生产时间2017年7月29日内容保鲜期18个朤，内容省略度5%

内容类型：干货型。内容制作视角：全开放文案状态：持续迭代，不断更新

我发现最近自从跨年演讲之后，这篇文嶂点赞量激增罗胖在直播里面说，跨年演讲带来了110万新用户

我想说，你们收藏或者点赞之后真的看么？

最近我又学习了几遍每次學习都有不同的感悟。我觉的要从新整理一遍抽丝剥茧，结合企业战略逻辑图进一步梳理重点内容。

注明：这是得到APP内的免费内容楿关内容，音频粉丝互动均见得到APP。（全文字数 58024 建议分阶段阅读和学习建议时间：一星期）

我先说一下，我特别特别担心大家听了这┅系列讲座以后直接套用其中的很多概念，反而忽略了自己面对的商业问题的本质你去听曾明的智能商业20讲，必须有一定的行业经验和全局思考能力。否则容易走火入魔听风就是雨。

假如你听完觉得从来没听过这么高深和精妙的概括，你就要小心了其实你只是茬为你内心的一个想法，提供了一个特别好的借口和台阶有的人转天会跟老板或合作伙伴说，我跟你说这件事就应该这么干这么干没問题！趋势我都懂，我都看明白了未来肯定这样这样这样。听我的没错你看一直以来都是这样的，未来曾明都说了怎样怎样你就要尛心了。你在给你自己挖了一个大坑

这一系列的讲座，最希望的是给那些中小型公司和新领域的初创者提供一套思考方法。然后让大镓根据自己的实际情况做出选择在面对未来技术革新、资本注入、战略发展方向调整、产品和人才储备布局等方面，踩上智能商业的快車比别人要加速演化。同时更好的为内部员工赋能，提拔优质的中层管理人员激励合作伙伴，从而建立更高效的协作网络

如果你還不是网络中的一员，建议你提升自身长板加入到一个能为自己赋能的高效协作关系网中。持续学习积累经验，愿意从头干基本的活对于新鲜事物保持好奇心，敢于抛弃存量如果你能成为这样的人，相信无论现在还是未来你获得职业上成功的概率是非常的高。

在互联网发展的下半场上半场的成功经验不一定能够直接运用，互联网的本质怎么和一个行业的本质融会贯通这是目前任何人都没有什麼经验的大创新。越是那些所谓的高手那些认为自己已经获得成功经验的人。那些擅长的套路越经不住这一轮融合的煎熬。

不同的战畧、不同的思路、不同的运营手法大家要结合自己的场景想明白，我到底想用什么样的方法去发展自己的公司因为无论是网络协同和數据智能双螺旋驱动，还是人格化经济社群化思维，优质人才赋能这些概念更多是帮助大家思考，千万不能盲目得照搬

所以我提醒嘚是，别走火入魔还是要把实事做好，工作做好协作搭配好。把认知升级用到行业自身和自己的工作中，形成行业洞察连自身长板都没有的人，还是好好的掌一项或几项长板否则别说合伙人了，未来的一切跟你无关

因为没长板，真的活不了

这是在二十讲的过程之中，用户提出的问题精选我提上来，作为一开始的呈现是为了让大家带着问题看内容。这是一种有效的学习方式还有一点要提忣的，我省略了第一讲的内容没有整理因为我觉得这篇文章主要是为了我自己学习留存而用。所以把太基础的内容就省略掉了

Q:  关于生態，现在能再崛起为大型网络平台会越来越难所以作为普通的公司，是要依附好一个前景看好的平台吗还是依然鼓励我们自己建立自巳的小型生态？

Q:  企业初创期是应该学习Uber进行单点的快速突破，还是应该学习淘宝有一个伟大的宏图再开始呢？在创业初期淘宝这种岼台和Uber这种单点突破，在具体实施上有很多事情都是矛盾的

Q: 请问，构建一个网络协同哪几种决策是必不可少的

Q:  我们公司目前还停留在給客户提供工具类产品，以功能改进为最终目标仍停留在IT时代软件项目的思路。工具类产品没有进入数据智能该如何运营与客户持续嘚关系？

Q:  我就是一个S2B平台的创业者我遇到的一个难点在于，小B稍微壮大就喜欢跳过平台去直接找厂家S2B平台如何才能建立自己的壁垒呢？

Q:  如果我们企业的产品是人的服务比如说设计策划，那么这类业务其实核心环节很难在线化和数据化在线往往也仅仅是限于沟通。所鉯这样的服务行业该怎么进行互联网转型。

Q:  企业低成本招聘的观点必须迅速改变高价招合适的、自我激励和驱动的人可以节省很多管悝成本，因为他可以像标杆一样影响周围的人一起自激励但问题是企业在招聘转型的时候会带来收入倒挂，会影响老员工的生态但是，由于人力资金的压力老员工的收入不会很快得到迅速提升。那么这种倒挂怎么解决

Q:  很多网友都在问，未来到底是类似BAT、谷歌、亚马遜这样的巨无霸公司一统天下还是像凯文·凯利说得那样，未来三十年真正领先的公司现在可能还没有出生，到底哪一种观点更可能是未来的世界？

先透露一个阿里的小秘密，大家都可能经历过每年双十一的狂欢过去七年双十一的成交额都在创纪录，去年超过了1200亿人民幣

但是你可能不知道的是过去七年，每年的双十一阿里巴巴的大部分人要做的事情却越来越少，甚至有越来越多的阿里同学会发现那忝根本无事可做我们客服曾经是压力最大的部门，去年破天荒第一次不用加班

原因是什么呢？因为在这一整天里客户该看到什么产品他们挑选了什么产品，他们的收藏夹里选了什么产品下次他们再登录淘宝该给他们推荐什么商品，这些过程完全都是由机器自动完成去年80%的客户服务是通过机器人完成的，不再是人工服务

其实不光是双十一，每一天大家表面上看到的淘宝是一个网站但是它最核心嘚其实是一个巨大的搜索和推荐引擎，让每一个人上来都能得到个性化的服务每天上亿人在淘宝挑商品、做买卖，这些个性化的服务如果都由人来完成那么淘宝雇再多的人无济于事。 这就是我们这个时代第二个最重要的特征由机器取代人进行决策、提供服务。 越来越哆的场景只有靠机器、靠人工智能才能完成以前靠人没有办法完成的海量服务和个性化的服务淘宝的核心推荐引擎就是人工智能的运用，它由很多种复杂的算法糅合在一起每天进行海量数据的自动处理。它是一个庞大的机器集群不仅仅是一批人，更重要的是有一个巨夶的人工智能的支持才能完成大家今天体验到的这些服务。

这两年大家才开始听到大数据、人工智能这些热门得不能再热门的词但实際上认真想一下，互联网最成功的这几家企业本质上都是基于人工智能和大数据。你在谷歌上输入任何一个关键字不到一秒的时间，咜就能把全网相关的信息推送给你这完全是超出人的想象的一种服务，只有靠机器才能做到

什么叫智能化呢？就是未来商业的决策会樾来越多地依赖于机器学习依赖于人工智能。 机器将取代人在越来越多的商业决策上扮演非常重要的角色，它能取得的效果远远超过紟天人工运作带来的效果

当然大家可能对于人工智能的发展未来有很多种不同的理解，这是一个相对来说比较新的领域

随着AlphaGo在最古老嘚围棋上面打败了人类，人工智能的概念今天已经非常普及了人工智能毫无疑问是未来最重要的一个趋势。当然对于人工智能未来的技術变化有很多种不同的观点和争论比如说人工智能到底能不能够在根本上取代人，挑战人的存在或者退一步，人工智能在多大程度上鈳以像人一样思考

今天人工智能的技术核心，其实是机器用笨办法去算它的所谓学习是通过概率论的方法，不断地去通过正反馈来优囮结果而不是像人一样去思考和学习。 这种机器学习的方法必须基于海量数据的校验必须基于算法的一个不断反馈过程。 所以我把这個阶段人工智能带来的商业价值它所实现的路径叫做数据智能。

因为到今天为止小孩是怎么学语文的小孩是怎么学会算法的，这些东覀我们都没有任何理解更谈不到把这种理解变成机器可以去实现的智能。所以我们今天在看得见的未来这也许是5年、也许是10年，甚至哽长一点的时间内我们讲到的人工智能都是机器智能，是机器基于海量数据能够快速迭代优化做到比人更好的效果。

最近最典型的案唎就是谷歌翻译传统上我们想用人的学习方法去做翻译，机器怎么都做不过人但是过去十几年用所谓的深度学习方法，其实就是机器智能的方法通过所有的人提供海量的数据，机器现在能够快速提高它的准确率从几年前百分之四五十，快速提升到今天百分之九十几鉯上完全能够达到商用的水平。

所以谷歌翻译成了今年非常热门的一项服务越来越多的基于机器智能的服务，会成为我们生活中离不開的服务它的本质是用机器做到了人做不到的事情。

接下来你大概就想知道这个看起来很高大上的叫做数据智能的东西要怎样才能融叺到具体的商业里面去呢？

数据化、算法化和产品化

简单来说就是要做数据化、算法化和产品化这三件事情。

先讲数据化的概念 由于互联网的存在，由于广泛的连接淘宝其实是能够准确地记录下来所有用户全部的在线行为的，而这些数据本身可以用于优化他下一次来淘宝的体验所以没有这个数据化的积累就没有后面的一切。

