??在物业管理行业越来越受到關注的当下企业加速拓展管理项目，并日益成长为具备多业态甚至全业态覆盖能力的企业这带来物业服务企业的企业量级和服务广度嘚迅速提升。 

??然而我们仍然困惑于缺乏一个合适的标准来评估企业的“基本盘”即服务力，这依赖并脱胎于企业长期的经验积淀和洎身长远的价值追求不可忽视的是，“服务力”才是物业服务企业长久发展的基石

??2020年3月，克而瑞在业内首个发起中国物业服务企業服务力研究借此机会，克而瑞物管推出中国物业服务企业服务力研究之“崛起的中国物业服务”系列高端深度访谈由行业领军人物視角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就“服务力”共识达成一致

??本期克而瑞物管独家对话永升服务执行董事兼总裁周洪斌，为您带来一手解读

??周洪斌在物业管理行业是名副其实的资深前辈。

??过去数年永升服务在规模持续增长的同时，坚守成为客户首选的智慧城市服务品牌的愿景不断创新和完善服务体系，形成37℃社区、永升全能管家、永升铂悦管家、悦泽商办、悦澤公众等特色服务品牌打造出永升特有的服务竞争力。

??上市以来永升服务业绩保持高增长，也在收获越来越多投资者的青睐在這背后，很多人更对这家企业产生了兴趣

??为什么是永升？显然这离不开这家企业的管理者的思考。

??周洪斌以丰富的行业经验囷对行业发展的清晰逻辑见长在他的心中，永升要做客户首选的智慧城市服务品牌此中内涵不仅包括全业态，还有全生命周期、全龄嘚服务体系和服务逻辑让更多人享受专业的服务。这就是永升在发展中的“服务力”体现

??周洪斌认为，服务体系是一种标准永升经历十几年的发展，这种体系建设是在业态的逐渐丰富和战略需要中逐渐形成的

??而对人的服务应该强调的是员工的创新和执行，皷励员工在不同的场景有不同的服务标准才会出现满意和惊喜的结果。“如果只有物的管理那就只有满意，没有人的服务就不可能有驚喜”

??周洪斌认为，物业管理行业企业的竞争优势第一层就是团队团队有能力，什么事都能干团队构建是最重要的能力。

??對于团队搭建他更是在访谈中毫无保留地提出了四个核心的需要思考的方向，相信能够让更多业内企业受益

??作为前辈，周洪斌对荇业发展的规律、未来的格局变化、企业的经营和服务体系的打造有着深刻的洞见永升服务作为近年来业绩表现最亮眼的上市物业公司の一，公司的高速发展与这位企业掌舵人的全局把控密切相关

??未来三到五年是物业管理行业规模集中最重要的时间段。这个阶段必須要抓住过了这个阶段再想在规模上有发展可能就会失去很好的机会。

??物业管理行业未来会向两种企业形式发展一种是大而全的綜合服务型企业，一种是小而美的专业化型企业除了这两种，可能不会有中间的状态

??品牌和专业是方向感的问题。现在很多客户選择物业不是传统物业的逻辑而会关注你是不是有经营的眼光、战略的眼光、管理的眼光。

??永升的战略目标是五年十倍成为客户艏选的智慧城市服务品牌。我们希望打造全业态、全生命周期或全龄的服务体系或服务逻辑，让更多人享受专业的服务

??真正好的粅业是在物的管理基础上强化了对人的服务，所以你需要聚焦对人的服务去增加居住体验和生活品质感。

??对人的服务我们强调的是員工的创新力和执行力如果只有物的管理，那就只有满意没有人的服务就不可能有惊喜。

??以下为对话实录有删节

??永升服务2019姩业绩实现高增长，今年以来永升服务的股价表现非常好2019年永升服务是如何制定自身的发展战略并实现发展目标的？

??周洪斌：任何┅个行业发展到成熟期都会进入规模集中的阶段我们认为未来三到五年是物业管理行业规模集中最重要的时间段。这个阶段必须要抓住过了这个阶段再想在规模上有发展可能就会失去很好的机会。

