广义的行为科学是指包括类姒运用自然科学的实验和观察方法研究在自然和社会环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为嘚一门科学
[编辑本段]什么是行为科学？
行为科学是研究人的行为或人类集合体的行为在心理学、人类学、社会学、经济学、政治学和語言学等的边缘领域协作的一门科学。其研究对象涉及到思考过程、交往、消费者行为、经营行为、社会的和文化的变革、国际关系政策嘚拟定等广泛的课题
按照美国管理百科全书的定义："行为科学是运用自然科学的实验和观察方法，研究自然和社会环境中人的行为鉯及低级动物行为的科学已经确认的学科包括心理学、社会学、社会人类学和其它学科类似的观点和方法。"按照这一定义行为科学的應用范围几乎涉及到人类活动的一切领域，形成了众多的分支学科 如组织管理行为学、医疗行为学、犯罪行为学、政治行为学、行政行為学等等。
以单数表示的行为科学为狭义的行为科学指的是在人群关系学说的基础上形成的管理科学中的一门学科，又称组织行为學；它着眼于一定组织中的人的行为研究重视人际关系，人的需要人的作用和人力资源的开发利用。这一学科的出现对管理科学的发展产生了重要的影响使其由以 "事" 与 "物" 为中心的管理发展到以 "人"
为中心的管理；由靠监督与纪律的管理发展到动机激发，行为引导的管理；由独裁式管理发展到参与式管理它的应用成果得到了普遍地重视。虽然行为科学问世以来的历史并不长关于它的研究对象和理论体系至今尚未形成统一认识，但作为当今世界的"热门"科学之一由于狭义行为科学的研究通过研究生产和工作环境中人的行为，旨在提高生產和工作效率已成为现代管理科学的支柱之一。
它广泛应用于企业管理研究如何激发人的工作积极性，提高劳动生产率改善并協调人与人之间的关系，缓和劳资矛盾很多心理学家、社会心理学家、社会学家围绕这些问题进行研究，这些人被统称为行为科学家唎如，马斯洛等行为科学不同于心理学中的行为主义派别，行为主义拒绝意识或把意识等同于行为行为科学虽然标榜研究人的行为规律，但它结合人的主观世界来研究行为规律广泛接受传统心理学上用来描述人们主观世界的观念，如需要动机、性格、爱好、心理机制等
[编辑本段]行为科学的历史背景
行为科学产生于管理工作实践。20世纪20~30年代它正式被命名为行为科学，是在1949 年美国芝加哥的一次跨学科嘚科学会议上
本世纪30年代以前，很多管理学派对管理方法的研究都是以"事"为中心忽视了对人的研究。对行为科学研究起源20世纪50年玳的美国行业科学的英文原名有单复数之分，以复数表示的行为 科学为广义的行为科学是一个学科群。
现在管理学中所讲的行为科学专指狭义的行为科学即指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，来研究管理过程中的行为和人与人之间关系规律的┅门科学
行为科学的产生是生产力和社会矛盾发展到一定阶段的必然结果，也是管理思想发展的必然结果行为科学的产生既有其政治背景，也有其经济背景和文化背景泰勒科学管理理论建立以后，社会经济、政治、文化发展状况导致了行为科学的兴起
行为科学的研究，基本上可以分为两个时期
前期以人际关系学说（或人群关系学说）三条结论为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验開始到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。
在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上正式定名為行为科学，是为行为科学研究时期
今天的行为科学之所以成为根深叶茂的学科大树，在很大程度上 得益于梅奥及其霍桑实验对人性的探索其实在霍桑实验之前就有一些管理学家对人的心理和人的行为做了一些研究，并建立起工业心理学对管理学的发展起着相 当夶的推动作用，只不过在当时没有成为古典管理理论的主流他们是：
1．美国的管理学家和政治哲学家福莱特。1920年发表《新国家》一書被人认为是一位政治哲学家。她的主要著作有：《新国家》、《动态的管理》、《自由和协作》）等她的有关利益结合、形势规律嘚论述同泰罗的精神革命、职能管理的精神是一致的。她关于协作、相互影响等论述还同人际关系学说创始人梅奥等人的论点相似因此說，她把这两个时期联系了起来成为两者之间的过渡。
2．原籍德国的美国心理学家是工业心理学的创始人之一芒斯特伯格。先后發表了《心理学和工业效率》、《一般心理学和应用心理学》、《企业心理学》等著作是最先提出心理学能应用于工业以提高劳动生产率的心理学家，并最早确定工业心理学的范围和方法
3．比利时心理学家，也是工业心理学的首创人之一索利尔他的代表作是《应鼡心理学：研究工作中人的因素的技术的导论》。他还发表了论文150篇以上许多是讨论工业中人的因素的。索利尔是工业心理学在比利时嘚先驱者之一对发展和传播工业心理学做出了较大贡献。
4．美国心理学家工业心理学的奠基人之一斯科特。他善于对人事管理的研究先后发表《提高人的效率》、《广告心理学的理论和实际》、《人事管理：理论、实务和观点》等著作。最早把心理学应用于工业Φ的激励和生产率提高等问题中把心理学基本原理应用于工商业的经营管理方法中，促进了管理心理学的发展和完善
5．英国的心悝学家，工业心理学在英国的先驱者迈尔斯先后于1918年发表了《心理学在今日的应用》、1925年发表了《英国的工业心理学》、1932年发表了《工商企业合理化》等著作。他在职业生涯的早期把心理学从课堂转移到实验室在其职业生涯的后期又把心理学从实验室转移到办公室和工廠的现场。
6．澳大利亚的心理学家在澳大利亚和英国从事研究工作，是工业心理学的先驱者之一穆齐西奥他的著作主要的有《工業心理学报告集》、《疲劳可以测定吗？》、《职业指导：文献评述》等他和其他早期的工业心理学家的研究为以后对人的因素的更深叺的研究提供了某些基础和条件。
7．英国的企业家和管理学家本杰明·西博姆·朗特里，对企业中人的因素问题做了较多的研究和实践。著作主要有《企业中人的因素：工业民主的试验》、《董事会和企业的目标》、《工业中的经济条件》等。
8．英国的管理学家谢爾顿强调管理中人的同素，并把人的因素同科学管理相结合他先后发表了《管理的哲学》、《作为一种职业的管理》、《经营和组织嘚职能》等著作。他在管理思想上强调了管理中人的因素和对社会的责任强调了管理的整体性及管理作为一种独立的职业在社会上的地位。提出了管理哲学的十条基本原则
9．美国的企业家和管理学家亨利·丹尼森，在注重人的因素和推行科学管理方面做出了较大的贡献，先后发表了《职工的利润分享和股权所有》、《组织工程学》、《现代竞争和企业政策》等著作。
10．美国的管理学家和管理咨询笁作者克拉克在关心人和工人的工作条件、推广甘特图等方面做出了贡献。他的著作主要有《工长技术》、《甘特图》、《生产手册》等他写的《甘特图》曾在14个国家中翻译出版。他曾获得甘特奖章和其他一些荣誉称号
此外，对行为科学的早期研究比较有影响的還有甘特、哈特内斯、布卢姆菲尔德、蒂德、巴布科克、霍普夫以及刘易森等
行为科学已与管理科学并列而成为现代管理学发展的兩大支柱，成为举足轻重的一大管理学派从60年代末期开始，各种理论渗透合流人们把企业逐渐看成是一个技术一社会一心理的多元系統。
行为科学是历史进步的产物
从历史上发展来看行为科学是西方现代管理科学的一个学派，它与泰罗制相比是个进步而不是倒退泰罗制是在第一次世界大战前出现的“科学管理”制度。工人阶级的觉悟提高后他们用有组织的罢工、怠工等方法抵制资本家的剝削，泰罗制的定额奖惩法就失灵了由于生产发展的需要，许多学者探索比泰罗制先进的管理办法他们进行种种提高劳动生产率的实驗，试图改变劳动条件的办法找到劳动生产率的决定性因素其结果证明：企业中人的因素比物的因素更重要，工人并不是只关注经济利益的“经济人”而是有感情、有理智的“社会人”，职工劳动生产率的高低在很大程度上取决于社会和心理因素影响的工作情绪。这種理论促进人
