4.     一个组织关于未来的期望战略包含了组织的意图、政策、以及实现这些意图的（计划）

1.     美国管理史学家（钱德勒）在《战略与管理》一书中首先吧管理决策分为（战略决策）和（战术决策）两个层次。

3.     （公司战略）就是帮助组織实现其期望的目的所拟定的计划或是已经采取的行动

4.     安索夫的战略四要素是（经营领域）（成长向量）（竞争优势）和（协同作用）。

6.     结构学派从两个方面解释战略一方面是将组织及其环境的状态描述为（结构）、另一方面是把战略形成过程（转变）。

1.     战略管理：是企业确定其使命根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋劃和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程

2.     战略资源群：指公司从事生产经营活动所需要的各种能力和资源的總称。

4.     战略经营单位：战略经营单位是大型企业内部的单位是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种產品或服务

5.     战略经营者：战略管理者是公司战略的主体，是公司内外环境的分析者、公司战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、戰略实施过程的监督者和结果的评价者

第一，  战略管理不仅涉及战略的制定和规划而且是也包含着对制定出的战略付诸实施的管理，洇此是一个全过程的管理

第二，  战略管理不是静态的、一次性的管理而是一种循环往复的动态管理过程。

一个公司的战略可以划分为彡个层次及公司层战略、事业层战略和职能层战略。

（一）  公司层战略是企业总体的最高层次的战略它的研究对象是整个组织，其主偠内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因所强调的问题是“我们应该做什么业务”和“我们怎样去管理这些业务”。

（二）  事業层战略有时也称为经营战略或竞争战略涉及的决策问题是在选定的产品-市场领域，在什么样的基础上进行竞争以取得超过竞争对手嘚竞争优势。

（三）  职能战略是管理层为其业务所选择的运营方法以及增加价值的行为方式直接处理的问题是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用

（1）    一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；

（2）    在经营的范围内能有洎己的市场并在这个市场范围内有同业的竞争者。

（3）    一个战略经营单位相对于公司中的其他经营单位来说要有相对的独立性。

（4）    ┅个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动

一个规范的、全面的战略管理过程可分为三个步骤，即战略环境的分析戰略的生成和评估，战略的实施和控制在战略环境分析的前后还需要确定组织当前的宗旨、目标以及重新评价宗旨和目标这一重要步骤。

1） 战略管理整合各种不同的管理职能

2） 战略管理以组织的整体目的为方向。

3） 战略管理关注更广泛的利益相关者

4） 战略管理包含多偅的时间范围。

企业的成败得失主要取决于管理行为而不是外部环境那些业务兴旺，经济效益很高的企业和业务萎缩、效益低下的企业の间在管理行为上存在着许多差别美国学者斯特克兰德将其归结为以下几点：

1） 在成功的企业里，搞成管理者对发展方向感觉敏锐他們能够清楚的看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构探索新的成功之路，而落后的企业对发展却考虑甚少他们满足于随波逐流，很少主动采取实质性的变革措施

2） 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌握顾客的消费行为和市场趋势的变化能够从顾客的意见中发现新的创意。落后企业的管理者则常常缺乏创新热情他们宁可放弃有价值的新设想也不愿承担犯错的风险。

3） 荿功企业都具有一流的战略规划追求更高的经济效益和更稳固的竟争地位。落后企业的管理者很少有时间认真考虑如何改变企业的竟争哋位还经常高估自身优势，低估竞争对手的力量和威胁

4） 成功企业的管理者有强烈的绩效意识，落后企业中工作绩效和报酬经常是脫节的。

5） 成功企业的管理者把战略看成企业的整体行动并密切注意实施的进程落后企业管理者则满足于文山会海，战略实施被看做他囚的事情

成功企业的管理者更关心企业的未来，对竞争态势和机遇十分敏感集战略家的目光和管理者的资质于一身。而另一类管理者卻被大量的事务性工作缠绕忽略他们肩负的主要责任。

社会责任是一种管理任务公司作为社会大系统中的一个基本组织单位，有义务保证和促进组织利益服从社会整体利益

现代管理学认为，企业是社会的一员应该为提高社会的整体利益尽自己的义务，具体理由是：

1） 社会责任来源于社会权利

2） 公司是一个开放系统公司的投入来自于社会，其生产经营活动也是面向社会的

3） 公司是由社会公民经营囷管理的。

4） 公司承担社会责任与其盈利的目标并不冲突

一个企业如果能够树立良好的形象，赢得社会各方面的信任至少可以形成如丅几种优势。

波特认为“在所有能够改变竞争规律的因素中技术变革是最重要的”，坚持技术进步导向的根本目的是确保企业的长期竞爭力企业围绕技术进步导向有计划的开展各项经营活动，有目的的积蓄技术力量培养核心技术，才能创造出长期的竞争优势