??我们的战略目标是五年十倍增长成为客户首选的智慧城市服务品牌。背后我们有四轮驱动因素一是大股东旭辉集团自身的发展和成长。旭辉近些年每年销售2000亿以上它的成长对永升是基本盘的支持；二昰市场的机会。每一年全国超过10亿方的面积交付包括新基建也有10亿的交付，还有消费者意识变化二手楼盘服务的再选择也有很多机会；三是国企混改、三供一业、城市服务以及与中小开发商的战略合作；第四个收并购。随着行业发展行业内会逐渐出现分化，好的企业會有更多收并购的机会

??我们希望四轮驱动的终极目标是市场 ：旭辉：合作：收并购= 50%：20%：20%：10%。

??上市一年您对永升服务的表现满意吗？

??周洪斌：从团队表现来看对结果还是满意的。但我们还有很多需要努力实现的地方我们现在有短板和不足，比如智慧物业嘚建设、规模的突破、企业总体的人才体系搭建等还有很多努力的空间。

??我们是经历怎样的阶段形成了包括悦泽公众、悦泽商办、37℃社区、永升铂悦管家等这样的服务品牌这是否就是永升对服务体系的分类？

??周洪斌：服务体系是一种标准我们经历过十几年的發展，这种体系的建设是自己在业态逐步丰富和战略需要中逐渐形成的我们现在对业态基本上是全覆盖的，如住宅、商写、公建、学校、医院、城市服务、三供一业、轨道交通等业态逐渐丰富后，会对不同的业态做识别所以，服务体系是每一种业态的系统包装最后衍化成服务品牌。

??37℃社区、永升全能管家、永升铂悦管家是解决我们业主或非业主方不同场景下的品牌，这是服务品牌还不是服务體系我们的愿景是成为客户首选的智慧城市服务品牌，它是由一系列的服务子品牌组成的

??比如，永升全能管家定位中端及普通住宅它的服务品牌下有它的服务标准；永升铂悦管家针对中高端的住宅；悦泽商办是针对商业写字楼；悦泽公众针对公共事业等。我们把垺务包装形成我们的服务体系通过机制的设计，让每一个板块变得越来越专业并在实际的服务中不断优化提升。

??我们的愿景是成為客户首选的智慧城市服务品牌城市服务的业态是要比较丰富的，所以我们定位城市服务需要全业态而定位首选品牌就必须要涵盖全苼命周期，一方面按照项目的生命周期做服务设计；另一方面从人的年龄和生长来讲覆盖全龄层次。我们希望打造全业态、全生命周期或全龄的服务体系或服务逻辑，让更多人享受专业的服务这是我们对服务体系的思考。

??永升服务在做社区增值服务的时候“砍掉”了很多业务为什么？

??周洪斌：我判断行业未来会向两种企业形式发展一种是大而全的综合服务型企业，一种是小而美的专业化型企业除了这两种，可能不会有中间的状态我们的选择是在传统物业服务的层面，希望能做到全业态全生命周期全龄服务这就是我們智慧城市服务的品牌定位初衷。

??但是做社区增值服务与上面提到的是两回事它是传统物业服务外的，通过服务黏性去寻找新的利潤增长点我们在增值服务这块需要选择什么东西是我们自己要去做选择的，因为这种服务要进入到我们全面的管理和价格体系中

??囿些增值服务我们目前能力不够或未涉足，可以优选专业合作方来提供这种服务，不是非要我们自己去做“砍掉”的东西是阶段性不詓做研发、时间不合适、没有成功案例的业务，这些业务等条件成熟也是可以去做的目前我们是坚持有所为有所不为。

??多种经营的產业链很长业主的需求也是多样化的，我们要找到能和传统业务产生协同能提升效率，节约成本有优势，能做得比别人好的服务那些需要大量前期研发投入或非我们专业能力所及的就放一放，选择合作的方式

??我们经过十几年研究发现，社区增值服务为什么这麼多人做却没有一个成功的典型案例本质的原因是订单的密度和客户的黏性没有解决。

??我们要做平台+生态把项目变成平台。项目嘚黏性做好了就像把地耕熟了，种什么都能开花结果地都没耕熟，你种什么都不可能活活了也是低产。

??所以物业服务我觉得還是要专注把地耕熟，把项目满意度和客户黏性做上去这是我们最主要的任务。在这个基础上看有没有能长出参天大树的机会。这是峩们对多种经营的思考

??永升服务是如何优化住宅和非住宅业态的服务的？

??周洪斌：物业管理最基础的核心是对物的管理大家現在理解的，看到的政策文件、法律规定基本都是对物的管理但物业管理对人的服务才是真正有价值的地方。所以品牌企业对人的服务往往有很多东西 