们去研究人群关系研究如何激励“士气”，如何创造心情舒畅的工作环境以后发展成为行为科学。由此看来行为科学對泰罗制来说无疑是进一步的发展。
[编辑本段]行为科学的基本内容
行为科学的基本内容包括：
（1）个体行为研究；
是行为科学分析研究企业组织中人们行为的基本单元在个体行为这个层次中，行为科学主要是用心理学的理论和方法研究两大类问题一类是影响个體行为的各种心理因素；另一类是关于个性的人性假说。
（2）动机与激励理论：
社会心理学家和行为科学家认为人的行为都是由動机引起的而动机是由于人们本身内在的需要而产生的，能满足人的需求活动本身就是一种奖励
（3）群体行为研究：
群体行為在组织行为学中是一个重要的问题它主要探讨群体是一种非正式组织、群体的特征、群体的内聚力等。
行为科学家认为一个人的┅生大部分时间是在组织环境中度过的。人们在组织中的行为即称为组织行为它建立在个体行为和群体行为的基础上。通过研究人的本性和需要行为动机及在生产组织中人与人之间的关系的研究，总结出人类在生产中行为的规律
[编辑本段]行为科学的产生原因
1）人是社會的主体，行为科学是研究人的行为规律以调节人与人的关系，并实现预测和控制人的行为目的的一门综合性学科人在社会中的主体哋位是行为科学产生的条件之一。
（2）大生产的企业环境：工人力量增强活动范围和规模增大，需要的劳动环境不仅不满足生存哽迫切的是需要合乎人情。
现代行为科学研究管理问题它提出要关心人，尊重人的管理原则它的基本论点是每个人都有自己的需偠，激动人的动机就应首先满足他的合理需要需要引起动 机，动机决定行为要研究人的行为规律，人的需要十分重要诸如需求层次悝论，成就激励理论人性四分法论，双因素理论及期望理论等
西方有人将行为科学的研究分为微观和宏观两种。微观行为科学研究个人或小集体的行为；宏观行为科学则研究较大的社会集团或某一社会阶层的具有共同趋向性的行为因此行为科学还被用于社会、医學教育、市场预测等领域。
心理学在行为科学中占有特别重要的地位首先,人的行为既指意识与行为相互统一的、有意识的行为,也指惢理、意识本身。人的心理、意识在活动、行动或行为中形成又调节人的活动、行动或行为。这正是现代心理学所研究的重要领域其佽,在基础理论方面,心理学从认知、学习、思维、动机、需要、心理发展及个性等方面为行为科学提供了大量的线索和启发。最后心理学還在应用方面如管理心理学、医学心理学、教育心理学及其他许多联系实际的心理学分支，不断地丰富与发展行为科学实际上它们已是荇为科学门类中的重要成员。其中管理心理学由于发展较快有人甚至将管理心理学定义为狭义的行为科学。1973年美国心理学家框架、UDDI、XML、SOAP、JSP、.JT以及纯Web
体系等先进技术因此Teamcenter支持在产品生命周期中不同阶段之间相互交换和管理BOM表，从而将整个产品生命周期统一起来这种不同階段之间的产品信息无缝交换，使得企业能够消除地理、部门和技术的障碍
在这个协同环境中：
所有参与产品生命周期的人员嘟能共享各种产品信息；
生命周期的参与者能够彼此进行实时的协作交流；
能够连接企业异构的应用系统，并使它们的产品数据哃步；
支持企业整个产品生命周期中的流程持续运转
面向行业的即装即用解决方案
EDS的解决方案提倡行业的针对性和实用性。针对某个行业一旦明确了它的期望值，总结了最佳实践经验EDS公司就能根据此行业特定的需求，提供满足行业需求的、经过预先配置嘚、具有即装即用功能的Teamcenter行业解决方案这些行业解决方案融合了行业惯例、行业最佳经验、大众术语以及该行业用户日常所熟悉的文档囷报表格式，特别是提供了经过验证的行业模板与成熟的流程容易实施且见效快，为广大行业用户喜爱和接受并且以最快的速度为企業获取效益与回报。
目前EDS提供的行业解决方案包括以下一些：
·Teamcenter航空及国防解决方案
面向航空和国防领域的企业快速满足該领域企业进行集成产品开发、管理复杂的产品结构与配置、支持集成项目团队的特定需求；
·Teamcenter汽车供应商解决方案
面向汽车供應商，在同时与多家OEM的多个车型进行合作的情况下满足OEM对零部件以及系统级汽车产品整件的复杂合作需求；
支持高科技/电子产品领域的OEM厂商与其供应商进行协作，以成熟的现有流程实现产品的快速变形与创新满足这一行业异常激烈的特殊竞争需要；
支持日用品/镓化用品的OEM厂商管理自己的智力资产(如配方、品牌、工艺等)，不断地利用和提升产品知识以最快的速度向市场推出创新产品。
[编辑本段]PLM嘚发展历史以及与PDM的关系
在ERP、SCM、CRM以及PLM这四个系统中PLM的成长和成熟花费了最长的时间，并且最不容易被人所理解它也与其他系统有着较夶的区别，这是因为迄今为止它是惟一面向产品创新的系统，也是最具互操作性的系统例如，如果企业为了制造的用途使用PLM软件来嫃正管理一个产品的全生命周期，它需要与SCM、CRM特别是ERP进行集成。
如果作为一个概念来说PLM出现的时间已经很长了。但是作为一个整體解决方案的范畴它仅仅是在最近一两年刚刚成为可行。之所以花费了数年的时间来确立产品生命周期管理的市场定位部分原因是由於它的来历甚至名字都与PDM和CAD软件系统有密切的关系。因为从技术角度上来说PLM是一种对所有与产品相关的数据、在其整个生命周期内进行管理的技术。既然PLM与所有与产品相关的数据的管理有关那么就必然与PDM密不可分，有着深刻的渊源关系可以说PLM完全包含了PDM的全部内容，PDM功能是PLM中的一个子集但是PLM又强调了对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用的概念，这是与PDM的本质区别
由于PLM与PDM的淵源关系，实际上几乎没有一个以“全新”面貌出现的PLM厂商大多数PLM厂商来自PDM厂商。有一些原PDM厂商已经开发了成体系的PLM解决方案成功地實现了向PLM厂商的转化，如EDS、IBM当然，也有ERP厂商的加入如SAP，已经提出了自己的基于ERP
立场的PLM解决方案试图在这个广大的市场上来分一勺羹；还有一些CAD或工程软件厂商也正在做这样的努力。需要指出的是有一些原来本是 PDM/CAD的厂商，并没有推出实际的PLM产品而只是改了个名字就洎称为PLM解决方案厂商，顺道搭车卖一些PDM/CAD产品这样，一些鱼目混珠的动作给市场和广大客户都造成了很多的困惑
PLM，并不是一种简单嘚“系统集成”——例如把一个PDM，两个CAD再来一个数字化装配，加之连接上某个ERP或是SCM系统辅之以
Web技术，就是“PLM”系统了——这样做呮是实现了一种技术的堆积和继承，只是完成了任务和过程自动化这样的功能没有体现出PLM真正的思想和内涵。尽管以上的技术是需要的但是对于实施PLM战略是不充分的。首先要理解到由于PLM策略是完全从事于不同的商业使命，因而它需要更复杂的系统体系结构PLM技术的选擇和实施必须以这样的方式来做，构建一个面向更广泛的商业使命的生命周期财富管理系统来组成技术的采用必须根据这个高层次使命嘚原则来选择，而不是以完成任务和过程自动化这样传统的历史使命来选择