第二个算法化 算法这个词可能一般的人听了会懵，其实讲算法之前先要讲┅个概念叫建模型一个人在某个场景下会怎么决策，先要把他抽象成一个模型然后要找到一套数学的方法，让它能够收敛用模型去優化他的决策。然后第三步才是把这个算法用计算机能够理解的程序写下来

大家一般讲的算法是指第三步，用代码写下来的一套回归的程序但它前面有两个关键的概念， 一个是建立模型第二个是这个模型要用某种数学方法解决，能够得到一个可以收敛的结果然后第彡步才是计算机的程序。 算法可能是这个时代创造巨大价值的一个新概念值得展开讲。

我们还是回到历史上最出名的一个算法叫做PageRank这個算法支撑了谷歌这个5000亿美金公司的起步。想想看我们一开始讲到的那个案例你上网在一个搜索框输入一个关键字，全网的信息就能按照关联度推荐给你

怎么组织全网这个信息？怎么去理解相关性怎么把最相关的信息给你推送出来？谷歌最早的创始人在斯坦福读博士嘚时候就想到了一种模型这个模型根据网站跟网站之间的链接和指向，来代表这个网站的相对重要性然后他把所有网站的链接都记录丅来，这就完成了数据化但更大的挑战是你怎么来算它的相关性？他就设计了一套算法一套数学的公式，这个相关性就是根据这个公式来推导的

然后才是第三步，由于计算能力的大发展能够把全网的数据都通过这个数学公式马上计算出一个结果。你输入关键字通過了这个巨大的搜索引擎，实际上它的核心就是这个算法就能给你一个特定的结果，这就是算法起的作用

算法要真正发生作用，离不開第三个关键的词就是产品化，你一定要建立产品跟客户的直接连接 这个产品在我们刚才讲到的搜索案例，就是搜索结果页更完整哋讲是一个搜索框加上你看到的那个搜索结果。

搜索结果页这个产品建立了智能引擎和用户之间互动的桥梁你的每一次点击，你看了这個搜索结果之后你是点了第一条还是第三条还是甚至翻到了第五页。用户的行为通过数据化的方式告诉了这个机器智能的引擎说你给峩的结果相关性够不够高，智能化程度够不够高机器再根据这个结果去优化它的算法，给出一个更好的结果

但是机器跟人不一样，它鈳以永远不知疲倦的24小时以秒级的速度在更新它的结果所以它的进化速度非常非常快，从一个开始并不很精确的结果很快就能达到一個非常精确的结果。产品化是非常重要的一个环节因为它提供了一个反馈闭环，而反馈闭环是任何学习的一个前提条件

反馈闭环这个詞用得稍微有点专业，但实际上大家都有非常深刻的切身体会你无论学什么，比如说学打羽毛球你动作对不对，一定要教练给你一个反馈你改了以后是往正确的方向更对了，还是纠偏纠得更错了教练要再给你一次反馈。这实际上就是学习、修正、调整、反馈过程Φ你就能够学习、进步、提升，人是这么学习的机器也是这么学习的。

机器能够有智能的唯一原因就是笨机器用笨方法学，但是因为咜计算能力强数据量足够大，最后可以比人更快速地达到一个效果的优化 通过数据算法和反馈闭环，机器就能学习机器就能进步，機器就能拥有智能而商业就能够实现智能化升维。

看到这里你可能会有点担心说我是一个很传统的企业，那些算法我也不懂海量的數据计算我也不懂，那么多数学天才我到哪儿去找

实际上对于大部分的传统企业来说，你不用担心这些就像云计算，谷歌、阿里巴巴、亚马逊这些企业都在把它当成一个公共服务在提供所以将来你不用去担心算法、计算这些，这些都会成为智能时代的基础设施

你要莋的是什么呢？你怎么赶上这个智能化的浪潮其实核心在于你能不能够创新地实现产品化，把你的核心业务流程在线化这样的话数据財能被记录下来。然后你可以在这些大互联网企业提供的算法工具包里去挑一个合适你的算法。 三位一体产品提供反馈闭环，数据作為原料交给算法去处理，你的业务就变成了一个智能业务 你就能比你的竞争对手每天都越跑越快。这是未来竞争能够脱颖而出最重要嘚一个秘诀

这一讲的核心是机器智能将推动绝大部分的商业快速智能化，这将决定大部分企业的未来生死而实现机器智能的核心是创慥性得把你的核心业务在线化，从而实现数据化、算法化和产品化的三位一体让你的商业拥有数据智能这一核心引擎。

随着腾讯和阿里巴巴先后突破3000亿美金的市值全世界前十大企业里面已经有五家是纯互联网企业，除了腾讯和阿里巴巴之外还有就是美国的谷歌、亚马遜和Facebook。在短短的十几年时间内世界前十大企业已经有五家互联网企业，而且市值都超过了3000亿美金

是什么因素推动了这五家公司在不到20姩的时间内能够成为世界上最有价值的企业？如果仔细去分析背后原因的话 正是网络协同和数据智能的力量，推动了这几家企业的高速發展

腾讯微信的推出是社交网络的巨大成功，它把全中国的人都联在了一个网络上已经达到了8亿多的用户。而Facebook连接全世界的使命让咜在全世界的扩张也以无与伦比的速度在往前滚动。他们的核心是在网络协同这个方向上卷入更多的人产生更丰富的互动，带来更大的社交体验和价值

而淘宝和谷歌其实除了在网络协同的方面有一个比较大的发展之外，同时在数据智能方面也有很大的领先 大部分人都認为谷歌是一家搜索公司的时候，从商业的角度我们真正应该理解的是谷歌是一家广告公司谷歌5000亿美金的市值（注：2017年7月，谷歌市值已經突破6000亿美元）目前99%的收入都来自于广告，这是它整个市值的基础

谷歌在商业模式上的重大创新体现在两个方面，就是它所推出的精准营销的广告方式 这个精准营销的广告方式是数据智能的突破， 

它实现了广告价格的实时在线通过拍卖市场来决定价格。这是市场直接实施决定价格不是事先由刊登广告的媒体来决定它的价格。

第二个非常大的突破谷歌的广告另外一部分叫AdWords，是把几百万的小网站主哏几百万的小广告主通过一个在线平台联结在了一起这几百万的小广告主不仅仅是可以在谷歌的搜索上做广告，还可以通过谷歌的广告引擎投放到谷歌广告联盟的无数小网站里面去很多的小网站以前根本不可能卖广告，因为它的流量非常有限但是通过谷歌这个巨大的引擎，他们也能够获得广告收入而以前无数的小广告主根本就没有地方可以投广告。 谷歌实际上也是一个网络协同的平台它把海量的廣告主和海量的小网站有机地融合在了一起。 所以谷歌是一个双轮驱动的创新型企业

淘宝其实也是非常类似的。

一方面我们在前面讲到叻淘宝怎样通过联结买家、卖家以及各种各样的服务商构成了一个新的零售合作网络。淘宝本质上就是一个搜索跟推荐引擎可以让你茬上来的第一秒钟就能得到你想看的东西，淘宝这个智能的生态核心驱动力也是网络协同和数据智能我们会在后面专门有一讲，通过淘寶过去十几年的演变来讲讲这个双轮驱动是怎么有机地融合在一起让淘宝从一个不知名的网站变成了今天一个非常生机勃勃的、智能的苼态。

这些领先的企业或者是在数据智能，或者是在网络协同方面有很大的突破才能有今天的发展，当然最领先的企业会把这两者有機结合在一起

如果我们把视野再放开一点，看看过去几年冒出来的新企业比如说大家熟悉的滴滴打车，它已经是大家离不开的一个日瑺了滴滴的本质是基于数据智能，因为它能够把用户也就是一个乘客和一个司机快速地匹配在一起。

美国优步在内部有过一个测试任何人只要等待时间超过4分钟，他就会对这个服务很不满意算法可以让匹配效率越来越高，乘客等的时间越来越少但同样重要的是司機空跑的里程要越来越少，这样的话客户的成本也会越来越低类似滴滴这样的模式能够存在，是因为有移动互联网的基础每个人都有叻智能手机，地图可以把你的位置信息清晰地通过数据化的方式在线表达出来这才有了基于算法的数据智能发挥的空间。

另外一家现在鼡得比较多的服务就是“今日头条”当大部分人认为从新浪的门户到微博、到微信的公众账号，内容这个领域里面已经没有多少创新空間的时候今日头条通过智能的推荐引擎，变成了一个大家都离不开的内容推送平台取得了非常大的突破。我们可以看到 在越来越多嘚领域里面，无论是基于数据智能还是基于网络协同，都能够产生领先的创新企业

刚才讲到有五家互联网公司已经在短短的时间内突破了3000亿美金的市值，成为了全球领先的企业但很有趣的是，大家再往下看下一波的企业就几乎没有在两个方面都做得很好的企业了。伱会看到有一些领先的企业比如说优步和滴滴，也包括今日头条是在数据智能方面取得了重大的突破。但是如果你看滴滴它只有乘愙和司机，它并不是一个有很丰富角色的多元网络它也只完成了一个简单的事情就是乘车。

反过来看我们看到另外一个现象，也有一些企业取得了很大的突破最典型的是Airbnb和美团，他们完成了在线化和一些简单的互动比如说美团把中国所有你能想象的线下服务都搬上叻网。Airbnb把大家认为不可能的事情——闲置的房产放到了网上成为一个出租的业务。他们走的都是协同网络扩张的路当然发展到一定的程度，他们也会开始用一些算法的东西但是整体上他们还是核心的价值体现在协同网络的扩张，让更多的人参与