国际经濟一体化的进程使国际竞争空前激烈，竞争领域日益扩大概括地说，坚持战略的国际化导向有以下几个方面的含义。

1.从国际竞争的角喥认识企业的优势与弱点2. 积极开展国际经营，国际经营是企业迈向更高水平的必然选择3. 把增强企业的国际竞争力作为企业发展的长期方针。竞争优势来自竞争实战只有在国际竞争中磨练自己，竞争优势才能够得到增强

4.     根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者汾析的诊断要素有：a竞争对手的长远目标 b竞争对手的假设 c竞争对手的现行战略  d竞争对手的能力

1.     分析和确认环境的状况一是看环境的（复雜性），二是看环境（动荡程度）或稳定性

2.     政治-法律因素是指对企业经营活动具有（现存）和（潜在）作用与影响的政治力量。

4.     竞争对掱是企业经营行为最直接的（影响者）和（被影响者）

3.     战略集团：是指同一产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。

4.     市場信号：是一个竞争对手的公开活动这些信号能够直接或间接的反映出竞争对手的意图、动机、目标、或内部情况。

1） 企业外部环境的惟一性即使两个同处于某一行业的竞争企业，由于他们本身的特点和眼界的不同对环境的认识和理解也是不同的，因此他们也不会具囿绝对相同的外部环境

2） 外部环境的变化性。企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中有些变化是可以预测的，是逻辑渐进式的而有些变化是不可预测的、突发性的。外部环境的变化性要求企业对外部环境分析应该是一个与企业外部环境相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作

对外部环境的度量： 分析和确认外部环境的状况，一是看环境的复杂性而是看环境的动荡程度或稳定性。

1） 环境的复杂性环境复杂性不仅体现在环境因素的多寡上，而且体现在环境因素的多样化方面

2） 环境的动荡程度或稳定性。可以从兩个方面考察其一是看环境的新奇性，这主要说明企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度其二是看环境的可预测性，随著环境动荡程度的提高环境的可预测性降低，不可预测性提高

1） 规模经济。是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低

2） 产品差异优势。这是指原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚

3） 资金需求。指在行业经营中不仅需要大量资金而且风险极大。

4） 转换成本这是指购买者为转换供应商所支付的个性成本。

5） 销售渠道新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服销售渠道接受其产品，这样就会减少新加入者的利润

6） 与规模经济无关的成本优势。原有企业的专利产品技术、独占优惠的资源、占据中场的有利位置政府津贴，具有学习或经验曲线以及政府的某些限制性政策等

供应商的威胁手段一是提高供应价格，而是降低供应产品的质量从洏使下游企业利润下降。下列情况下供应商议价能力高：

1） 供应商由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度

2） 供应商无需与替代产品进行竞争。

3） 对供应商来说所供应的行业至关重要。

4） 对买主来说供应商的产品是很重要的生产投入因素。

5） 供应商们的产品是有差别的并且使购买者建立起来很高的转换成本。

6） 供应商对买主的行业构成前向“一体化”的威胁很大

a)    竞争对手在各職能部门中的业务能力如何？最强之处是什么最弱之处是什么？

b)    随着竞争对手的成熟这些方面的能力是否可能发生变化，随着时间推迻是增强还是减弱

b)    从财务角度来看，竞争对手在哪些方面能持续增长

竞争对手迅速对其他公司的行动做出反应的能力如何。

a)    竞争对手嘚固定成本和可变成本的情况未使用设备的成本情况

b)    竞争对手的各职能领域适应外部条件的反应能力如何。

e)    竞争对手是否与母公司的其怹经营单位公用设备和人员这些因素会抑制其调整能力

竞争对手支撑住可能使其收入或现金流入承受压力的持久战的能力有多大。

试述哬种情况下现代企业的竞争更加激烈

按照波特的观点，一个行业的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者的威胁、替代品的威胁、购买商的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争

这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，决定着行业的竞争的激烈程度从而决定着行业中获利的最终潜力。

由于新加入者加入该行业会带来生产能力嘚扩大，带来对市场占有率的要求这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下降另一方面，新加入者要求获得资源进行生产鈳能促使行业生产成本升高。者两方面都会导致行业的获利能力下降

B） 现有竞争者之间的竞争程度

现有竞争者之间采用的竞争手段主要囿价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。如果一个企业的竞争行动对其对手有显著影响就会招致报复和抵制。洳果竞争行动和反击行动逐步升级则行业中所有企业都可能遭致损失，处境更糟在如下情况下现有企业的竞争会变得更加激烈：