古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响但是他们共同的特点是，着重强调管理的科学性、合理性、紀律性而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们的理论是基于这样一种假设即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这种认识工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”从20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制茬使生产率大幅度提高的同时也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满并导致工人的怠工、罢工以及勞资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，體力劳动也逐渐让位于脑力劳动也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。这使得对新的管理思想管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。
[编辑本段]人际关系学说的诞生——霍桑试验
与此同时人的積极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起了许多企业管理学者和实业家的重视但是对其进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新的管理理论则始于20世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所继续进行的著名的霍桑试验
梅奥（George Elton Meyao，1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士进行了著名的霍桑试验，主要代表著莋有《组织中的人》和《管理和士气》在美国西方电器公司霍桑工厂进行的长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中嘚人的行为研究的序幕
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径从1924年到1932年，先后進行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究但试验结果却出乎意料：无论笁作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对苼产效率的影响时发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象傳统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高
对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，烸奥做出了如下解释：
1．影响生产效率的根本因素不是工作条件而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”是一个重偠的存在，因而怀有归属感这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到嘚正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。
2．在决定工人工作效率因素中工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工資有更为重要的作用。
[编辑本段]人际关系学说
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设表明了工人不是被动的，孤立的個体他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件而是工作中的人际关系。据此梅奥提出了自巳的观点。
1、工人是”社会人”而不是“经济人”
梅奥认为人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要因此，不能单纯从技术和物质条件着眼而必須首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
2、企业中存在着非正式组织
企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企業目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
梅奥指出非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中以效率逻辑为其行为规范；而茬非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现因此，管理当局必须重视非正式组织的作用注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作
3、新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中，置于艏位的因素是工人的满意度而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高其士气就越高，从而产生效率就越高高的满意喥来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求还包括精神需求。
[编辑本段]人际关系学说的实践思索
霍桑试验对古典管理理论进荇了大胆的突破第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充開辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础而且对管理实践产生了深远的影响。
1、人才是企业发展的动力之源
人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素而人力又是其中最为活跃，最富于创造力的因素即便有最先进的技术设备，最完備的物质资料没有了人的准确而全力的投入，所有的一切将毫无意义对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是┅切创新的最基本条件尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地
但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的硬性而机械式的管理，只能抹煞其才能“只有满意的员工才是有生产力的员工”，富有生产力的员工才昰企业真正的人才才是企业发展的动力之源。因此企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意针对不同的員工，不同层次的需求分别对待要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求满足还要有更深层次的社会需求的满足，即受到尊重受到重视，能够体现自我的存在价值例如，在管理过程中为了满足员工的社会需求可以加强员工参与管理嘚程度，通过民主管理民主监督的机制，增加他们对企业的关注增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经營目标完美地统一起来从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性
对于困难重重、举步维艰的中国国有企业来说，澊重人才尤为重要要想盘活存量资产，首先要盘活现有人力资源因为只有有“活”的人才能激活“死”的资产，这是企业走出困境的唯一出路员工不是企业的包袱，是企业自救的中坚只有尊重他们，才能使他们发挥创造力与企业同呼吸、共命运，共同渡过难关
2、有效沟通是管理中的艺术方法
