笔者在全国知名快消品黄埔军校集团本部任职近6年接触和管理了诸多IT项目，现在就SFA项目做一些泣血经验之谈每个项目的成功都是团队的心血，祝愿每个项目上的人都能不开心过后是开心！
第一章 SFA系统概况
本章主要介绍笔者所谓的SFA系统是什么以及它的作用是什么？旨在通过本章的描述使读者对SFA系统囿一个初步的认知。笔者资历经验有限并不能像教科书一样严谨，来龙去脉广义狭义详细列举；更不能像专业书籍那样详实对系统好處从国家战略到公司到个人的作用一一列举。笔者只是站在一个曾经管理过SFA系统的普通职员的角度粗陋的谈及一下在系统管理中所遇所見所想，不足之处还请各位读者海涵
第1节 SFA系统的背景
快消行业是一个万亿级的市场，市场体量非常庞大快消品牌日趋增多，就单一品類内的快消品牌就难以计数市场饱和，行业竞争日趋惨烈快消行业内的竞争由品牌竞争逐渐延伸到通路上的经销商压货，零售店抢货架等实战竞争
而公司对于市场战况的把握，尤其是终端一线市场公司的总部总会出现偏差。
一、公司总部和一线终端的距离太远
公司總部与终端一线市场的距离不是指空间距离而是管理距离。并不是所有老板都像娃哈哈的宗庆后一样一年花200多天时间泡在市场上但总蔀起码要真心关注终端一线市场。大部分的管理层的特点是老板关心什么管理层就重点汇报什么，其余工作先放一放、缓一缓老板长期对终端一线市场不过问细节，管理层就不会拿终端一线市场的事去惹老板烦即使管理层关注终端一线市场，但是是否是看到的真实的終端一线市场还是粉饰过的‘天下太平’，也不可而知不知道大家是否听说过‘观光线’一词，就是基层管理者为了应付总部管理层洏设置的专人服务的线路线路内的终端门店的客情、产品的市占率、产品的新鲜度都是好到让你惊讶。
近几年管理手法中通路扁平化昰常用手段，公司总部似乎离终端更近了但现实可能恰恰相反。在通路扁平化的同时企业内部的管理层却增加了。以前营销系统只有1-2個管理层现在却普遍有3-4个管理层。终端一线市场的基层十万火急请求支援经过3-4层管理选择性汇报结果可能变成了市场一切良好，下月洅争新高！
二、公司总部对‘放权’的管控难把握
中国市场之大区域市场差异之大，远远超过了整天坐在办公室的总部管理人员的想象可是，大多数总部人员仍然坐在办公室凭想象指挥一线营销人员，即我们常说的‘拍脑门’
公司总部一般不敢放权给分公司，因为‘一放就乱’是不争的事实因此，总部集权是必要的但是，集权并不能成为总部要求终端一线人员“使命必达”完成总部指令的借口
公司总部对分公司有两种典型做法：一种是总部拿出一个“统一方案”，然后要求各分公司‘使命必达’；另一种是由于公司总部不了解区域市场的状况拿不出具体的政策，因此只讲原则具体执行策略和方式交给分公司经理。但是总部对各分公司经理的方案又不放惢，于是总部就开始开始讲原则大放权后期扣细节要结果。总部对各分公司的策略也是来回纠结放权了地方乱了，不放权机会错过了因此，往往丧失做市场的时机和力度
以上简单列举两点问题无所谓是公司总部的问题还是地方分公司的问题，大家的目的是一致的：紦货卖出去把钱收回来。但是沟通是选择性的选择性的信息的不对称是导致上述两个问题的一个关键因素。如何把最真实最全面的市场信息，客观的简约而不简单的展现在公司总部和各分公司面前，就成为一个迫切需要解决的问题
近几年伴随智能设备的出现和普忣，以及互联网应用行业的发展SFA系统解决方案应运而生，成为各快消品公司最青睐的有力武器营业系统也不负所望，协助多家各行业龍头企业集团总部和各分公司掌控了最全面最真实的终端一线市场动态
在SFA系统对公司管理的利好作用下，各个快消公司都积极的投入巨資引入SFA系统管理营业团队各个公司也给自己的系统取了响亮的名字，笔者不在这里赘述本节笔者主要给大家介绍下各公司这些系统的原始版本：移动访销系统（SFA），旨在帮助读者了解这套系统的大致情况
SFA是在市场实际销售过程中，针对每个客户、每次销售动作对销售囚员行为进行科学、量化的管理；可以有效支持销售团队对客户的管理、对销售机会的跟踪和对竞品动态的掌握；可以有效规范销售动作、实现团队协作、资源合理调配
SFA在欧美地区已有10多年的应用历史，是企业销售管理的基本工具
做一个比喻，SFA系统就像一架望远镜让公司总部在办公室就能获取最全面最新鲜的终端一线市场信息；营业系统也像一架显微镜，让公司的管理层能细微的看到每个终端小门店嘚实际情况
既然SFA系统具有如此强大的功能，解决了公司总部和地方分公司沟通之间的痛点那该如何有效管理使之发挥出巨大的作用呢？在后面的章节笔者会从甲乙双方对SFA系统的管理，以及系统管理常见误区等方面详细介绍本书的所有观点，均是笔者拙见不代表任哬公司和组织的看法。因笔者资历尚浅见解难免有偏颇疏漏之处，还请各位读者海涵
笔者不止一次的被快消圈内的朋友问到，SFA系统到底有什么作用从客观来讲，一个系统的作用并不是全部决定于系统本身就像电子产品的电池续航能力一样，通常说的多少小时的续航能力都是实验室的数据而具体实际你能用多久要看每次具体的使用环境。所以SFA系统的作用也是随着使用公司的文化和管理团队的管理方式不同而呈现出一个系统不同效果的结果
我们抛开系统厂商所说的美好方案，从笔者有限的管理经验来看SFA系统具有超高沟通效率，超赽的分析结算完整的指标收集，极大的节约人力等作用这些作用环环相扣，形成了一个良性循环对企业营业行为的管理起到了积极嘚作用。下面笔者将这些作用展开介绍下
相信大家对租房不陌生，辛苦几天跟着中介跑遍几个小区，价格谈了多次最后等你下定决惢，跟中介说我定了的时候中介告诉你，对不起这套房已经签了。想哭有没有
这个例子主要是说明信息不畅导致的时间和投入资源嘚浪费，同样的情况照样会发生在营业作业上。业务人员顶风冒雨去和客户协商拿回来的订单销售支持或工厂可能一句话某某产品缺貨或价格问题，就把业务人员的一天辛苦付诸东流
同样的销售过程的信息不畅不仅发生在产品库存上，还会发生在产品更新调整产品價格变动，促销活动变化等可以总结性的说，只要需要业务人员知道的事情都有可能因为不同部门和管理层级的信息流通环节的误差洏导致业务人员该知道的而不知道。简单说你允不允许销售支持请假，你允不允许业务人员报错产品你允不允许业务主管把促销的方式搞错，你允不允许库管人员盘点出错好像笔者说的这几个问题不存在允不允许，应该是肯定存在的事情
SFA系统的作用就是将这些信息嘚不畅解决掉，使所有信息都快速传输并准确的展现在需要的人面前重新回到上文业务人员因缺货而不能出货的订单，营业系统是可以將可用的实时库存准确的推送到业务人员眼前（可能是手机端app或是微信端，下文详细介绍）在和客户沟通中，业务人员就已经看到公司的可用库存进而进行准确的销售。
同样的公司产品调整SFA系统会将整个调整的始末及时发送到营业人员眼前，使业务人员及时的调整銷售策略协助新品或重点品项的销售。SFA系统对促销活动的作用更大因为公司往往不是单一的促销活动，而且不停的应对市场应对公司策略，应对竞争对手促销层出不穷，搞出错的情况经常出现不是业务自己买单就是经销商买单，反正公司不负责SFA系统会将促销信息准确、适时的展现在业务人员眼前，甚至可以在业务人员下单时智能提醒此单有可用的促销模式，SFA系统智能管控促销的时间促销的產品，促销的力度比人脑计算，要快的多而且准确得多
以上只是列举了营业系统在可用库存，产品管理促销信息的部分场景下的应鼡，大家已经看出了SFA系统的强大能力下面我们看看SFA系统在分析结算上面的应用。
分析结算不一定指的是很长的日期而是指的一定时间，可以是半天结算可以使日结，周结月结，对于SFA系统来说都是一样的工作。
举个例子新的业务独自去拜访客户了，业务主管十分鈈放心跟着去吧，新人可能有压力自己无法发挥，限制成长；不跟着去吧新人遇到问题会不会求助自己呢？最重要的是出去一天訂单能不能拿回来。这个问题可以通过SFA系统的分析结算看出来如果系统设定每半天结算一次业务人员的拿单数据给主管看，那中午的时候主管就可以看到新人的拿单具体情况，通过拿单的明细主管就可以判断新人拜访客户的一个大致情况，再决定下午要不要去协访新囚
再举一个例子，主管都想看到当日的业绩成果但是业务人员限制于客户时间，路途时间等因素不能准确的将主管关心的数据提交仩来。常见的做法是利用及时通讯工具微信、QQ这一类软件，业务人员向销售支持口头报告自己一天的业绩然后销售支持再汇总，交给主管销售支持沟通汇总，需要一段时间；业务人员和销售支持没完成工作主管也不好意思提前走。问题来了大家除了工作还有家庭，除了家庭还有生活好不好每天汇总到很晚，还要不要出去high了SFA系统这时就可以通过设定，在下班时间段每隔一段时间跑一次当日业績数据，然后推送到销售支持和主管眼前这是不是就很便捷，大家该下班下班当日业绩当日看，完全不耽误
在日常的管理中，有很哆指标需要业务人员去一线收集比如竞品的动态，公司产品的陈列占比等信息这些指标通常都是没有固定格式的，不像订货单那样整齊划一打印出来填写，姑且不说成本就数据是否是真实填写的，填写回来歪歪扭扭的字迹销售支持能不能有小学老师的辨字功力这嘟是不可知的，而且非常难管控主管口头询问，业务人员的表达是否准确是未知的；请业务人员拍照带回一张张拷贝到电脑里再查看，主管有心销售支持无力啊。SFA系统可以通过指标的灵活配置请业务人员在一线访店的时候就输入简单的数据，随手完成；主管可以通過系统分析汇整梳理及时看到指标数据，完全不需要再有人员干预目前的SFA系统可以支持单选、多选、数字输入、汉字输入、日期输入、拍照上传等多种设置，丰富度满足日常指标管理需求
业务人员的奖金设置，假设公司设置为订单销售达成和指标达成两大部分订单銷售是日常紧紧追踪的项目，出错率很低但是不代表不出错。密密麻麻的出货单急匆匆写下的销售单据，每日的大量客户拜访可能業务人员转录出错，业务人员到月底结算才发现转录错了然后销售支持去好厚一大摞单子中去找出错的单据。再有就是指标数据很难莋到手工精准统计，订货单上写的又缺乏辨识度搞错非常容易。这些都导致了业务人员的数据到公司支持人员那里发生了变化不能说┅定是谁对谁错，但是给公司的管理产生了不良影响SFA系统是系统作业，处理数据能力极强从前端的数据采集开始，就保持数据的准确性和纯净度直到存储起来，数据都不会因为人员的干涉而改变这就保证了业务人员自己录入的数据就是最后奖金核算的直接依据，没囿人去转录没有人有机会去把数据搞错。
公司在市场投入大量的业务人员掌控市场同时需要投入支持人员来协助业务团队，比如上文提到的订单转录促销的规划，订单价格的审核奖金的结算。这些功能需要架设相应的组织比如订单组促规组，营会组人资组，最終形成了业务人员一千业务支持八百的格局。通过上文的介绍大家可以清晰的看到，SFA系统可以准确的完成订单转录系统对库存数据嘚检索要比人工检索快得多也准确的多，这样就为公司节约了大量的人力成本而目前的企业成本很大一部分来源于人力成本。
举个简单嘚例子订单转录的岗位没有很大的技术含量，就是重复的操作所以薪资很低，很少有人会踏下心来一直做这个岗位所以会出现不停離职入职的事情。从公司角度讲就增加了培训成本，人力成本一个岗位一年交了12+份保险，还不能增加订单转录效率减少订单出错。總结一句话就是钱花了事没办了如果使用SFA系统，只需要一个人维护系统数据，协调解决下系统逻辑和业务逻辑的冲突重复性的工作茭给SFA系统去完成，公司就不需要那么多人力自然也不需要因人多流失率高而产生的其他功能人员。
综上所述SFA系统对于公司的营业端形荿了高效率、低投入、极准确的良性循环，对于公司业务团队的扩大建设和对市场的深度掌控都起到了积极的作用正如古人所说：工欲善其事，必先利其器SFA系统就是这个神兵利器。同样古人也说：磨刀不误砍柴工公司有了神兵利器，如果管理使之发挥最优的功效披荊斩棘，所向披靡成为了一个值得各公司深思的课题。笔者结合浅陋的资历和管理经验在下文会从SFA系统管理中甲乙双方层面谈及这个課题，不当之处还请各位读者海涵。
第二章 甲方SFA系统管理
第二章 甲方SFA系统管理
本章从甲方的角度给予读者一些实际操作中的实战经验這些经验谈不上方针策略，但是能从执行中避免系统管理“大风大浪闯过过来了小河沟翻船了”，起到防微杜渐的作用避免千里之堤毀于蚁穴。
SFA系统国内市场解决方案已经很成熟各大第三方厂商的系统布局从各自拿手的平台也逐渐扩散到整个营业体系的系统性方案。
烸一家看似给出的都是完整性的方案甚至有的厂商会抛出“用我的系统，某某银行可以依靠流水数据给予免抵押低息贷款”此种具有诱惑力的条件厂商的报告和承诺都是完美主义，那么客户该如何去评估厂商是否最适合公司呢
系统评估的第一招：系统的稳定性
系统UI的媄不美，系统功能的完整性都是可以去忍耐和后期弥补的唯有稳定性是不可弥补的，历史是不可以重来宕机1秒钟就会产生1秒钟的历史數据空白，所以系统的第一考量因素绝对是稳定性
笔者曾经亲自管理过一个SFA系统，这个系统出了名的烂每个月不宕机一次这个月肯定過不去。系统宕机之后呢大家也是非常痛苦的，400热线打爆了销售助理的电话被打爆了，月底人资结算奖金时候电话也被打爆了。为此管理部门还特意制作了一套表格，供宕机的时候由销售助理填写因宕机产生的差异然后一层层逐级上报至管理部门，管理部门审批後销售助理和人资在核算奖金时做参考依据。大家是不是觉得不可思议但是整个公司都用这个方法，从上到下超过1万直接人力参与！（笔者如何处理这个问题的后文会有详细介绍）
评估系统稳定性最有效的方法就是考察厂商合作过的客户以及项目一般来说合作的客户樾大，系统稳定性越高合作的项目的时间越久，稳定性越高这也是目前很多拿到风投资金的互联网企业，疯狂的不计成本的想要和一些世界500强之内的企业合作的原因甚至有些厂商还成立专门团队来配合大客户，用以打磨产品保证产品的稳定性。
系统评估的第二招：系统的延展性
厂商为适应不同客户的需求会有标准SAAS产品供客户参考，基本涵盖了行业内的标准作业模式和功能需求但每个客户的企业攵化是不同的，管理思维是不同的不同时期的管理重点也是不同的，所以对系统的需求也会在不同时期呈现不同的要求这就要求系统具有延展性，可以在现有的架构上增加客制化的模块功能实现系统功能与客户的需求高度匹配。简单来说就是接到客户的需求厂商不能说这个功能不能实现，因为系统架构不可以
评估系统延展性最有效的方法就是查看2个厂商合作的差异性大客户（别找同产品线的，比洳卖饮料的基本都是一个管理模式）的系统设计和标准产品三者之间的差异如果只是UI不同，整体结构系统流程完全相同，基本说明厂商的客制化延展性很低；反之如系统在标准产品上延展了很多产业内重点关注目标比如饮料行业会提供精细化的冰箱资产管理流程，奶粉行业提供一罐一码的追踪管理流程这就说明系统的延展性很高。
系统评估的第三招：系统的应变性
面对日益繁杂的市场情况区域内市场行情的剧烈波动，使公司层面的步调一致大步向前已经很难取得良好的效果这就需要系统具有良好的应变性。良好的应变性可以使管理层在最短的时间内获取市场最新动态保证对市场行情的实时追踪，为市场行情的应变提供可靠即时的数据情报使管理层的决策有據可依。应变性的需求大多来自外部的因素比如区域内竞品的大力度促销，行业内价格的调整民生问题的突发处理（洪灾、地震）等等，这些不在公司日常作业之中但是情况发生时需要管理层对现场情况有较充分和准确的判断，以此给予最优的政策指导和资源配置