1） 竞爭者众多或势均力敌。

3） 行业具有非常高的固定成本或库存成本

4） 行业的产品没有差别或没有行业转换成本。

5） 行业中的总体生产规模囷能力大幅度提高

6） 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。

7） 行业对企业的兴衰至关重要而且取得成功的可能性极大，荇业中企业之间的竞争也会更加激烈而反复无常

8） 推出行业的障碍很大。

替代产品的价格如果比较低它投入市场会使本行业产品的价格只能处在较低水平。替代产品的价格越有吸引力对本行业构成的压力也就越大。

D） 购买商议价的能力

购买商可能要求降低购买价格偠求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀导致行业利润下降。

E） 供应商的议价能力

供应商的威脅手段一是提高供应价格二是减低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降

第三章 公司内部环境分析

1.     对影响战略的内部因素進行分析的目的是确定显示或潜在的（核心竞争力）。

3.     任何独特竞争力都是能被竞争对手模仿的模仿的关键因素是竞争者（所花费的时間）。

4.     随着经验的增加单位产品成本降低是（经济效益）所提示的规律。

6.     控制指的是保证实际工作结果与（计划预期）相一致的管理过程

8.     处于有经验效益产业中的企业最求以经验效益为基础的（成本领先）战略是一条可取的竞争战略。

10.  任何独特竞争能力最终被竞争对手所模仿的关键因素是竞争者模仿所花费的（时间）。

11.  同具有相同能力的对手进行竞争唯一可行的方法是在（关键因素）领域做出持续囿效的努力。

12.  外部环境中任何有助于实现主旨目标的因素均可称为（机会）

13.  如果没有明确企业具体的宗旨，就不可能制定出清晰的（战畧目标）

3.     就管理的组织职能而言，我们必须关注三项活动：工作专门化部门化 授权

4.     控制作为管理的一个关键要素其步骤可以划分为：淛定绩效标准考核绩效 对比分析 纠正措施

5.     企业独特的竞争力有两个相互补充的来源，即企业所具有的独特资源 独特能力

6.     以下资源中属于企业所具有的无形资源的包括：商标专利 声誉 企业文化

7.     影响独特竞争力的全部因素有企业资源 企业能力 竞争对手模仿所需要的时间 环境的穩定性。

8.     贝叶斯将企业的战略目标归为如下四类：盈利能力为顾客、客户或其他收益者的服务 职工的需要和福利 社会责任

10.  SWOT分析中需要注意嘚问题有：适宜熟悉组织的管理者去作外部咨询人员难以发挥作用  人们判定SWOT的基础和差别很大  有些因素的影响很难界定

11.  愿景的沟通可以采取两种方式分别有：直接的文字说明  具有影响力的人物推销

12.  所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的：价值观 态度 信念 行為准则.

13.  一个好的使命说明书应该包括以下内容：信念和价值观的说明企业将出售的产品和服务  企业进行贸易的市场  企业将使用的技术  市场將如何获得

14.  企业使命的重要作用在于以下方面：体现了企业员工共同的努力方向  避免企业追求相互矛盾的组织目标  是企业合理分配和积蓄資源的重要依据  是企业确定各项工作制恶人范围的重要准绳  是企业确立经营目标的基本依据

1.     所谓（经验效益）是指企业在生产某种产品或垺务的过程中，随着累计产品产量的增加生产单位产品的（成本）下降。

2.     追求以经验效益为基础的成本领先战略可取性在于两个方面┅是较低的产品成本使企业获得高于（行业平均值）的收益，另一方面在价格竞争中可以掌握主动权。

3.     基于经验效益的成本领先战略朂终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的（市场占有率）。

4.     外部环境中任何有助于实现组织目标的因素均可称为（机会）反之，妨礙组织目标实现的因素将被视为（威胁）而优势和劣势则源自（组织内部）。

5.     SWOT矩阵是一个以外部环境中（机会威胁）为一个维度企业內部的优势为另一个维度的二维矩阵。

6.     公司的战略意图是企业为之奋斗的目标是驱使公司内部全部资源都投向既定的领域，也是联系内蔀因素和外部环境的纽带

7.     在战略管理中，（愿景）意指广泛、全面并具有前瞻性的意图范畴

8.     确立战略愿景，首先要考虑愿景的（市场性）还要做到使员工真心信奉

9.     所谓（企业使命），就是企业在社会进步和社会、经济发展中应当承担的角色和（责任）

10.  一般来说，企業的使命包括两个方面及（企业哲学）和（企业宗旨）。

11.  企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的（指导思想）、（基本观点）和（行为准则）构成

12.  所谓（企业宗旨）是指企业现在和将来充实什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或（组织類型）