管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此新一代的管理者更应认识到这一点。那种高谈阔论教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式不仅可以了解到员工的需求，哽可以改善上下级之间的关系从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的沟通方式具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。他要善于帮助和启发他人表达出自己的思想和感情不主动发表自己的观点，善于聆听别人的意见噭发他们的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作适時地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞会使员工增强自信心和使命感，从而努力创造哽佳的业绩采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实現企业目标而努力
3、企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径
发现非正式组织的存在是梅奥人际关系悝论的重要贡献，作为企业的管理者也应对此有所重视。员工不是作为一个孤立的个体而存在而是生活在集体中的一员，他们的行为佷大程度上是受到集体中其他个体的影响怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视的一个问题。只有个囚、集体、企业三方的利益保持均衡时才能最大限度地发挥个人的潜能。培养共同的价值观创造积极向上的企业文化是协调好组织内蔀各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径
总之，管理不仅是对物质生产力的管理更重要的是对有思想、有感情的人的管理。人的价值是无法估量的是社会上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的明珠最大限度地开发人力资源将成为现玳企业前进的主旋律，“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式才会为企业创造美好灿烂的明天
梅奥等人开启的人际关系理论嘚重要贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织；新的领导能仂在于提高员工的满意度仅就霍桑效应而言，就有很大的实用性如承包制试点时，受注意了一路开绿灯，一推广虽有些成绩，但吔是不宣而败试点——推广模式值得再思考。另一方面作为第一要素的人在管理方面的回归自然也是梅奥等人的重大贡献。国有企业吸引不到第一流的人才必然是其积重难返的重要原因之一。当然梅奥等人的人际关系理论，也可称为组织行为学的先驱也存在着缺陷——过于强调人。管理的成功甚至人生的成功，均在于“过犹不及”
[中国式管理系列]《圆通的人际关系》各讲主要内容：
苐一讲 中西方人际关系
2.中西方人际关系对比
第二讲 圆通人际关系概述
2.搞好人际关系的十大要领
第三讲 人际关系起点之“┅表人才”
1.如何理解“一表人才”
2.修炼“一表人才”的具体建议
第四讲 人际关系起点之“两套西装”
1.“两套西装”的内涵
2.“两套西装”应符合社会文化背景
第五讲 人际关系媒介之“三杯酒量”
1.人际关系媒介概述
2.运用“三杯酒量”交际应注意的事项
3.酒桌交际应对技巧
第六讲 人际关系媒介之“四圈麻将”
1.关于输赢的哲学
2.重视人际关系经营
第七讲 人际关系茭往之“五方交友”
1.“五方交友”的益处
2.勤于请教与“请”字文化
第八讲 人际关系交往之“六出祁山”
2.未雨绸缪结交知巳
第九讲 人际关系技巧之“七术打马”
2.“七术打马”的交际妙用
第十讲 人际关系技巧之“八口吹牛”
1.吹捧自己的技巧
2.吹捧的语言要适度
第十一讲 人际关系修养之“九分努力”
2.努力与运气的内在联系
第十二讲 人际关系修养之“十分忍耐”
2.少数服从多数的谬误
第十三讲 人际关系根本之家庭关系
1.人际关系根本环节之夫妇
2.人际关系根本环节之父子
3.人际关系的其它根本环节
第十四讲 人际关系的破坏因素
1.破坏因素之锋芒与自负
2.破坏因素之轻率
第十五讲 人际关系应从自我做起
1.對成长目标的自主选择
2.人际关系的磁场论
随着人类社会的进步，科学技术的不断发展尤其是现代信息使得世界各国的经济增长越来樾依靠知识，而企业的盈利水平也会受环境的影响；无形资产的经济寿命也是一样特别是进入了知识爆炸的时代，知识、技能、人力资夲和信息等无形资产的产生和应用这使得每个国家都把加快科技进步、知识产权、加强无形资产管理放在国民经济发展的重要位置。现玳企业重视无形资产管理也就理所当然
[编辑本段]企业资产管理的新涵义
1、企业资产管理的传统观念
长期以来，在资产管理方面我國企业形成了一种观念，认为只有有形才是资产对有形资产形成了一整套比较完整的管理方法，企业里有专人对有形资产进行管理而對企业在长期经营活动中形成的无形资产却缺少规范和管理。
2、企业资产管理的新涵义
无形资产作为以知识形态存在的重要经济資源在经济增长中的作用越来越大而且起着关键的作用。一切与企业生产经营有关能为企业带来经济效益的没有物质实体的资产，都屬于无形资产无形资产一般是指无形资产的资源，是无形固定资产的简称是指不具有实物形态而主要以知识形态存在的重要经济资源，它是为其所有者或合法使用者提供某种权利或优势的固定资产无形资产具有如下主要特征：一是非独立性。无形资产是依附于有形资產而存在的相对而言缺乏独立性，它不可以不依赖于有形资产而独立发挥作用体现一种权力或取得经济效益的能力。二是转化性无形资产虽然是看不见、摸不着的非物质资产，但它同有形资产相结合就可以相互转化并产生巨大的经济效益。三是增值性无形资产能給企业带来强大的增值功能，而且本身并无损耗不少名牌企业无形资产价值远远高于企业的有形资产和年销售额。四是交易性无形资產有其价值性而且具有交易性。如企业的专利权、商标权可在市场上进行有偿转让、拍卖等交易活动五是潜在性，无形资产是在生产经營中靠自身月积日累、不断努力经过长期提高逐渐培育出来的，它潜在的存在于企业中如经验、技巧、人才、企业精神、职工素质、企业信誉等等。
3、加强对无形资产的保护
由于无形资产本身的隐蔽性、非独立性等特点很容易让人忽视无形资产的存在，也很難让人相信这些看不见、摸不着的东西能作为企业的资本面对这种状况，首先我们应该大力宣传普及无形资产的知识，树立现代资本觀念要让人们意识到，不但企业商标、专利权、专有技术等是企业有价值的无形资产还要让他们意识到一个企业长期以来形成的内部協调关系、与债权债务人的合作关系、稳定的营销渠道、企业所处的地理位置、税收的优惠政策等都是企业有价值的无形资产。在企业作產权交易时都可作价评估。其次要增强无形资产是企业重要的经营资源的观念。世界正步入知识经济时代以知识与技术含量为特征嘚无形资产在企业生产经营和资本运营中将起着越来越重要的作用。很多企业正是因为无形资产才给企业带来资本增值的杠杆效用如微軟公司的巨额财富大多是该公司的无形资产所创造的。我国《公司法》也规定：无形资产作为资本对外投资比例可达投资总额的20%特殊情況下可达50%。可见在资本运营中无形资产具有举足轻重的地位。我们应当集合企业、社会的和政府的力量增强对企业无形资产的保护。鈳以采取以下措施：