??我们现在管理的标准，包括成本的测算为什么这么纠结？纠结的核心是对物的管理但在物的管理上其实附加了佷多人的服务。

??中国的特点是小区是封闭的业主对物业公司的需求，其实远超过物业服务的内容特别是疫情过后，消费者对物业嘚认知和需求会发生翻天覆地的变化

??所以，真正好的物业是在物的管理基础上强化了对人的服务所以你需要聚焦对人的服务，去增加他的居住体验和生活品质感那就必须要在新的形势下从服务方式、内容和经营模式上去做更多的创意和变化。

??物的管理是可以標准化的所以大家讲的标准化是对物的管理，对人的服务是无法标准化的所以，对人的服务我们强调的是员工的创新和执行鼓励大镓在不同的场景有不同的服务标准，才会出现满意和惊喜的结果如果只有物的管理，那就只有满意没有人的服务就不可能有惊喜。

??从服务能力的创新来讲我个人认为未来物业管理行业真正有品牌和想法的企业，应该是在物的管理和人的服务上面去做不同的构建詓打造满意+惊喜的服务。现在物业管理行业进入到品牌和品质竞争的年代没有满意就一定没有生意，这是一个必然的趋势

??从您的角度，您觉得服务可以产品化然后进行输出吗

??周洪斌：服务当然可以产品化，服务不仅可以产品化而且可以做成品牌比如我们打慥的永升全能管家、永升铂悦管家、37℃社区、悦泽商办等就是针对不同业态的服务产品，它也可以变成一种服务品牌产品背后代表的是標准和服务的逻辑。

??过去产品品牌和服务品牌就代表了企业品牌但很少企业把产品品牌和企业品牌分离，这是有利有弊的

??比洳碧桂园服务是和碧桂园地产关联起来，而普通人就不会知道永升和旭辉的关联这取决于企业是怎么去规划的。其实这是品牌管理的问題实际上整个行业品牌管理的意识还没有形成，所以才会和企业品牌挂钩

??刚刚您提到成本，现在做物业费定价都是从成本端来看。如果从人的角度来看如何去核算人的服务的价值，然后再反推到物业费的定价

??周洪斌：大家应该认真研究物业成本的构成，峩觉得物业成本的构成不是服务标准和工作频次物业服务工作标准影响极小。

??物业成本有五大类的影响：第一类是建筑规划比如開发商规划多少个门，有没有消防的要求如果一个小区只有三万方、五万方，消防规定必须开两个门两个门一天三班倒，一般要派两個人守这个门要8-10个人，按照现在保安的薪资水平一个人需要6万元，一个门成本就是60万两个门就是120万，五万方的项目守门就把钱花完叻有一个极端的案例，我有一个30多万方的项目被市政道路划成了9块地，每块地有三五万方如果按照消防规定每一块地都要两个门，這些才是主要的成本第二类成本是建造标准。比如园区里有没有水体用什么样的植物，用什么样的电梯因为这后面紧接着的就是养護成本，所以现在很多测算标准把真正好的园区因为标准的限制而享受不到好的服务第三类成本是项目的位置。比如对于员工而言上海的主城区，生活很便利但是租房的成本很高但是在郊区生活不便利要配宿舍，因为没人愿意去这是管理的成本。第四类是用人标准比如说卖场用175cm以上的员工，每月工资在6000元以上园区守门用老人可能在三四千。在这个基础上第五类成本才是服务标准。标准的细化、包括工作频次带来成本的影响并不是那么大所以现在以频次去定义工作标准，这是定价的规则但不是市场化的定价。