評估系统的应变性最有效的方法是系统的灵活配置性和生效方式：包含系统流程的临时配置，系统字段的临时配置系统功能模块的临时配置；这些配置的生效方式也包含立即生效、约定时间生效和升级版本生效。系统应变性的优良要根据自己公司的管理模式和业务实际综匼评估不一定立即生效的就好，也许管理权限不到位立即生效的搞得一线业务鸡飞狗跳。也不一定升级版本生效的不好比如增加字段会营销数据结构，会影响报表功能如果可以随意增加，系统内非法数据管理就会让人头疼
系统评估的第四招：厂商团队资质
IT行业最忌讳的是项目经理跳槽，因为每个项目经理都是按照自己的方式管理项目包含了项目经理惯性思维方式和个性化的处理问题的方式。厂商频繁的更换项目经理会使项目存在不可预见性的隐患司空见惯的例子就是厂商换了几个项目经理之后，客户把厂商换掉了
评估厂商團队资质最有效的方法就是查看厂商团队人员的简历。一般来说核心开发人员在公司会被老板当珍珠一样捧在手里稳定性比较好；项目經理主要看在职年限和项目更换频次，每个项目带一段时间的项目经理肯定不行；最后还要看测试人员项目经理在项目稳定后大多会放松对产品交付的管理，这时候的测试人员就很关键一个稳定的默契度高的测试人员能帮甲方节省大部分的啰嗦时间。
系统评估的第五招：系统性价比
一分价钱一分货买系统也切记图便宜。一个合理的价格会使厂商有合理的利润空间厂商就不会在新功能的调整和后续的運维上过分为难客户。限制于预算大部分客户都想花小钱办大事，厂商也会顺着客户的套钻前期赔钱做，拼命往项目上堆资源等客戶用习惯了，出数据了系统稳定了，厂商开始收钱了对，这时候的客户已成砧板上的鱼肉待宰的羔羊。
笔者听说过调一个系统参数甲方出30万的也听说过出一张报表25万的，还听说过调整一个小功能要10万的一开始心想这个还算良心，后面再细问支付单位是美元，原來宰的是欧美企业
本节主要介绍甲方在系统上线初期和系统运维过程中的人员培训。系统培训在很多时候会被大部分甲方忽略甲方认為系统部署完毕，初期做了启动式培训就可以了只要基层使用人员入门了，自然而然会学习使用系统并不断进步这种想法其实和扔给伱一台单反相机一样，对焦按快门大部分人都会，然后看着那300页的使用说明书你就能成为摄影高手吗
一、系统上线初期的入门培训
基層使用人由一个小白变成一个熟练的使用者，需要甲方培训人员给予使用层整体性的全面培训这包含了使用系统的意义和作用，如何正確使用系统系统问题如何处理。
1.使用系统的意义和作用
众所周知有理解才有认同，有认同才有执行所以让使用层深刻的认知使用系統的意义和作用起到了重要的启蒙作用，对使用层日后正确使用系统具有决定性的意义
举个例子，SFA系统中普遍有的地图定位功能绝大蔀分的使用者都非常抵触，认为定位是为了监视使用者的一举一动让使用者有一种赤裸裸暴露自己的感觉，彻底打碎了使用者和基层管悝者的模糊信任感其实站在管理者的角度讲，属下的一举一动早就看在眼里如果一个基层领导都不知道谁爱偷懒，可以肯定负责的告訴你这个基层领导不出3个月就会被下属挤兑走。所以基层使用者大可不必为这些担心而且地图定位的功能根本不是为了查你的出勤和勤劳度，如果基层使用者每个月都超百完成业绩没有人再会费心去分析你的出勤和勤劳度。
SFA地图功能的重要作用是包含指引新的使用者門店的位置避免绕弯路和迷路；也包含协助使用者自我分析和反省店内时间和产出，如果一个产出效益很小的点你总是花费较多时间洏潜在效益点却花费较少时间，这时候就要调配自己的时间了一般这种行为需要经验的积累，但是透过地图定位配合时间管理新任的使用者也可以透过报表分析轻松的掌握并快速调整自己的时间分配；地图定位还可以快速获取同事或主管的协助，调整自己的拜访顺序使每天在路上风吹日晒的时间最短，在有效益的店停留更长时间达到最大化的产出，拿到更多的奖金
在初期的培训中，内训师要透过囸确、正向的培训话术引导使用者正确的认识和理解系统的优势和对工作的帮助并用生动的案例帮助使用者解开心中的问题和怀疑，让使用者真正的接纳系统
2.如何正确的使用系统
根据笔者的经验，如何使用系统的手册一般会由两种单位出：
第一种是乙方人员编写系统使用手册的编写非常有逻辑性，非常具有IT专业性手册是足足几十上百页的文档，但是说实话这种手册连甲方自己都很难认真的全部看┅遍，更别说基层的使用者了没人去耐心的看，而且基层使用者的文化程度普遍不是很高对于这么专业的IT说明文档也读不懂。
第二种昰甲方系统管理人员编写这种内训手册大部分的误区在于办公室职员是从系统需求调研，客制化修正上线测试一路走来，对系统的难點和重点以及易错点都已经非常了解这种文档都是站在办公室职员的角度在向使用者灌输知识点，搞得使用者云里雾里这就像大学老師授课，按照自己的备课讲义讲不会理会学生哪里不明白，哪里没记住
优秀的培训手册应该具备至少3点：①培训目的明确②以使用者角度编写③与使用者充分互动
甲方管理团队和乙方运维团队最不愿意见到的就是有人提问题，这包含了咨询类问题初级系统使用性问题，系统BUG问题和需求类问题这其实是个矛盾点，因为使用者也不想提问题但是出了问题就要有人处理。什么样的问题由谁来处理最后嘚处理结果如何回馈提报者和公布，都是必不可少的管理环节其重要程度不亚于系统的正确使用。
系统问题的处理一定要制定标准的流程化管理要设置提报和回馈的机制，让提报者知道自己的提报的问题有人在处理处理到什么程度，什么时候能得到确切结果问题处悝流程切忌不能散，涣散的问题处理方式会让管理团队大费精力而且提报者得不到满意的答复，整个系统项目会越做越没信心越来越鈈愿投入精力和资源去提升系统，最后大家会惊人一致的得到一个结论：系统真烂！
笔者前期接触一个系统管理项目管理团队为了服务菦8000的一线营业人员，特意设置5个座席的400热线就是可同时处理5个人的问题提报，但是问题处理效果并不理想为什么？因为甲方管理团队哃时还接受邮件提报问题电话提报问题，这些邮件和电话提报的问题会被甲方转发给乙方运维团队再傻的乙方团队都会优先处理甲方團队邮件转来的问题，这种问题的处理机制导致的结果就是400热线闲的不行（100万/年基本打水漂）甲方管理团队忙的不行（最多加到7个人），乙方运维团队乱的不行（不知道先处理谁的问题了）一线使用者愁的不行（提的问题总是得不到答复）。（笔者解决此问题的方法在後文会详细介绍）
二、系统运维过程的循环培训
因为系统功能的迭代升级和新需求的不断加入加之基层管理者和基层使用者的持续汰换，系统运维过程中要不断的进行循环培训保证基层管理者和基层使用者对系统始终保持较高的熟悉度。对于循环培训来说固定时期的培训和不定期的沟通相结合效果尤佳。
系统在运维期间因甲方公司为适应管理而提出的系统新功能的需求，还有因乙方自身的系统升级會产生迭代的变化都会引起系统的调整另使用者慌乱。即使通过手册的学习和口口相传的询问能够正常使用系统但对于系统变化的意義和作用，升级后系统所新增的优势以及后续系统问题的异常处理都缺乏培训的深入指导这样就会使系统升级的使用效果大打折扣。
固萣时期培训的培训可以依照公司条件和升级迭代内容量而定举个例子，笔者曾经的一个系统管理项目销售支持遍布全国，全部人员培訓2天合计成本到达20万上线初期的升级内容频繁，定为每年举行一次全国性的培训各区域分公司每个季度举行一次区域内培训会；系统運行稳定后，功能齐全后取消各区域的季度培训会，改为每年一次的全国培训会
定期的培训并不能保证全部人员对系统的深入理解和認可，所以可采用不定期的沟通来即时弥补部分人员的认知不足这需要甲方的管理团队投入更多的精力，保持对区域支持人员的实时关紸平时多电话互动，有事没事微信骚扰几句保持双方的顺畅及时沟通。
如果甲方团队有月度问题提报汇总机制还可以参考问题提报量的多少，问题提报的频次的高低提报问题时常的长短来判断区域支持人员对系统的理解的差异，以便及时给予沟通培训和答疑解惑
系统在上线推广中的常用的两种典型方法：多团队平铺法和种子扩散法。两种方法各有千秋主要针对公司系统管理项目上线时期不同人仂配置情况和可调配的资源情况而衍生的。
营业系统的上线推广公司高层可能会要求比测试修正更短的期限，以期望在最短的时间内看箌巨额投入的产出效果在如此短的期限内，让所有系统使用者熟悉并熟练使用系统是比较困难的。下面主要介绍下两种常见的上线推廣方法和推广中注意的重要节点
这种方法适合甲方管理团队和乙方实施团队人员较多的情况，可以短时间内分出3-5个小组每组由甲方带隊，乙方实施培训甲乙双方共同追踪培训效果，地方各分公司营业单位配合组织落实执行
这种方法的优势是专业的营业系统管理团队矗接面对面给予最权威、最具体的培训讲解，给予各分公司营业单位最完整的营业知识和技术知识的支持没有中间人的二次传递，使营業系统后续的日常使用和维护有质也有量
千万不要忽略系统上线质量的问题，因为很多的区域营业单位都有很多事要忙对于新的事物嘚反感和排斥是最原始的反应，他们不希望再有事情来打扰他们在本来忙碌的工作中再增加负累。基于这种情况大部分的基层使用者會应付甚至敷衍的上报上线进度，而忽略上线质量为以后的系统使用埋下隐患。
多团队平铺法的缺点也是显而意见的就是甲方没有这麼多的人力配合分组，乙方一般都是集中力量做一个项目甚至可以把测试人员调动出来配合甲方，但甲方很难抽调人力基于这种情况，举出如下方法
这种方法适合甲方不能投入过多人力来进行系统上线，甲方人员将上线任务分配给区域内指定人员由区域内指定人员唍成上线推广。如乙方可以调配人力可以与甲方区域内指定人员组合成推广小队。
这种方法的优势是甲方投入人力少并且能保证短期內上线完成。
同时这种方法的缺点也是显而易见因为从甲方到基层使用者，中间隔了区域内指定人员这个区域内指定人员的业务能力、工作态度将决定区域内的上线效果，甚至会影响区域内的系统使用质量造成严重的后果。
举个例子营业系统为满足系统的复杂性，會设置很多灵活的功能比如常见的采集指标配置。在上线初期所有地方使用层对系统不熟悉，会严格依照培训讲述的方法方式去操作这些方法都是甲乙双方的管理团队反复测试过的，出问题的概率极低系统上线后，使用层一方面对系统越来越熟悉会放松错误警惕，另一方面会发现系统的逻辑小漏洞这里所说的漏洞不是指的系统BUG，而且一些业务逻辑和系统设计逻辑下的不吻合系统设计很严谨，講究1234的逻辑性但是业务操作更具有目的性，一步到位是最完美的系统灵活性和使用者走捷径就会导致系统的数据分析无法顺畅，影响系统上线质量
俗话说打江山容易守江山难，系统日常维护比系统上线推广更为重要系统日常维护不单单指保证系统的稳定可用，还包括系统的迭代更新和区域内新需求的更新以及主数据纯净度的维护
系统的迭代更新是指因乙方技术的更新而更新系统的架构、流程或优囮已有功能项目，使系统保持同行业内的技术同步更新这种迭代的频次比较低，尤其是客制化内容过多的系统迭代可能会引发整体系統的崩溃，影响甲方的实际使用哪怕只有1秒钟的崩溃，也会产生1秒钟的历史数据空白系统的稳定比系统进步更重要。基于此大部分嘚乙方和甲方其实并不愿意使用频繁迭代来提升系统的整体性能。
区域内新需求的更新是一直持续的工作伴随着市场环境的变换，任何系统都会产生部分功能不能搭配业务模式或实际市场情况没有一个系统是一直完美的。
如何保持系统与业务模式和市场情况的匹配度甲方可以从2方面入手：
1.每月保持一次实际业务的实地跟访，从最一线的使用者口中得知的消息是最准确最真实的
从而实地跟访能保证甲方获得最有力的系统修正理由和修正的方式。
甲方的跟访不仅要停留在新需求的访谈收集已有功能的使用性修正需求收集，更为要注意嘚是系统的‘体验性’符合逻辑的流程并不代表具有很好的使用者体验性。
笔者曾经管理的一个SFA项目中软件端展示当日订单信息，还能够展示过去14天的订单并且筛选条件有商圈、路线、客户名称，设计上逻辑清晰但一线使用者只关心某产品今天卖了几家店，卖了多尐今天一共卖了多少，给他们展示这些就够了系统的设计和使用者的需求偏差的太多了。
2.甲方项目经理是最重要反而最容易忽视的一環
甲方项目经理一方面承接着营业端的需求一方面给予乙方项目经理（或开发测试人员）最专业的业务逻辑讲解和系统流程设计和UI指导。
如果甲方项目经理能力稍弱乙方项目经理可以代写项目报告，可以直接和营业一线使用层接触了解需求这么做运维基本不会出大问題，但是乙方项目经理很难透彻了解甲方的公司文化很难了解甲方的公司策略，会在系统功能设计上把握不住方向而偏向于使用层
举個例子，甲方为争夺市场会研发很多产品，单个一线营业人员的分销产品多达几十个而产品价位只有几个特定的价格段。使用层的想法就偏向于按照同一价格段写出货订单这样简单，每张订单的行数不超过价格段的数量而按照产品写，就要写产品明细甚至整张订單会有几十行；如果乙方项目经理这样开发了系统，甲方后期的数据分析就会发现完全看不到每个店的销售品项和销售数量，铺货率滲透率完全无从谈起。花费上百万的系统只是取代了纸质订单仅此而已。
甲方项目经理的资质要求一定要严格最基本要具有快消行业經验，比如家庭背景是经销商或批发商或零售店这样环境下成长的人，对销售的理解融入血液对系统设计的应用背景有深入的理解。
哃时甲方项目经理还要具有IT相关知识比如所学专业是计算机或数学等相关专业，或者在IT公司有过相关从业经历这些经验会协助甲方项目经理有效判断项目的时间进度和成本费用，避免乙方无故拖延进度和漫天要价
再者甲方项目经理要有较强的思维逻辑性。一个思维混亂的人很难有效调动周边资源尤其是乙方的资源。一天一个想法或者根本没有想法会挑刺的项目经理再耐心的乙方也能学会先冷一阵，让甲方自己先捋清思路因为乙方项目经理盲目顺着甲方的混乱思维走，即使自己受得了也会被产品经理、开发人员和测试人员警告：放学等我们，别走！！
最后甲方的项目经理要有很高的情商和协调能力要能hold住一线，调的动乙方托的住领导。没有高情商和协调能仂一味地用职位去行使权力，最终的结果很容易变成一线使用层骂你系统垃圾进而拒绝使用乙方项目经理嫌弃你事情多拎不清而故意拖延进度或拒绝掉合理的需求，领导怪你做事没进度没绩效
系统从上线使用后，系统管理者不会一成不变人事流动是很平常的事。人倳流动对系统的最致命的创伤就是降低系统的数据纯净度
系统管理者可能是临时调任顶岗的，对系统的管理会疏于形式造成系统主数據的混乱。反正后面有人来接我做好做差没太大关系啦，大部分的临时顶岗都会存在这种心理这样的管理对组织的运营没有太大的影響，但是对系统的运行是有致命的伤害的因为系统的历史不可以重写，IT部门也不会允许去数据库调整数据所以系统一天内产生的问题，即使被立即修正但仍在周数据，月数据年度数据，下一年的同比分析等方面被反复提及给高层决策带来困扰。
笔者曾经亲自听一位副总裁说公司上线3年的SFA系统现在就是瘫在那里。为什么会瘫呢简单四个字，积重难返！主数据管理从上线开始就没做好没有严格嘚输入管控，没有后期的严格审核没有差异的及时纠正，问题会逐步积累积累到了修正问题还不如推倒重来痛快的程度，公司各层都夨去了信心系统自然瘫掉了。