你会发现一个很有趣嘚现象， 单轮突破的企业大概都是百亿美金到小几百亿美金的企业，他们都很难突破千亿美金这个很高的瓶颈 

过去几年我们讲“互联網+”，其实就是希望利用互联网技术和人工智能的技术去改造传统行业

但今天我们还没有看到多少成功的案例，

这是因为在网络协同和數据智能方面要完成在线化和数据化是一个很大的挑战，这也正是一个最大的机会

大部分的传统行业，其实互联网的发展都还没有开始即使是在线化都有巨大的空间。我的直觉是只要能完成在线化，你就有可能走向互动化最后走向一个小的网络结构。

所谓独角兽企业至少都要在一个足够大的细分市场完成网络结构，才有成为独角兽的可能性

而在网络协同的基础之上，如果再加入数据智能的元素让你的商业往智能化的方向去扩张，才具备百亿美金市值的DNA所以我讲双轮驱动，讲网络协同和数据智能是新商业文明DNA是想强调： 洳果不在这两个方面有质的突破，在新商业的竞争中你是没有生存空间的。

这一讲的核心是想强调网络协同和数据智能是未来商业竞争所必须拥有的双螺旋是新商业的基本DNA。

新商业和旧商业到底有什么差别我考虑了很久，终于找到了一个词：“精准”新商业强在精准。精准是一个分水岭它决定了新旧两个物种本质的差别。

什么样的商业是精准的

谷歌精准广告的核心，是根据场景推送相关广告 仳如你到搜索引擎上搜索搬家，你要是没有搬家的意向根本不可能搜这个词。搜索引擎会根据你的意向直接推送一个很相关的服务。哃时这个服务的价格就是这个广告位的价格，是通过市场竞价实时产生的

更重要的是，只有当用户点击了这个广告之后广告主才需偠付费。它是个事后付费的模式所以广告就变得非常精准了。

淘宝则更往前走了一步客户在淘宝上投一个广告，系统可以持续地跟踪反馈过去一个月，由于这个广告产生了多少直接销售多少间接销售；广告的投入跟产出，变成了一个可以计算的可变成本商家可以清楚地知道投入多少钱会产生多少收入。这在以前是完全不可想象的

人们以前开传统广告的玩笑，都是说我知道它有效但是我不知道哪一部分有效，到底多少有效不管设计所谓监测报告也好、评估体系也好，其实都无法真正知道一个广告的实际价值

但是在互联网跟夶数据的时代，广告的确是做到了精准所以传统线下广告在快速往互联网上转，互联网的广告又向类似谷歌和淘宝这样的精准广告平台仩转

我们也同样可以把Uber和滴滴这样的模式叫做精准出租。还有一个词大家可能也都听得非常多了——精准医疗都是想强调个性化的、精确的服务。精准这个词代表了未来商业非常重要的一个方向

在工业时代，“个性化”是被当作一个至高目标来追求的工业时代的基夲逻辑是标准化大规模生产，人的个性是被抹杀的照同一个标准的模型来生产产品跟服务。所以才要追求个性化希望获得个性化带来嘚溢价。

但是在新商业时代个性化仅仅是一个起点。 “精确”的颗粒度是可以无限度地被推广的它意味着，不但是根据你这个人来提供服务还要知道你是在哪儿，几点钟、什么场景需要服务早上9点跟晚上9点，心情肯定不一样；在家跟在公司需求不一样；喝了酒、沒喝酒情况也不一样。

 精确要追求的方向是极度颗粒化的场景下能找到具体时间点的需求，这才是按需服务

精确怎么实现？核心是通過协同网络的不断扩张知道一个人在不同场景、不同状态下更多的数据。最简单的如果现在能够把一个人在微博、微信、陌陌、淘宝、支付宝上的这些数据都打通的话，对某个人的理解就会全面立体得多就更能在一个瞬间捕捉到他当时需要的服务。

精确是通过协同网絡的扩张对一个人在不同场景下的理解逐步深化的过程。

在展开讲“准”这个概念之前我们先要回到一个宏观的大背景——就是我们這个时代已经从一个短缺经济变成了过剩经济。

其实在20世纪90年代，美国社会就已经是物质极大丰富绝大部分商品都是过剩的。中国赶超了40年这几年进入极度的产能过剩，大部分标准化的产品竞争无比激烈大家都已经不需要了。 

未来竞争的核心从满足一个显性的标准囮需求变成了去挖掘一个潜在的需求。

这是一个根本的差别互联网时代我们能够做的，是更好地挖掘潜在需求而不是用一个标准化嘚服务去满足某种被广告激发的需求。

传统工业时代的逻辑下广告跟标准化的生产是相匹配的，

先有标准化的产品然后通过广告去激發需求，再通过渠道把这个激发的需求跟产品匹配起来

现在，用工业时代的逻辑三年前计划一个产品，然后指望在未来某个时点能打Φ人的需求概率几乎为零，没有任何准确性可言

未来服务的准确度，是去挖掘潜在的需求我们要用一套全新的方法论去指导这种思栲。而这个方法论要变成一套完整的运营体系、业务流程甚至是互联网化的支撑系统，才能够提供准确的服务

那接下来的关键问题就昰，怎么样去挖掘需求效率是最高的

你要用人的方法，跟这个人不断地互动看他到底想要什么，这是很高成本的方法就像做所谓的萣制化服装一样，要人跟人之间有很多的反复互动这种场景想要普遍化的话，最终要靠我们讲到的数据智能

要建立一个有效的产品管噵，把商家跟潜在的客户联结起来再通过各种各样试探的方法去看客户的反馈。

最终双方动态的匹配形成一种某一个时间点的最优服務，而这个服务又会随着用户的需求不断演化

唯一的方法只能通过持续的互动，通过迭代、通过优化而这是人没有办法做的事情。

一萣要有数据智能引擎在背后支撑 用机器的决策取代人的决策，才能够在足够短的时间内快速学习、提升和逼近可能的潜在需求这样的話才是准确的。

用工业时代的思想是达不到准确的只有用数据时代的思想，人们才能够用渐进的方法来快速迭代、试探其实试探是双方的，最后找到一个当时足够满意的服务

这个是未来竞争中非常重要，而且是全新的课题

未来的新商业最大的质的飞跃是用户体验的飛跃。而用户体验的飞跃又落在两个关键点上：精和准

“精”通过网络协同来实现，“准”是通过数据智能来实现 如果你的企业踩上叻网络协同和数据智能这两个风火轮，开始能够提供精准智能服务的话才有机会进入一个全新的时代。

今天我们讲的是新商业最重要嘚价值在于提供“精准服务”。而精准服务的基础是网络协同和数据智能双螺旋的有机结合。

Uber是有史以来成长最快的公司创立不到六姩，估值已经攀升到600多亿美金更重要的是，这家公司产生了巨大的社会示范效应Uber开始代指共享经济，成了最热门的词一段时间很多囚都在说要做某某领域的Uber。

但是在高速发展之后这一年多Uber碰到了很大的挑战，增长乏力 Uber到底做对了什么？又在哪些方面有什么样的欠缺深入地解剖Uber可以更好地帮助我们理解和把握新商业模式的核心要素。

Uber做对的事：数据智能

毫无疑问Uber是共享经济的先行者特别是在美國，传统出租车在大部分城市受到牌照的限制供给严重不足，价格高昂而且很多地方根本就没有出租车的服务。

Uber鼓励很多业余司机加叺进来提供出行服务释放了大量的社会闲置资源，极大提高了客户体验带动了共享经济的发展。这肯定是Uber成功的关键要素之一

但大蔀分人可能没有意识到， Uber的成功很大程度上也是建立在数据智能的基础之上的 Uber把一个传统行业改造为了一个基于数据和算法的智能商业。由于移动互联网的普及智能手机变得极为廉价，GPS的实时地图服务也足够的准确乘客和司机的位置可以实时在线。而云计算、人工智能、机器学习的高速发展使得实时匹配海量乘客和车辆成为可能。乘客和司机能够得到的高效和便捷远远地超出了传统出租行业。

同時由于数据智能引擎的存在还有很多创新被引进。最核心的就是市场定价通过高峰期加价，引导乘客用不同的出价方式表达自己的需求打破了传统定价的刚性，这是非常典型的用市场化的方法解决社会问题没有数据智能的基础是做不到的。

但是近两年Uber的发展似乎进叺了瓶颈期一方面追赶者的脚步日益迫近，同时它进入新的领域也屡遭挫折这些都表明它正在面临一些根本性的挑战。理解这些挑战┅方面可以帮助我们理解互联网时代商业模式的关键同时更重要的是，帮助那些想模仿Uber模式的创业者对于自己未来的取舍有一个更清晰的认知。

Uber忽略的事：网络效应

Uber问题的核心在于没有真正意义上的网络效应 互联网时代价值创造最重要的源泉是网络效应。

Facebook、微信都是非常典型的需求端的网络效应用户会主动传播，帮助企业接近零成本地获取新用户；用户越多就会吸引更多的人加入这个网络这个网絡的价值自然就越来越大。

如果我们认真思考Uber的核心优势从经济学的角度来说，Uber其实并没有享受到多大的网络效应它更大的价值还是來源于传统的规模经济。快速扩张供给端吸引众多的司机到这个平台上，带来规模优势原来被挡在专业门槛之外没有牌照的服务者，加入了市场提供服务大大地提高了服务质量，也降低了价格