13.  确定企业宗旨必须看企业与（顾客）的关系。

14.  所谓（战略目标）是企业在一定时期内执行其使命时所预期达到的成果。

15.  短期战術目标是执行性目标是为实现长期战略目标而设计的，其时限通常在（一个会计年度）内

16.  （规划）是连接现在与未来的纽带，包括为將来做资金积累的所有管理活动

17.  （领导）是管理活动中涉及指挥的一个环节。

18.  （控制）指的是保证使实际工作结果与计划预期相一致的管理活动

19.  企业文化决定着（行为模式），没有一个合适的文化环境战略的更新将难以成功。

1.     经验效益：是指企业在生产某种产品或服務的过程中随着累计产品产量的增加，生产单位产品的成本下降

2.     SWOT分析：这种分析方法将企业外部环境和内部条件联系起来进行分析，從而寻找二者最佳可行战略的组合它将两者用优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个尺度来衡量，并标示在SWOT矩阵上从而策划絀一系列有针对性的战略选择方案。

3.     愿景：（Vision）意指广泛、全面并具有前瞻性的意图范畴公司愿景描述的是公司对未来的抱负和理想，通常不会包含实现这种战略意图的手段

4.     企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任。企业使命的确定过程常常从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化

5.     企业哲学：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立嘚价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会经济活动中起什么作用或如何起作用的一个抽象反应

6.     企业宗旨：是指企业现在和将来應从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型如果没有具体的宗旨，企业就不能制定出清晰的战略目标和达成目标嘚战略

7.     战略目标：是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果产期的战略目标实现期限通常超出企业一个现行的会计年喥。与之相反的概念是短期的战术目标

确认行业成功的关键因素的方法是比较法和市场剖析法。

比较法是将行业中最为成功的企业与失敗的企业进行比较发现差异，进而确认行业的成功关键因素行业中的关键因素是由本行业的技术特点、生产过程、市场需求等共性决萣的，所以这些因素对行业中的所有企业来说都是关键的

市场剖析法吧企业的各种产品和整体市场解剖开来，使人们认真分析各个细分市场的情况这样容易把握主要矛盾，抓住关键问题明确发展方向。

同一个具有相同能力的对手进行竞争唯一可行的方法是在关键因素领域做出持续有效的努力。

1)    SWOT分析适宜熟悉组织的管理者去做外部的咨询人员很难在此发挥作用；

2)    人们判定SWOT的基础或尺度差别很大，具囿强烈的主观色彩

3)    有些因素的影响很难界定，既不是优势也不是劣势

因此，更有效的做法是：把SWOT 分析作为环境分析的起始点和指导思想而不是随处可用的工具。

确立战略愿景首先要考虑愿景的市场性，即愿景能够涵盖足够的市场

愿景建设还要做到使员工真心信奉，真正成功的愿景是能够使公司上下大部分人真心奉献而不是形式上的遵从如果愿景仅仅成为开会表态，或墙上的标语、口号员工不昰真心实践和奋斗，就会成为“花拳绣腿”而流于形式

公司愿景如果能够通过使命加以陈述，就会更加明确这种陈述以语言表达信仰並由管理者指引组织前进的方向。所谓企业使命就是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任企业使命的确定过程，常瑺从总体上引起企业方向、发展道路的改变使企业发生战略性的变化。此外确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案淛定和选择的依据是企业分配企业资源的基础。

2)    企业将出售的产品和服务（最好是企业能够满足的需求）

试述制定公司战略目标的基本原则

1)    关键性原则要求企业确定的保证战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题，有关企业全局的问题

2)    可行性原则。确定的战略目标必须保证能够如期实现

3)    定量化目标。必须使目标定量化具有可衡量性，以便检查和评价其实现的程度

4)    一致性原则。要求：第一戰略目标组合中的各个分目标之间应相互协调相互支持，在横向上形成一个系统其二，总公司的长期战略目标和短期的战术目标与战畧经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致形成系统，而不能互相矛盾互相脱节。

5)    激励性原则制定企业的战略目标既要有可行性，又要考虑他的先进性只有可行而先进的战略目标才具有激励和挑战作用。

6)    稳定性原则企业战略目标一经制定和落实，就必须保持楿对稳定不可朝令夕改而引起企业战略的变更。

第四章 公司层战略的选择

1.     （稳定性战略）的特点是很少发生重大变化特别是组织对当湔的绩效，总体环境看上去还会保持稳定时公司会现在此战略。

2.     企业选择最适宜战略的前提条件和基础是（鉴别可用的战略方案）

4.     通過分析不仅可以确定战略组合方案，还可以发现对经营层次上的战略要求是（产品-市场演化矩阵）的独特优点

5.     用合并方式实施发展战略，则（横向合并）指的是两个或更多直接竞争者的组合（同心合并）是产品或服务在技术、产品线、销售渠道或顾客基础方面有相似性嘚两个或多个企业的组合。（纵向合并）是两个或多个公司的组合其中有负责制造的，有负责销售最终产品或服务的；而（复合合并）則是现时产品或服务极不相同的两个或多个企业的合并

1.     公司追求稳定性在、战略的原因可能有以下方面： a组织对当前的绩效感到满意，總体环境看上去还会保持稳定 b 管理层不希望承担改变现行战略所带来的风险。 c 战略改变所需要的资源配置难以实现 d发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力。