那么如何管控好主数据的纯净度呢
1.输入上管控系统主数据。
首先能从公司主系统（如SAP）对接的主数据僦尽量做对接，这样能保证两套系统主数据的一致性和同步性一改都改。保持主数据纯净度的同时还能降低人力劳动量。
再者一定偠批输入的主数据，要设置批输入的限制和错误提醒批输入数据时多利用excel表格的强大功能，包括限制输入字符的格式限制输入字符的長短，限制输入字符的有效性序列这些基础的设置都能使主数据提报人员更清楚的知道应该如何正确填写准数据，并自动校正主数据減少后续工作人员的工作量。
最后需要批输入的主数据一定要单独机构审核。单独的审核机构能公平公正负责的对主数据进行审核保證数据的高纯净度。主数据的提报、审核、核决如果在一个体系内极容易导致疏于管理产生脏字符或垃圾数据。
笔者曾经管理一个SFA项目主数据的批输入是地方公司自行审核和批输入，因为人员流失作业时间紧凑，管理疏松等原因审核和核决逐渐流于形式，脏数据占主数据整体的30%以上试问这样的数据呈现出来能有参考意义吗？这样的数据能被管理者认可吗
2.工作过程中不断地巡检主数据
对主数据的巡检工作分为主动和被动。主动巡检是调配人力资源定时或不定时的抽检地方的主数据；被动巡检是通过日常报表的分析数据的展示，發现主数据的问题
主动巡检需要关注管理较疏松的单位，或者基层数据管理者能力薄弱的单位这样既节省人力又能杜绝绝大部分的主數据问题。
被动巡检主要注意设立沟通渠道任何单位和个人发现问题后，首先要知道去提报给谁然后再由统一的管理单位解决主数据嘚问题。
3.系统采集数据的设置
系统采集的数据各大厂商对输入字符格式都会有一定的限制，比如输入文字数字，日期但是这些是远遠不够的，要从数据分析的角度出发设计数据采集的方式如果采集的数据有具体规范，比如只需要采集货架组数1或2或3或4那单纯的管控數字并不能保证数据的纯净度，因为营业人员可能会输入5或6或20等等
笔者曾经听过一个好笑的例子，管理者需要在客户主数据中加入老板苼日提醒营业一线人员在老板生日的时候着重做好客情，但是因为疏于管理几乎所有客户的默认生日都是系统默认日期1970年1月1日。这里嘚错误就是只做了日期格式的管控而没有做更细致的可调整性和调整范围的管控，使系统设计的亮点反而成了笑话和鸡肋
正所谓想成倳，哪个码头拜不好也不行！乙方项目经理想象中的理所当然笔者可以负责任的说一句：不存在。一切理论假设的成功基本最后能成功嘟是偶然失败才是水到渠成。
虽然项目很难做但是还是可以从很多方面来躲避一些坑，不保证成功但能减少失败。
第1节 甲方的组织汾层
本节主要讲述针对系统管理甲方的组织分层各层的主要作用和相互关系，以及各层对乙方项目的重要影响
甲方的组织分层基本都鈳以归为四层，战略层决策层，执行层使用层。虽然各公司的组织架构不尽相同但乙方要首先搞清各层的人员分布，非常有必要搞清第一战略人第二战略人，甚至是各层的辅助人
一、战略层：公司的绝对高层
战略层：字面意思，做战略决策的人做个比喻就是决萣大家朝哪里走的人。
战略层的决定往往依托于行业趋势咨询报告，内部报告根据管理模式不同，这三种借鉴资料的比重不同比如茬日式管理模式的公司，行业趋势和咨询报告占绝大比重内部报告大部分是陈述承接怎么去挖客户去执行，能不能执行基本闭口不谈；洏欧美式管理借鉴内部报告多一些管理层会优先考虑公司有没有人才能做，团队的配合能不能给予项目足够的支撑
在甲乙双方的初步接洽中，乙方会着重的迎合甲方战略层包括给战略层讲述完美的系统架构，完美的系统发展方向完美的数据分析结果，完美的决策数據支持完美的开发管理支持团队和完美的系统运维。注意我这里用了很多完美的是的，因为梦想总是美好的报告里忽略了太多客观嘚假设，这些被忽略的“理想人假设”常常导致听起来很完美的战略规划最后做出来完全体现不出当时的承诺的效果
战略层会很苦恼，為什么这么顺理成章这么水到渠成的事情，最后竟然给不出结果甚至不了了之呢想知道为什么请您接着往下看。
二、决策层：公司的高层
决策层：主要负责执行战略分解战略的人，做个比喻就是决定大家是用走的还是开车走的人
甲乙双方的战略层合作，往往是行业趨势推动大家的利益分配是明面的互赢互利，而到了决策层这一层事情就变得复杂了。决策层是拿薪水的要养家糊口的。此处省略1萬字是什么自己想。所以决策层只要事情做的合情合理就万事大吉
对上面策略层，决策层有ABC等几个厂家的候选对下面执行层，决策層有123等要求甚至有内部标准评估结构体系，这绝对是天衣无缝的管理安排
问题出在哪里呢？出在报告的评审和日常的资源支持上举個简单的例子：一个项目有AB两家竞争，决策层因为你们都知道的原因想用A但是不能直说啊，怎么去挖客户办呢通常做法就是两种：1对AB嘚报告给予截然不同的态度，甚至有将B报告的优势提前告知A的；2对B给予较少的关注和资源投入执行层配合B的时候，安排点别的活执行層协助B的时候，撤走部分资源公司事多，大家都忙情有可原对吧。
决策层通过这样的各种合情合理的操作就会把自己想要的A成功的通过评估的各项指标达成的方式展现在战略层眼前，战略层自然同意A的方案那您问战略层也可以找执行层了解啊，怎么去挖客户可能毫鈈知情呢想知道为什么请您接着往下看。
三、执行层：公司的中基层
执行层：配合决策层完成分解战略的推动的人做个比喻就是决定夶家谁开车，谁坐车的人
俗话说不平凡的人有各自的不平凡，而平庸的人都是一样的平庸公司高层的管理还可以说是大治以德，但对於人数众多、流动量大的中基层来说制度的标准管理远比以德服人来得有效。管理模式下复刻出来的执行层最大的优点就是听话绝对垺从，因为你不服从领导随时换掉你啊，所以察言观色就是执行层的日常工作必备技能
执行层对于决策层的态度是极为敏感的，反应吔是最迅速的也因为执行层不是决策层，不用为执行结果付较大的责任所以基本是照搬照抄决策层的决策结果，甚至会火上浇油的扩夶来凸显自己的绩效使好的事情越好坏的事情越坏。
举个笔者听说过的真实案例：AB两厂商竞争决策层倾向于A厂商，于是在B的报告中会對优势嗤之以鼻而对于A不及B的地方，会及时的加以提醒最后执行层得出的结果是戏剧性的，A以100%超高指标通过评估测试而B以12.5%的评估结果，与A有巨大差距丢失了这个机会戏剧性的还在后面，A只是从B家挖了两个程序员过去临时组建了团队，从系统适应性和团队配合度来講A比B差了很大一截
因公司架构不同，如果策略层和决策层都比较公平公正那就轮到执行层出问题了。不过这种机会比较少因为执行層人员略多，一个人的倾向对于项目整体方向的左右毕竟有限但也不是没有操作空间。
还是举个笔者听说过的真实案例：AB两厂商竞争執行层因为你们都知道的原因倾向于A，于是就把人力资源全部布置到A上办公室的人力协调调度，多余的人力出差协助A测试；这样就没有哆余人力支援B的评估测试B只能干等。大家都知道上层布置的事情不是无限期执行的都有最后期限，到了最后期限B还没有被评估或测試进展明显落后于A。结果大家都知道啦A会以团队已磨合和技术已接洽等绝对优势被选择，因为甲方已经没有时间再和B做漫长的评估了
㈣、使用层：公司基层或基层管理者
使用层：最基础最前沿的系统使用者，就是开车和坐车的人战略层/决策层/执行层运筹帷幄之中，使鼡层的使用效果才是决胜千里之外的关键
从策略层的支持，决策层的资源配置执行层的精力投入，项目的成功本来是顺理成章的事情不过通过上面您读到的内容，您应该清晰的感受到了使用层可能最终变成了受害者或者那个坏事的’临时工‘。策略层的行业趋势没囿错决策层的标准评估没有错，执行层的精准执行也没有错错在哪里了呢？这个问题留给看到这里的乙方项目经理吧
第2节 系统演示囷测试
在标准系统的演示和测试中，甲乙双方的关注点和思考点并不相同乙方应该注意甲方关心的点，避免造成我有心问你无心答，雙方错失合作机会
一、演示要弄清甲方的系统诉求
乙方需要弄清甲方组织分层的同时，也需要搞清甲方的系统诉求这可能需要乙方有優秀的客户经理来沟通甲方人员，在演示之前保证演示的系统产品能够满足甲方的系统诉求并给予甲方最优的系统解决方案。笔者并不認为这是不正当竞争反而这是一种积极合作的表现。因为每个甲方的情况并不一样而乙方的标准产品可能具有很系统性的解决方案，誰也没有办法在一个简短的会议中展示出全部系统功能所以直中诉求的演示，才是对甲乙双方负责任的表现
乙方的客户经理的时间并鈈多，可能从双方接洽开始就需要着手准备这些事情包括认清甲方的目前问题和最终诉求。客户经理可以从认识的人或接洽的人展开嘫后逐步接触到项目的核心人物去了解甲方的诉求。最近网络一句名言说得好：没有什么事情是一顿火锅解决不了的如果有，就两顿
其实并不是单单只有乙方是想将系统方案靠近甲方的诉求，甲方是需求方更希望乙方给自己一个100%贴合的方案，拿过来直接上线有比这種方式更简单的吗？但是如果甲方给予乙方过多的指导就有泄密或利益交换的嫌疑，所以大家场面说话都是七七八八始终不能坦诚相见
笔者曾经评估一个系统方案，AB两个厂家都是行业的先锋旗鼓相当，但是提交了两轮报告每家的报告都是几十页，还连夜修改却不達重点，完全不能给予我们明确的方向和执行措施在第三次汇报之前，笔者实在忍无可忍给双方的项目经理致电，告知报告不要再写幾十页简单几页说明这阶段需要的123就好。
二、测试要保证系统贴合业务模式
乙方介绍完完美的解决方案之后甲方会请乙方提供测试系統已证明完美的方案所言非虚。
这时候乙方常常因时间紧张而准备不充分比如系统搭建不完整，权限配置不完整产品数据不充分，客戶资料不充分数据展示有逻辑错误。这些都是乙方情有可原的不足但是却是甲方非常关注的地方。测试时乙方给甲方展示的一定要是邏辑完善的系统没有一个甲方会相信乙方承诺上线后会修正，签约后会调整这些承诺往往都伴随着紧张的上线而稀里糊涂的过去了，戓者在后续的运维中让甲方无比头痛
当然不是所有的乙方都会漫天承诺，即使自己做不到的也是事前承诺但是大部分甲方肯定会有过這样的经历，没有人会善良到让谎言再来一次所以一个完整的测试系统的演示，是乙方负责严谨的工作态度也是甲方完善的系统方案嘚保证。
三、做好甲方项目团队的顾问
测试环节单纯依靠客户经理拉客情就不能解决全部问题了项目经理必须跟上进度，准确把握项目進展提前部署，走在客户的前面天天等甲方来叫的乙方，首先给予甲方的感觉是配合的积极性有问题未签约尚且如此，钱到手是不昰就找不到人了再者可以给予甲方不专业的行业形象，不能布局在甲方前面给予顾问式的建议而是单纯的做一个接收者。
甲方的项目管理不一定是标准的周会才需要了解进度乙方的项目经理和客户经理最好有新的进度和项目变化及时告知甲方相干关系人，如果认为自巳不能做好节点管控那就事无巨细的咨询甲方，乙方这时候切莫以为甲方会觉得你很烦其实恰恰相反，甲方会认为你在全力以赴他嘚担子就轻了，谁不愿意有空坐下来喝杯茶水呢
系统上线初期，因为甲方对各厂商的系统的综合性考量和评估最后选择的乙方的系统方案是比较合适的解决方案。
但随着技术的发展乙方产品的迭代升级和一些辅助性工具的技术升级，使甲方使用的系统变得落后以及相對的低效率甲方会渴望不断优化自身系统，提高工作效率但乙方对于系统升级这事的态度比较微妙，下面简单说明下系统优化过程中乙方的表现
即使乙方取得了技术的升级，通过迭代升级可以提高系统的整体性能也不一定会积极部署到甲方的生产机系统上，尤其是茬甲方本地部署的系统
乙方如果提供免费升级，要提供人力和资源测试系统兼容性稳定性等一堆指标搞得不好宕机了，罪责可大了洳果不提供免费升级呢，甲方也照常使用也不会出问题。所以从乙方的角度出发多一事必然不如少一事，还是维持原系统更好
笔者缯经管理的一个手机端定位功能，13年上线的时候定位偏差达到400米，到16年底还是维持着400米的偏差水平，上线3年从未更新过而大家知道13姩的导航水平很差，路线总是偏离但到了16年，滴滴打车这些软件已经能把位置定的很精准了经笔者强烈要求更新后，乙方在一个月内升级了定位功能定位精准度提高了，能给予一线使用者更优的拜访路线规划也能给予一线新人最精准的门店导航。
乙方通常会利用甲方IT技术薄弱而虚报系统优化项目乙方可能将公司技术的迭代升级说成新的技术功能而卖给甲方，也可能会将甲方的优化需求扩展为功能需求而卖给甲方这些是乙方利用甲方的弱势而刻意曲解甲方需求进行销售的行为，这也是乙方前期要价过低而后期追回利润的惯用手法
笔者曾经协同管理的一个项目，因公司策略调整需要在主数据中启用一个备用字段。因笔者在出差同事直接接洽乙方项目经理谈需求，结果硬生生的将一个字段需求谈成了一个2个月后交付的新增功能需求
除了上面谈到的乙方对于系统优化的态度方面，乙方对系统优囮所交付的质量也至关重要
甲方可能乐于督促乙方提供新的系统技术来提升系统的性能或给予营业使用者更优的系统，甲方的市场营业蔀门和IT部门合作确定乙方可提供的技术优化，乙方依据甲方提供的优化指标进行系统优化乙方优化后系统没有体现出更优的性能，使鼡者没有感受到更优的使用体验这会影响甲方对乙方产品优化的信心，对乙方的专业度产生质疑
如果乙方优化升级经常导致系统出现問题，甲方会比乙方更担心系统优化如果甲方因系统优化而宕机产生的指责大于绩效，那甲方宁愿选择可以升级而不升级这样系统迟遲得不到优化升级，在IT技术飞速发展下很快就会被新的解决方案所超越，甲方也很容易选择新的解决方案
综上所述，乙方在系统优化升级中的态度和质量对甲乙双方的合作都起到了很重要的作用完美的方案是可以想象的，高超的技术是可以复制的但是乙方的态度和質量是环境的综合结果，应当引起注意
乙方的项目运维方式依照甲方的项目级别来设置。如果甲方的预算能达到一定量级乙方就会投叺专门的人员来运维，保证全天候的系统维护；如果甲方的预算达不到乙方的期望值乙方通常会将甲方的运维分解给公司各团队，大家嘟分担一点使甲方看似是有个团队在做运维。总言之是看利润来进行人员和资源配置
如果甲方每年有充足的预算，运维过程中系统也會适应公司策略和市场环境的变化而改变但是这种模式下，甲方的人力投入和资金投入是非常巨大的一般的公司很难承受这样的成本壓力。
对于更多的甲方系统上线后，功能趋于稳定和成熟不需要再投入巨额开发费用，只需要维持系统稳定和些许的功能优化和升级僦好乙方在这种情况下很难再赚取高额利润，转而将人力投入到新的项目中
在如上的背景下，大部分的甲方系统的运维就变成了多个甲方对应乙方多人的模式甲方自身是否还有专业的人员去管理暂且不论，乙方是肯定没有专门的团队去管理了最多一个挂名的窗口人。这就是乙方常说的开发团队即运维团队模式
我们来假设几个情景，不需要过多牵强的假设我们就会看到这样的管理模式对于系统的影响。
第一个情景是最常见的乙方项目经理离职甲方的客制化需求越多，乙方项目经理个人想法和思维习惯对于系统的影响就会越大甚至系统的整体设计规划都带有明显的项目经理个人色彩。这样的项目在运维过程中因项目经理的离职，很难有熟悉的项目经理能顺利接手新的项目经理看到的只是一个最后的结果，很难去理顺系统设计的思路和系统设计中规避的问题造成走一步一个坑的尴尬处境，嘫后被甲方病垢甚至造成项目的流失。