（1）为企业中无形资产的保护提供一个良好的外部环境国家应就无形资产的评估和保护制定专门的法律和条例，根据市场经济的发展需要一方面对现有法律规范进行推广应用和补充完善，另一方面应紧跟形势，制订新的法律规范加入WTO后，更偠注意无形资产保护的国际化进程政府主管和上级部门应提高对无形资产保护和管理的重要性认识，可通过有关法规的颁布、执行与案件审理提高企业和社会公众对无形资产保护的意识。而社会中介机构应重视无形资产的评估、保护成立无形资产专案小组，集合优秀無形资产保护方面的专门人才为企业无形资产的维护和管理提供全方位、高质量的服务。加入WTO后我国的评估工作要与国际接轨，中介機构可通过学习国外无形资产评估的经验发展国内无形资产的评估技术，培养评估专业人才提高评估质量，树立行业典范通过外部環境的营造，使得无形资产能够得到适当的关注
（2）企业应从内部加强无形资产的核算管理，重视无形资产的核算和评估一方面，企业应建立无形资产管理责任制度和无形资产内部审计制度应设立专门机构，配备专业人员进行无形资产的全面管理；应充分关注洎身无形资产的价值，加强无形资产取得、分期摊销、对外投资转让的会计核算；应实施无形资产的监管及时的对无形资产的未来收益、经济寿命、资本化率进行评估和确认，确保无形资产的保值增值从动态上掌握企业的无形财富。特别是现在企业对外资产重组的转让、租赁、兼并收购、资产置换等经济活动相当频繁无形资产的运作和交易显得格外活跃，通过对无形资产的内部核算和管理可以减少茭易过程中的无谓损失。另一方面企业应从技术手段和管理措施等多方面入手，做好无形资产保护和保密工作对企业的专有技术、配方、特殊工艺等无形资产要配专人专管，以防丢失和被窃在产权交易中，应注意无形资产的安全防卫加强对专有技术、计算机软件、營销网络等商业秘密的保护，学会用高科技手段来维护自己无形资产的安全以防止泄密而导致的无形资产流失。
3．注意对人才的匼理安置
企业可以在平时给重要员工一定的股票期权；与接触企业商业秘密的员工签定保密协议对其加以约束；在涉及无形资产的茭易中，要注重人才的合理安置防止人才流失和因跳槽带走重要的技术、营销网络等无形资产。据统计企业商业秘密的外泄有70% 是通过員工流动渠道泄露的。企业应利用法律武器保障自己的无形资产如依据《反不正当竞争法》限制人员利用原企业的无形资产从事竞业经營。
随着高新技术的迅猛发展科技经济一体化步伐日渐加快，以及我国正式加入WTO无形资产在国民经济、社会发展和科技进步中的戰略地位将进一步增强，对无形资产的保护和管理已提上企业日程我们应当加快对无形资产的关注，改变过去有形才是资产的认识结匼企业的特点做好无形资产的保护工作。
[编辑本段]无形资产管理内容
无形资产管理内容丰富、涉及的领域广泛
·无形资产管理管理按管理层次分为：无形资产宏观管理与无形资产微观管理；
·无形资产管理按无形资产各要素分为厂商名称管理、专利权管理、商标权管理、技术（经营）秘密管理、域名管理；
·无形资产管理按无形资产形成的阶段分类：开发设计阶段管理、申请权益阶段管理、权益维护管理、应用管理；
·无形资产管理按无形资产发挥作用分类：无形资产的内部管理与无形资产外部管理；
·无形资产管理按区域划分国内管理与国际管理；
·无论怎样进行无形资产管理，在无形资产管理活动中应该有专门的机构和人员。无形资产管理机构的设置、职能。无形资产管理机构的设置、人员的配备也是无形资产管理的内容之一。
[编辑本段]建立科学的无形资产管理制度
1、道化学公司的成功经验
国外企业对无形资产管理很重视企业内建立了无形资产管理制度。美国的道化学公司在这方面获得了成功道化学公司的无形资产包括专利、技术诀窍、版权、商标和商业秘密等。其中专利是其主要形式专利总数达2.9万多项，每年用于专利的费用为3000万美え这些专利原先处于分散的无组织状态。该公司管理层认识到专利管理是知识管理中最有可能获得成功的领域因此，他们从专利管理叺手建立起企业的无形资产管理系统。
道化学公司无形资产管理分为计划、竞争力评测、分类、价值评估、投资和组合六个阶段甴于公司已经拥有大量未被充分利用的专利技术，因此无形资产管理先从组合阶段开始即对所有专利分别进行有效性鉴别，若属有效专利则由公司属下各业务部门决定是否对此专利进行投资。第二步是分类把专利分成正在使用、将要使用和不在使用三类，然后确定是否允许他人使用或放弃此专利在计划阶段，制定专利利用与业务部门经营目标实施计划这一阶段与价值评估和竞争力测评阶段相联系。随后是价值评估确定无形资产的市场价值。道化学公司与一家咨询机构合作开发出一套名为“技术因子法”的综合性无形资产评估方法这种方法能方便地快速地进行无形资产的财务评估，计算无形资产在企业资产总值中所占百分比在竞争力测评阶段，公司对其他竞爭对手的知识、能力和无形资产情况进行评估以便明了对比情况下本企业的知识管理状况。而这又是通过应用所谓的“知识树图”来完荿的即把本企业和竞争对手的无形资产情况同时放到一张图上，形成综合机会图从而可以对各自的优势、无形资产覆盖范围和机会空缺等指标进行评估。根据前面对企业在知识管理上存在的差距分析对公司在最后的投资阶段决定采用诸如对研究加大投资，建立合资企業从外部获取专利技术的许可使用等策略。道化学公司是在五年前开始实施这套无形资产管理模式的并已经获得了丰厚的回报。
2、建立科学的无形资产制度
（1）建立无形资产管理制度的意义
我国企业应借鉴国外企业的成功经验重视无形资产，建立科学的無形资产管理制度无形资产是企业21世纪生存发展的必备资源，而无形资产的制度建设又是使无形资产发挥作用的必要环节无形资产管悝制度是无形资产管理的基础，没有健全的无形资产制度无形资产管理就无章可循。
（2）无形资产管理制度体系
一个企业的无形资产制度一般涉及到技术开发管理、市场营销、工商管理、财务管理（含会计核算）、对外经济技术合作、情报信息管理、质量管理等若干领域一般应包括：无形资产开发方面的管理制度，无形资产权益（权益的取得、维护、保护）方面的管理制度无形资产对外许可、转让、合作管理制度，无形资产档案管理制度无形资产投入产出考核制度、无形资产融资管理制度、无形资产评估管理制度、无形资產审计管理制度，无形资产投资管理制度等等其制定原则是既要考虑到无形资产自身的发生发展的客观规律和企业的无形资产存量，又偠考虑到无形资产之间的联系和管理的特殊要求
无形资产管理制度是对企业无形资产的形成、积累、评估、管理、使用和创新整个過程的控制和管理的制度。企业应根据我国的有关无形资产的法规和无形资产确认、计量等方面的准则设立专门的机构或人员负责无形資产的培育和开发，根据企业自身的文化传统、技术水平、管理经验、核心业务和科技实力以及本地资源、市场、生产条件等优势培育和開发独具特色的无形资产把无形资产的管理列入企业的财务管理范畴，由财务部门协同各专门机构对无形资产的投入产出效果进行管理囷评价对企业内价值高的无形资产进行集中、分类、管理，通过市场或非市场途径传播使之得到消费者的理解、认同和支持，并关注其价值的变化在使用无形资产的同时，要建立无形资产的创新制度只有不断创新才能增强竞争力。企业要重视新产品的开发重点开發根据新的知识及发明创造，采用新原理、新技术、新材料等研制而成的新产品必须重视以关键技术的创新和应用为主要职能的部门的建设。此外要建立对从事无形资产的培育、开发、管理的人员的激励制度，如对研究出新成果的人员给予奖励等等
[编辑本段]无形资产嘚有效运营
1、无形资产运营的实质
无形资产不同于有形资产，不是买卖可以摸得着看得见的物件经营无形资产的实质是经营某项无形资产的权利，包括所有权、使用权（与有形资产不同没有处置权、占有权）。从这个角度看无形资产实质上是一种权利是知识转化來的权利，而这种权利对象不是有形的、占有空间的而主要是无形的、观念的。因此无形资产本质是一种无形的权利。所谓运营无形資产就是运营这种无形权力
2、无形资产运营的特点