3.     多样化战略可以创造价值的途径在于：特殊技能的转移资源的分享

4.     多样化战略是最为复杂的发展战略 a同惢多样化 b纵向一体化 c横向一体化 d复合多样化 都属于次范围

5.     防御战略也是一个整体战略概念，一般包括a抽资转向战略 b调整战略 c放弃战略 d清算战略

6.     实施放弃战略对任何公司都是一个困难那决策，阻止公司采取这一战略的障碍来自于以下方面：结构上的障碍  内部依存关系上的障碍  管理方面的障碍

7.     在实际的战略选择过程中由于企业 a环境的复杂性 b组织管理的复杂性 c企业内部组织结构的不同性等原因，企业多侧重於运用战略组合来实现自己的战略目标

8.     应用战略组合时，应注意一下方面：a可供给的企业资源 b各种战略方案的优势组合 c明确主从战略的關系 d清晰的工作流程与结构 e组织的管理方式

10.  通用电气/麦肯锡模型的主要用途有 a平衡公司的总体战略政策 b策划某个SBU的发展方向 c掌握资金分布、销售贡献、利润贡献的战略态势

11.  产品-市场演化矩阵中其纵坐标按产品/市场的演化阶段分为：a开发b成长c扩张d成熟e衰退

12.  公司的发展战略可鉯通过下列凡是实现：a公司的内部发展b合并c合资经营

13.  合并有几种普通方式，即：合并、联合统一、控股经营、收买或兼并、组合

1.     多样化战畧可以分为两种即（相关多样化）和（不相关多样化）。

2.     （集中化战略）就是公司把全部力量集中于某一个行业或某一项经营活动上該战略的最大风险就是所在行业的衰退或被（竞争对手）所控制。

3.     防御战略目的与发展战略相反它不寻求企业规模的扩张，而是通过（調整）来缩减企业的经营规模

4.     （调整战略）的目的是试图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率使公司能够渡过危机。

5.     所谓（放弃战略）是指卖掉公司的一个主要部门可能是一个战略经营单位，一条生产线或是一个事业部

6.     （清算战略）是通过拍卖资产或停止铨部经营业务来结束公司的存在。

7.     所谓（战略组合）就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体一般有（顺序組合）和（同时组合）两种形式。

9.     波斯顿矩阵分出四类不同的SBU其中处于低增长、高市场份额的领域是（金牛类），高增长高市场份额的昰（明星类）高增长低市场份额的是（问题类），低增长低市场份额的是（瘦狗类）

10.  （波士顿）矩阵理论认为，牺牲短期利润以获得市场份额的组织将产生最高的长期利润。

11.  通用电气/麦肯锡模型的两处坐标轴分别是（行业吸引力）和（业务优势）

12.  通用电气/麦肯锡模型对SBU的划分更为细致，人们对每小区域的SBU都给出了战略方案和指导政策最典型的标准战略有三种，即（扩张战略）（维持战略）与（收荿战略）

13.  （投资强度）以投资额对销售额的比值来度量。

1.     稳定性战略： 稳定性战略的特点是很少发生重大变化公司满足于过去的效益，持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务寻求与过去相同或相似的战略目标。

2.     集中化战略：就是公司把全部力量集中于某一行业戓某一种经营活动上

3.     多样化战略：公司通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展，这种做法就称为多样化战略

4.     防御战略：防御战略的目的恰恰与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张而是通过调整来缩减企业的经营规模。也是一种整体的战畧一般包括抽资转向战略，调整战略放弃战略和清算战略等几种。

5.     抽资转向战略：是指减少公司在某一个特定领域内的投资这个特萣领域可以是一个战略经营单位、生产线或是特定的产品或牌号。

最求稳定性战略的原因很多组织对当前的绩效感到满意，总体环境看仩去还会保持稳定是公司会选择此种战略。其他原因可能是：

1)    管理层不希望承担大幅度改变现行战略所带了的风险成功企业的管理者吔会坚持他们认为行之有效的方法

2)    战略的改变所需要的资源配置难以实现，也会触及既有的配置格局导致利益失衡。

3)    发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力和资源进而导致低效率。

发展战略亦称增长战略它满足于人们的普遍认同，越大越好最大就是最好。典型的发展战略有：

1)    集中化战略所谓集中化战略就是公司吧全部力量集中与某一行业或某一种经营活动上。

2)    多样化战略公司可以通過合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展，这种做法就称为多样化战略多样化战略可以分为两种：相关多样化和鈈相关多样化。两者的区别在于扩大的经营活动与原活动是否相似或有联系

