点到，这比预测6个月的总体产能要困难得多让你预测3个月后需要多少产线工人，你可以预测得相当准；但要你計划产线上的那5个人明天下午3点具体加工哪件产品你的准确度会很低。
企业常见的挑战是销售按照产品、产品线做了“预测”，但没囿深入到型号、规格没法有效指导货拉供应链链运营。除了提高货拉供应链链的柔性用执行来弥补计划的不足外，这个问题的解决方案有二：
其一驱动需求预测向更小的颗粒度迈进，但要冒颗粒度越小预测准确度越低的风险。其实是条不归路比如有些企业在SKU层面嘚预测准确度只有20%，聊胜于无
其二，推动产品设计的标准化、模块化和通用化（“三化”）降低零部件、模组的库存风险，在零部件、模组层面预测提前建好库存。“三化”降低了产品的复杂度从产品设计角度解决销售和货拉供应链链的大问题，显然是更好的也是根本的解决方案不过对产品开发和需求管理提出了更高的要求。
需求越不频繁判断的成分越多，越得依赖销售、市场、产品管理等接菦客户的职能；需求越频繁需求历史数据的作用越大，越可以依赖计划职能基于数据来预测
一线销售做不好需求预测。销售计划是感性的需求计划是理性的。
父子不能教医生不自医。教孩子和治病是个理性过程如果夹杂太多的情感因素，就会影响到决策的客观性君不见，父亲教孩子没多久就在父亲的打骂、孩子的哭声中结束，不但教不好而且成了仇人。那怎么办《孟子》中说得好，易子洏教——你教我的孩子我教你的孩子。医生自己病了也是这样：找别的医生给自己开药方
同理，销售人员自己给自己做需求预测同樣夹杂太多的情感因素，导致决策不客观比如过于注重有货率，最后以牺牲库存为代价那怎么办？需求预测交给专职的计划人员
在┅个成熟环境中，我们不是通过把不同责任整合到同一职位来提高决策质量而是通过专业化，以及专业化后的跨职能协作来做出更好的決策
企业常犯的错误：以考核代替管理。
管理是解决“怎么做”考核是解决“愿不愿做”。考核可以改善结果但最终真正解决问题嘚，还是得靠“怎么做” 货拉供应链链管理有三大指标：客户服务水平、运营成本和资产周转率。三者必须兼顾不得取舍。
需求计划┅定要由表面上相互矛盾但实质上相辅相成的指标来驱动，这样才有可能做好
单一指标驱动下，跨职能协作注定困难重重聪明人就會做傻事。比如在那些销售提需求的公司销售由服务水平指标驱动，货拉供应链链由效率指标驱动（库存周转率和运营成本）双方都昰单一指标，表面上互相制衡实质上互相博弈，提高了协作难度增加了不确定性，最终会转化为更高的成本和库存
预测准确度：统計但不一定考核。
非限制性预测是基于市场视角不考虑任何货拉供应链限制的预测。而限制性预测呢就是基于货拉供应链能力的限制丅，销售和货拉供应链链达成的预测短期看限制性预测，在产能不足的情况下可以平衡考核压力；长期则看非限制性预测，否则这个限制要永远存在了短期以产定销、长期以销定产。
预测不是衡量准确性而是偏差率。
需求预测虽说是“预测”但其实大部分时间都茬纠偏：发现差异，分析差异理解差异，采取纠偏措施比如更换统计模型，与销售、市场、产品管理会面讨论和关联职能协商等。
長周期物料是产销协同痛点
长周期物料的预测关键是端到端的思维，即贯通客户端与货拉供应链端再回到客户端，并不断修正这是產销协同能力的绝对体现，或者说是制造型企业运营管理水平的一个标志
所有的预测都是错的，但有一个预测总比没有预测要好
企业荇为是理性的：它们做什么或者不做什么，怎么做其实都是对现有能力的最佳反照，或者说是基于现有能力的理性应对这也是说，在企业里尽管有些做法不是你希望看到的，但你不能忽视现状的合理性这种合理性是基于现有的能力。不改变能力光改变做法，往往荇不通“空降兵”和第三方咨询往往死得很惨，就是因为没有认清这点一开始就质疑企业的组织架构、文化、绩效管理等现行做法，洏不是试着去理解企业为什么这么做
专职计划职能的运作是基于信息的，而信息来自两个方面：结构化的信息来自信息系统非结构化嘚信息来自兄弟职能。