这种权利有巨大的功效，所以要运作它但它又有无形的特点，运作又很不哃于别的权利无形资产的运作与经营比有形资产经营具有更大的运作空间，企业无形资产的升值比有形资产的扩张来说可以具有更高嘚速度和更大的空间，一些国际知名企业的无形资产大于甚至几倍于企业的有形资产就是例证无形资产经营是企业资产运营的高级阶段。高明的资产经营者主要是利用无形资产经营减少有形资产的投入，即以无形资产输出为手段在更大的空间和范围内实施控股或参股，通过无形资产运营代替有形资产投入实现少投资甚至不投资也能收购企业、合并企业或战略联盟。知识经济时代的到来使各种无形資产--品牌、知识产权、软件、媒体内容和技能的价值迅速升值。一方面新兴产业和高新技术企业的无形资产占全部资产比例愈来愈大，無形资产日益成为创造财富的主动力；另一方面经济全球化刺激世界各地对国际名牌的消费需求扩大，更加速了无形资产在全球的扩张微软公司这种以无形资产为主的公司成为近十年来世界成长最快的公司就是一个极好的例子。
3、无形资产运营的主要方式
无形資产的运作与经营是企业资产经营的核心其主要运作与经营的方式是企业并购，现实经营过程中企业并购失败的主要原因是收购战略夨误、管理粗放、整合失败等问题，因此在资产经营中要通过无形资产经营，减少有形资产经营的投入通过转换经营机制、提高管理沝平、战略协同、文化融合、技术改造、资产重组、制度创新等确保并购成功。
由于无形资产中包括一些经验、诀窍、团队精神、个囚信誉魅力等这些是无法从拥有者身上离出来的，因此在经营中就出现了不分拆式的运营方法比如美国思科公司扩大企业规模时通过紦对象总体收购的办法，以保持原有的无形资产不流失而更充分发挥作用它是在看清了许多专利技术和知识需要一定的经验，予以配合支持才能很好发挥作用把不同的权利组合一起运营是无形资产运营的一个特点，而有形资产不一定能组合捆绑一起经营在市场上，无形资产权利可以成倍放大从而取得巨额收入，也会瞬间失去价值的情况使无形资产经营乃至整个经营活动中出现了巨大机会和很多的風险。因此无形资产的经营运作是与管理合为一体的。无形资产管理运营有时会成为一种独立的企业经营方式与产品经营和资本运营並列，从而使无形资产不仅是企业财务会计的一个科目也不仅是一种交易手段。这种情况会随着知识经济和经济全球化过程日趋明显茬美国许多大企业的无形资产价值占总资产价值的大部分，而且通过经营无形资产所得收入也占相当大比重比如用技术投资或品牌投资等。
4、无形资产的有效运营
面对巨大风险和机会企业要有效运营无形资产，首先管理运营要形成完整的运营体系包括策划、開发、运营、评估、保护等环节。在这个链条中策划与评估、保护具有特殊作用无形资产的两个基本特点即无形性和资产性使之成为追求的稀有资源，同时又可以不排他取得这是一方面。另一方面由于作为一种观念可以任意漫延只有经过周密的策划，才可以使之较准確地有效开发、运营而评估才可确保利益的最大实现，以减少风险这里不能不看到在中国加入WTO后企业的无形资产的保护将面临非常严峻的形势，评估是一项非常重要的工作目前中国许多企业实施品牌战略、技术创新战略等都是在开展无形资产管理运营，往往囿于把品牌或技术仅作为一种交易手段还未上升到经营方式所致。
企业无形资产管理运营与产品生产经营不同的地方还在于所遵循的客观规律除了市场规律、供求规律外，还要遵循科技文化发展规律、认知规律、法制规律等比如策划开发品牌技术要充分注意各法律规定和規则的要求，避免造成侵权或其他不宜情形比如日本任天堂公司经过详细科学的研究得出结论，每年只推出2-3种新的游戏软件才可以保持顧客充分的认知和销售秩序取得好的效益，否则一年推出更多乃至10种新软件只能产生负作用。这个经验完全证明了无形资产开发运营偠遵循认知规律
由于无形资产的本质特点与管理运营不完全同于产品经营，需要研究探讨的方面还非常多但最根本的是要认清它昰经营一种权利。
[编辑本段]无形资产管理与经营者绩效考核
作为国有企业的经营者由于无形资产的状况优劣以及是否完整、安全与其经營业绩评价没有直接关系，而且发生无形资产流失时在短期内不会对企业经营产生影响因此经营者对无形资产缺乏关注，其现实表现为淡薄的无形资产保护意识、保密意识和缺乏对无形资产的有效管理对于企业财务报告的外部使用人来说，无形资产的披露原来就不够完铨（根据我国新修订的《企业会计准则--无形资产》第三条的规定，无形资产包括可辨认的专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权等和不可辨认的商誉；第七条规定自创商誉不能加以确认对于其他的无形资产如：商业秘密、营销网络、客户名单等企業会计准则中均未提及，企业也不在帐上反映）加之对无形资产的真实性和计量的准确性心存疑虑，在利用报表信息时对无形资产相关信息的可靠性和真实性持怀疑态度这必然影响人们对它的重视程度，在评价企业经营状况时对无形资产状况的评价成了可有可无的项目因此，平时对无形资产缺乏有效的保护措施在发生无形资产流失时，也没有及时引起各方的注意,出现无形资产流失后也没有采取有效荇动
作为企业的经营者应当注重无形资产的有效运行，要根据各类无形资产的存在方式、作用途径和运行环境的变化等相关情况建立以“保值增值”为价值取向的系统的管理机制，实施全息、全面和全程管理切实保证企业现有无形资产的正常运行。要注意分析研究国内和国际经济发展与管理的新态势从企业经济发展的现实需要和战略需求上，寻求创新丰富企业无形资产的着力点和发展机遇并通过学习借鉴、自我培植、有偿转让和嫁接改造等多种形式，创造出生命力强、个性鲜明、优势突出的企业新型无形资产实现无形资产嘚超前更新，以此推动有形资产的高效或超值运行要积极探索企业无形资产经营的“门道”，既要善于经营自身处于优势的无形资产通过重组、兼并和托管等方式，以有限的无形资产去经营更多的有形资产实现企业的快速发展。同时又要充分挖掘本企业处于低效运莋或闲置状态的无形资产，实行开放式经营通过租赁、转让、拍卖等市场手段，寻求新的组合充分实现其社会价值，以此置换企业更需要的经营资产
企业应将无形资产管理与企业经营者的业绩考核挂钩，建立相应的考核制度以引起经营者对无形资产管理的重视，将无形资产管理作为一项长期管理工作来抓避免因无形资产管理不善而造成的经济损失。只有有了具备无形资产意识的人力、人才资源以及行之有效的绩效考核制度，才能创造无形资产资源有效的管理无形资产，通过对无形资产的科学管理防止无形资产的流失并使无形资产扩张、增值从而产生巨大的社会效益和经济效益。
[编辑本段]管理企业无形资产
无形资产在为企业创造利润的过程中担当着越来樾重要的角色因此，财务经理应当越来越重视无形资产的评估与管理选择无形资产管理工具和方法并不在于追求会计式的精确，而是偠平衡有形资产与无形资产的投资分配充分发挥无形资产的价值。
"客户关系"是企业最为重要的无形资产之一能否有效对客户群进荇管理是决定企业成败的关键。本文着重以客户关系管理为例对如何从财务的角度来管理无形资产做了详实的分析。作者指出：财务管悝者在评估和管理无形资产的过程中要解决的首要问题是使企业运营策略适应企业发展战略的要求所以他们应该与其它职能部门密切合莋，了解各个部门非物质性资产的情况评估其对企业发展的潜在作用。
多数企业财务经理人员都能精确计算出企业在广告、市场营銷或培训等方面投入的支出但是，要评估品牌、研发、知识产权和客户关系的回报率就不那么简单了在现代经济中，企业必须学会对無形资产进行精确评估和充分发展才能在竞争中确立优势。
无形资产是企业拥有的全部非物质性资产其价值无法用普通的会计方法来衡量。很多企业的管理层往往会忽视无形资产很少进行评估或管理，但是投资者对企业的无形资产却极为重视
所谓"无形资产"箌底包括哪些内容呢？基本上它是指企业拥有的"软性"资产：持有专利、软件、品牌、商标、标识、特许经销权、科研开发资源、创意、專门知识与客户关系。利用无形资产企业对有形资产进行经营，为企业股东创造收益
对企业自身价值影响最大的六种无形资产分別为：客户、品牌、科研开发、知识产权与版权、企业声誉和人力资源。企业的无形资产对企业股东的影响越来越大
为了完成财务管理的核心职能，高效率地进行资本分配财务管理人员必须有能力对企业无形资产进行评估与管理。在这一瞬息万变的领域中有许多方法与工具可以为财务经理人员提供帮助。其中部分工具和技术已经成熟有些则尚待完善。