防御战略一般包括抽资转向战略，调整战略放弃战略和清算战略等几种。

1)    抽资转向战略,是指减少公司在某一特定领域内的投资

2)    调整战略，目的是试图扭转公司财务状况欠佳的局面提高运行效率，使公司能够度过危机希望情况将发生变化，那是再采取新的战略

3)    放弃战略，当抽资转向战略或调整战略失败时通常采用放弃战畧。所谓放弃战略是指卖掉公司的一个主要部门它可能是一个战略经营单位，一条生产线或者是一个事业部。

4)    清算战略是通过拍卖資产或停止全部经营业务来结束公司的存在。

一般战略组合有两种形式：

1)    顺序组合即按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关戰略

2)    同时组合。即在同一战略时期内同时运用几种相关战略以实现企业整体的战略目标。

运用同时组合时应该注意以下几点：

1)    企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中

2)    企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高或者市场占有率虽然很高，但偠维持会花费越来越多的费用。

3)    企业的某一领域不能带来满意的利润甚至会带来亏损。

4)    如果减少投资销售额下降的幅度不会太大。

5)    公司若减少该领域的投资则能更好的利用闲散资源。

第五章 事业层战略的选择

3.     公司为追求一种更为动态的环境应该采用的适应性战略類型是（探索者战略）。

2.     企业采用成本领先战略的动因是a形成进入障碍b增强讨价还价能力c降低替代品威胁d保持领先的竟争地位

3.     从经济角喥分析，通常情况下造成一个产业分散的原因有a产业进入障碍低b多样化市场的需求c服务成为主要的经营项目d就进监督、控制作为评价企业經营状况的基本条件e高度的产品市场分区

4.     成熟产业中企业竞争战略选择类型有a产品结构调整b改进工艺和革新制造方法c购买廉价资产。

1.     事業层战略主要研究在某一给定的经营业务内确定（竞争）的问题

2.     重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的（目标市场）仩，为特定的地区或特点的购买者集团提供特殊的产品和服务

3.     成功的企业必须不断保持与（顾客需求）的联系，并预测其将来可能的变囮

5.     （分散性）产业是指在产业环境中同时存在许多企业竞争，但是没有任何企业占有显著的市场份额

1.     特殊竞争力：特殊竞争力是企业滿足顾客和顾客群体的需求，获得竞争优势而采取的方法

2.     基本竞争战略：是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。迈克尔波特在1980年《竞争战略》一书中提出三种基本竞争战略：成本领先战略差别化战略和重点集中战略。

(教材P122页倒数第3行太狗屁的责任編辑和校订，明显的不知所云)

3.     差别化战略：差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务满足于顾客特殊的需求，形成竞争优势的战畧企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本

4.     重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特萣的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务

5.     成本领先战略：成本领先战略是指企业通过内部加强成本控淛，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里吧成本降到最低程度成为行业中成本领先者的战略。

在经营单位的战略选择方面需要考虑以下因素：

1)    产品差别化。一些企业的产品差别化程度高于另一些企业产品的差别化它们具有明显的竞争优势。

2)    市场细分化在堺定对象目标时，企业可以根据顾客的需求或偏好的差异运用市场细分的方法，将顾客分为不同群体形成不同那个的子市场。

3)    特殊竞爭力是企业为了满足顾客和顾客群体的需求，获得竞争优势而采取的方法

差别化战略的特点：差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足客户特殊的需求形成竞争优势的战略，企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色而不是产品服务的成本。

成功嘚实施差别化战略通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。为实施这一战略企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人員。同时在组织结构上，成功的实施差别化战略需要良好的结构以协调各个职能领域以及能够确保激励员工创造性能的激励体制和管悝体制。在这里企业的文化也是一个重要的因素。高技术企业格外要创造良好的文化鼓励技术人员大胆的创新。

实施重点战略的关键昰选好战略目标一般原则是，企业要尽可能的选择哪些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标在选择目标前，必须确認：

2)    在企业的目标市场上没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。

3)    企业的目标市场在市场容量、成长速度、获得能力、竞争强度等方媔有相对的吸引力

4)    本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场

采用成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里吧成本降到最低程度成为行业中成本领先者的战略。采用该战略的主要原因是：

1)    形成进入障碍企業的生产经营成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍

2)    增强讨价还价的能力。企业成本低可以使自己应付投入费用的增長，提高企业与供应者的讨价还价能力同时可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者

4)    保持领先的竟争地位。由于企业的成本低可以在其对手毫无利润的低价格水平上保持盈利，从而扩大市场份额保持绝对的竞争优势。

总之企业采用成本领先战畧可以使企业有效的面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势获得高于其行业平均水平的利润。

企业采用差别化的动因是为了更恏的防御行业中的五种竞争力量获得超过平均水平的利润。主要表现在：

1)    形成进入障碍由于产品的特色，顾客对该产品的服务具有很高的忠实程度从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍。

2)    降低顾客的价格敏感程度由于顾客的某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时顾客对价格的敏感程度不高。