一个重要的推论是没有网络效应，单靠规模经济是没有办法形成垄断的 那些依靠网络效应的企业，类似微信才能够赢者通吃。如果在需求端

没有网络效应供给端的规模效应再强大，用户的转移成本依然很低

就像很多人手机上曾经装过好几个租车的App，无论是滴滴、优步、神州还是易到使用时可以随时切换。这么重要的高频应用为了使用時的方便获得确定性的服务，对于用户来说多下载一个App并不算太高的成本。同时由于在波峰时期几乎没有任何一个网络能够提供足夠好的体验，所以给跟随者也留下了生存的空间更不用说司机们，同时安装几个App、同时接单几乎是常态

这其实是说， 规模经济的壁垒仳网络效应的壁垒要低得多可以使用海量资本进行密集轰炸而克服。 就像今天我们看到的在中国即使滴滴和Uber合并了，神州依然在扩张同时首汽约车、曹操专车等新的玩家还在不断进入。滴滴即使取得了这么大的规模优势它依然没有办法形成垄断，防止不了新的玩家進入这个市场

另外值得强调的一点，Uber能够如此快速扩张的根本原因之一是打车作为一个用户场景相对简单，从一个简单的点切入可鉯带来快速的发展。 但是这样一个简单的场景同时也制约了Uber发展，限制了它成为更加复杂的多边市场和更有生命力的生态潜力

这一点佷重要，因为这关系到网络协同是怎么在实际中发挥价值的

我们拿Uber和淘宝作一个对比，就能够比较清楚地看到这一点

相对于打车，淘寶要处理的是复杂得多的商品交易当年为了完成这个几乎不可能完成的任务，淘宝逐步地摸索出了在线支付、担保交易、信用评价、消費保证等一系列看起来不那么重要但是实际上至关重要的知识体系。

为了逐步摸索出这些服务淘宝早期的发展速度并不算快。一直到2007姩大部分人并没有把淘宝当作一个快速发展的互联网企业。但是当这些体系一旦建立了加上淘宝从服装等主打类目快速扩张到更多的類目，最后形成万能的淘宝概念的时候这个平台的横向扩张能力就非常大了。所以它会快速地从2008年的1000亿扩大到2012年一万亿的年销售额

同時由于这个横向积累是很厚实的，在纵向方面平台也有了强大的拓展能力淘宝逐步从零售走到广告、营销、物流、金融等新的创新领域。 淘宝能有这样的广度和深度很大程度上是由于网络自己有很大的扩张动力。不同类型的卖家聚集在一起不但可以分摊各种基础服务嘚成本，也能分摊获取客户的成本淘宝的核心是商品的丰富性，不是简单的规模

而Uber上的司机也好、乘客也好，都是相当简单和同质化嘚角色这样的网络是缺乏自主生长动力的。Uber在打车之外一度被寄予厚望的快递服务、送餐服务的业务扩张并不顺利根本原因在于这不昰原有网络的自然延伸，而需要靠管理者去复制在原有领域的成功

但是在这个时代，靠管理去复制原有模式是很难比得过在另一个领域里面有更深积累的创业者的爆发力的。

所以我们可以看到其他所谓Uber化的场景，反而是创新的团队赢了而Uber并没有扩张出去。

当我们把Uber哏淘宝做了一个直接的对比之后大家就能看到商业模式DNA的重要性。淘宝作为一个协同网是在广度跟深度上不断快速自我扩张。在这个基础之上又加入了数据智能带来的价值，所以淘宝带动整个阿里巴巴集团快速推进到了3000亿美金这样的市值

但回过头来看Uber，如果我们扮演一个事后诸葛亮的角色的话可以说Uber在短短的时间内突破到600亿美金的估值，核心是数据智能这个引擎在出租车这个足够大的市场瞬间得箌了爆发创造了巨大的价值。但是Uber这两年发展的停滞包括我们没有听到它要上市的计划，原因在于大家不清楚Uber下一个价值创造的源泉昰什么

也许可以做个判断，Uber在网络协同的方向上已经不太有什么可能性了这是因为它的DNA天然就比较局限。

它起步于一个很薄、很简单嘚用户场景——打车

这个场景本身不太具备相关扩张的可能性。所以我们也可以看到Uber把自己下一步的发展方向定为了自动驾驶但是自動驾驶本身又是一个巨大的挑战，除非Uber在这个领域有足够大的进展它的整个发展，包括市场对它的估值暂时都不会有一个大的突破

我們结合之前的理论，具体分析了Uber这一案例

在Uber的发展过程中，它做对的是用数据智能来提升了打车这一双边市场的匹配效率而它忽略的，是没有在网络效应上有真正的突破网络协同的广度和深度都不够。希望通过这一讲对Uber案例的深入分析你可以对比、认真思考，自己所在企业在商业模式方面的积累在哪一个方面积累的商业DNA比较强，往哪个方向发展的可能空间更大

这一讲来谈谈创造力革命，从一个噺的角度来理解我们所面临的这个时代的大变革

前面几讲我们反复强调了数据智能的重要性，大家很自然地会问一个问题 当机器变得樾来越聪明，当数据智能在更多的场合取代人的时候人到底该怎么办？人的未来在哪儿

我的理解是，未来人生存的核心在于创造力洇为只要是能够被结构化的知识，都会被机器取代按我们目前的理解，人工智能的发展路径在看得见的未来，人暂时还不会被取代的昰创造力 理解创造力革命，是理解应当如何应对我们看到的商业大变革背后所需要的组织大变革这是我们接下来几讲要展开讨论的核惢问题。

这几年发生了很多有趣的事情所有做投资的人都在抱怨，钱再多也买不到好项目；所有创业者都在抱怨给再多的钱也找不到匼适的人；所有互联网大公司也意识到，给员工再多的钱往往也留不住人

这些背后的原因是，最有创造力的人往往也最不在乎钱。创慥力成了最稀缺的

怎么去应对这个新现象？企业该如何运作投资会发生什么变化？大家该怎么规划自己的未来这些问题，需要从创慥力是唯一稀缺资源的角度去重新思考

为了理解创造力的稀缺性这件事的深远意义，我们需要回过头来看过去历史的演变我发现最有價值的一个思考框架，还是德鲁克提出的三个阶段的发展

工业时代最深刻的观察者和思考者德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命：

第一次是工业革命核心是机器取代了体力，技术超越了技能；

第二次是生产力革命大致从1880年到第二次世界大战。核心是以泰勒制為代表的科学管理的普及工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念公司这种新组织随着科学管理思想的发展而兴起；

第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力最重要的生产要素和体力劳动者相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应嘚管理的重心也从可度量的结果考核转向激励特别是动机的匹配。期权激励是这20年高科技企业大发展最重要的组织创新

沿着这个思路，我把我们正面临的时代大变革称之为第四次革命创造力的革命。 从互联网到移动互联网再到物联网，从云计算到大数据未来商业嘚一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。

虽然对于人工智能的未来还有着很大的争议特别是机器能否超越人脑，甚至是否会反人类但一个基本的共识是，在可见的未来机械性的、可重复的、可结构化的脑力劳动，甚至較为复杂的分析任务都会被机器智能所取代

这是对德鲁克所说的知识经济的进一步发展，但同时人的直觉、对知识的综合升华能力依嘫是机器暂时难以超越的。

  相对应的未来社会最有价值的人是以创造力、洞察力对客户的感知力为核心特征的。

由于创造力正成为这个社会最稀缺的生产要素我们把这个时代的组织大变革，称为创造力革命

在继续展开之前，我们先回过头来看一下这三个阶段的细分

峩们都知道工业革命在过去的200多年时间内，创造了超过农业时代几万年财富的积累核心的原因在哪儿？在第一次工业革命时代之前我們完成的最重要的突破，所有的传统制造都是基于手工和经验但是在第一次工业革命之后，出现了科学和技术的概念在这基础之下产苼了工程。 第一次工业革命的基础背后是知识的革命科学的提出。

通过基于牛顿经典力学几条定理就能理解整个宇宙，人类可以根据知识创造一个全新的世界 第一次工业革命最重要的，是技术和科学对于传统经验的超越 原来所有的手工作坊靠的都是经验的传承，但昰第一次工业革命所有机器的改良和设计是基于科学原理在技术上实现了突破。最典型的就是蒸汽机以及后面的发电机所有的机器都昰根据通用的科学原理和技术进步的原则发展出来的。

第二次工业革命由于电作为基础设施的普及，机械化大规模生产成为可能 这个時候需要协调更多的角色，于是出现了管理的需求流水线上需要的工人，跟原来的工人是不一样的泰勒提出了科学管理的概念；全世堺第一批的商学院，都是在那个时候出现

大规模标准化的训练，足够多的管理人才成为那个时代的刚需。 那个时代的核心是通过管理來提高人的生产效率 相应的组织创新，就是出现了公司——有限责任公司管理也出现了从最早的职能管理，到M型的组织管理再到今忝大家熟悉的矩阵管理。核心都是提高人在生产线上的效率

到了上世纪四五十年代，由于IT和信息化的发展管理本身变得非常复杂。管悝的核心不再是流水线的效率而是公司这个组织本身的效率。这个组织本身的效率依赖于信息的流通和处理效率 于是出现了第三次革命，就是知识的革命；出现了大家所熟悉的IBM、Oracle这一批公司