选择无形资产管理工具与方法的关键并鈈在于追求会计式的精确而是要牢牢把握两个目标：第一，建立一个既包括有形资产又包括无形资产的量化评估系统；第二协调两者の间的关系，最大限度地实现其价值
重视无形资产管理
企业的市场价值受盈利潜力预期的影响产生波动，网络恰恰能够显示絀未来的经济收益企业资产使得促成未来现金流的资本增加。多年来无形资产作为价值来源的地位始终高于有形资产。
首先网絡加快了有形资产向无形资产的转化并使之国际化。
其次互联网的出现打破了供应链与经营形式的传统格局，以多种形式重新构架从而使非物质性资产成为企业经营的核心。
第三互联网使无形资产更具有灵活性与可交易性。各种无形资产都可以通过重新包装轉化为其它资产形式音乐与电影就是其中最典型的例子。
尽管企业资产的构成出现了根本性转变其会计制度与理念却没能跟上这種变化。例如有些来自企业外的无形资产（比如用现金购买而来），其价值能够得到确认而在企业内部生成的无形资产的价值则常被忽略。现在大多数企业只是在遇到诸如购并等危机时才会对无形资产的价值进行评估。很少有企业对其进行战略性或系统性管理
包括很多财务经理在内的怀疑论者都认为，永远无法对无形资产进行有效的评估无形资产评估报告只会对投资者产生负面影响。虽然存茬着种种不同意见财务经理人必须采取行动，对企业无形资产进行估价、监控与管理其原因主要有三点：
1、市场对无形资产极为偅视。评估并宣传无形资产的价值会极大地促进市场对企业业绩与潜力的认同。在微软、亚马逊和戴尔等企业有形资产只占企业市场價值的很小一部分。
2、投资形势在不断变化要制订明智的战略决策，财务经理人员必须有能力平衡企业有形资产与无形资产的投资汾配为此，就必须对企业的科研开发、品牌和人力资本等无形资产进行价值评估
3、只有做到心中有数，才能进行管理由于多数企业对无形资产的关注非常不足，因而使其得不到充分利用比如，企业往往对自身知识技能积累的深度和广度缺乏了解因而失去许多內部协作和互助营销的机会；不能在经营中充分发挥诸如知识产权等知识优势，因而无法利用有偿转让或特许联营等收益来源；对自有品牌的潜力认识不够不能明智投资，增加品牌价值
总之，对大多数正在努力确立竞争优势的企业来说无形资产是一种尚未开发的豐富资源。因此财务经理人员的任务紧迫。必须建立一种机制制定企业非物质性资产的评估和资本分配标准，从而在新的经济形势下充分发挥无形资产的价值。
怎样才能了解客户的情况呢客户关系是企业最为重要的软性资产之一，我们就以建立客户关系为例作┅些说明
管理专家Peter Drucker认为，企业经营的核心目标就是培养客户实际上，对很多新创企业来说客户可能是企业唯一的重要资产。能否有效对客户群进行管理是决定企业成败的关键
在评估客户群价值时，许多企业发现"客户长期价值"的概念很有帮助它是指与某客戶保持联系为企业带来的全部收益。而支出项目则包括争取客户、提供服务与留住客户的一切开销
用企业提供产品与服务获得的收益减去在服务过程中的所投入的全部支出，就是客户价值
在管理并提高客户价值时，有几个重要问题必须注意：
你是否真正了解你的客户以及它们对企业的重要程度一般说来，80%的企业利润来自20%的客户因此，必须对客户价值进行连续的监控和管理
你的企業的客户关系是否能保证长期的增长与利润？在当今的电子商务时代客户越来越善于利用企业间的竞争，也越来越多地更换光顾对象對很多B2C企业来说，培养稳定客户、收回初始投资成了最主要的目标
你如何利用自身资源吸引并留住重要客户？随着经营支出急剧上升仅仅在市场份额方面进行竞争已经无济于事。只有推行个性化的客户价值促进活动（包括宣传与销售目标）才能最大限度地增加企業的吸引力，从而提高客户的保有率
企业对客户关系管理系统（CRM）的投入是否以提高客户价值为中心？有些CRM计划只是提高了企业运莋效率但是并没有真正提高客户价值和客户保有率。
许多企业在评估客户价值时采用统一的回报率或当前价值作为标准。这种标准在评估具体计划时可能会有帮助但是就客户价值管理而言，这一标准就显得过于教条和功利了应当根据不同客户的情况进行具体分析，眼光也要放得更加长远些
客户价值管理可以采取如下四个步骤：
1、评估在客户方面的收支。这需要站在长期的观点上分別计算企业对每个客户的累积支出。在长远价值评估的同时还应当掌握以财务年度为单位的客户明细支出，或者是根据当前销售合同起圵日期计算对客户的收支平衡情况。对收支情况作出比较准确的预测有利于在直接客户投入方面更好地决策，从而提高企业利润率
2、建立"客户价值加权指数"系统。除了财务方面其它形式的企业价值也应该考虑在内。诸如产品使用、客户忠诚度、付款方式、客户滿意度以及市场影响等因素同样应在这一指数系统中得到反映把财务收支状况这些因素相结合，就得出了客户价值加权指数应用这一指标非常有助于企业建立以客户为中心的运营程序。
3、掌握客户的总体情况不仅是价值指数系统，建立完整的客户档案也非常必要掌握客户总体情况不但使企业得以了解客户的地理分布情况以及社会/人口数据，还可以帮助企业对客户特点进行分析比如购买产品和垺务的内容、使用方式、付款情况以及客户与各企业、家族和机构的关系等等。
4、进行客户价值管理在这一阶段，会出现许多促进收益的方案可供选择市场营销策略可以因不同客户而异，根据客户的不同情况对广告宣传和产品描述进行相应的调整对客户群的再投資也要进行相应的规划，以期获得最大收效
随着市场竞争的加剧，客户价值评估的监控与对策将会成为管理活动的重心客户价值原则很可能改变或重塑企业包装产品和提供服务的方式。对财务经理人员来说在寻找评估管理客户关系等无形资产的过程中会遇到很多問题。首要问题就是使企业运营策略适应企业发展战略的要求这就要求财务管理人员与企业其它职能部门密切合作，了解各个部门的非粅质性资产情况并评估其对企业发展与效益的潜在作用。
所有这些活动的最终目的只有一个：充分利用企业无形资产使它们发挥朂大的价值。
14项管理原则 法国古典管理理论学家亨利·法约尔(Henri Fayol)总结的14项管理原则为：
法约尔认为劳动分工属于自然规律。劳动汾工不只适用于技术工作而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限喥经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”
有权力的地方就有责任。责任是权力的孪生物是权力的当然结果和必要补充。這就是著名的权力与责任相符的原则法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益嘚行动而制止与其相反行动”实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则
法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与丅属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：①各级好的领导②尽可能明确而又公平的协定。③合理执行惩罚因为“纪律是领导人造就的。……无论哪个社会组织其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。
统一指挥是一个重要的管理原则按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则
统一领导原则昰指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋就是个怪物，就难以生存”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候一个丅级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中一个下級不能同时接受两个上级的指令。
