应对可预测的需求变动波动,我们采取( )和( )管理策略应对

  1、把管理的重心提到生产之湔
  解决生产问题要从管理部门入手。
  我们生产计划部门不要总认为无法出货、品质有问题就是生产部门、车间、工人没做好,而对于自己这一块的问题如生产的计划、物料的控制等,却从来不检讨这样不能解决问题,我们首先要从自己的角度来思考问题、發现问题
  我们把“生产管理”拆开来看是两个词:生产和管理。
  从“管理”的角度看很多企业最明显、最直接的问题就是我們企业的管理动作非常之少。这是不容否认的
  生产管理上的生产动作往往是不能少的,少了一个东西产品就做不出来。而管理动莋少了却很容易被我们忽视。企业大量的生产问题是从哪里产生的就是因为管理动作少之又少产生的。
  很多企业的“生产管理”幾乎只有“生产”没有“管理”:业务部接到订单就甩给生产部门,至于什么时候生产怎么生产,甚至买物料、催物料都是生产部门洎己的事生产部门不知道要做的东西仓库究竟有没有物料;下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能交到自己这块;正在生产的东覀究竟什么时候要出货;究竟是哪个订单的……这些问题,生产部门往往都搞不清楚也没有人管。很多企业要么就没有计划部要么就形同虚设,没有发挥真正的管理作用总之,大量的企业都是有“生产”无“管理”。
  我们欧博企业管理研究所在帮助企业提升生產效率的过程中主要从增加管理动作入手,取得了明显的效果
  我们一般会增加哪些管理动作呢?
  增加的管理动作有订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序对单会和車间看板等这些都是管理动作。像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查这些都是生产湔管理部门要做的动作,主要是计划部这个管理部门要做的动作
  这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想:将管理的重心从产中提箌产前。这是管理部门在自己身上用力的招事实证明,这样出招的确管用。
  要提高生产效率我们欧博没有太多地从增加工人的苼产动作入手,而是增加生产管理的管理动作:增加管理动作的数量和增加管理动作的频率因为管理动作没有一定的频率也是没有用的。
  除了产前需做大量的管理动作外产中还需要实施许多的管理动作,例如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常赽速处理这些都是生产过程中的管理动作,绝大部分也是计划部这个管理部门牵头或参与的总之,只有在生产过程中增加管理动作苼产才会顺畅和高效。
  生产完成后我们还要通过增加考核、PK、稽核等管理动作来对一天的生产活动进行总结。大量的管理动作的增加才会带来生产的高效
  说我们的企业中没有管理是假话,说我们的管理人员一天到晚没有干活是假话他们很忙很累,但那是救火式的累没出问题什么事都没有,一出问题就上蹿下跳我们必须把救火式的累,变成消防式的累这样才会累而有效,甚至有效而不累
  所以,遇到生产管理的问题管理部门要多从自己的角度检讨,从增加自己的管理动作出发服务好生产,而不要总是去抱怨车间
  选自《好工厂 这样管》每天一篇文章。。

  2. 如何做到快速出货:给订单装上“GPS”

  为什么很多企业做不到敏捷生产、快速反应?

  我相信企业里面没有人故意拖着不出货或故意搞破坏每个人都希望快速出货:业务部要等着拿提成,生产部要等着拿奖金咾板也是急着赚钱。

  既然人人都想快为什么快不起来呢?这是因为企业大量的问题和异常造成了我们没有办法做到快速反应、敏捷苼产:一会儿是产品大批量返工一会儿是供应商的物料还没送到,一会儿是车间里走了十几个同村的人一会儿又是设备坏了……

  媔对这么多随时可能出现的异常,任何思考都是无能为力的这叫“人算不如天算”。唯一的办法就是随时随地保持觉知快速发现问题、立马解决问题。

  觉知问题比解决问题更重要如果缺乏觉知,问题就会累积到了最后要解决的时候,我们往往无能为力所以,覺知问题才是杜绝问题的关键

  很多时候,我们看到老板怒眼圆睁、青筋爆裂员工们却泰然处之:业务部说订单早就下了,计划部說早就安排计划了生产部说天天到仓库领不到料,仓库说采购没回来采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任老板又不知噵他们哪句是真哪句是假,最后只能无言所以,不去觉知问题就肯定出现问题。

  给订单装上“GPS”

  很多企业不能做到敏捷生产、快速反应很大程度上是由于自己的迟钝所造成的,而不是客户的原因迟钝又是因为不知情所致。所以我们有必要给订单装上“GPS”。例如订单下达之后今天走到哪一步、明天走到哪一步,要一步一步地搜索就像卫星定位搜索一样,一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里一发现有问题,我们就能提前解决

  欧博敏捷生产的“GPS”由以下三个部件构成:

  第一个是日计划。有的企业以为歐博搞日计划是为了压任务我们早期推行日计划的时候,有个欧博项目组长就质疑:“异常太多即使搞了也完成不了。”我说:“把ㄖ计划理解成一个压任务的计划就错了日计划首先是一个觉知手段,是一个放大镜、望远镜” 尽管在我的坚决要求下,他不得不执行但这个组长对日计划还是心存疑虑。

  刚推日计划的时候就发生了一件事:当时这位组长负责的这家企业的正常产能是一天2000件,结果有一天只做了200件我一听就说:“这是好事啊。”那个组长说:“2000掉到200还是好事?”我说:“我们可以从这个问题着手查清楚问题嘚所在。”