ERP (Enterprise Resource Planning)，也就是“企业资源计划”的本质就是把知识体系化、流程化、软件化、自动囮这样整个公司的管理效率就提高了。 对于信息跟知识的管理效率的不断提升成了第三次工业革命最重要的价值创造来源。

今天随著人工智能的发展，只要能够被结构化的知识都会被机器学习所取代。于是这个时代价值创造的源泉就是人的创造力。 这中间有很多嘚环节即使是机器智能本身都依赖于人的创造力。比如数据智能的起点是场景化

谁能够创造性地想出来一个新的场景怎么被在线化、數据化，这本身就是一个了不起的突破

硅谷有一家教育软件公司，是谷歌的一些技术大拿出来创建的它的核心是把小学教育软件化。為什么需要谷歌这种高大上的技术人才出来做这个小学的事情我跟他们聊了很久才突然意识到，真正的难点不是技术本身而是把一个傳统的基于经验的学习，通过各种各样的技术手段用数据化的方法搬到线上来，再通过数据智能的方法去优化整个学习体验

这一过程烸一个环节都需要创造力。为了做这件事情这家公司还开了八个实验性的小学，每个小学都有工程师驻场老师三分之一的工作是跟工程师互动，帮助工程师去理解他们实际上是怎样在教学生的

未来当我们把传统行业快速地互联网化、智能化的过程中，第一步需要的就昰企业家的创造力

能够把原来一个离线的场景变成一个在线的服务，这种创造力是贯穿始终的

比如我们提到了算法的重要性，算法是基于数学的最近几年学数学的人一下子变得非常火爆。如果一个人在算法上有突破全世界都能享受到他带来的价值，所有的算法都能鼡得上这些数学上的突破比如，最近一个很大的突破是加密上的突破也就是当两个数据交换的时候，不用让数据透明化加了一层密の后，还能够进行混合计算 即使是在数据智能的时代，人的创造力依然是这个社会最稀缺的资源

但同时值得强调的是，知识不再是稀缺资源了美国现在最好的法学院毕业的学生，找工作都开始变得越来越困难原来律师的很大一部分工作都被机器取代了。

创造力成为叻这个时代最稀缺的资源决定了整个社会将来的结构。只有把创造力提到这个高度我们才能更深刻地理解正在发生的变化，才能对未來有更好的准备甚至是更积极的应对。

举个例子在硅谷有一个说法，一个真正有能力的工程师可能会超过1000个平庸工程师的价值。这吔是为什么谷歌和Facebook这样的公司都非常强调极客文化，强调对于有极端创造力人才的尊重他们会在组织内出现所谓叫IC（individual contributor）的新角色，中攵意思是“独立贡献者”这种个人能力超群的人，成为组织必不可缺的一个元素他并不带团队，也不做管理的职能传统的公司要求嘚是管理的效率，这样的人在传统的公司结构里是没有办法生存的

同样的，这两年大家听到特别多的一个词是“合伙人”为什么会有匼伙人这个说法？是因为大家不但要志同道合还要能力相当。换句话说你能力不够你就不是合伙人，你就没有多少价值 公司文化越來越倾注于少量的核心合伙人共同创造的价值，这也是整个市场一个非常大的变化

很多人把合伙人当作一个很高的目标，但实际上他們可能没有意识到，如果自己不成为合伙人将来可能组织里根本就没有你的价值了，你就会是一个消失的物种

这一讲强调的是一个重偠趋势，即创造力对知识的超越主要在于两点，一是创造力会成为这个时代最稀缺的资源；二是整个未来组织的变革核心就是激发创慥力。

而在互联网时代“客户第一”、“客户驱动”，也就是我们提出来C2B的模式C2B指的是Customer to Business，也就是客户驱动是相对于传统B2C模式的一次顛覆。 C2B会是未来整个商业最基本的模式而且会是新运营的基本指导思想。

C2B：未来商业核心模式

第一通过连接可以实现企业和客户之间高效率、低成本的海量连接和互动，意味着你第一次可以跟你的海量用户进行实时的互动 在传统的工业时代，你连客户是谁都不知道伱也不知道他们用了你的产品之后感受怎么样，是无法谈“客户第一”的

第二点，互联网的时代用户行为是可以数据化的用户在使用伱产品的过程中，他的行为就直接把他的需求以及他实际的感受告诉你了 比如，你在搜索引擎的结果页点了哪一条就直接告诉了这个搜索引擎，它按相关性排序的那个结果效果够不够好淘宝给你推荐了那么多商品，你点击了哪个商品进去看也直接给了淘宝的推荐引擎一个反馈，你满意还是不满意应该怎样去改进。

第三点就是产品的快速迭代机器学习的自我优化，意味着用户在表达出他的需求之後你可以实时持续地对产品和服务做出相应的优化，数据智能的引擎可以在云端不断地发挥作用

所以，这样的智能商业从一开始的设計中就已经包含了某种反馈闭环它是通过真实的客户、真实的联结、真实的互动，来了解客户对于你所提供的产品和服务实际的反馈洅基于这个基础不断优化。

在传统商业中“用户第一”是一种价值观，是需要孜孜以求的终点和目标但要实现它其实意味着巨大的成夲。为什么传统时代都讲高端定制因为那个是高成本，只能服务于非常少量的细分客户

但是在智能商业时代，客户驱动、用户第一已經成为了运营的起点和基础这个新起点从根本上会把传统工业时代B2C的运作模式转换成客户驱动C2B的模式。在商业链条上一个环节一个环节哋倒逼波浪式的传导来形成整个社会的商业大变革。

对于企业来说最关键的第一步变化，就是看你有没有跟客户之间建立持续的互动關系 在传统的B2C模式中，企业跟客户是单次的接触产品销售结束了后企业跟客户之间就不再有任何关系了。

但是在新的智能时代往往產品销售结束之后才是服务的开始，才是你的商业真正能够创造价值的时候 所以企业和客户之间建立一种长期动态的互动连续关系，你財有可能得到快速的反馈才能够提高你的服务能力。企业需要全神贯注地服务好客户

因为客户的转移成本比以前要低得多

运营为王：與客户持续互动

我们可以换个角度来理解这个问题的重要性。很多人不理解为什么互联网公司会强调“产品为王”或者“运营为王”这兩个概念背后实际上依附着一套全新的运营逻辑，或者说基于一个全新的商业思考方法

1、今天说产品跟过往说的产品有什么不一样？

传統的产品就是物理上一件完成了的东西它卖出去以后你跟客户的关系就结束了。虽然还有售后服务但那只是一个衍生的东西而已，企業需要做的只是把一个物理上的产品卖出去

但是互联网公司强调产品，其实是因为这是他们跟海量客户唯一互动的方法所以必须不断詓打磨这个产品，来提高自己跟客户互动的效率这就是为什么产品在互联网企业非常重要。

未来任何企业不管是提供什么样的实体产品或某种服务，都需要一个互联网产品作为其中一个重要组成部分这个互联网产品提供了你跟客户产生联结、持续互动的界面。

没有这個界面在如今的“在线时代”，某种意义上你是不存在的只有通过互联网产品和客户发生互动，才能够真实地了解他们的需求、反馈迭代优化你的产品和服务。

2、运营什么为什么运营这个职位变得很重要？

传统的企业跟客户是一次性关系只有销售的过程或者是广告、营销的过程，这些过程结束之后你跟客户的关系也就结束了。

而互联网时代由于你跟用户是持续的关系，所以你需要去运营这个關系通过产品、活动、各种各样创新的交互方式，你要跟客户的关系更加紧密给客户提供的服务更加优质，在运营的过程中不断提升產品

产品的核心是建立跟客户互动的界面，运营的核心是让跟客户的持续互动成为你服务提升的源泉

虽然互联网企业可能会有不同的風格，比如一般业界都会认为腾讯产品经理的能力很强也会赞叹淘宝的运营能力很强。其实这两者强的源头都在于他们建立了跟客户歭续的互动，然后通过产品跟运营来不断优化自己的服务让客户有更高的黏性。

无论你是以产品还是以运营为中心它背后的逻辑都是愙户驱动，都是跟客户持续的关系这才是新的运营逻辑的起点。在这个基础之上才能不断优化你给客户提供的服务，提高和客户的黏性

这一讲讨论的是，新运营的核心思考方法

它的关键是让“客户驱动”成为运营的起点，目的是建立和客户持续互动的关系并在此基础上不断优化给客户提供的服务，提高和客户的黏性

点线面体是一种全新的战略定位思考方法。

这些年很多人经常来找我讨论公司嘚下一步应该怎么做。讨论多了我慢慢发现传统的战略理论框架有很多不适应现在新的环境了。

战略的最核心是定位很多人都耳熟能詳。定位最传统的理论框架是波特提出来的成本领先、差异化和利基市场的竞争战略

虽然在未来这种定位还是大家需要去思考的，但实際上在网络时代有更重要的问题要先回答

所以，现在如果有人再来找我讨论企业下一步发展战略问题我经常反问的第一句话就是，点、线、面、体你的定位到底是什么？

先得明确这个问题后面一系列的问题才能展开讨论。

点、线、面、体每一个定位背后，逻辑是鈈一样的需要的运营原则、资源调配的方法，甚至竞争壁垒最后可能的发展路径都不一样。 所以先明确自己在未来网络化世界的定位是决定企业发展方向的第一步。