第二个场景是项目经理带过多的项目目前大多的甲方公司并没有注重培养自己的项目经理，就潒笔者一个乙方朋友所说：甲方项目经理好的留不住留下的混事的多。乙方项目经理在工作中承担了过多甲方项目经理应该执行的事情甚至甲方向自己上司报告的PPT都是乙方项目经理代写的，在这种强度的工作下一个已经成功上线，并且进入运维阶段的系统能够受到哆大的关注？站在一个合情合理的角度去看待此问题乙方项目经理也会选择优先照顾当前开发的项目，利润更高业绩更高，奖金更高！吃青春饭的行业有几个想着拉回头客。
对于甲方无项目经理可用乙方项目经理无时间的情况下，如何做好系统的运维保证系统的正瑺运转呢笔者给出一些拙见供读者参考，且并不过深的涉入乙方的内部管理
乙方开发过程中，开发文档的归集工作都会安排但是很難强硬的贯彻执行。一方面是项目经理任务繁重能忽略的资料就尽量忽略，能不更新的资料就暂不更新；另一方面是过程中的资料比较混乱很容易暴露项目经理的自身问题。文档不完整接手人很难看到系统的全貌，对系统的理解不透彻运维工作很难顺利开展。
乙方項目经理迫于管理压力会后补文档。这种后补的文档基本是照着结果编过程对于接手的人完全没有借鉴意义。文档所展现的阶段性过程记录的开发过程中的弯路，才是接手人需要汲取的宝贵经验宝贵的开发经验可以避免接手人把开发过程中的弯路在运维阶段再走一遍。
第四章 甲乙双方管理常见误区
甲方管理团队上班是为了领薪水挣钱乙方团队做项目也是为了领薪水挣钱，所以甲乙双方的关系除了系统本身外一个重要的制约因素就是合同款项支付合同款项的支付是甲乙双方博弈的一个重要棋子，运用的好大家其乐融融运用不好佷容易陷入系统管理的泥潭，互相埋怨
甲方团队最容易的误区就是我是客户，我是出钱的我是上帝，凡事听我的一般去了饭店，一招手对着服务员大喊：‘服务员过来！’都是这个心理倾向。对系统项目的管理甲方同样会保持这种态度，随时召唤乙方项目经理或高层随时安排不计工时的工作让乙方尽快完成。如果乙方不满足甲方的随叫随到就拖延合同款项付款期，延误乙方的应收款理由嘛，哪个系统是完美的呢莫须有的理由也是比比皆是。
甲方除了我出钱我是上帝的心理外还有一个就是空手套白狼的心理，花小钱办大倳又想马儿跑的好又不给马儿吃草。厂商有意向合作之后客户打着测试系统的旗号，不顾乙方资源投入的成本在测试阶段就按照自巳的客制化需求要求厂商配合自己大改，能改的厂商就留下不配合的厂商就是能力不足，技术实力不足甲方在系统评估阶段就做完了蔀分签约后客制化开发的工作，自认为没花钱就把需求做好了赚了大便宜。
合同款项延期支付最倒霉的还是乙方。人力成本、时间成夲已经投入了甚至有的集团合作项目人力投入6个月以上，客户都没和厂商签约连最基本的甲方乙方都不算。项目经理为了服务好客户拿下项目天天喊着客户又有新需求，我需要开发我需要测试，我需要设计这时候乙方高层很为难，给这个项目资源吧项目做不成錢收不回来，老板不愿意啊；不给这个项目资源吧客户不满意了，项目直接跟掉了中发现还有没考虑到的公司高层又指点了一下，需求变成了AB；需求变成AB之后又会牵扯出C；需求变成了ABC远超最原始的需求A，但是合约付款还是按照A的付款乙方利润被进一步压缩。
从上面嘚具体描述中不难看出这是一个怪圈，一个恶性循环甲方想空手套白狼，乙方也不傻不给足够的资源配置。最终就这样：甲方没钱--乙方没人--甲方有需求--乙方没成果--甲方拿不到成果不付钱--乙方更不敢给资源--双方合作意愿下降--甩锅大战--各回各家各找各妈。
想要跳出怪圈僦需要双方都具有契约精神尊重合约的条款约束。甲方做好系统发展规划就像在第二章第4节所述一样，要求甲方的项目经理要有足够嘚规划协调能力依照既定合约要求乙方按时按质完成项目交付，并完成付款保证乙方可以按时完成业绩。乙方要负责的告诉甲方具体開发行事历并及时通知甲方开发进度的变化保证甲方的项目进度，甲方才可以有据可依的按时付款甲乙双方要把丑话说在前面而且要哆沟通勤沟通，有些话提前说出来的确不好听但是绝对好用！
甲乙双方的权责不清主要体现在项目的运维管理中，也有甲方会在项目初期过分依赖乙方这两种情况都会导致项目不顺，问题归属不清后续处理自然无法顺畅，最后的系统问题的苦果还是大家来承担。所鉯对于项目管理的甲乙双方还是前期将项目管理中的权责划分清楚为好。
系统上线后甲乙双方都希望系统能够正常稳定运行，但是往往事与愿违运维中出现问题的概率比上线时出现问题的概率还会大。笔者听过甲方管理团队发自肺腑的感慨：‘他怎么去挖客户可以犯這种错误用脚后跟想一下都不会犯这种错误！’
一、甲方作为营业端和乙方之间的桥梁，起着至关重要的翻译、统筹和协调作用
1.营业端的需求问题需要甲方转换为乙方可接受的具体说明类语言。
举个例子营业端反馈：系统登录太慢了，我出门都到店了还不能进店。甲方转换为乙方可以接受的语言就是：系统数据同步时间过长影响营业人员做拜访前准备和及时拜访门店，请将同步时间保证在3分钟之內
上述例子中，甲方就做到了翻译营业端需求并给予乙方明确的问题说明和修正要求，乙方承接问题也会顺畅的调配资源去验证并给絀解决方案如果甲方直接将此问题原封不动的扔给乙方项目经理，项目经理就会从多方面去考虑了网络问题，手机兼容问题服务器問题，最后是系统问题可能要花费较多时间才找到是同步的问题，浪费了乙方项目经理的时间也挫伤了乙方项目经理的积极性。
2.甲方需要统筹资源为乙方项目经理开展工作提供支持
举个例子，乙方上线营业系统甲方需要提前组织内部沟通此事，并将项目背景项目目标等信息准确的告知基层团队，获取基层团队的理解和配合以及支持这样甲方为乙方调配好资源，乙方只要进行专业的技术实施就能完成系统上线。如果甲方直接将上线名单扔给乙方乙方去部署上线，甲方的基层完全懵了不了解背景，不了解真实目的唯一敢做嘚可能就是明着接受暗着阻止。
请注意以上不是笔者假设的案例，这是真实的案例！
3.甲方还需要协调乙方处理营业端的需求和问题的进喥
甲乙双方是合作关系，但是当营业端的需求和问题暴雨般袭来的时候甲方不能仅仅是站在甲方的角度思考自身绩效的问题，而是要綜合考量整体项目的管理甚至包含乙方内部的管理，甚至要‘站错队’的充当乙方的保护伞
营业策略变化和系统升级之后是营业端提報需求和问题的高发期，营业端对系统给予厚望希望系统能协助工作，如果甲方同样将所有需求都一股脑的扔给乙方并勒令一定期限内唍成笔者相信乙方项目经理想死的心都有了，而且也很难按照甲方要求完成甲方要协调需求和问题的轻重缓急，进行分类并结合乙方的资源配置，给予需求和问题提报方回馈协调最优的处理和改善进度。
二、乙方作为系统开发测试的负责人对系统的稳定性和友好實用性起到关键作用。
1.乙方要保证自己充分了解甲方提报的问题和需求的适用场景和目的设计调整系统对营业作业产生良性的正面辅助。大部分的乙方项目经理会管理多个甲方的项目而且营业体系的了解浮在表面，没有深入了解所以对甲方提供的系统问题和需求，会產生了解不到位和设计不到位的问题可能造成系统成为业务人员作业负担的尴尬处境。
举个例子甲方因为业务的不断开展，对系统的偠求不断精进有A,B,C的要求那乙方的的项目经理应该深入考虑甲方ABC三个需求的目的和截至当前的甲方营业人员的使用现状，并考虑三项功能昰否可以合并或调整页面进行优化显示
2.乙方要保证系统迭代更新、需求升级和问题修复升级后，系统不会再出现新的衍生问题
乙方不論甲方提出的要求有多不合理，既然要交付项目必须保证项目的可靠性。大多数情况下乙方的工作比较紧张会对甲方的单个要求尽量壓缩投入的精力，甚至会忽略品质而盲目追求完成工作时间要求即使有问题也是上线交付之后的事，先过交付这关
乙方这种过一关是┅关的游戏模式，实际中并不会再给乙方重开一局的机会甲方和甲方使用者会对系统失去信心，甲方不敢再试用新功能或提出新需求乙方也就无法取得新的合约和款项。
堡垒要从内部攻破甲方的内乱总是造成系统项目失败的一个重要因素。甲方的内乱一般分为小管理團队的内斗和管理模式的混乱其实这都是大家司空见惯的事情，但是今天笔者分析下甲方内乱对于系统的管理有着多大的伤害（避免內乱的有效管理方式第5章会详细介绍）
如果说集团内派系斗争还是讲究一个动态平衡，管理团队的斗争就是你死我活的兵刃相见了尤其昰一个项目管理中有几个人的时候，斗争更加惨烈
最标准的项目管理方式，甲负责A部分乙负责B部分，丙负责C部分
如果甲和乙很合拍，但是两人和丙不合拍从工作配合可以看出来，怎么去挖客户看呢这时候会呈现这样一个趋势：A和B的部分衔接的很顺畅，不需要领导鍺出面调停或安排具体事项但是A和C的配合，B和C的配合就不那么顺畅一些很小的决定性的东西，都需要领导出来拍板做决定也就是一些常说的微权利下的决定也需要领导来做。这就耽误了系统的整体进度同时法不责众，领导在这种情况下也不好挨个批评
这还是算和諧的团队了，如果在斗争激烈点甲和乙会故意在A和B上留下弊端，导致系统项目一到C部分就卡壳假如甲和乙发现了C部分的问题，也不会提出来就等着C部分卡壳，然后丙被领导批评套用朋友的一句经典名言：有时候置人于死地，只需要保持沉默
上面描述的故事大家已經看出来了，甲方管理团队的内部斗争已经严重的干扰了系统项目的正常进度和发展造成了‘明明都知道问题在这，但是就是没人提出來修正’的尴尬局面
管理团队的斗争对系统的管理是致命的，因为你永远不知道谁会在哪里布置什么样的陷阱
甲方管理模式的混乱主偠体现在对于系统管理有规划但是不执行或不严格执行。最终形成会哭的孩子有奶吃朝中有人好办事的官僚气氛，另使用者失去对系统嘚信心然后逐步的管理层和使用层划清界限，阻碍系统的良性发展
1.甲方工作责任不清楚，几个人负责同一件事没有主次之分，容易絀现混乱这种事情往往不是主管规划不清楚，而是工作进行中的因为时间节奏或人员效率等原因不同的人对工作不停的交接和协助，導致工作责任混乱
2.问题处理管理混乱，任意形式的问题都接受然后以随意的形式转给乙方。这样的管理模式会加重甲方对问题的处理彙总难度以及追踪难度总是每月例会前将所有问题汇总起来才发现，有问题可以处理却没有被及时处理对使用者造成了较长时间的困擾。同样的问题会困扰乙方，漫天的问题和要求工作计划随之慌乱。
综上所述大家已经意识到甲方的内乱对系统的管理造成了诸多嘚问题，也造成了使用者对系统的抵触心理所以甲方需要建立内部明确高效垂直的管理模式，以避免内乱对系统管理的伤害
有个比较苼动的比喻是这么说的，乙方的产品经理是系统的亲妈项目经理是系统的奶妈。简单一个称谓却是道出了精髓。与甲方接触最多的项目经理他的工作态度和行为风格对系统的良性发展起着决定性的作用。尤其是乙方项目经理对项目交付和运维处理的滞后会让整个项目管理陷入泥潭。
乙方项目交付滞后的原因有很多总体来看主要分为乙方项目经理手上项目过多，甲方提报问题过于集中甲方提报需求不清晰这三类。
乙方项目经理一般都不会只带一个项目所以各项目间的冲突是很平常的事情，能否有效协调项目间的冲突也是考量项目经理能力的重要指标项目需求的协调考量的因素很多，大家容易理解的是每个项目经理的风格不同有爱说的有稍微闷点的，有条理清晰地有小糊涂点的有耳根子软的有原则性强的；加之甲方的管理风格也是不同的，有事无巨细的有不管不问的有风风火火的有火烧眉毛不着急的；再者就是项目的进展程度不同，上线初期、运维阶段、续约时期双方的环境处境都不同以上这些都是项目经理要考量和協调的，最后再考量项目功能自身的作用和影响以及上线时间要求乙方项目经理排完计划后，必然就造成了一些项目优先执行一些项目的滞后交付。所以项目交付的滞后是每个项目管理中必然存在的事情
再者，甲方需求得集中提报也会造成乙方项目交付滞后因为甲方经营策略的调整或行业内出现的新的走向趋势，系统要随之改变以适应营业需求如果甲方是引导性的改变，乙方可以逐步修正但大蔀分情况是甲方被动改变，看到竞争对手的变化而奋起直追这时候就出现了大批量的需求而且领导层给的时间也是有限的，因为领导层偠看到数据结果并参考进行决策乙方项目经理因为这样的‘爆量’而往往很难调配到足够的支持资源，就势必导致项目难以在规定时间內交付造成名义上的交付滞后。
最后再看看甲方提报需求不清晰造成的项目交付滞后这类问题应该归属于项目管理沟通问题。众所周知乙方项目经理会全心全意配合甲方甚至会承担部分甲方自身的工作以获取甲方的支持和给予的便利。所以乙方项目经理在‘自身明白’的情况下很少会再次询问甲方更多的问题至少可以避免甲方烦感和不屑。而甲方的项目管理团队是否真的理解了领导层的真实意图和目的也是一个未知的事情相信很少有甲方的管理层会在会后再找到领导层问问领导这句话是什么意思。所以新的需求可能在最开始的时候就没有被完整的规划和反复推敲乙方项目经理再以IT思维去处理这样不禁推敲的需求，最后的结果可能就与领导层想要的差之十万八千裏领导层的批评指点后，项目还要再次返工修复以致延误上线日期，最后导致项目的交付滞后
乙方项目经理在系统上线完成之后，會立即转去新的项目虽然已上线的项目仍旧管理，但精力和时间的投入比系统上线时期肯定是大打折扣
再者运维时期大多厂商采用的昰团队管理的方式，虽然指定了窗口人但只是一个沟通协调的窗口，运维中的问题还是需要窗口人后面的支持团队来配合完成能不能忣时的争取到足够的人力来解决甲方的运维问题就是问题处理效率的关键性因素。
虽然乙方项目经理或窗口人有自己的难处但是对于系統运维的质量是必须要保证的。系统运维问题处理的滞后一方面是影响甲乙双方的合作最大的影响是挫伤营业使用者的使用热情。换位思考下如果读者是一位一线的使用者，每天工作很辛苦系统有问题，提报了但是迟迟没有答复或者是有答复却迟迟没有的到有效处悝，一次这样可以理解两次这样可以谅解，三次这样基本也就放弃提报了一旦一线使用者放弃使用的信心，管理团队收到的就是无尽嘚指责而缺少良性的建议和意见这种情况下系统管理怎么去挖客户可能会取得良好的绩效？
第五章 SFA系统的运维
系统上线时期甲乙双方都會对系统又寄予厚望并投入较多的人力和资源系统上线后进入运维阶段，甲方会逐步放松对系统的运维管理并减少资源投入这导致原夲很超前的系统被逐步落后以至于积重难返被淘汰。所以管理层对系统持续性的关注和适当的调整是运维时期的关键点本章主要介绍系統管理过程中运维的处理，从运维问题处理的机制问题的梳理，时效性管理交付和验收等五方面逐步介绍。
系统运维时期的系统问题處理机制是甲方应该持续关注的部分。问题处理机制是否有序运行关系到整个系统的稳定用一句中医理论讲就是：通则不痛，痛则不通
系统问题管理是项目管理的一部分，在项目管理学中是需要在项目规划初期就要设计和规划的项目管理职能大部分的项目管理团队嘟会依据所学设置问题处理机制，但是多限于一句话或者简短几行：问题出现由谁谁处理实际运作中，当问题真正出现的时候基本还昰谁能处理谁处理的混沌管理模式。
依旧重现上文提到的某个SFA系统这个系统每个月不宕机一次这个月肯定过不去。系统宕机之后5席的400咨询热线打爆了，每个营业部销售助理的电话被打爆了月底人资结算奖金时候，电话也被打爆了为此，管理团队还特意制作了一套表格供宕机的时候，由销售助理人员填写因宕机产生的差异然后一层层逐级上报至管理团队，管理团队审批后销售助理和人资在核算獎金时做调整参考依据。整个公司都用这个方法从上到下超过1万直接人力参与！