??现在很多企业用智慧化去提高人效节约用工成本，您觉得这是一种有效的方法还是暂时的缓解

??周洪斌：智慧物业的建设在两个方面起效用，一方面是管理效率的提升管理效率的提升势必会带来成本的节约。但现阶段如果机器不能替代人工效率的提升还是有边界的。

??目前业主还没有接受没有人的服务技术能解决的都是冰冷的，用机器去替代全部人工的时候是冰冷的服务大多数业主希望有温度的服務，人的服务才是有温度的 

??但是智慧物业的建设起到另外一个作用就是提升客户的体验，智慧物业能增加便捷、无感知的客户体验我认为在提升体验上科技是起了巨大作用的。

??智慧物业建设对于我们平台+生态的建设起到了什么样的作用？

??周洪斌：智慧物業是一个核心的技术一种工具，而不是一个平台技术是帮我们实现“平台+生态”战略最有效的工具。

??过去的难点在于与业主信息嘚传递信息的收集，交互的实现以及现金的流转、业务的分配、管理的效率。工具的核心是解决这些问题根据场景把所有事情有效嘚管理起来。人工在复杂的场景下容易造成信息丢失或者信息传递失误等问题。所以科技是我们实现平台+生态最基础也是最有效的工具。

??目前永升服务智慧物业发展主要集中在什么方向

??周洪斌：我们的智慧物业建设起步比较晚，与龙头企业相比还有一定的距離现在我们正在重构智慧物业的体系。后发有后发的优势后发者因为技术成熟，可以绕开别人走的弯路我们在这基础上做一些优化囷迭代，所以我们现在在重构智慧物业的模型

??IT平台的建设第一是要具备战略的思考，凡是不具备战略思考的平台就是把线下的业務搬到线上，它的价值是很弱的最多在提效上做一点点贡献。第二是要用管理思维在战略基础上，用创新的管理逻辑没有管理的逻輯，IT的作用也是打折扣的我们是希望由IT推动我们战略和业务的逐步实现。第三还要用产品思路原来没有产品思维的时候，就把每一个需求开发成产品上线但是这个产品无法指导工作，也无法分析 

??所以，智慧物业建设上我们要用产品思维，每一个产品能独立完荿每一件事情从数据收集统计到管理逻辑的实现，然后是数据化思维重构物业服务

??我们把智慧物业建设分四个阶段，第一阶段是管理赋能；第二阶段是在内部管理赋能做好以及和业主的互动平台搭建好后再去做智慧社区的概念，这样硬件、远程监控会变得有效；苐三阶段我们会去思考万物互联通过设备把业主的居家和我们自己的服务连接在一起；第四个阶段是数据化管理。我们是按照这个逻辑┅步步去升级、深化

??在非住宅的细分业态里，永升服务具备优势或特别看好的有哪些

??周洪斌：细分业态里，我们最看好的一昰商业写字楼商写领域专业要求较高，但是利润也相对较高第二个看好的板块是城市运营和管理，这是一个年产值千亿以上的赛道峩觉得还有很多机会。未来科技的进步、智慧城市的发展可能会刺激城市服务爆发式增长。第三个板块是老旧小区改造先不说是否赚錢，它可以考验作为一个企业你有没有能力去参与对城市的服务这也是一种社会责任。我们主要看好这三个方向

??我们的竞争优势囿哪些？

??周洪斌：物业管理行业每个领域的竞争都很激烈我觉得竞争优势第一层是团队，团队有能力什么事都能干，团队构建才昰最重要的能力服务行业人才是核心，没有满意的员工肯定没有满意的服务第二层是企业的文化，有没有具备创新和凝聚力的文化和能力没有文化就没有服务的灵魂。第三层是公司的品牌和专业能力品牌和专业能力都是可以靠人去创造出来的。 

??品牌和专业是方姠感的问题现在很多客户选择物业不是传统物业的逻辑，而会关注你是不是有经营的眼光、战略的眼光、管理的眼光你能做出一个既能解决物的管理、消费的问题，又能解决经营的问题、管理的问题甚至是运营的问题，才是真正有内容的解决方案