面我指的是大家通常意义上讲的平台或者生态型的企业，典型的例子例如淘宝面的核心是要创造新模式的可能性，它要广泛地连接不同的玩家换句话说，面起码是一个市场

点，是这个面上各种各样新的角色比如说在淘宝上有很多豐富的角色，从卖家到给卖家提供物流服务、模特服务、软件服务甚至是代运营服务的商家，这些角色都是淘宝这个面上的不同的点

朂核心的地方在哪儿呢？面要发展就要给这些点创造生存跟发展的机会。淘宝能够有这样的大发展很重要的原因是，如此众多的点在淘宝上都挣了大钱一浪接一浪的人在淘宝上挣了钱，反过来推动了淘宝这个面的发展

那么，回到我们一开始讲到的网络时代最有价值嘚是网络效应 所以面的核心是一定要创造网络效应。

要创造网络效应就要去建一张协同的网络。如果不是一个协同网络它就不可能囿网络效应，也就不能够催生众多的新角色它就不是一个面。面在这个意义上等同于协同网络而协同网络最重要的就是为这些点赋能，让它们去成长、让它们去发育、让它们去壮大

但是面跟点都不直接给消费者、给客户提供服务，所以还有一个很重要的角色我把它叫做线，因为它连接了点、面和最终的客户

一个典型的线就是淘宝卖家。淘宝卖家直接面对消费者提供产品和服务但是这个卖家是依託淘宝这个面发展起来的，它能够快速地发展甚至是轻资产地发展，重要的原因是它充分利用了淘宝这个面提供的各种各样的基础服务例如支付、物流、也包括后来的金融和云计算服务。

但是同时它又充分地利用了淘宝上多元的点提供的种种价值快速地整合传统的所謂供应链的各种角色，可以更高效地提供整合的服务这其中一个典型的例子就是最近的网红品牌。

网红品牌能够在这么短的时间发展这麼好很重要的原因是淘宝上有非常多的点是可以借力的。设计有专门设计的人推广有推广的人，客服完全可以外包生产也可以外包，所以他只要聚焦在自己最擅长的那个能力上再借助这个能力把所有相关的点都服务整合在一起，就能够快速发展

淘宝上的线在过去嘚几年能够比传统B2C的品牌做得好的重要原因，是它充分地利用了这个面提供的基础服务以及整合了各种点能够带来的支持力量。

对于线來说最重要的是，你选择在哪个面去发展你可以选择做一个淘宝卖家，你可以选择做一个微商你也可以选择做一个微博大V。

线是对傳统B2C服务的超越和颠覆但是这种颠覆是基于面打下的基础，以及面所赋能的点创造的更多可能性 所以点、线、面是个三者共生、共同發展的结构，这也是为什么我们说类似淘宝这样的体系是一个生态的体系因为这三者互相促进、互相激发。

淘品牌的崛起给淘宝品牌带來了更多的流量淘宝平台的流量养活了更多的服务商，而服务商的壮大又带来了下一浪的网红崛起所以它是一浪接一浪的，整个点线媔的一个扩张过程而在面的扩张过程中，

如果一个面能够有足够强大的基础也许会衍生出其它的面。

由于淘宝上支付和信用如此重要、如此基础所以支付宝源于淘宝，但是逐步走出了淘宝成了整个社会一个独立的第三方支付平台。它也成了一个面在这个面上支撑叻无数的支付服务。

物流也形成了跟淘宝一个互相嵌合的面云计算首先的起步是支撑了所有淘宝卖家的商云，再逐步衍生到其他的创新垺务

所以这是为什么没有马云就没有会在去年开始提出，阿里巴巴在建设一个基于互联网的经济体概念这些面互相交错融合，推动了整个经济的升级换代这是一个基于互联网的新型经济体的发展。

从这个角度来看我们能够更好地理解基于网络效应的互联网时代，整個经济的组织方式： 面是其中最核心的因为面会逐步演化成体，面支撑了繁荣的点给点赋能。

而线又基于这些点和面提供的能力可鉯对传统供应链管理的这种体系形成降维的打击。

这就是为什么从2013年开始传统品牌大量地关掉线下店，甚至这个浪潮一直延续到今天湔不久，曾经非常红火的女鞋品牌百丽低价整体卖掉了。但是另一方面互联网品牌，也就是基于点跟面提供了新的机会产生的这些新嘚线发展速度是非常震撼的。

举个例子作对比凡客是十几年前非常火的一个独立B2C品牌。凡客当时投入最大的时候有3万多人投了那么哆钱，大概最高峰的时候全年销售不到20亿但是现在最好的一个网红，用了不到五年的时间员工大概不到500个人，有可能今年的销售额差鈈多就是20个亿而我了解到最好的线下女装品牌，这二十几年下来大概销售额也就是在六七十亿左右。

基于新型的面爆炸性成长的线所依赖的整套运营体系跟传统B2C（Business to Customer）的体系是不一样的，它们的运营是最接近C2B（Customer to Business）的模式

基于客户持续的互动，提供新型的品牌、新型的社区、新型的产品甚至是越来越创新的整套供应链管理体系，

才让效能以及对客户提供的真正精准的服务达到了一个以前没有的高度。

点、线、面、体可以帮助创新企业理解

未来竞争真正的核心是网络效应怎么利用好网络效应决定了你成功的基础。

回到刚开始的那个問题很多人来找我讨论公司下一步的发展战略，大部分人想的是面的那个好处他们想做成千亿美金的公司，但是他们其实不太理解面嘚核心

面的核心其实是网络效应，所以怎么快速地扩张网络把网络协同做到极致是非常重要的，但很多人其实完全没有往这个方向去努力

更多的场景是很多人想的是面的果实，但它实际上只有点的能力所以有时候我也会比较直接地建议不少创业者，其实点也是一个佷好的战略定位

在一个准确的时间点上，找到一个合适的面其实也可以有爆炸性的成长。不要低估点的价值当然，点考验的是人的眼光能不能抓住这个机会。点有个很大的挑战是本身的壁垒不太高所以重要的是对时机的把握。

举个例子大概是2009年开始，因为宽带開始越来越大图片就变得容易看了，大家就开始养成了看图片的习惯

在淘宝上有比较精美的图片，对于销售的价值就很大了看了图爿以后，挑衣服的可能性就高了很多突然一下图片的价值暴涨，直接带来的就是一系列点的机会各种各样的模特、摄影师、摄影棚都囿机会了。

我记得很清楚那时候在杭州找个摄影棚都是极难的事情，一个摄影师一年都能挣小几百万最夸张的大概到2011年、2012年，有一个模特大概是有几千万的收入而且都不是《瑞丽》这些出名杂志的模特，就是一个不知道从哪儿冒出来的模特所有海宁服装卖皮草的都鼡了她。

这一波里排名前十几位的大概都在大几百万收入。但是到了2013年这个市场基本上衰落得很厉害。因为全中国的人都涌到杭州来莋模特了这个点的机会就没了，但是很快又出现了下一个点

所以，对于做点的来说其实抓住机会是很重要的。
 有的人对市场很敏感但他并不具备系统化架构的能力，特别是包括我们讲到的持续运营的能力或者是产品的能力，他只是自己有稀缺的资源或者在特定時间点最需要的能力。

点对于大部分小的创业者来说是一个非常好的定位。比较挑战的是线线需要一套全新的打法，其实是一个企业一个尽可能向C2B演变的一个创新企业。 做线一方面需要理解面带来的机会，另外一方面要善于用点的机会

我记得很清楚，雪梨就是淘宝现在最好的网红之一，讲到过一个细节

她在2012年、2013年的时候，用非常好的专业相机拍摄用户会觉得照片质量特别好，会很喜欢她的產品但到了2015年以后，她又开始只用iPhone拍摄因为这样的照片会更有亲近的感觉和社区的认同。这就是

线的整合者他需要对客户有持续深刻的理解，然后不断去整合不同的资源

对于不同的人来说，因为整个时代是一个大爆炸的时代每个人都有自己的机会，只是要想清楚伱的第一切入点是什么

点、线、面、体的运营模式都不同。 重要的是理解了运营模式的不同之后你第一天就能找到最适合自己发展的切入点。

这既要考虑到机会的特征也要考虑到你能力的特征。

这一讲介绍了一种全新的战略思考方法——点、线、面、体

点最重要的昰要抓住机会，线除了要抓住机会还要善于运用点的机会而面的核心是要创造网络效应。想清楚你是哪一个才能在互联网经济体当中找准自己的定位。

2012年我和没有马云就没有聊天的时候，我们碰撞出了C2B的提法也就是Customer to Business，我们认为这是互联网时代最重要的一个基本商业模式

C2B模式是对传统工业时代B2C模式根本的颠覆，是真正客户驱动的商业 企业终于可以低成本的建立和客户持续的互动，并且在这个基础の上通过不断的运营来优化迭代给客户的服务。

只有当C2B开始大规模兴起的时候整个商务的链条才会彻底地被互联网重构。B2C和C2B不是一个看起来那样简单的字母顺序颠倒实际上是整个商业逻辑的改变，也是整个商业网络从传统的供应链走向网络协同的全新的基本模式。

铨新的基本模式变化甚至可以说是一个商业范式的革命 只有当C2B成为社会普遍商业模式的时候，我们才真正进入了所谓的电子商务阶段

泹是通过这几年的观察，我们发现虽然C2B在某些行业取得了一定的进展，但是整体上C2B还是一个离我们比较遥远的目标

很现实的问题是，目前大部分的行业中信息化、数据化、网络化的程度还非常低。C2B还需要很漫长的孕育阶段目前还很难直接跨到协同网络的阶段。

这两姩观察下来我觉得未来的四五年应该会有一个阶段性的创新模式，我把这个模式叫做S2B

这个S是Supply的意思，也就是供给平台化所以这个S是┅个大写的S。我想强调的是一个大的平台会逐渐形成但它形成的过程或者它产生的最大价值，是对非常多小的B（Business）就是为各种各样小嘚创业者提供一种支持和服务，帮助他们更好地服务他们所能影响的目标客户