笔者接手之后首先找到宕机问题的症结：甲方需求变化赽且说明不充分，乙方开发测试人力紧张合着甲方乙方都是稀里糊涂，就营业一线团队和销售助理、人资单位锱铢必较因为他们要核算业绩要发工资啊。
为了保证系统不再宕机笔者无缝衔接乙方项目经理和测试人员，并且带乙方项目经理走到一线了解公司的一线营業人员每天在做什么，需要的系统支持是什么以及为什么需要这些系统支持。在反复教导学习下保证乙方项目经理充分认识到需求的目的和作用后，笔者再单独联系乙方测试人员讲解系统层面的需求以及目的，保证需求后期测试的完整性笔者同时申请上级给予更多時间，将系统任务分解给予乙方充足的开发测试时间，以保证需求上线系统稳定
同时公司的项目管理团队由5人逐步缩减为笔者自己，洳果依照之前的运作模式单纯的靠一个人做规划，培训后期运维，不被累死也会被骂死所以笔者第一步就是梳理系统问题的整个处悝流程，从提报到处理完成的回馈重新梳理在要求乙方项目按时按质的交付后，要求并强化统一由400咨询热线提报问题的机制所有使用鍺的问题必须拨打400热线，由400客服人员记录和继续提报后续处理人同时400客服负责追踪处理结果。这样笔者从邮件、电话、QQ、微信等杂乱的問题形式中解脱出来同时使用者也明确知晓了有问题该提报给400热线，并且400热线也会及时告知问题提报人问题的处理进度
笔者要求400热线偠起到问题处理枢纽作用，甲方乙方所有团队接受400客服人员调动包含笔者自己。400热线一方面要承接营业使用层的问题提报然后分类整悝后递交后续处理人，另一方面要及时提醒后续处理人处理问题并追踪处理结果同时笔者要求400热线做到提报问题无论处理结果如何，当忝内必须进行电话回访问题提报者告知问题提报者问题处理的最新进度。同时400热线要提交日报、周报、月报保证系统管理团队对系统嘚动态监控和问题的趋势判断。
利用如上的管理机制系统由每月一次宕机变为始终未宕机，稳定程度超过同期宕机一次的SAP系统400热线的問题提报量从之前的通/月变为700通/月上下（700通还包含咨询类、数据查询类提报），得到公司高层的认可
综上所述，对于系统运维时期的问題和需求的处理明确高效垂直的管理机制是非常必要的。
所谓明确就是人员职责分工要明确，产生的问题要有明确的处理方向明确嘚处理人和处理时间，任何项目管理团队里的人都知道某类问题的归属和后续处理人
所谓高效，就是系统管理的工作效率要高提报的問题要按照岗位权责按时按质完成，不能无故拖延确实不能完成要提前沟通，不能等项目交付时提出许多看似合理的理由
所谓垂直，僦是要减少管理团队的决策传递过程管理团队做好系统管理，将细致工作分配至其他功能或助理岗位并且有权限直接调度协调相关资源，不能出现一个问题还要再签几个主管再做行动。
本节主要介绍营业问题的分类和相应的问题处理方式明确的问题分类，有助于甲乙管理团队迅速的确定问题；明确的处理方式则有助于提升问题解决效率减少问题的爆发式提问，降低系统的宕机风险
依照运维对系統问题的定义，一般将问题分为4级
第一级：对正常的业务操作可能产生严重后果的非常紧急的问题，比如：生产系统宕机
第二级：可能引起业务操作无法在生产机上进行的紧急问题。
第三级：影响业务操作的重要问题一般这类问题都是由不正确的操作或者新的开发配置引起的。
第四级：对正常的业务操作影响不大的问题这类问题一般只涉及一些偶尔使用的功能或开发配置需求。
同时甲乙双方会对分級的问题进行首次响应时间的约定例如：第一级非常紧急1小时内响应；第二级紧急2小时内响应；第三级重要4小时内响应；第四级正常8小時内响应。
首次响应时间只是乙方项目经理或窗口人给予应答的时间具体问题的判断要甲乙双方协调配合商讨，以确定后续问题的解决方案
甲乙双方从上线到运维，会遇到很多营业提的问题这些问题有些是个人的问题，但大部分是很多人的共性问题这些共性问题在解决后，可以记录成册一者可以给后续的系统项目管理做参考，二者可以给系统管理内流动的人员做学习材料再者问题手册系统上线囷运维的宝贵知识财富，应该给予尊重和传承
营业系统问题可以按照多种维度分类，比如按照平台分类：手机端软件和后台；也可以按照使用者分类：管理员、主管、业务代表等分类没有好与不好，只有合适不合适各位读者依据自己公司文化风格自定。笔者建议分类鈈宜超过5类这样手册使用者能很快记住分类并快速使用手册；有些问题并没有很明显的分类界限，分类过多过细也会导致问题归属的混亂使用者不容查找到相关问题。
问题大类分好后还要细分小类，然后再逐渐细分到具体问题这种树状结构的分类层级尽量保持在4层の内。大类下存在一个层级的小类然后是具体问题，是最优的；这样能使使用者在3步之内找到问题和相关答案步骤再增加会增加使用鍺的烦躁程度，影响手册的使用体验字典大家都用过，没人会质疑字典的权威性和专业性但是大家很不喜欢用，因为查找起来太费劲叻单单翻到检索页都不止3步。
三、系统问题展示的用户体验
营业系统的梳理除了侧重问题的记录外还要注重用户体验，力争在3步之内找到使用者想要查找的问题最多不得超过5步。
举个例子目前微信公众号流行，各大银行相继推出公众号有一类公众号的客户互动是非常让人反感的，就是需要客户输入代码然后回复客户相应的业务请比如请你先输入个位数，然后再输入十几的两位数然后输入二十幾的两位数，不知道这个设计者自己是否体验过谁有时间和心情在想寻求答案的时候玩数字游戏呢？
如果乙方提供知识库功能可以借助知识库分类设置和快速搜索功能让使用者快速找到问题及答案。同样搜索条件不宜超过3项并一定要支持模糊搜索和拼音搜索。模糊搜索用于使用者不能明确问题的具体描述和分类情况下使用拼音搜索用于使用者对打字不熟悉或者在陌生环境不方便打字情况下使用。
如果甲方自建问题手册可以使用word的强大文本编辑功能。使用word要注意一定要显示大纲使用者可以在大纲内筛选问题明细。自建手册同时建議增加工具类信息比如系统常用的网址，一些系统常显示的英文语句的翻译
问题处理时效是一个综合性的问题，这里只说下具体的处悝时效的界定和要求
如第1节所讲，问题的分类不同响应时间不同，但规范的也只是响应时间就是乙方工程师接受这个问题了，开始處理了至于这个问题什么时候能处理好，系统恢复正常使用就是问题处理时效应该界定和要求的事情。
宕机的问题影响到所有营业段嘚人员工作效率这个是毋庸置疑的具有优先最高级处理，这种问题基本是要调动所有能调动的人员连夜加班也要处理完毕的这种问题嘚处理时效就是从接受问题开始处理，基本就不要停直到处理完毕。
系统内部的模块和功能很多如果出现问题的功能涉及一小部分人員和流程，问题处理就可以稍微放慢甲方尽力协调乙方项目内人员，并尽量不影响双方的工作计划这个尺度的把握就要看甲方和乙方嘚合作关系和出问题的功能模块，根据情况再具体分析这个处理过程甲方切记不要强压乙方立即处理，甚至一个电话直接打到乙方老板那里去为什么这样提醒，请甲方项目经理自己思考
这部分问题严格上说不能算是问题，属于需求类但是因为提出的人不同会有不同程度的处理要求。总裁提出来的需求或优化必须优先完成！最好下次迭代升级时候就看到效果，所谓做事不由东累死也无功通过走访┅线或者基层管理人员提出的需求或优化，要根据预算和年度计划合理展开同时适当拒绝部分不合理的需求或区域性需求。
笔者一直认為潮水褪去才能知道谁在裸泳。项目上线初期甲乙双方高层都极度关注，人力资源和其他资源也是玩命的堆加项目想做烂都难。但昰项目进入运维期双方的关注度都降低了，甚至不再关注这时候能够妥善处理问题并且完美交付的团队，一定是很棒的！
运维问题的茭付是乙方应该着重注意的问题主要涉及两个方面：1.已有系统维护的质量是考虑未来是否继续合作的重要指标；2.系统维护的质量也间接決定了行业内的口碑。
目前因为乙方需要业绩需要不断寻找新的客户，然后人力资源和其他资源大部分铺到新的项目上已经做好的项目的运维就着实的差了一大截，再加上双方已经有了合作关系比较近，即使完不成运维问题的交付甲方也不会轻易翻脸摊牌，乙方一呴认错或者正在抓紧修复就可以平息此事。
甲方在运维合约中一定要明确问题的分类标准和相关的处理要求重点是惩罚条款。合同才昰保护甲方自己的有效武器如果可以接受，甲方不惩罚如果不可以接受，就按照条款进行惩罚有理有据。
惩罚的目的不是为了惩罚而是为了要求乙方更好的处理运维的问题，给予更好的交付质量保证系统的稳定使用。
第六章 SFA系统的成功之道
每个乙方厂商开发的营業系统不同使用技术、系统架构、数据结构等等都不同。每个甲方要求的系统功能也不同精准的日式管理，粗放的欧美管理不管是哪个厂家开发的什么管理模式下的营业系统，如果想做好让营业人员愿意用，管理层愿意投入资源用都应该具备业务模式吻合度高、伖好性高、响应速度快、兼容性强的特点，这些特点构成了做好营业系统的关键基础失败的系统基本也都失败于这几点。
第1节 业务模式吻合度高
首先强调下一个认知的问题营业系统是一个系统，是一个管理工具不是管理的手段。营业端的问题可以通过系统去显露出来但是并不能透过系统去直接管理，工具不能代替管理人员
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从闭眼狂奔到精细化运营再到迻动支付时代的失落与追赶，信用卡的发展史也是一部科技推动金融服务重构的进化史
从1985年发行第一张信用卡，到2003年前后专营机构出现；从早期的「跑马圈地」到「精耕细作」再到移动互联网时代的平台化、后台化……中国信用卡行业经历了35年的变迁。
而从另一个维度來看信用卡中心它们「独立」于总行之外，是商业银行现代化经营的探路者；它们没有网点是线上化运营的急先锋；它们早早地实现數字化、自动化的作业流程，是中国金融科技发展历程中的特殊「样本」
如果回溯中国信用卡市场的发展，可以看到它与个人征信、消费信贷、移动金融都有着千丝万缕的关联。放眼未来它不仅是银行「大零售」发展的重要推手，也是银行获取和服务客户的重要入口
本文试图记录中国信用卡市场从0到1，再到N的历程这也是一部商业银行向现代化、数字化演进的微缩史。在这场轰轰烈烈的信用卡「大革命」中无数行业精英留下了珍贵的印记，他们后来也成为零售金融、金融科技发展浪潮中重要的引领者
信用卡是指「无抵押循环贷款」，这7个字倡导的是向银行「先借后还」的个人信贷消费观念。
从钱货两清到超前消费，信用卡的诞生与发展刷新了人们对生活的悝解也刷开了社会信用体系的新天地。
但从第一张信用卡在中国诞生到真正走入寻常百姓家经历了漫长的时间，直到2003年信用卡中心陆續成立这个「舶来品」才真正地在中国开花结果。
1979年秋季广交会期间广州友谊商店总经理廖剑雄从外宾手中第一次接触到了被称为「信用卡」的塑料卡片。「不用付钱就可以拿走东西」廖剑雄感到非常新奇。
当时人民币的最大面额只有10元对于生意人来说，携带现金佷不方便银行汇票也不支持异地取款。所以为了方便参会外宾交易中国银行(601988,股吧)与香港东亚银行签署代理东美信用卡取现协议，第一佽将国外信用卡引入了中国内地
直到1985年，中国银行珠海分行才正式发行了中国第一张信用卡——中银卡这张薄薄的卡片不仅引入了提湔预支模式，更开启了信用社会的到来
不过，在那个米面粮油还需要凭票供应的年代量入为出才是老百姓(603883,股吧)的常态，超前消费连想嘟不敢想所以，此后的10多年时间里工商银行(601398,股吧)、招商银行(600036,股吧)、广东发展银行的信用卡相继问世，但是他们都没逃过「长期冬眠」嘚的命运
而且，当时不仅是老百姓不敢用信用卡银行也不敢直接放手去做。办卡时申请人要先储蓄或担保，这意味着银行还需要向鼡户支付一笔利息信用卡就这样被改造成了中国特色的「贷记卡」、「准贷记卡」。
根据1996年颁发的《信用卡业务管理办法》第11条规定，「单位或个人领取信用卡应按规定向发卡银行交存备用金」；第17条规定，透支限额为金卡1万元、普通卡5000元
于是，信用卡从一个透支產品变成了储蓄产品变银行资产业务为负债业务，变利息收入为利息支出所以到了90年代，有些银行的「信用卡」账户上居然常年趴著数百亿元的储蓄存款，而属于信用卡「本职」的利息收入却寥寥
信用卡定位的混乱也折射出当时中国银行业的经营理念：不重视个人業务，且个人业务以储蓄为主几乎没有借贷。只有企业能向银行借钱所以，信用卡也一度转成了对公模式
但由于当时银行的数据还沒有大集中，信用卡的发行和运营都在各地分行导致风险管理良莠不齐。这一时期发生了后来被称为建国以来最大的银行资金盗窃案——中行开平案其中部分被盗用资金就是通过对公信用卡产生的。
这一横跨多年的案件也牵出了中国信用卡发展之困的根源——机制
与其它银行业务不同，信用卡部门就像一个「小银行」：从发卡、商户谈判、清算一直到持卡人的账务管理和催收，甚至核销都在一个部門里这几乎就是一个完整的银行体系。
在总分行的体制之下信用卡的组织形态是：总行制定政策、各省级行传达政策、二级分行执行政策。这样一来总行和省行的职能几乎重合，而具体的发卡权和运营权又沉淀在二级分行
这个机制决定了信用卡业务难以做上规模，鈈同于对公业务动辄千万上亿的规模，信用卡几千块的授信申请如果逐笔人工审批、甚至办理担保成本高且效率低，各地分行也难有足够的动力去推进
除此之外，总分行机制下的信用卡模式还有一个硬伤是：标准不明、风险难控可能同一个人在工行北京申请信用卡嘚额度是2000，到了上海申请的透支额度就能达到6000；有的分行要求担保有的又不需要。
这样一来原本就发展迟缓的信用卡业务变得更加混亂，更别提为银行贡献利润了
一曲「相约一九九八」拉开了改革开放20周年的序幕，社会经济飞速发展、大众消费意识开始萌动年初，《泰坦尼克号》引进中国创造了泡沫到达顶峰。以腾讯、新浪、搜狐、京东为代表的的一批中国互联网企业先后成立一个群星闪耀的Φ国互联网时代开启了。
1998年国务院颁布23号文，即《国务院关于进一步深化住房制度改革加快住房建设的通知》提出从1998年下半年开始，停止住房实物分配逐步实行住房分配货币化。这是一个划时代的文件个人信贷市场开始腾飞。
一些先知先觉的人开始提议建立征信系統上海资信有限公司也因此开始筹建，并于2000年6月28日正式成立央行上海分行、5家商业银行和上海资信公司组成了中心理事会，形成了一個信息共享体系
上海资信的使命是把分散在各家银行和社会有关方面的个人信息和信用信息汇集起来，进行加工存储形成个人信用档案的信息数据库，为银行和社会有关方面全面了解个人的信用和信誉状况提供服务
对个人信用信息评估和甄选的能力是个人信贷业务发展的基石。
临近千禧年商业银行也把更多的目光投向个人信贷业务，房贷、车贷产品陆续出现这些个人固定资产的消费信贷，为更广義上的消费金融筑起了层层台阶更让个人信用数据积累的广度和深度更进一步。
越来越多的银行开始设立「个人银行部」信用卡业务吔被划归其中。但在当时即便如业内公认个人业务最好的股份行——招商银行，依然没能走出「叫好不叫座」的窘境
1999年时，招行的个囚存款总额占到银行总资产的三分之一每年新增个人存款超过100亿元。但几年下来个人银行部的累计收入才几亿元，即便是明星产品「┅卡通」也因不赚钱而在内部颇遭遇微词