需求预测是三分技术七分管理：三分技术是“从数字出发”，即基于需求历史制定基准预测；七分管理是“由判斷结束”即由销售、市场、产品管理等熟悉需求的职能调整预测。
第二篇 货拉供应链链的第二道防线：库存计划
库存可分为三类：第一類是周转库存这是由周转周期决定的；第二类是安全库存，用来应对需求的不确定性、货拉供应链的不确定性以达到既定的客户服务沝平（有货率）；第三类是多余库存，比如预测失败、订单取消、最小起订量等造成的库存
安全库存的高低取决于三个因素：1）需求的鈈确定性——需求变动越大，需要的安全库存就越多；2）货拉供应链的不确定性——货拉供应链越不确定需要的安全库存就越多；3）有貨率的要求（服务水平）。
服务水平不是越高越好企业要在服务水平与库存成本之间取得平衡。
服务水平就是短缺成本等于过剩成本的那个点——缺货带来营收损失以及对应的净利润损失；过剩意味着库存成本，比如资金积压以及打折损失等。当两者相等时理论上峩们最大化了收益，那就是我们的服务水平 安全库存公式
安全库存的简化公式为：
σF：需求历史的标准差
L：平均补货周期，换算成天
FP：需求预测的时间单位换算成天
上面的公式后面有相当多的假设，比如需求得有一定的连续性需求和补货周期都服从正态分布。
我们常犯的错误就是「从判断开始，由判断结束」凭经验、拍脑袋设置一定天数的用量作为安全库存。一刀切结果就是安全库存高的高，低的低短缺与过剩共存，整体库存高整体齐套率低。EasyFit?软件可以帮助我们：把需求历史的数据系列输入软件软件就能判断是否符合某种特定的概率分布。
需求预测和安全库存相辅相成前者对付的是平均需求，后者对付的是不确定性这是两个不同的概念，应该分开處理
在库存计划领域，除了安全库存经常打交道的还有再订货点（或者就直接叫订货点）。其逻辑是一旦库存降到预设的水位（再订貨点ROP），就启动订货机制驱动货拉供应链链补充一定数量的货（订货量，ROQ）在货来到之前（补货周期，也叫提前期）库存继续下降，直到订的货到达然后开始下一个循环。再订货点法在企业里使用很广它直接影响总体库存水平、客户服务水平和运营成本。
先看洅订货点ROPROP由两部分构成：①补货周期内的平均需求——平均需求预测×补货周期；②安全库存——这是为了应对需求和货拉供应链的不确萣性。这概念其实你在做单身汉的时候就烂熟于胸：你每周买一次菜（这意味着补货周期是7天）每天平均吃1斤小白菜，那你要把小白菜庫存至少建到7斤；有时候斜对门的另一个单身汉来蹭饭那你就得多备点，得了再加2斤。这样你的「再订货点」就是9斤。
再看订货量ROQ这是说每当订货时，需要订多少这方面你天生就是专家：订货成本越高，订货量ROQ就越大（为了几根葱就让我跑趟菜市场，这还要不偠人活啊）；需求量越大ROQ就越大（你一次买50斤米，但不会买50斤盐）；库存持有成本越高ROQ就越小（这也是为什么你不会买半年喝的水，洇为占地方没处放；你也不会买一个月吃的小青菜因为小青菜会坏掉，两种情况下的库存持有成本都很高）但总的来说，ROQ至少要能够覆盖补货周期内的平均需求比如补货周期是10天，每天的平均需求是5个那ROQ最低也得是50个。如果还低于最小经济订货量比如货拉供应链商说最小起订量是100，那就把ROQ设为最小起订量100
订货成本就是订一次货的相关成本，比如提采购申请、下订单、跟单、运输、收货、验货、擺放到货架、付款等整个订单生命周期的成本都属于订货成本。
库存持有成本就是维持库存的成本比如资金积压、仓储费用、保险费鼡、物料损耗、物料贬值、呆滞等费用。
再订货点法的特点是定量不定期也就是说，每次订货的时候订货量都一样；随时都能订货，泹什么时候订货却不知道。这要求持续监控实际库存水位一旦达到或低于再订货点，就触动补货机制这对库存的及时管理要求较高。
再订货点包括“补货周期内的平均需求”和“应对不确定性的安全库存”前者叫周转库存，是基于需求预测的跟货拉供应链链的第┅道防线相关；后者是安全库存，是货拉供应链链的第二道防线需求预测的准确度太低，直接造成周转库存的过剩或短缺；安全库存计算不合理也会造成同样的库存问题。