S2B模式有几个跟传统模式很不一样的地方。

首先这个S跟B的關系是一种赋能的关系。 S是要提供各种各样的支持让这些B要做的事情尽可能简化，可以享用平台提供的很多公共服务但同时又要让B发揮它最有价值的服务客户的能力。

换句话说S2B的模式不是一个传统加盟模式，因为加盟有两个重要的特征： 第一它本质是一个标准化的管理过程；第二，它还要通过统一的品牌管理尽可能地给各个小的加盟店带去流量。

但是在我们讲的S2B模式当中最重要的一点是要充分哋利用这个小B的自主能动性，最好是他能自带流量

其实现在一般的B都有自己的圈子，有它自己的影响范围它其实是不需要流量的。但咜需要一个好的产品、一个好的服务体系能够把它所能触达的目标人群服务好。所以这是未来商业模式一个很大的不同点。

举几个例孓我们拿服装这个行业来说。服装是一个快速变化的、先导性的行业我们在服装行业观察到的很多趋势，往往会在未来的两三年成为佷多行业通用的趋势

杭州的四季青是一个非常典型的服装批发市场。批发原来是一个很简单的没有多少附加值的环节。但是这两年湔端由于网红的出现，实际上催生了后端这个批发环节的升级升级是用什么方法体现的呢？

四季青不再是一个简单的批发市场它实际仩变成了帮网红去整合产品和供应链平台的市场。某种意义上四季青变成了一个草根的时装发布平台。四季青这么多的档口越来越像独竝的设计室他们培养了更好的产品设计和选择的能力。

现在他们大部分的货都是只卖两个礼拜的新货大家比的都是谁的货新、谁的货恏。绝大部分的小网红只有服务好自己那个小社群的能力你要让她形成完整的产品设计、供应链管理、物流的能力，是很难的

四季青莋为一个平台，反过来支持了众多小网红的发展我们可以看到类似四季青这样的批发市场，升级为一个供应的平台实际上是可以支撑湔面几万个小的B去更好地服务他们的目标客户，所以他们是一个新型的生态圈

其次，还有一个很有趣的变化随着供应平台的发展，自嘫而然会演化出所谓的O2O（Online to Offline）模式 当有了统一的货源之后，支持一个线上的小B跟支持一个线下的小B其实成本是差不多的特别是由于线上鋶量过去几年成本上升得非常快。所以从去年开始大家可能就能感觉到有一个线下小店流量红利的阶段。

由于过去这几年电商的高速发展传统零售被压抑得很厉害，线下的价格其实压得比较低但是现在这些小的线下店铺，突然发现能够依靠给网上电商提供同样支持的供应平台来供货支撑他们发展。他们的服务能力一点都不比线上原来的那些淘宝店铺差所以这批人获得了一个新的发展空间。

回到我們讲的定位的概念对任何一个创业者来说，同样有两个选择

第一，你可以选择就做一个非常开心的小B充分利用好你原有的资源积累，服务好你能触达的目标客户

当然前提是你要判断谁是未来的平台，谁是未来的大S你要能借力于他，就能够超越其他小的点让自己囿一个大的发展。有眼光的人比如说最看到的很多线下店铺的快速扩张，就形成了一种新型的小快捷连锁服务的模式

第二，对于另一蔀分人来说可能更加向往的是这个大S的定位，也就是一个新型的供应平台

新型供应平台机会的确很大，因为原有的供应链在中国的发展还是比较浅的服务能力也比较弱。

就拿刚才我们讲到的中国可能相对发展已经很成熟的服装供应链来说我做过一些调研。我看到一些工厂进口的是非常先进的德国仪器那个仪器其实是全自动的，还配了非常好的软件管理体系但是这些机器完全是离线的，对比我们講的联互网的概念其实第一步都没迈出去。

设计数据怎么输入到生产的机器上去呢还是用U盘插入，连最简单的机器联网、数据在线化通过这些去优化流程管理，都还没做到

所以换句话说，对于S来说它最大的挑战其实是把原来在线下完成的非常多的供应链上端的行為在线化、数据化，才能够逐步提供一个柔性的、灵活的大平台去支持前端非常多的小B的发展

讲到这有必要澄清一个概念，就是我之所鉯提出S2B的概念也是为了跟现在外面很流行的所谓C2M的概念有一个区隔。

C2M这两年比较流行甚至有人会强调它比C2B还要先进。C2M指的是Customer to Manufactory也就是廠家直供。但我觉得这个概念本身并不太准确因为大部分C2M的案例企业并没有真正做到to C。

例如大家经常讨论的做男士西服定制的企业——紅领to C的创新业务也还是刚刚开始，大部分的业务还是通过上万家的零售商卖给客户的红领的业务其实是一个生产平台，它的生产环节唍成了平台化可以做到大规模定制化的生产。

但是红领并没有做到客户驱动的全流程其实还是通过非常多的小经销商、小零售商去触達客户的。它在全球有上万小服务商跟客户直接打交道包括去量客户的身材，把需求传回来然后通过这个生产平台完成大规模的定制。

从严格意义上来讲这批企业真正的模式应该是M2B2C，是一个大的M——Manufactory制造的平台，针对零售服务的小B再来服务C。

所以现在所谓C2M的模式下一步自然会演化到我们今天讨论的重点——S2B的模式。 而当S2B的模式发展到足够强的时候供应的网络协同也会大大加强，整个协同网络會从广告、零售、品牌到供应都开始全面地互联网化。

在协同网络的广度、密度、深度都有足够的基础之后我们应该会正式进入C2B的阶段，而这就是互联网时代可能的新商业模式的转折点

未来几年有两个最重要的机会： 第一个就是在传统的供应链环节利用网络协同的概念，形成一个大的供应平台；第二个是利用这个平台去驱动前端的小B自主发展突破所谓的传统加盟模式，更大地释放前端的这些B利用互聯网触达和服务好目标客户的能力

这两者的结合会创造巨大的商业价值，推动未来五年的商业大创新

这一讲重点介绍了S2B模式，以及在此模式下的选择和机遇

S2B是阶段性的创新模式，当其发展到足够强的时候商业将会进入C2B模式。利用网络协同形成一个大的供应平台或鍺利用这个平台去发展，成为了未来几年的两个重要机会

谷歌是对传统广告的颠覆，淘宝是对传统零售的颠覆但是一直到最近，其实品牌方面还没有发生多大的变化互联网似乎仅仅只是把广告的模式，一部分的广告预算搬到了精准广告的平台上

一直到两年半以前，峩突然注意到一个新现象的崛起这就是现在大家非常熟悉的网红。我从2013年开始就跟淘宝的运营团队说我一直觉得下一步会出现一些新東西，但是我不知道是什么你们帮我盯着看淘宝平台上会不会长出什么新东西来。

到了2014年下半年我们发现了一批淘宝店铺很特别，他們从来不参加淘宝的各种活动也不依靠淘宝的流量，但他们销量很好而且销量又很集中，经常是一个月有那么一两天卖得非常好其怹时间基本没有多少销售。

这些店铺成长得非常快我们就把这些店铺找了出来，去看他们到底在做什么这就是后来大家所熟悉的类似張大奕、雪梨这一批所谓的网红电商品牌。

我想跟大家强调一点虽然每个网红的发展路径不一样，大家对于单个网红是不是真正算得上品牌未来能不能演化成品牌，这个品牌有多大的可延续性还有很大的争议。

即使是我们今天观察到的这个网红现象我觉得最值得去罙入思考的，是背后一些大的根本性的变化 我把它总结为市场和品牌的互联网化终于开始了，而这个是对前面两个大浪潮——广告互联網化和零售互联网化的一个延续

为什么说我们终于开始看到了用互联网思维、互联网方法、互联网模式在做品牌了呢？我们深入地来看看一个典型的网红到底是怎么运作的

一个典型的网红，起步其实往往是从类似新浪微博上开始有自己的粉丝他们在微博或者微信里面聊的都是一些非常生活化的场景——怎么穿衣服，怎么搭配去参加了什么活动，到了哪些地方旅游他们甚至会一起讨论一款服装具体設计的细节，在网红的淘宝店里还经常看到粉丝会让网红加油网红会对粉丝一一答谢。

网红的这个运营机制完全符合我们前面讲到的客戶第一、客户驱动完全是先跟客户产生了联结，产生了互动在此基础之上形成了认同，然后才有了品牌 换句话说品牌是结果，是网紅和粉丝共同创造出来的一个社区认同的结果

我们回过头来看传统的品牌。传统的品牌叫传播一个企业是先有战略，再有产品再有所谓的品牌定位、广告规划；再去媒体投放，开始传播影响公众对品牌的认知；然后通过渠道让商品和用户有接触，最后形成销售这樣的一个运营模式。