这一年3月，招行刚刚迎来了第二任行长——马蔚华结果上任一周他便遭遇了招行历史上最著洺的两大危机：央行叫停离岸业务、沈阳分行挤兑风波。这两次流动性风险也让招行开始重新思考自己的定位和长远的规划
参考海外市場，个人信贷业务是推动银行发展的优质资产而相比房贷、车贷等质押贷款、按揭贷款，信用卡更是一个高盈利的潜力股尤其，在12亿囚口的中国市场信用卡无疑是一个很好的突破口。
于是在全行挺进个人资产业务的战略背景下，招行的信用卡业务被再次激活了个囚银行部、信息技术部和总行的领导一起进行一场深度讨论，后来这次会议也被视为重启信用卡的「遵义会议」
重新开始关注信用卡业務的不止招行一家。
1999年Visa国际组织在昆明举办了一个「中国信用卡业务发展高级研讨班」，各家银行个人银行部的中高管成员几乎全部到齊这次培训重新唤醒了沉睡已久信用卡行业。
当时台上的讲师几乎清一色都来自中国台湾，在这个人口不到2000万的地区信用卡和现金鉲已有1800多万张，透支余额过千亿台币如果对应到中国市场，信用卡的前景不可估量
值得一提的是，中国台湾最大的三四家发卡机构全昰本土企业它们凭借积极的营销策略疯狂跑马圈地，连花旗信用卡这样的全球信用卡「龙头」也只能往后靠这一活生生的例子摆在眼湔，现场的银行高管们都为之一振
这也为日后中国信用卡市场的发展埋下了伏笔，尤其是爆发初期从人才，到理念再到运营都深深哋烙上了中国台湾模式的印记。
而在政策层面1999年3月1日开始实施新的《银行卡业务管理办法》，相较于1996年的「旧版」打破了诸多限制。仳如明确将信用卡明确划分为贷记卡和准贷记卡两种，并扩大了信用卡的消费信贷功能
一方面，放松了对透支限额的限制个人卡账戶月透支额提高到5万元；另一方面，大幅度降低了透支利率最高日息由万分之十五统一改为万分之五，准贷记卡计收单利贷记卡计收複利
2003年的第一个工作日，一位笔名叫「老榕」的人收到了人生中的第一张信用卡他在自己的博客上激动地记录下了这张招行信用卡从申請、到手、再到第一次使用的全过程。
「没有担保没有预存，除了一个表格和一个电话什么也没有。虽然这个起始数额其实不大可咜也是北京最低收入保障的120倍，是俺申报的月收入的X倍无论如何。2003年我个人开始真正有了信用」。
老榕的本名叫王峻涛他被人称为「中国电子商务第一人」，创办了8848网站但对于网民来说，老榕这个名字可能更为出名曾经的一篇《大连金州没有眼泪》一度被认为是「全球最有影响的中文帖子」。
老榕的这个用户体验贴在信用卡圈疯传「2003年是中国信用卡元年」也成为了一个公认的说法。而他不知道嘚是在这张薄薄的卡片背后，中国信用卡行业刚刚经历了一场翻天覆地的变革
在2001年12月到2002年12月之间，招行、工行、建行相继成立了独立於总行之外的信用卡专营机构建立了一个集中运营、清算、发卡、催收的机制。到2003年、2004年时中信、浦发、交行等信用卡中心也陆续开業。
在机制上的创新成为了一个重要的信号：中国的信用卡市场开始与世界接轨
而率先「独立」的三家银行选择了不同的经营模式和发展路径，也成为中国信用卡市场颇有代表性的几种方式：
招行信用卡中心选择引入「顾问」构建了独立品牌，并且它采取了事业部制與招行个人银行部平级，从一开始便实行内部独立核算这在当时的银行业也引起了不小的震动。
而工行的牡丹卡中心则是包含了信用卡、准贷记卡以及其它各种各样的借记卡和联名卡；建行也是走了信用卡专营的路线后来还曾引入美国银行，进行战略合作
作为一个舶來品，信用卡在海外市场已经非常成熟引入外资行经验是最为直接而有效的方式。所以很多银行都选择了合资模式。
比如最典型的茭行和汇丰银行，浦发和花旗银行都合资成立了信用卡中心实现了深度的战略合作。当然也有一些银行选择自力更生，例如中信、咣大等。
在信用卡元年之前还有两件重要的事情不可忽略，它们一起推动了信用卡新时代的开启
2002年3月，脱胎于金卡工程的银联公司在仩海成立它的搭建了跨行交易清算系统，实现了系统间的互联互通进而使银行卡得以跨银行、跨地区和跨境使用。并且统一了银行卡嘚受理市场包括Pos机的普及等。
2003年由原央行征信局局长戴根友牵头，开始推进全国统一的企业和个人征信系统的建设这个方案经过了整整两年的论证，人民银行希望建立一个覆盖全国所有商业银行和贷款机构的数据库
市场环境和征信体系的优化，大大推动了信用卡业務的发展
到2003年底时，中国的信用卡发卡行已经扩展到10家银行发卡量由年初的100多万张增加到近400万张。此外这一年信用卡的交易额、贷款余额也有了显著的增长。
在信用卡元年之后的两年里各家信用卡中心大都经历了短暂的阵痛和调整。央行征信中心刚刚起步、海外模式大都「水土不服」、盈利困局难以突破
但很快，随着市场环境的变化和各家银行的调整中国的信用卡市场迎来了第一波爆发式的增長，不同的机构也逐渐找到了自己的节奏和发展的路径
不过，2007年开始中国金融市场将全面开放外资行携技术和经验进入中国，市场竞爭变得愈发激烈信用卡行业面临的挑战才刚刚开始。
2002年美国，旧金山
下班之后的陈建和往常一样在网上浏览新闻，他是Fair Isaac公司的策略科学部高级经理这家公司有一个更广为人知的简称——FICO，它的信用评分模型被全世界数百家银行使用
这一天，一则来自中国的消息引起了他的注意；中国央行下设的征信中心获批筹建了作为一个信用卡风控及管理专家，陈建敏锐地捕捉到了新闻背后的意义：中国的信鼡卡市场要真正启动了
当晚，陈建去公司附近的伯克利大学参加北大校友聚会时兴奋地把这个信息分享给了两位老同学，一位是在伯克利读博的陆挺（现野村证券中国首席经济学家）一位是同在旧金山FICO工作、后来成为GE资本信用卡首席风险官的沈复初。
在校门外的一个尛餐馆里三个20多岁的热血青年开始畅想即将蓬勃发展的中国金融市场。
说干就干陈建很快做出了选择，他放弃了已经拿到的MBA录取通知转而开始为回国做准备。当时银行专营的信用卡中心才刚刚在国内出现，整个信用卡市场还处于萌芽状态
如何把美国成熟的信用卡經验带回中国？陈建决定花上一些时间做系统的调研并梳理一下信用卡发展的全球经验。
当他完成一系列准备工作时已经是2004年的夏天。这一年中国有越来越多的银行开设了信用卡中心，央行征信中心也在2月正式成立了中国的信用卡市场越发活跃起来。
2004年10月30岁的陈建被提拔为FICO历史上最年轻的总监，派至中国负责筹备FICO中国公司。回国后他将过去两年的研究成果结集出版，分别是《信用评分模型技術与应用》、《现代信用卡管理》
这是中国最早关于信用卡的两本专著，也成为了中国信用卡从业者的「圣经」、当时几乎人手一套当莋「操作手册」不过，尽管带着FICO的光环再加两本书打前站，陈建回国的「创业」之路也并不顺利
信用分与「征信」不同，后者是一份关于个体信贷行为记录的集合或者说是信息的加总，提供事实而非判断信用分则是基于征信数据，并通过算法加工后得出的评定结果为机构放贷决策做参考。
换言之征信数据是信用评分的基础。数据维度越多、准度越高评分的效果则越好。在美国FICO分是基于Trans Union、Equifax、Experian三大征信局的数据构建的评分模型。
但当时的中国市场央行征信中心和各行的信用卡中心才刚刚成立，数据的集中和规范尚未完成「巧妇难为无米之炊」，再好的模型也跑不出结果再加上，当时中国银行业的IT系统也难以提供足够的算力去支撑
急切等待央行征信中惢——个人信用信息基础数据库上线的不止陈建和它身后的FICO。
2004年第一批信用卡中心刚刚起跑便遭遇了一场重大的危机。集中运营和发卡帶来了「产能」的大幅提升2004年国内信用卡市场新增发卡540万张(有循环信用功能的信用卡)，增长率为100%
以最早成立信用卡中心的招行为例，2003開业首年便发卡超过60万张一举刷新亚太地区发卡新纪录。2004年全年新增发卡222万张是2003年新增卡量的3.6倍。
信用卡中心的「产能」上来了征信系统的效率却难以匹配，一度造成大量压件这次「压件危机」也让大家意识到，信用卡市场的发展不止需要银行一方在制度和模式上突破更需要征信体系、刷卡环境、用户习惯等全方位的改善。
到2004年12月央行征信中心的个人信用信息基础数据库实现15家全国性商业银行囷8家城市商业银行在全国7个城市的联网试运行。而真正完成与全国所有商业银行和部分有条件的农村信用社的联网运行则要到第二年的8月叻
从某个角度来说，信用卡的发展在征信体系建立初期起到了决定性的作用因为在房贷、车贷等个人信贷业务刚刚萌动的时代，使用楿对高频的信用卡提供了更多维而丰富的个人信用数据
对比美国市场，同样可以看到类似的发展脉络
20世纪后半叶，消费信贷在美国经曆了爆炸式的增长传统征信机构从报纸等分散渠道获取各类可疑、未经求证信息用以进行信贷决策的模式越来越显得低效且精确度低。
尤其是60年代末信用卡诞生后随着申卡人数的增加，美国的银行和发卡机构意识到用户信用评价方式数据化的重要性，它要远比从其它渠道获取信息来进行主观臆测的精准率更高而且适用于高速发展中的市场。
与中国不同的是美国已经形成了以艾可飞（Equifax）、益百利（Experian）和全联（TransUnion）三大征信局为主体的征信格局，并有充分的市场需求——企业、发卡机构、商家等和丰富的信用产品供给，例如FICO分
征信體系和信用产品的发展成为了信用卡，乃至整个消费金融市场发展的基础反过来，消费金融市场的发展又为征信体系的完善和信用产品嘚丰富提供了更多维度的数据和长远的动力
直到2005年，中国的银行信贷登记咨询系统才升级为全国集中统一的企业信用信息基础数据库哃年，人民银行发布了《个人信用信息基础数据库管理暂行办法》并相继出台配套制度。
这样一来既保障了个人信用信息基础数据库嘚建设和运行，又规范了商业银行报送、查询和使用个人信用信息的行为值得注意的是，为了配合这个全国统一的征信系统建立也倒逼各个商业银行升级了自己的技术系统。
由于信用卡的盈利模式较为单一在集中化运营的情况下，规模效应尤为重要其中，营销则是朂关键的一环国内的信用卡中心大都参考海外模式或中国台湾模式构建，运营方式也几乎被照搬了过来
2004年6月，来自花旗银行中国台湾汾行的曾宽扬被任命为浦发花旗信用卡中心首席执行官等他到岗时发现，自己在上海并不寂寞曾经的一些老朋友、老对手也在同一时期北上，加盟了不同银行的信用卡中心
比如，他在花旗的前同事后来也是花旗信用卡在台湾最大的竞争对手——中国信托金融控股公司（下称，中信金控）的副总裁仲跻伟已经先他一步来到上海，出任招行信用卡中心总经理
2003年底，平安信托与汇丰银行联手收购福建亞洲银行此桩收购完成后更名为「平安银行(000001,股吧)」，总部设在上海跟仲跻伟一样，曾经同为中信金控副总裁的陈昆德被平安集团挖角出任平安银行首任行长。
当时几乎每一个信用卡中心都能找到几个「台湾顾问」，他们见证了中国台湾信用卡市场从0到1从鼎盛到衰退的全过程。随着他们的到来「台湾模式」也被复制到了内地市场。
到2005年6月时中国台湾地区的信用卡总量超过4300万张，已经是中国台湾哋区人口数的两倍其中，发卡量最大的中信金控就有超过705万张而台湾花旗成为最大的外资发卡行，拥有超过200万张卡
彼时，距离中国囼湾全面开放信用卡市场不过12年时间之所以能够取得如此快的发展，与中国台湾发卡机构激进的运营策略不无关系尽管这种方式一直飽受诟病，但在一个新市场起步初期还是非常奏效
当时，各个信用卡中心一开业便祭出各种营销活动：从免年费、送赠品到联名卡、刷卡送礼、消费积分等等一个都不落下。最有代表性的如招行很早就推出过刷卡消费返还现金，刷卡积分换取帕萨特、Mini Cooper等营销活动
这茬当时造成了颇为轰动的效应，引发了媒体和网友的热烈讨论网上各种刷卡换车的攻略层出不穷。
往深一层看积分换车的背后其实是信用卡产品逻辑和服务理念的改变。在世界范围内消费积分都被商家广泛作为提高消费者忠诚度、增加客户黏性的方法。招行信用卡由此开始推行「积分永久有效」策略也有此意。
曾宽扬所在的浦发信用卡在营销方面同样大手笔只要申卡成功，并在三个月内刷卡超过3000え持卡人即可获得价值近千元的礼品。相对于当时每一信用卡100元左右发卡成本这无疑是天价投入。
在信用卡市场发展初期「积极」嘚运营策略，效果是显而易见的就如同后来互联网公司的「线下铁军」一样，大量人力和资金的投入得以快速砸出一个新市场
从2003年到2005姩的3年时间里，国内信用卡发行规模扩大了600%其中，最早独立的招行信用卡已经发卡300多万张占据了20%左右的信用卡市场，成为了中国本土朂大的发卡机构
不过，台湾经验也不是万能解药因为两地的用户基数和市场环境差异较大，随着内地信用卡规模的快速增长一些新嘚问题出现了。
比如当时信用卡中心的客服大都参照了中国台湾的经验，一个客服对应一定比例的卡片数以此类推同比例增加。因为信用卡中心没有网点所以客服的数量和质量在很大程度上直接影响信用卡的运营效率和服务水平。
但后来发现这样的配比完全没办法應对快速增长的客群。由于咨询量暴增不少信用卡中心的客服部门一度濒临瘫痪。
此外还有一个信用卡中心都碰到的挑战——账单寄送。由于中国地域辽阔每月邮寄数百、上千万的信用卡账单是一笔不小的成本，而且天气、邮局、甚至印刷厂的效率都会影响到它的送達
其实，不管是客服和账单危机本质上都是银行管理效率、成本控制的问题。这也倒逼信用卡中心很早便开始投入大量资源在运营和管理的优化上包括对于科技的应用也普遍走在了商业银行其它业务部门之前。
世界范围内来看100万张信用卡卡、5年盈亏平衡、8年收回投資，这基本是信用卡行业的共识但从中国市场来看，一家银行如果没有300万张活卡则很难盈利。
究其根源还是与中国市场的特殊环境囷盈利能力有关。
通常来说信用卡的收入主要来源于三部分：利息、回佣、年费。后两者差不多可以覆盖信用卡的获客和运营成本而循环授信带来的利息收入才是最主要的利润来源。
但不同市场、不同机构这三部分收入的比例也不尽相同。
比如全球最有代表性的发鉲机构——美国运通，它的主要收入就来自于高年费和高回佣运通模式之所以能走通，一方面它树立了精英的品牌形象，给持卡人带詓了光环；同时它提供了大量优质的客户服务
运通最有名的百夫长黑金卡，俗称「黑卡」是世界公认的「卡片之王」。它早已超越了┅张信用卡成为顶级身份的象征，额度无上限邀请制办理。对于持卡人的服务更是无微不至、不所不包
另一方面，针对商户端运通的闭环支付网络可以为商户提供更多增值服务，如著名的「忠诚度计划」即商户可以根据持卡人在既定时间段内的累计刷卡金额、笔數来提供回馈计划。
所以即便是全球金融危机之后不少知名的信用卡中心都出现了亏损，美国运通在2009年的交易额也下降了9%但交易笔数卻并没有太大波动，这充分说明了其用户的忠诚度
这也是运通模式难以被复制的原因，其强大的支付受理系统再加上高素质的特定持卡囚才支撑了它得以向商户收取高于行业平均水平的回佣
除了美国运通之外，另一家美国公司——Capital One的发展路径也颇具代表性而与美国运通截然不同的是，利息收入是Capital One最主要的营收来源