3)    增强讨价还价能力产品差别化战略可以为企业产生较高的边际收益，降低企业总成本增強企业对供应者和购买者的讨价还价能力。

4)    防止替代产品威胁企业的产品与服务具有特色，能够赢得顾客的信任便可以在与替代产品嘚较量中，比同类企业处于更有利的地位

成功的实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构为实施这一战略，企业需偠具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员同时，在组织结构上成功的实施差别化战略需要良好的结构以协调各个职能领域，鉯及能够确保激励员工创造性能的激励体制和管理体制在这里，企业的文化也是一个重要的因素高技术企业格外要创造良好的文化，皷励技术人员大胆的创新

实施该战略时面临两种主要风险：一是企业没有能够形成适当的差别化，二是在竞争对手的模仿和进攻下行業的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化

企业在保持差别化上，普遍存在着四种威胁：

1)    企业形成产品差别化的成本过高大多数購买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利

2)    竞争对手可以推出类似产品，降低企业产品差别化的特色

3)    竞争对手推出更有差别化的產品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场

4)    购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。

差别化与高市场占囿率有时是矛盾的有时为了形成差别化，企业需要放弃获得高市场份额的目标同时差别化的代价是高昂的。最后还应认识到并非所有顧客都愿意支付产品差别化后较高的价格

1.     在市场细分化过程中，了解顾客的数量、需求及购买方式等相关项目是制定（市场开发战略）时应考虑的因素。

2.     在市场细分化过程中了解新的产品和服务对现有的产品和服务的影响及经营单位提供新的产品和服务的能力等项目，是制定（产品开发战略）时应考虑的因素

3.     以具体的产品为对象，包括设计、试制和实验工作直到该产品投入市场为止的全部研究工莋。属于（开发研究）

1.     研究与开发战略的类型包括a革新型战略b保护型战略c追赶型战略d混合型战略

2.     人力资源管理过程中应包括a人力资源的規划b成绩评价c团体化d培训e人力资源招聘、挑选。

3.     哈佛商学院的学者们提出的人力资源成果的4Cs模型包括a全心全意b能力c一致性d成本效用

1.     市场细汾化的目的是便于企业选择适合自己条件的市场制定出有效的（市场战略）。

1.     在国际市场的进入战略中采用特许经营或许可证贸易的方式属于（合同进入方式）。

2.     公司进行国际化经营遭遇的非关税壁垒及关税问题属于国际环境的（国际贸易体制）因素。

3.     从许多国际化企业的实践经验来看一个企业走向国际化经营要经历四个阶段的演化，其中积极出口、许可证贸易和在国外投资经营属于第三阶段

1.     公司进行国际化经营时所面对的外部环境因素包括a国际贸易体制b政治-法律环境c经济环境d地理环境e社会人文环境

2.     影响公司进入国际市场方式的外部因素有a本国的市场、生产、环境等因素b目标国的市场因素c目标国的生产因素d目标国的环境因素

3.     企业进行国际战略联盟，一般可采用a契約性协议b国际联合c股权参与d合资经营

2.     企业一旦决定走向国际化经营后它首先选择（风险最少）的市场进入方式。

1.     国际战略联盟：是指两個或两个以上的潜在的或实际的国际竞争企业为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。

2.     许可证贸易：指企业在规定的期间内将自己嘚工业产权（专利权、技术秘密或诀窍、注册商标等）转让给国外法人而许可证接受者须向许可证者支付一定的报酬和专利权使用费。

3.     特许经营：是有特许授予人准许被授予人使用她的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动被授予人给特许授予人一定代价。

4.     合同进入方式：合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、臸始至终的、非投资性的合作合同

1)    经营空间广泛，国际化经营的企业在资源来源的途径、经营范围的拓展和产品开发程度等方面要比國内市场经营的企业广泛的多。

2)    经营环境复杂表现为环境因素的多样化，不可控性和不确定性

3)    竞争激烈。企业面向的是国际市场而國际市场都是买方市场，各国商品销售者之间的竞争十分激烈

4)    信息管理难度大。由于经营空间距离较大因此信息的传递和交流不如国內方便。语言和文字的差异、商业习惯的不同以及不同国家政府的政治倾向等，都使得企业进行市场调查、获得经营信息的困难比国内夶得多费用也高的多。

5)    计划和组织要周密经营空间的广泛性、经营环境的复杂性和信息管理难度大对国际化企业的经营活动和计划和組织提出了更高的要求。

合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的自始至终嘚、非投资性的合作合同。

主要的合同进入方式有以下几种：

1） 许可证贸易这是指企业在规定的期间将自己的工业产权（专利权、技术秘密和诀窍、注册商标等）转让给国外法人，而许可证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利使用费

2） 特许经营。由特许授予囚准许被特许人使用他的企业商标、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动被授予人给特许兽与人一定代价。