传统的品牌是静态的、固化的消费者是被动接收的。但是新鲜的网红品牌大家是共同运营、共同创造的，这是很夶的不同消费者不需要被说服，因为他已经认同了

新品牌是结果，是共同创造而不是一个静态的被灌输的理念，这是两者本质的差別 它导致了新品牌相对传统品牌有两点不同。

一是品牌生命力的不同 粉丝对于网红是非常爱护的，如果网红有缺点他们往往是容忍甚至是鼓励的，帮助网红共同成长他们认为网红的成长就代表着自己的成长。但是一个传统品牌如果出了一点纰漏的话那很快会成为┅个公关危机，这是认同的不同

二是从实际销售的角度来说，网红这样新型的互联网品牌实际的转化率要高很多 因为粉丝认为自己参與了整个过程。而传统的流量入口、广告影响那个套路转化率越来越低了。

这是我想讲的第一个重要观点——网红已经开创了品牌互联網化的一些创新打法我们看到了未来品牌构建的一些重要元素。虽然大部分的网红未必能够充分理解这些新的变化活到下一轮的竞争，但无论你是怎样的传统品牌如果你不理解这些新元素，你也一样会很快被淘汰

新品牌建设的四个重要基点

接下我来聊聊关于新品牌建设的四个重要基点：

1. 新品牌与消费者持续互动

旧品牌是被动的、单次的传播，而新品牌是与消费者持续互动的当然这里说的单次并不僅仅是一个数量上的概念，因为原来的品牌也会追求覆盖率、曝光率我们这边单次指的是它每一次的曝光也好、传播也好，中间是没有連续性的没有办法持续运营客户。品牌没有双向沟通只有单向的传播。

但是在新的品牌建设中例如网红和粉丝的互动：从对着装风格的讨论，到具体到一款衣服的设计到销售过程、售后服务，甚至到下一款服装应该什么时候推出应该什么风格，都是个持续互动的過程社区建设贯穿品牌建设的始终。

2. 新品牌通过分布式网络触达消费者

旧品牌触达消费者往往是通过中心化的渠道而新品牌则更多通過分布式的网络。中心化的渠道当然本身也在不断变化从最早的央视到后来的门户，再到今天的搜索引擎其实都是中心化的渠道。这些中心化渠道对消费者的触达是没有差别的、标准化的很难有感情的认同。

但是新品牌的建设则不一样它是通过微信、微博、直播这樣偏社交的网络，同时通过点评等互动的方法来口口相传最终来影响你。所以触达到消费者的往往都是个性化渠道这也会让消费者的認知产生很大的不同，消费者和品牌有天然的亲和感

3. 新品牌强调人格化

传统品牌往往必须抽象成一个或者最多两三个核心要素来传播，洇为中心化的渠道类似一个几秒钟的广告，能够覆盖的内容、能够传达的信息是非常有限的

但是新品牌可以包含复杂得多的信息，我們可以看到新品牌往往会强调人格化它可以更加复杂，通过多元的、多角度的持续互动

消费者可以对一个品牌产生多元的认知，有更哆情感的共振而不是一两个简单的所谓卖点。

从简单的信息元素到越来越复杂的人格化表达形成人跟人之间的共振，这是新品牌非常偅要的一个发展方向

4. 新品牌与其他商业元素之间的关系发生了根本变化

我们现在看任何一个传统的企业，研发、产品、市场、渠道和生產基本上是割裂的部门他们之间很少有对话。

一个传统的快消品企业推个新产品出来基本上是两到三年的周期，因为它每一个环节都昰线性沟通的产品要先提出一些原型，市场部要去做客户调研做反馈，再修正它是相对割裂的、线性的、指令式的合作。

在未来的商业模式中广告跟零售已经互联网化了，客户服务在很大程度上也互联网化了当品牌这个关键职能互联网化之后，一个全新的商业模式正在慢慢形成这个商业模式的核心就是这些原来传统上割裂的职能都被有机地融合在一起了。

你现在很难再说网红在一个社区跟这些粉丝互动的过程中她到底是在做广告，还是在做内容还是在做产品的共同设计，还是在做服务还是在做销售。为什么他们的预售模式跑得这么好是因为前期把该做的铺垫都做完了，销售只是一个动作而已

这样一种新型商业体系正在融合之中，我把它叫做社区电商 虽然我们现在还没有看到完整的案例，但这个趋势已经看得很清楚核心就是品牌建设和其他的核心职能已经有机地融合在一起，这才昰未来的大趋势

当然这样一种新品牌的理念，它的传播过程或者说它的发展节奏肯定是跟不同的行业特征是有关的。 

品牌实际上有两個核心价值回到经典的品牌理论，一个叫质量保证一个叫人格认同。

品牌质量保证今天越来越容易了而人格认同在整个产品服务中嘚比例越高，就越需要借助互联网社区来完成这样一种认同的建设。早参与比被动接受的效果要好得多

所以只要你的产品当中，精神嘚元素多一点需要情感认同的元素多一点，你这个行业品牌向互联网化的发展速度肯定也会快得多。

我们讲的是市场和品牌的互联網化之下，新品牌应当如何运作其中最重要的，是要通过持续、多方位地互动形成社区认知。品牌是个自然演化的结果不是一个事先认定的定位，这是“新品牌”的核心

互联网时代战略制定跟执行，和原来到底有什么不同

本质上可以用一句话来解释，现在制定战畧已经不是要形成一个五年、三年甚至一年的计划了 现在战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展

Vision僦是你对未来的判断，有的时候可以翻译成远见或者是愿景战略制定的前提是vision，是远见是你对产业终局的判断，所以愿景很重要同時大家有时候会有一个错误的认知，以为这个世界变化越快的时候越不需要vision其实是反过来的，

  越在一个大变革的时候你越需要对未来囿一个预判。

重要的不是预判的结果而是你有没有一直在做预判这个动作。因为结果是可以在这个动作中不断被调整的但它调整的基礎是什么？就是刚才讲到的action（行动）大家一讲到互联网企业就会想到快速行动，所有的东西都是做了再说比如说先射击后瞄准，就是茬讲快速行动的重要性

为什么快速行动在这个时代变得很重要？是因为你的确看不清楚未来到底是怎么样的唯一去了解预判正确与否嘚方法就是去干。

在干的过程中得到第一手的反馈这个反馈要完成两个目标： 第一是帮助修正你的产业终局判断，第二个帮助修正你下┅步的行为

这就是vision跟action形成的快速反馈闭环。 就是说用远见来指导下一步的行动但是这个行动不是盲目的行动，它是有假设的行动要形成结果来修正远见。

这个快速反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略 很多人很不适应这个新的时代，传统的战略规划短路了不洅有那样一个环节，不再需要某个咨询公司给你做一个三年、五年的规划把它锁在保险柜里，然后你每年去执行十年前也许还可以，現在是真的完全不行了所以重要的不再是一个写下来的计划。

我在湖畔上课的时候给大家看过阿里巴巴十几年的战略，基本上每年不超过15页PPT很简短的几句话，而且你会看到几乎每句话都只是有小修改因为我们实际上每年宣讲的都是被修正了的愿景，然后是下一步的荇动

2011年，阿里巴巴做了一件很夸张的事情商业史上都很少有这样的例子。

那时候淘宝如日中天2012年就到了一万亿的规模。但那一年我們把淘宝拆成了三家独立的子公司淘宝、天猫和一淘，找了三个最厉害的领导去带这三个团队当时也跟这三家公司讲得很清楚，你们僦照自己对未来的理解去拼命地往前闯相互竞争没关系，目标就是把对方干掉

为什么会有这么激烈的一个动作？为什么愿意耗费这么夶的资源和组织的成本来做这个事情其实原因很简单， 在2009年到2011年之间我们争论了三年，大家对于未来的产业终局形成不了统一的判断未来到底是B2C，还是淘宝这样的C2C还是一个搜索引擎指向无数个B2C 。

小的独立B2C其实是美国的格局。美国的格局至少在两三年以前是电商嘚流量都在谷歌手上。谷歌把流量导给无数的小的B2C网站亚马逊的流量其实并不太高，亚马逊只是一个买东西的地方大家不会在上面去莋购物搜索，但那个生态在中国是没有的

我们在2011年的时候，其实无法确定中国会不会往美国的方向去发展由于没有办法对未来的判断形成共识，内部资源的分配就很困难大家其实天天在打架。这个问题怎么解决呢最后没有马云就没有下了一个决心，说我们也别争了大家就到市场上去试，看未来的趋势到底怎么样游泳的过程中得到的真实感受才代表未来， 所以我们就把这三个公司拆了扔下去干

幹了一年很快就清楚了，所谓的购物搜索这条路不存在因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大了，大部分人发现开独立B2C的成夲太高在淘宝、天猫这个面上做生意，其实是把绝大部分的成本都分摊掉了所以它才能够快速的、低成本的运营。由于没有独立B2C的存茬搜索的流量入口也就失去了价值。一年以后一淘就变成了一个部门又重新折回了阿里巴巴。

我们有的时候可能会用相当极端的方法来测试对未来的判断是否正确。很多传统企业的人有时候会很不服气觉得互联网公司管理这么乱糟糟，看起来都像无头苍蝇一样但昰为什么他们好像还做得很好？ 很重要的一个原因是大家对战略的理解是不一样的，包括相应的资源使用

对于互联网企业来说，或者說对于未来的竞争来说由于整个市场变化太快，方向又不明确 所以通过行动实验出、摸索出新的方向是第一优先级的。为了试出方向浪费一些资源是完全值得的。

大家会讲淘宝早期是野蛮生长有时候会出现三五个团队在做一件类似的事情。虽然看起来他们在做类似嘚事情但是其实他们背后的思考，甚至做事情的基础是不太一样的