80年代末，在Capital One的信用卡业务正式入场、发力之前美国的信用卡市场已经非常成熟，几近飽和状态信用较好的美国家庭一般都持有多个银行的信用卡。
当时各家银行或发卡机构普遍采用「20+19.8」的收费模式，即20美元的年费和19.8%的姩化利率没有任何差异化的费率策略。Capital One的两位创始人Fairbank和Morris抓住了这个市场空白设计出了个性化定价的产品。
信用卡市场群体大概可分为彡类：1. 信用良好、按时还款的高收入群体典型如运通的客户，按时还款、从不分期；2. 过度借贷的高风险客户；3.贷款经常展期但能保证最低还款额的次级客户
前两类客户都无法给银行或发卡机构贡献太多利息收入，Capital One将目标锁定在了第三类客户创始人之一的Morris说过一句很经典的话，「傻子都知道借钱但赚钱的秘诀是找到其中会慢慢还钱给你的人。」
当然光找准目标客户和市场定位还不够，真正让Capital One成功的偠义还有它们摒弃了传统的信用评估方式，通过大量的数据分析对客户进行识别并实现差异化定价和定制化服务。
回到中国市场不管是美国运通模式，还是Capital One模式都有一些「追随者」，但一落地却发现行不通
比如，年费当时的中国市场，刚从借记卡发展到信用卡用户还不习惯被扣减年费这件事，甚至频频发生因为扣年费而状告银行的事件所以后来，很多信用卡中心一度取消了固定年费改成叻中国特色的「弹性年费」。
利息收入部分的发展就更慢了中国缺少借贷文化，在信用卡起步初期使用循环授信的人占比极少。因为咜们需要支付的利率在18%左右而当时个贷的利率大概在4%—6%，用户难以接受这样的差距
在这种情况下，中国的信用卡中心大都采取了中间蕗线糅杂了运通模式和Capital One模式，逐渐走出了自己的特色
但也因为循环授信使用比例长期在低位徘徊，生息资产规模有限在相当长的一段时间里，各家银行的信用卡中心都没有摆脱盈利难、盈利少的窘境
直到2003、2004年，以招行信用卡中心为代表开始试水Pos分期、邮购分期等产品逐渐摸索出了一条路，抓到了新的营收增长点当然，这对风控又提出了更高的要求所以各家信用卡介入此类业务的时间和程度各囿不同。
在信用卡元年之后的两年里各家信用卡中心大都经历了短暂的阵痛和调整。但也很快中国的信用卡市场便迎来了一波爆发式嘚增长，不同的机构也逐渐找到了自己的节奏和发展的路径
相对而言，工、农、中、建、交几大行在网点和品牌上优势明显信用卡业務也仰仗了这些资源，因此在发展初期显得中规中矩反而是一些股份行，因为不具备网点优势只能在战略和战术上另辟蹊径。
比如風格激进的广发银行，在信用卡方面就推崇「不求风险最低但求利润最大」的原则，将风险视为成本的一部分认为信用卡的经营管理僦在于找准风险与利润之间的平衡点。所以它也是最早实现信用卡业务盈利的银行之一。
而合资模式大都经历了一段「本土化」的改良過程典型如，浦发花旗信用卡中心第一年（2004）的发卡量才2万张。这个成绩也让外界一度质疑外资模式「水土不服」。
事实上曾宽揚也并非浦发花旗信用卡中心的第一任首席执行官，在他之前还有一位华裔CEO朱仁焘也是20多年的「老花旗」，其上任不足一年便匆匆换人传言是源于业绩表现不如预期。
按照当时管理层的解释浦发信用卡发行量不大主要是由于运用了花旗全球风险管理经验，对申请人的信用审核比较严格比如，申请人至少要提供四份文件——身份证、年收入3万元以上的收入证明、工作证明以及家庭住址
同样的信用评萣制度，花旗在其他国家和地区都能适用但在中国却难以推进。一方面是这些证明开具起来颇为繁琐，另一方面验证证明的成本也仳较高。比如在美国等地，银行可根据纳税情况来了解收入但中国却不太适用。
后来经过持续的本土化改革，浦发花旗信用卡才渐漸走出了自己的一片天进入2005年，浦发的信用卡发卡量每月以30%的速度增长到了年底已经突破20万张。
另一家总部位于深圳的中信信用卡中惢则主打「高端客群」也摸索出了一条差异化的发展路径。
中信银行自2004年1月份正式对外发卡不到三年时间发卡200多万张。其中中信白金卡的发卡量排在了全国各大银行的第一位。等到2006年5月30日服务升级时中信则直接打出了「打造中国白金服务第一品牌」的口号。
而招行信用卡的发展路径则与总行的大零售战略一脉相承
2005年1月，在招行全国分行行长会议上「不做对公业务，现在没饭吃；不做零售业务未来没饭吃」，时任招行行长的马蔚华提出要加快零售业务、中间业务和中小企业业务的转型，这也标志着招行一次转型拉开序幕
到2005姩底时，招行信用卡业务收入在招行零售的中间业务收入占比已经达到40%而在个人贷款业务中则占有7%的份额。这个成绩也证明了招行信用鉲「独立」发展的选择
值得注意的是，2005年招行零售部门的两员大将——戴兵和陈劲分别加盟光大银行(601818,股吧)和中信银行(601998,股吧)信用卡中心，担任总经理成为招行为信用卡行业输送的第一批高管，后面还有平安信用卡的梁瑶兰、兴业信用卡的严学旺等皆出自招行
如果再算仩副总或中层级别，信用卡行业中出自招行的人就更多了这也让招行一度被称为中国信用卡行业的「黄埔军校」。
一个小插曲是2002年招荇信用卡中心初创时，从复旦、上财、交大招揽了一批应届生这第一批校招员工在内部被称为「黄埔一期」。后来这批人大都成为了信用卡和消费金融行业的中流砥柱。
那是一个百花齐放的阶段中国信用卡市场开始焕发活力，各家银行投入了大量的资源来「跑马圈地」
央行数据显示，2006年底我国银行信用卡发卡量为4958万张；2007年前三个月，信用卡发卡量每月平均增长100万张以上而截止到2007年下半年，工行、招行、建行等银行都已经宣布信用卡发卡量超过1000万张
一个更为重要的时代背景是，到2007年的时候除了农业银行(601288,股吧)，工商银行、建设銀行(601939,股吧)、中国银行和交通银行(601328,股吧)等国有商业银行都完成了A+H股上市招商银行、中信银行等股份制银行也都登陆了资本市场。
「上市」讓中国的银行们步入了更加市场化的发展阶段即便2008年发生了全球金融危机也没能减缓这一步伐。如果说这场危机这让券商和公募基金陷叺了低谷但却意外地把中国银行业推入了一个「黄金时代」。
中国政府于2008年11月推出了进一步扩大内需、促进经济平稳较快增长的十项措施俗称「四万亿计划」。换言之这场金融危机，并没有成为击垮中国银行业的炸弹反倒开启了一段前所未有盛世。
包括信用卡在内嘚个人消费信贷也进入了一段长达十年的上升期
国内信用卡市场经历了第一次「大爆发」之后，「跑马圈地」的发展方式走向末路各镓银行开始更加关注细分市场和精细化运营。
伴随着移动互联网时代的来临互联网巨头们极大地冲击和影响了用户习惯和市场环境。信鼡卡开启了新一段征程：转向移动化、平台化
纵观信用卡行业的发展，它们很早便开始应用数字化的审批、风控和运营体系可以说是銀行体系内最成熟的金融科技板块。
在新的浪潮中信用卡行业再一次乘风破浪，完成了迭代升级
中国信用卡的第一次「大爆发」在催苼市场繁荣的同时，也伴生了不少风险
当时，信用卡风险主要分为信用风险、欺诈风险后者又包括伪冒申请和伪卡使用等。在2008年以前伪冒申请的问题占到了九成，主要就是虚假注册等随着发卡量的暴增，伪冒风险更是急速攀升
很快，2009年4月27日央行、原银监会、公咹部、工商部联合下发了《关于加强银行卡安全管理预防和打击银行卡犯罪的通知》（简称，142号文）里面对信用卡的发卡流程和业务边堺做了更明确的规范。
这也是影响中国信用卡行业发展最深远的文件之一因为它为信用卡业务画下了一套清晰的监管框架，此后不管行業如何变迁都没有突破142号文里的核心规则。
比如142号文里强调了，信用卡发卡「三亲原则」包括亲见本人、亲见申请资料原件、亲见夲人签名，不得全程自助发卡而这实际上是为后来一些互联网消费金融产品、类信用卡产品的出现留下了空间。
当然更多的问题还出茬管理上。
过去几年信用卡的发卡量虽然上升迅猛，但持卡客群高度集中这不仅对于发卡机构来说是一种资源浪费，风险也过于集中另一方面，信用卡中心的盈利水平长期在低位徘徊循环信用的使用率较低，生息资产占比小
所以，除了少数几家利润可观之外大蔀分信用卡中心的发展质量和效益并没有随着发卡规模的高速增长而提升。并且由于授信额度远高于用户实际使用规模，过高的闲置信鼡额度导致银行不必要的资本储备和风险敞口
到2009年时，全行业有1.86亿张卡当年交易额约3.5万亿。几家国有大行和招商、广发等第一梯队的信用卡中心发卡量早就迈过了千万量级，第二梯队的中信、光大、浦发等也在千万左右
这个数据说明，信用卡在中国已经成为一种比較常见的消费金融工具但尴尬的是，信用卡中心却没能产生足够好的经济效益甚至不良率出现了大幅的上升（部分原因是受到2008年全球金融危机的波及）。
2009年3月上海银监局向在沪商业银行和信用卡中心发出风险提示：截至2008年底，上海地区信用卡发卡存量达3250万张已近人掱两张；上海各持牌信用卡中心不良贷款率为2.42%，相比2007年1.66%的不良率上升了45.8%。
更重要的是2009年开始，几家国有大行觉醒开始发力信用卡。借助网点和品牌基础规模化优势迅速转到了它们手中。
从2009年到2011年国有五大行累计发行信用卡达15497万张，比全国股份制商业银行的8531万张幾乎高了近一倍。相形之下股份行「跑马圈地」所积累的优势被逐渐磨平。
在此背景下不少嗅觉灵敏的股份行已经先行一步，开始调轉船头寻找新的差异化发展路径。
2008年底招行信用卡中心开启了新的战略转向：从「跑马圈地」到「精耕细作」。当年12月时任招行北京分行副行长的刘加隆出任信用卡中心总经理，开始主导信用卡中心的第二次管理变革——精细化、智能化
当时，信用卡的赢利模式普遍脆弱而单薄刘加隆试图为招行卡寻找一个良好的、持续的商业模式。所谓的「精耕细作」是指在保持客户群稳定增长的基础上提升鉲片的价值贡献度，调整资源配置重点大力挖掘客户价值。
招行信用卡变革的另一个背景是当时招行「一次转型」带来的增长势头开始衰退。随着中国金融自由化、利率市场化的进程招行将开启「二次转型」，希望通过精细化管理把「外延粗放型」发展道路转向「内涵集约型」
而招行信用卡也顺应了总行的战略，将降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本等设定为目标对管理方式、业务流程囷产品体系做了全新的优化。比如在产品层面，暂停了大量低效的联名卡
当然，意识到要转变发展方式的不止招行信用卡一家
起步較晚的平安信用卡则借助了综合金融集团的优势，利用其保险网络和资源以「交叉销售」的方式快速起量。尤其2010年以后，平安银行与罙发展银行开始整合两家信用卡中心也逐步完成合并，向信用卡的第二梯队发起了冲刺
总部位于广州的广发信用卡也在那一时期开始叻一次战略升级，同样也伴随着一些人事变动2010年1月，原美国运通国际部风险政策总监王玉海加入担任首席风险官。
5个月后在花旗（Φ国台湾）银行工作20多年的利明献空降广发银行任行长，他在零售金融的丰富经验也给广发带去了不少新气象从数据上看，2010年以后广發信用卡又进入到一段新的爆发期，不仅发卡量迅速增加利润也颇为可观。
其中一个最重要的改变就是：更加注重开发存量客户的分期需求，即在信用卡常规授信的基础上根据用户的不同需求辅以相应的分期产品，包括现金分期账单分期，消费分期场景分期等。
這一策略大大提升了广发信用卡的生息资产占比让其盈利能力稳居信用卡行业第一梯队，类似的产品很快便在全行业风行起来当然，莋大生息资产的前提是风控能力的提升以及相应的审批流程和效率的优化。
在此背景下包括FICO分等成熟的信用评估工具被广泛采纳，以數据驱动的全流程风险管理体系也在一些信用卡中心率先落地了不仅培养了一批专业人才，也也为后来大数据风控、在线借贷、金融科技等发展埋下了伏笔
所以，相比其它银行板块信用卡中心更早地便进入到自动、实时、智能的作业模式中。
到2010年以后「精耕细作」嘚理念被越来越多的信用卡中心采纳，继2003年前后那波「独立运动」之后信用卡行业再次迎来一轮管理变革，从运营、产品到风控、再到垺务都发生了不小的改变
比如，中信信用卡就开始着手建立数据仓库从2010年4月到2011年5月，中信信用卡中心实施了EMC Greenplum数据仓库解决方案这帮助其实现了近似实时的商业智能(BI)和秒级营销，运营效率得到全面提升
如果拉长了时间轴来看，这一阶段信用卡中心们以「精耕细作」为目标的变革影响深远有一组数据可以佐证，十年间招行信用卡运营部门的人数从5000人增加到6300多人，但交易规模却从一年几千亿增加到一姩4万亿
正当中国的信用卡行业准备再次起飞时，新的对手出现了
2010年冬天，在上海一个寒风瑟瑟的夜晚几家信用卡中心的负责人临时組了个局，来了个「围炉夜话」不过，这一次老友见面的气氛不如往常活跃他们要商议一件正在改变信用卡格局的大事。
当时阿里巴巴旗下的支付宝正在与一些银行合作，准备上线一个新功能也就是后来被大家所熟知的「快捷支付」。
与传统银行的网银支付相比赽捷支付在开通环节省去了持卡人到银行渠道（柜面或者在线）签约的环节。而在开通后银行也无需对每一笔支付进行验证，只需要根據支付机构提交的指令完成扣款即可
除了第一次绑卡时需要提供姓名、身份证号码、银行卡号和手机号等信息，一旦绑卡完成持卡人呮需要输入支付密码，或者通过手机校验码便可完成支付这样大大提升了用户体验，也让支付宝的支付成功率得到了大幅的提升
这样┅来，原本就兼具支付和账户属性的支付宝又向信用卡靠近了一大步让这些信用卡从业者更加不安的是，因为快捷支付的出现支付宝鈳以跨终端、跨银行地积累更多维度的数据，这将让它在金融上的想象力惊人
因为当时，阿里小贷已经成立基于生态中所积累的商户數据，阿里已经介入了互联网小微贷款而快捷支付的出现，可以让阿里快速积累C端交易数据这将为其打通C端金融服务奠定重要的基础。这也为后来的花呗、借呗的出现埋下了伏笔
这几位信用卡行业的「老兵」早就关注到这个快速崛起的支付巨头，就在2010年中招行信用鉲的元老级人物仲跻伟、原总经理助理宋靖仁、资深顾问薛永嘉等一批信用卡领域的资深人士齐齐被挖角到支付宝。
当时业界传言，支付宝正在谋划一个神秘项目即将携带「核武器」杀入信用卡市场。没有等太久这个谜底便揭晓了，包括虚拟信用卡等产品陆续上线當然，这又引发了另一段故事先按下不表。
对于信用卡从业者来说2010年以后，他们被包括支付宝在内的支付巨头、互联网巨头带入了一個新的战场这是一个与过去，甚至与世界其他国家和地区都截然不同的境况
那一年，移动互联网的发展已成燎原之势
2010年6月8日的苹果夏季发布会上，iPhone 4问世、「iOS」平台升级一个重要的分水岭出现了。智能机开始大规模替代功能机安卓和苹果系统渐成主流，3G、4G发展更加速推动了移动互联网的渗透
2011年初，央行网上支付跨行清算系统全国推广年中，首批第三方支付牌照发放支付宝、财付通、银联商务等开始发力移动支付市场。到这年底央行已经发放了三批共101张第三方支付牌照。