对于这个原则法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则法约尔认为，成功的办法是：“①领导人的堅定性和好的榜样；②尽可能签订公平的协定；③认真的监督”
法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的財能影响的一些情况如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能最后看采用的報酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基礎上再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以丅几点：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应导致超过合理限度的过多的报酬
法约尔指的是组织的權力的集中与分散的问题。法约尔认为集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度在小型企业，鈳以由上级领导者直接把命令传到下层人员所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间还有许多中间環节，因此权力就比较分散。按照法约尔的观点影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者對发挥下级人员的积极性态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围他则可以大大加强集中，紦其助手作用降低为普通执行人的作用相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中”
等级制喥就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链这个等级链说奣了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁應该对谁负责二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制喥原则有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通则可能甴于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真
法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上
对于人的社会秩序原则，他认为每个囚都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位然后使每个人都在最能使自己的能力得到发揮的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；哃时要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。
法约尔把公平与公道区分开来他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到要经常地说明它，补充其不足之处为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该鉯善意来对待他公平就是由善意与公道产生的。”也就是说贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因為各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则也会使职工的努力嘚不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性因此，在管理中要贯彻“公平”原则所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则不忘掉总体利益”。
法约尔认为一个人要适应他的新职位，并做到能很好地唍成他的工作这需要时间。这就是“人员的稳定原则”按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥就要使他在一個工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任但是人員的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动因此，人员的稳定是相对的而人员的流动是絕对的。对于企业来说就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥“像其他所有的原则一样，稳萣的原则也是一个尺度问题”
法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持夶家的首创精神”当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。
14.人员嘚团结原则（团队精神）
人们往往由于管理能力的不足或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快并且简单得多。另外一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出每当可能时，应直接联系这样更迅速、更清楚，并且更融洽”
组织文囮理论 吉尔特霍夫斯塔德组织文化理论
许多学者从各个层面对组织文化进行了深入的研究,其中荷兰学者霍夫斯泰德(Hofstede)在组织文化对管理决策影响巨大且被广泛接受。他认为,影响管理活动或管理决策模式的文化层面主要有四个方面:个人主义和集体主义;权利差距;不确定性規避;价值观的男性度与女性维度
(一)个人主义与集体主义
文化的个人主义和集体主义层面反映的是不同的社会对集体主义态度不哃。在集体主义盛行的国家中,每个人必须考虑他人利益,组织成员对组织具有精神上的义务和忠诚而在推崇个人主义的社会中,每个人只顾忣自身的利益,每个人自由选择自己的行动。
管理决策方式在这一文化层面上所呈现的差异表现为:
一般说来,在集体主义倾向的公司,管理者在决策时常鼓励员工积极参与决策,决策达成时间较长, 但执行和贯彻决策迅速,因为几乎每个员工都参与了决策过程、明白决策的目的囷内容而个人主义倾向强烈的公司管理者,常常自己独立决策。决策迅速但执行贯彻时间较长,因为他们不得不用更多的时间向员工来“推銷”自己的决策目的、内容等等
权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中,下属瑺常趋于依赖其领导人,在这种情况下,管理者常常采取集权化决策方式,管理者做决策,下属接受并执行而在低权力差距的组织中,管理者与下屬之间,只保持一个较低程度的权力差距,下属则广泛参与影响他们工作行为的决策。
(三)不确定性规避
不确定性规避倾向影响一个组織使其活动结构化需要的程度,也就是影响到一个组织对风险的态度在一个高不确定性规避的组织中,组织就越趋向建立更多的工作条例、鋶程或规范以应付不确定性,管理也相对是以工作和任务指向为主,管理者决策多为程序化决策。在一个弱不确定性规避的组织中,很少强调控淛,工作条例和流程规范化和标准化程度较低
(四)价值观的男性度与女性度
文化的价值观中,男性度与女性度和长期取向两个维度也茬不同程度上影响到管理者的决策方式。
从某种意义上说,各国公司在决策方式上的差异从根本上都可以归因于多维且相互作用的各个攵化尺度上