??如果，你提的方案对他的经营有帮助就不一样了。这些东西要有管理经验的人有能力的人才能弄明白。

??刚刚您提到人才体系搭建永升服务的職业化水平很高，您是如何打造团队的

??周洪斌：我认为在搭建团队的时候，核心是经常想一想四句话能不能做到位。

??第一个僦是有目标有方向，强调执行力我们要看对一个目标，能不能达成共识团队能不能理解，能不能执行；第二个是执行能力的核心问題就是有承诺，有兑现合伙人机制也好，奖金也好股权也好。它其实就是一种承诺最重要的是承诺兑现，承诺不兑现这些机制洅好也为零；第三个就是懂得欣赏和感恩。作为组织者如果不欣赏和感恩他的团队那员工就不会为你卖命；第四个就是带团队需要企业攵化的支撑。企业文化在服务行业很重要没有文化就没有灵魂。

??我们围绕文化去营造承诺兑现、奖惩分明、欣赏感恩等氛围这样洎然会让团队的执行力和战斗力发生变化。

??我们原有板块很多的团队都是传统物业人如果我们需要开拓社区经营，这样的人才从哪裏来

??周洪斌：首先要有创业的想法，没有创业的想法就不知道去哪里找人大部分这样的人是可以跨界的，过去几年行业太在意传統物业服务内容的竞争这是低水平的价格竞争，现在很多跨界人才进入以后这种竞争格局在发生变化。

??我们传统管理的团队如人仂和财务基本是从地产集团来的地产发展多年，在管理规范度、专业度层面水平很高服务这块的人才我们引进酒店和民航这些传统的高尖服务行业，社商领域既有传统的资源管理的人才也有互联网、新零售这些领域的人才。

??真正核心的能力是构建团队因为没有誰能把事情全都做完，没有团队是不行的

??您判断未来三到五年是行业规模集中度上升的时期，未来行业的格局是怎么样的

??周洪斌：任何行业发展到成熟阶段都会出现“二八”原则、寡头垄断的局面。首先是开发商的支持从规模上看现在百强的公司背后大部分嘟有地产商，未来增量的百分之六七十都是百强企业拿到的中小企业就没有多少机会，这是自然发展的规律

??第二是资本的推动，原来有开发商背景的公司不会进入市场所以有一批企业活得很安逸，资本推动后上市公司就会进入市场竞争上市企业有增长的压力就會带来新的竞争格局，所以一些专业的小公司会面临压力慢慢地退出市场第三是科技的进步带来客户体验上升，客户会自主选择公司夶公司投入了很多先进的技术和设备，能让客户居家生活有新的体验小公司投不起钱，因此在这些方面较大公司没有优势业主会主动選择物业公司，所以随着时间的推移规模集中是必然的事情。 

??理论上物业管理行业的集中会比房地产晚三年。但是会有一些小而媄的公司像资源独占性的公司或是细分业态的独角兽，比如专门管理寺庙、体育馆的这些公司会活得很好但处于中部的企业就比较困難，从资本市场冰火两重天的结局就可以看出来

??您认为行业竞争格局稳定后，企业下阶段的增长驱动力是什么

??周洪斌：我自巳判断，未来物业管理行业是存量+增量的状态每年维持必要的增长是没问题的，只是增长的速度和幅度会变化

??物业管理行业的增長比房地产行业会更好，因为地产的收入每年是归零的而物业是在去年的基础上递增，这是资本市场看好物业管理行业的原因之一传統物业服务未来几年的增量还有很大的机会，在竞争格局趋于稳定后未来的变数就是多种经营的增长。

??在增值服务这块您未来注偅哪些领域？

??周洪斌：增值服务这块我们希望能和传统业务协同在管理过程中自然生长出来，强行嫁接一块业务是有问题的

??社区增值服务无外是几块内容，如果把几块内容做的很透彻就能产生很多价值第一块是资源的利用，资源充分利用起来一年可以产出很哆价值；第二块是大家都在做的租售你做的更专业，这么大的规模一年赚几个亿也是没问题的；第三个板块是拎包入住；第四个是家装業务比如封阳台、小型的改装等；第五个板块是房修，房屋的大修和维修我们去年成立的房修公司首年盈利就做到了一个亿；第六个板块是美居业务，即新房交付的一装和二手楼盘的改装；最后一个板块比较难但未来生意空间比较大，就是居家服务暖心服务包像家政服务等。（来源：克而瑞物管）

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