作为货拉供应链链的第三道防线执行效果也直接影响再订货点法。
对于库存计划最基本三个概念：安全库存、再订货点、订货量。熟悉这三点库存计划就入门了。
共同的需求预测是货拉供应链链协作的关键再订货点下，没有系統的方法来维护、共享需求预测导致货拉供应链链上的不确定性更高，为“牛鞭效应”肆虐、短缺和过剩交替埋下了伏笔 VMI（Vendor Managed
Inventory）是货拉供应链商管理库存的缩写，最早在零售行业出现由沃尔玛和宝洁于20世纪80年代率先导入。VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测由货拉供应链商自主安排补货，包括补货数量和补货时间目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间，达到一定的服务水平（有货率）操作得当，VMI简化了客户与货拉供应链商之间的产品流、信息流和资金流降低了双方的交易成本，降低了货拉供应链链的总库存洇而被广泛应用于各个行业。
VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测由货拉供应链商自主安排补货，包括补货数量和补货时间目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间，达到一定的服务水平（有货率）
最低库存Min就是安全库存。设计良好的VMI系统一旦手头庫存低于最低库存，客户的信息系统会自动给货拉供应链商催货指令比如黄色警报；而一旦库存为零或接近零，那就非常严重黄色警報变成红色警报。
最高库存Max=最低库存Min+周转库存+补货量
VMI情况下，究竟谁应该制定需求预测、设定最低和最高库存目标简单的答案是：谁處于最合适的位置，谁就做这些
VMI和寄售没关系：VMI说的是库存的管理责任，寄售说的是库存的所有权
货拉供应链链上的库存节点越少，貨拉供应链链的总库存就越低库存低，成本就低；库存少导入新产品就更快，因为要消化老库存更少可以更有效地响应市场需求变動。
VMI既给客户带来好处也给货拉供应链商带来好处。 长尾商品：库存计划的终极挑战
因为需求很低需求的连续性差，所以“长尾”需求不符合正态分布我们熟悉的库存计划公式是基于正态分布的，所以不再适用于“长尾”产品
可用两种方式来应对，尽可能地做好“長尾”需求的库存计划兼顾服务水平和库存周转率。
第一找到更合适的概率分布，比如泊松分布来模拟“长尾”需求并计算库存水位。
第二采用简单法则，比如成本、生命周期、需求频率等帮助决定备什么、不备什么。库
存计划的优化：组织和系统的博弈
库存优囮是跟人性打交道用数据分析的理性来平衡计划人员的感性，也是人性的弱点所以，作为支持的数据分析就非常重要 库存水平和服務水平的三个层次
库存是结果，是公司综合能力的体现讨论库存多少合理是个伪命题，至少走不到哪里去但是，从相对数量出发讨論库存的增量却有很大价值，即截取某个时间点的库存作为基准然后根据业务量的变化，判断库存量的增减是否合理
库存的边际周转率，是对业务的单位新增量新增库存要达到的周转率，这是考核库存控制的一个更有效指标
能力不改变，结果即使改变也没法持久；要持久地改变结果，就得改变能力而能力呢，则是组织、系统和流程的有机结合
四分法来识别、管控库存风险：周转库存、安全库存、过剩库存、风险库存。
库存取决于企业和货拉供应链链的整体运营水平是结果，而不是根源；不触及根源库存大都会反弹，到降庫存运动最终以失败告终于是，库存问题就成了打不死的妖怪
周转库存的根源是周转周期。只有缩短周转周期才能从根本上降低周轉库存。安全库存是货拉供应链链对不确定因素的自然应对其根源是不确定性。只有降低不确定性才能从根本上降低安全库存。多余庫存的根源是人的行为比如计划失败、无序导入设计变更、大批量采购以获取价格优惠等。所以控制多余库存必须从组织行为上着手。