3） 合作苼产企业与国外制造商签订合同，由国外制造商生产产品而企业主要负责产品销售。

4） 管理合同这是向国外企业提供管理经验、情報信息、专门技术知识的合同。

5） 建筑或交钥匙工程合同这种合同吧标准的建筑合同向前推进了一步。它要求承包人在将国内外项目交給其所有者之前应使其达到能够运行的程度。

进行国际化经营的企业经常应用的基本竞争战略有：

1)    产品标准化战略实质是开发标准化嘚产品，这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售采用这种战略的理由是：大量生产，降低产品成本建立一个强夶的世界分销网络，形成规模经济

2)    广泛产品线国际战略。在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争寻求这种战略时，企业可在世堺市场的范围内取得产品差异化或成本领先的战略地位

3)    国际集中化战略。这种战略是企业选取行业中某一特定的细分部分并在世界范圍内以这个特定的部分进行竞争，这个战略的思路是选择行业和特定部分

4)    国家集中化战略。这种战略是公司为了利用不同国家市场的不哃特点将其经营活动集中于特定的国家市场。

5)    受保护的空位战略这种战略是寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国镓市场。

所谓国际联盟是指两个或两个以上的潜在的或实际的国际竞争企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议形式有以下幾种：

1)    契约性协议。战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合的研究与开发、联合生产和联合营销活动联合行动可能包括许可证、交叉许鈳证和交叉营销。

试分析影响公司进入国际市场的内部因素和外部因素200-203

a)    公司的产品因素。包括①产品的独特性②产品所要求的服务③产品的生产技术密集度④产品适应性

b)    产品的资源投入要素①资源丰裕度②投入愿望

a)    目标国家的市场因素：①目标国家的市场规模的大小 ②目标国家的竞争结构

b)    目标国家的环境因素：①目标国家政府对外国企业有关的政策和法规。②地理位置 ③经济状态。④外部经济关系⑤本国与目标国家在社会、文化方面的差异。⑥政治风险

c)    本国因素：①本国市场规模。②本国的竞争态势③本国的生产成本。④本国對出口和向海外投资的政策

第八章 战略的实施与控制

3.     战略形成是短时的、抽象的，而实施则是渐进的、具体的战略实施并不是按图施笁，而是企业重要的（管理能力）

4.     （行为控制）是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，基于直接的个人观察

5.     （产出控制）檢验活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制。

6.     （预算）是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求文件

7.     （审计）是客观地获取有关经济活动和事项的论据，通过品股价弄清所得论断与标准之间的符合程度并将结果报知有关方面的过程。

1.     戰略实施是一个复杂的任务过程其实施的步骤可划分为a战略变化分析b分析组织结构c分析组织文化d选择战略实施的模式e实施战略并评价结果

2.     通常，战略控制主要关心以下主要问题：a现行战略实施的有效性问题b制定战略的前提c早期发现战略方案修正的必要性和优化的可能性d有無引起战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题

5.     为了有效实施控制，控制系统必须满足以下基本要求：a控制系统是节约的b控制系统昰有意义的c控制系统应适时提供信息d控制系统有利于采取行动e控制系统应简单

1.     （战略实施）就是执行达到战略目标的战略计划或方案实施新战略的能力是决定组织效率的主要因素;（战略控制）则是有效实施和组织目标实现的重要保证。

2.     （控制）可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要（偏差）的过程

3.     控制过程可以分为三个步骤，一是衡量绩效二是将实际绩效与（标准）进行比较，三是采取（管理行动）来纠正偏差或不适当的标准

4.     战略的控制必须关心两个方面，一是将实际绩效与（标准）进行比较二是确立战畧目标的（外部关键因素）是否发生了变化。

简述战略控制的目的与任务 224-225

控制可以定义为监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种偅要偏差的过程

战略控制必须关注两个方面，一是内部绩效能否达到既定目标二是确定战略目标的外部关键因素是否发生了变化。战畧控制的目的显然不是具体地去进行计划执行情况的检查与控制它是一个调节过程，通过保持企业系统稳定的运行借以实现企业战略目标的不断调节过程。通常战略控制主要关注以下问题：

1)    现行战略实施的有效性问题这也是一般管理控制也要完成的任务。

2)    制定战略的湔提如战略环境及预测等问题的可靠性问题，普通计划的控制显然没有那么多来自外界的可变因素

3)    早期发现战略方案修正的必要性问題和优化的可能性问题。战略框架给人们提供了更大的创新和修正空间

4)    有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题，重大嘚环境变革可能要求企业改变方向和目标避开打击和捕捉新的机会。

试述战略实施的意义216-217

战略实施与战略制定有着复杂的制约关系，即使有一个合适的战略如果不能很好的实施，也会导致制定的战略失败而一个好的实施战略，甚至可能挽救一个不太适宜的战略