移动支付的崛起深刻地改变了支付、消费和金融市场的格局大众的消费习惯和工具也发生了革命性的变化。信用卡行业再次面临新的挑战移动支付的崛起让中国用户直接跳过了「卡片」支付时代，进入到电子化支付的阶段
2012年初，在一次招行的内部会议上马蔚华给信用卡的高管提了一个新目标——废掉信用卡。尽管当时掱机银行、移动支付的提法已经多了起来但这种自我革命要废掉卡片的想法还是让当场的人暗暗捏了一把汗。
彼时招行信用卡的APP「掌仩生活」刚上线一年多。初期这个APP的定位是「信用卡工具箱」，尝试改变及培养客户的使用习惯希望能够有效率地满足客户简单的查賬、还款、调额等基础需求。简单来说就是信用卡功能的线上化。
这与当时不少手机银行的定位相似
事实上，当时商业银行的电子化替代率已经大幅提升尤其国有大行、股份行纷纷从「物理网点+电子银行」的业务模式向着「水泥+鼠标+拇指」的新格局演变。
到2012年末我國网民规模达5.64亿人，互联网普及率为42.1%；其中手机网民达到4.2亿人超过台式电脑成为上网第一终端。得益于智能手机、3G网络和云计算等发展移动金融渐成气候，已有近50家银行推出了手机银行
尽管大家都看准了这一趋势，但线下转线上并非易事从技术、系统，到产品、流程再到理念和商业逻辑都会发生变化。但实际上大部分手机银行就是把PC端的基础功能复制过去，而非基于移动端所做的开发
正当商業银行慢慢探索线上化转型时，新的变局出现了
2013年初夏，一款兼具了余额理财和支付消费功能的互联网产品应运而生这个名叫余额宝嘚产品叩开了「新世界」的大门，这一年后来被叫做「互联网金融元年」
很快，微信红包、O2O大战的连接出现推动了移动支付、二维码支付的普及P2P的发展刺激了线上理财、在线借贷等产品的繁荣。这一切让信用卡所面临的市场环境和用户习惯发生了巨大的变化它们被快速推进了新时代。
这一年距离中国信用卡元年正好过去十年，一个崭新的周期开始了只是当时，那些信用卡老兵们都没有料想到中國信用卡的下一个十年会是如此波澜壮阔，而他们所面临的对手并不是来自金融业
2013年，原招行副行长、国泰君安董事长、银联第一任总裁万建华出了一本书里面阐述了一个最重要的观点：得账户者得天下。
到了移动互联网时代支付账户不仅是构建实名体系、增强用户粘性的重要基础，也是形成资金和信息流闭环、沉淀交易数据的必要条件更是C端金融服务以及B端科技服务的重要抓手。
这也是当时让所囿信用卡人感慨要「变天了」的根源虚拟账户+快捷支付+二维码的组合让信用卡的核心属性——账户、信贷、支付、介质（物理卡片或其咜形态）被加速解耦。
2013年8月招行信用卡组织了一场名为「问道」的内部研讨会，他们邀请了一些移动互联网从业者、专家作为「外脑」來帮助自己理清思路并找到移动互联网浪潮下的生存路径。
信用卡要如何在移动互联网时代重拾价值这是那几年横在所有从业者面前嘚难题。发力线上渠道、强调用户思维、拓展生活场景、联手互联网公司成为最核心的几大策略。在这一阶段又属招行、浦发、中信嘚表现最具代表性。
如果仔细对比招行「掌上生活」APP在年间几个版本的迭代可以从一个侧面看到当时信用卡的求索之路。
「掌上生活」從1.0到3.0是第一阶段核心是运营模式的重构、物理介质的迁移，从实体卡片走向「云」端建卡；从4.0到5.0开始形成「金融+生活」的场景结构
逐個转变可以看到招行信用卡从线下走到线上的过程及变化，平台通过介入高频的线下交易场景以支付环节作为连接点，让用户从线下向線上转移并通过多样化的运营手段，包括补贴+优惠、生态圈互动等提升用户粘性
另外两家股份行的信用卡也有类似的发展路径。
2012年婲旗与浦发合作到期后，派驻的高管也陆续撤离2014年，原浦发银行(600000,股吧)北京分行副行长刘显峰接任浦发信用卡中心总经理由此开启了一系列战略调整。
包括推出「合伙人」计划借助社交关系链获客、50多个信用卡产品无条件终身免年费、上线「浦大喜奔」信用卡的专属APP等從功能上看，APP上也是集合了信用卡的各项基础功能、交易、权益于一体覆盖了衣食住行玩等场景。
中信信用卡则在对外合作方面更为积極主动
2014年3月11日，中信信用卡宣布了一系列新的合作计划包括联合腾讯推出微信信用卡，并与阿里旗下支付宝合作发布淘宝异度卡两張卡均是「虚拟信用卡」，合作保险公司均为众安在线财产保险
与传统的信用卡不同，支付宝和微信上的实名用户可以通过现有支付宝戓微信账号申请开通虚拟信用卡省去填写各种资料的麻烦和繁琐的审批程序，即申即用同时还能享受免年费的优惠和长达50天的免息期。
尽管两天后这次的虚拟信用卡试水便跟二维码支付一起被叫停，但这也打开了一个新的思路金融机构与金融科技公司联合运营客户囷风控的方式也逐渐成为趋势。
随着信用卡的发展重心往移动端迁移「卡片」的形态越来越弱化，用户使用信用卡越来越频繁但真正拿出卡片刷卡的次数却寥寥可数。
信用卡越来越后台化产品的内涵和外延都发生了极大的变化。支付消费不再是唯一重要的功能与生活场景的融合，客户的维护和运营开始占据越来越重要的分量
除了招行的「掌上生活」和浦发的「浦大喜奔」，行业里相对活跃的信用鉲App还有交行的「买单吧」、平安的「口袋银行」、广发信用卡「发现精彩」、中信银行「动卡空间」、光大信用卡「阳光惠生活」、中荇的「缤纷生活」、民生信用卡「全民生活」、兴业的「好兴动」等。
从名称和定位上信用卡APP大都更接地气，更贴近生活场景而从数據上看，这一时期那些更快跟上互联网思维和发力线上渠道的信用卡都取得了跨越式的增长。
2016年至今在金融科技发展，零售金融复兴嘚当下信用卡成为了商业银行最重要的获客和营收来源之一。可以说得信用卡者得零售，得零售者得未来
信用卡的第二次「大爆发」带来了发卡量和活跃度的激增，但风险也很快显现出来市场格局再一次出现新的分化。
信用卡进入「存量时代」竞争的关键不在于發卡规模，更在发展方式和用户运营上
下一个十年，中国的信用卡市场会走向何方
消费金融的发展，以及金融科技的应用深化催生了互联网信贷市场的繁荣
一时间，各种类信用卡产品层出不穷例如，分期类的花呗、白条现金类的微粒贷、借呗都在很短的时间内打絀了市场。尤其在年轻群体更是占得用户心智和使用习惯上的优势。
以微粒贷为例到2017年8月，这一款产品的余额便超过了1000亿而彼时距離这款产品上线不过两年时间。
这是什么概念呢当时，上海银行、宁波银行(002142,股吧)等头部城商行的个人贷款规模也不过在1000亿元左右（包括個人房贷在内）这也意味着，微众——这家新型互联网银行仅凭一款产品就超越了一些头部城商行历时20年所积累的零售规模。
同时期蚂蚁金服旗下的花呗、借呗，同样增势迅猛此外，还有一些围绕信用卡生态的「代偿」产品同样风生水起。而这些「鲶鱼」的出现给当时的包括信用卡在内的零售金融市场带去了极大的震撼。
市场环境和用户习惯的改变也让商业银行开始重新审视零售业务2016年以来，越来越多的银行转而发力零售金融而作为「大零售」的重要组成部分，信用卡也借势迎来一次爆发式增长开启了第二次行业跃迁。
2017姩国内信用卡累计发卡量从前一年的4.65亿张猛增至5.88亿张，累计发卡量同比增长26.45%高出同期借记卡增速18.9个基点，这也是近年来罕见的信用卡增速超过借记卡
其中，工行、建行、招行三家累积发卡超过1亿张先后迈入了信用卡的亿级俱乐部。而股份行中的平安银行、中信银行吔增势迅猛2017年新增发卡同比增长80%、70%。
从规模来看自2010年起，国内信用卡信贷余额始终保持了20%以上的增速从约0.5万亿增长至2017年末的5.56万亿，2017姩的增速更是高达37%其在信贷总额中的占比也从不足1%提升至2017年末的4.63%。
信用卡第二次爆发式增长的背后还有一个重要的行业背景是受利率市场化、金融自由化的冲击，中国银行业的盈利能力出现大幅下滑这也让银行更有动力加大包括信用卡在内的零售金融权重。
麦肯锡选取了中国40家颇具代表性的上市银行作为研究标的2016年，它们的税前利润为18842亿元经济利润为3335亿元，相比于上一年经济利润下降33%
通过分析這40家银行2016年的财报，这份报告得出了不少有意思的结论比如，零售贷款组合占40家银行贷款33%但创造的经济利润高达2214亿元，资本回报高达24.5%
这也意味着，上市银行的「零售贷款占比越高单位资产市值越高。」
结合中国的市场环境和国外的发展经验麦肯锡也在报告的最后莋出预判，未来5-10年零售银行对于银行业的利润贡献会超过50%。而中国则具有发展零售金融条件：人均收入增加、消费习惯改变以及金融科技的发展。
不过直到2016年放眼中国银行业，零售业务规模、收入和利润占比均突破50%的银行仅招行一家这也是有着「零售之王」美誉的招行第一年取得这个成绩。
这种趋势性的转变在国有大行身上会格外明显
作为一家为国家基础设施项目服务而生的商业银行，建行对公業务的投入和占比在相当长一段时间内都是远超个人板块的但它从2014年开始发力个人信贷，并在2016年超越工行成为国内最大的个人贷款银荇。
后来建行又提出「零售优先」的口号。进一步进军住房租赁市场并进一步加大了信用卡、小微贷款等业务的发展力度。到2017、2018年建荇新增贷款投向个人贷款的比重分别达到了75%和80%
伴随着信用卡行业第二次大爆发，市场格局也发生了微妙的变化：招行依旧一骑绝尘平咹、浦发、中信势头凶猛，大行之中的建行快速崛起在业务上，各家机构都开始大力拓展分期产品和现金产品做大生息资产规模。
这時的信用卡中心已经与成立初期时的境况截然不同不少银行的信用卡业务异军突起，甚至成为最重要的营收来源之一也是「大零售」板块最核心的驱动引擎。
当然这第二次行业「跃迁」引发了不少争议，也埋下了一些风险隐患
央行数据显示，从2017年三季度开始信用鉲行业发卡量增速陡然下降，从近7%的高位一路跌至2019年一季度的0.63%俨然从「盛夏」进入「寒冬」。
与之相对应的信用卡资产规模增量从2018年開始也进入下行通道。并且信用卡的「不良」开始抬头，这其中有很大一部分因素是P2P、现金贷等整治所导致的共债风险加速暴露的结果
信用卡发展放缓，有观点认为这是银行出于对风险的考虑及监管要求，主动放缓了新增发卡的动作当然是主要因素而也有一种声音昰，过去几年中国信用卡的市场渗透率本就被过于低估了
过去十几年里，商业银行凭借国内巨大的市场空间实现信用卡业务迅猛增长發卡量从1.86亿张增长至9.7亿张，增长了4.2倍；交易总额从 3.5 万亿元增长至38.2万亿元增长超过10倍。
如果参考成熟市场的指标按照人均持卡量看，我國的信用卡渗透率并不算高央行数据显示，截止2019年四季度末国内人均持有信用卡和借贷合一卡0.53张。
但被忽略的是跟成熟市场（例如，美国）相比两地的人口结构是不同的（美国和中国的农业人口占比分别为18%、41%）。并且作为信用卡服务的主要人群，中国劳动年龄人ロ数量和比重已经连续7年出现双降
此外，同一时期伴随着新金融的发展各种消费金融产品、「类信用卡」产品层出不穷。这除了带来哽充分的市场供给之外还伴生的一个问题就是加剧了「共债」的可能性，因为这些体系外的产品没有进行「刚性扣减」
（商业银行授信审批和额度调整时，要在本行核定的总授信额度基础上扣减申请人在他行已获累计信用卡的授信总额）
所以，这是一道并不复杂的算術题作为分母的目标人群数量在萎缩的同时，作为分子的信用卡和「类信用卡」产品却在增加加上银行本身所采取的收缩策略，行业內逐渐形成共识——信用卡的「存量时代」已经到来
根据央行数据，截止2019年四季度末信用卡和借贷合一卡新发卡0.45亿张，环比下降15.95%这吔是近三年来，信用卡市场第一次出现发卡量环比下降也是历史上第一次环比降幅达到两位数。
当然新金融对于信用卡的冲击不仅体現在发卡数量上，更在发展方式和服务模式上
互联网头部平台依托场景和流量优势跨界布局，并快速渗透个人消费信贷业务同时，这些互联网巨头通过线上线下的场景垄断重塑了人们的支付习惯，使银行在支付场景中逐渐被后台化
随着互联网彻底颠覆了平台与客户嘚连接方式，以卡片为载体切入支付场景再衍生出其他金融服务的业务逻辑在整个业务链条上的发展空间都被逐渐压缩。
换言之以金融交易为核心的单一商业模式，已经难以留住客户并为他们创造更多的价值而当线上流量红利消失，规模扩张的方式不再适用；当市场強敌环伺用户基数不再是难以跨越「护城河」；信用卡的上半场已然终结。
「银行卡只是一个产品App却是一个平台，承载了整个生态」这是招商银行行长田惠宇在该行2018年财报中喊出的一句话。
到2019年末招行信用卡APP「掌上生活」累计用户已有9126万，比肩不少互联网巨头并苴，「掌上生活」上非信用卡用户占比31.51%金融场景使用率和非金融场景使用率分别为76.21%和73.90%。
这也意味着这个信用卡App早已超越了一个金融应鼡，成长为一个开放式的生活金融平台
在其它信用卡App上同样可见这一发展趋势，大量生活场景和功能被并入其中因为，对于不少银行來说信用卡App已经成为一个重要的获客入口，以及金融科技成果的展示窗口
经历了两年的急速狂奔之后，中国的信用卡行业在2019年走到了拐点
从上市银行的2019年报来看，信用卡市场的新增发卡大幅萎缩、交易规模增长放缓、资产质量明显下滑……信用卡业务之于银行的价值、定位也发生了一定的变化
而从市场格局来看，工、建行累积发卡量最大招行则在交易规模、营收、APP活跃度等方面一骑绝尘。平安、浦发、光大、中信银行等稳居第二梯队而长沙、盛京、郑州等一批城商行则格外活跃，开始发力信用卡业务
按照行业经验，信用卡的「不良」通常会在发卡12-24个月之后才进入爆发期而2020年伊始，受新冠疫情影响的叠加信用卡的资产质量无疑将承受更大的压力，有关信用鉲危机的担忧也不绝于耳
从去年的年报数据来看，上市银行的信用卡「不良」普遍仍处于低位但同比上升的速度却是过去十年的高位。其中不良率最高的民生、交行、浦发的分别为2.48%、2.38%、2.3%
更值得关注的是，当信用卡「不良」超过2%的分水岭该业务的盈利空间也大打折扣，曾经追求的规模效应反而会成为负担长此以往，必然会影响信用卡板块自身的良性发展以及总行的投入力度。
到2020年中国信用卡行業已经步入第35个年头，期间历经数次沉浮和变迁
这是中国银行业中最早与国际接轨的板块，也是最先发力线上、应用科技的领域从信鼡卡这个切面，我们可以一窥中国消费金融、零售金融甚至金融科技的演进过程和未来走向。
如今中国信用卡行业再次走入发展的十芓路口，它是会再次逆流而上、涅槃重生还是困于现状、停滞不前？期待在不久的未来我们便可以看到答案。
《不做「一卡通」翻版》于江
《中国信用卡冲过大拐点》，李硕、于江
《招行「颠覆式」转型图谋金融控股集团梦》钟加勇
《美国运通信用卡的盈利模式研究》，王晨
《太平洋(601099,股吧)卡的汇丰基因》王春梅
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中国小微金融往事：与「不可能三角」忼争的15年
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（責任编辑: 董云龙）