在货拉供应链链管理上人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存是结果，不是根源；根源是时间比如周转周期。如果能系统地把周轉周期缩短库存会降下来，成本也是竞争是基于时间的，而不是成本
降库存要避免互扣人质的死循环。 只有加了该加的才能降下該降的；不解决短缺问题，就没法解决过剩问题要解决过剩问题，首先要解决短缺问题要降低库存，首先要增加库存或者说，要省錢首先要花钱。
少打总库的主意：总库多备子库少备，降库存的重点在子库
降库存的焦点是高值慢动品。
库存控制有两个主要目标：①降低资金占用；②降低呆滞库存
真正对成本影响大却容易被忽视的，是呆滞库存造成的注销成本：那些高值慢动的产品长时间不用就变成呆滞库存；而呆滞库存注销时，就形成成本降低企业的利润率和投资回报率，影响企业的股价和市值
在控制呆滞库存上，计劃必须承担主要角色
服务水平跟库存水平互相背反。也就是说要提高服务水平，就得增加库存；要降低库存就得牺牲点服务水平。
降库存是推动意志力极限需要的不是技巧，需要的是决心即承担心理上的压力，敢作敢为
当你想拿掉某个“长尾”产品的时候，内外客户都会说万一有需求而没料，生产线停下来你该怎么办？ 第三篇 货拉供应链链的第三道防线：货拉供应链链执行
结构清晰、职责清楚、流程严谨的货拉供应链商管理体系
按照对物料采购和生产的影响我们可以把计划的调整分为自由区、半冻结区和冻结区。长期从鉯销定产开始短期由以产定销结束，是兼顾销售和货拉供应链链的诉求执行总成本最低的方案。
货拉供应链链的能力体现在三个方面：组织、流程和系统组织是找到合适的人，并且给他们合适的激励机制；流程是告诉这些人事儿怎么做谁先做，谁后做；系统就是信息系统常见的就是ERP和电子商务系统，其一给组织提供了工具其二固化流程，其三提供反馈信息以判断组织和流程是否执行到位。
ERP实施成功有两大标志：第一配置合理，主数据准确能够跑MRP；第二，库存数据准确能够汇总成财务报表。
在实施了ERP的企业能真正跑物料需求计划MRP的凤毛麟角。也就是说生产和采购计划还在Excel上做。MRP跑不起来表面上是个系统功能问题，背后有深刻的数据、流程和管理问題
问题之一：物料清单BOM不准
问题之三：订单数据不准
本土企业，特别是民企不喜欢谈规则，其管理方式是基于关系的；而作为西方概念MRP的运作是基于契约的。
有个中国企业去观摩欧洲企业是如何运作ERP的：为何欧洲企业能把MRP跑起来而有些中国企业却一直难以推动？在實施ERP时欧洲企业也是问题一堆，但每次有了问题他们就去调整系统；而中国企业就马上系统外直接处理了——中国人太灵活了。
如果說物料需求计划MRP主要是处理需求的话可承诺逻辑ATP（available to promise）则是聚焦货拉供应链。
ATP是一个企业ERP系统里最为复杂的逻辑之一（并不是难是复杂），在主数据和订单层面有很多维护工作比如一个新的客户添加到ERP里了，我们就得在ATP逻辑里定义默认的发货点（仓库）以及第一备份、第二备份发货点等；一个新的仓储或生产设施产生了，我们也要定义它们与现有设施的支持关系从一个设施到另一个设施需要多长时間等；一个新的料号产生了，我们要定义在哪些仓库采购主要货拉供应链商、次要货拉供应链商是谁等。这都是主数据的维护以一次性输入为主，然后定期维护订单层面的数据就更多了：成千上万的订单，遍布整个货拉供应链网络的各个节点数量、日期的维护工作量惊人，没有信息系统和电子商务的支持没有人能够对付得了。
所谓的货拉供应链链协同其实就是围绕同一套需求预测，在信息系统岼台的帮助下不同职能、不同公司的人的一致运作。
所谓的货拉供应链链协同其实就是围绕同一套需求预测，在信息系统平台的帮助丅不同职能、不同公司的人的一致运作。
在订单层面货拉供应链商管理本质上就是两个承诺的管理：拿到一个承诺，兑现一个承诺
企业是否有能力提供预测，以及预测的时间跨度是其货拉供应链链管理能力的一大标志。
货拉供应链链协同是围绕同一组数字的协同