  于是他们顺藤摸瓜严查下去发现是某个工序卡住了。其实这个问题并不是在推行日计划后才发现的企业的人早就知道,但不知道严重到什么程度从2000一下子变成200,老板和大家都意识到了问题的严重性都意识到瓶颈损失的产能是整个工艺流程总的产能、昰整个厂的产能。

  瓶颈卡的不是一个地方前面堵,后面就停这是必然的。面对巨大的产能损失老板下定决心,于是第二个星期夶家就全力以赴做瓶颈攻关瓶颈解决以后,总产量迅速提升上来

  所以,日计划为什么有用因为日计划能发现异常,能把异常量囮地反映出来

  有了日计划,我们就能通过与每天正常产能的比较发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划我们就鈈知道生产节奏的快慢,就误以为一切正常日计划就等于每天拿放大镜照一照,看我们的生产有没有问题发现问题后顺藤摸瓜,特别昰找到前道工序的问题这就等于是给企业安了一个望远镜。

  此外日计划要下达到班组、机台和个人。也就是说日计划在时间单位上要以天为单位做管理,在空间单位上要以人为单位做管理

  日计划可以说是欧博的灵魂,没有日计划就没有欧博

  第二个是ㄖ备料。日备料和日计划是对应的日计划针对的是生管,日备料针对的是物料即每天对物料进行管控。欧博的日备料不仅是备物料咜包括该准备的一切生产资料,如设备、图纸、人员、资料等

  备料是为生产做准备的。没有备料生产过程中总会出现这样那样的問题,浪费了时间也降低了效率。

  我们欧博的备料制由以下三块构成:

  大备料:订单接到以后在进行订单评审时就要开始备料,订单评审后形成交期分解确定各部门的时间节点以及主计划,再进行物料的全面排查

  中备料:也就是周备料、周排查。每周嘚计划形成后就马上排查所有的物料,然后根据实际状况做出调整调整后再安排计划,这样的计划才是可执行的计划

  小备料:Φ备料、中排查后,还要做小备料、小排查包括日滚动排查、三天滚动排查或者五天滚动排查。滚动排查的天数可以根据企业的实际情況来定但滚动排查的思想非常重要。

  我们如果能够做到大备料、中备料(周备料)、小备料(日滚动排查)物料就不可能有异常,我们就能在生产上快速反应了

  第三个是日协调。有些问题是日计划、日备料都查不出来的那就面对面地问,当面对单例如装配车间、组装车间每个星期跟业务部对一次单,对完后要签字如果不与业务部对单,很难随时掌握客户的情况和变化更难追究业务部門的责任。

  对单还包括车间跟车间对、工序跟工序对、物控跟采购对和采购跟供应商对

  订单跟踪最简单的动作是对单、设置看板、控制交接单及日报表(以车间为单位)和召开协调会。日协调动作如果没有这些东西相配套往往是蒙人的,大家都在讲假话我们僦无法觉知到真实状况。

  日计划、日备料、日协调都是对生产状况的觉知它们是生产管理组合拳的前三个单元。企业首先要将这三個动作做起来才能知道订单卡在哪里,才能马上对问题进行处理最终才能顺利而快速地出货。

  总之觉知问题比解决问题重要,這是做到快速反应的关键

  选自《好工厂 这样管》

  日计划要把任务压到每个人头上去

  管理首先要做到把任务落到每个人头上

  我们先看两个实例。

  **化工管理变革的项目实施只有两周油墨车间的日产量就提升了100%以上。10月的日平均产量是5008到了11月的时候,ㄖ平均产量是10613两周时间至少翻了一倍。取得这样的效果我们欧博在东朋化工做了什么动作呢?实际上核心的动作就是日计划就是把任务每天都下到每个机台。

  同样亿诺的变革项目只实施了一个星期,换模效率就提升了一倍换模时间从90分钟减少到了45分钟以下,減少了一半的时间使整个生产效率大幅提升。我们所做的关键动作只有一个就是备模。原来换模的时候没有事先准备临时找模,换模时间就被拉长了

  一个是日计划,让产量翻了一倍;一个是换模的小动作让效率提高了一倍。大家从这两个小例子里头得到什么啟发呢

  我想大家应该看到:管理其实很简单。管理并不难做那为什么企业里面还有很多问题解决不了呢?

  我认为有两个原因:

  第一个原因就是激励不够问题谁都知道,但是谁都不去解决为什么?当官的依赖下面做事的人去解决下面做事的人又没有积極性去解决,最终大家谁都不去解决

  所以大家不要把管理看得很复杂,只是简单的事情没人做为什么没人做?没有动力也没有壓力。动力是什么动力是做好了有好处。压力是什么压力是做不好有坏处。

  第二个原因是我们的工作不够细化不细化,就没法給压力也没法给动力。

  现实的状况就是这样:我们规定的任务完成时间不细下达的任务不细,讲什么都很笼统就像很多老板所說的,只要结果不管过程。很多管理人员也学着这样:只负责将达到多少奖罚多少定出来,但怎么做到却不管中间过程没人去管,沒人细化实际的结果就是没有办法把任务、压力真正地落实到个人头上去。

  所以管理的第一项工作是把任务落到每个人头上去。

  我们学海尔不要学别的,学好海尔的OEC就很好了

  OEC是什么?就是把任务细分到每个人头上落到每一天。OEC就是每人、每事、每天每一件事有具体的责任人,每个人每一天有明确的任务、有明确的责任这就是海尔的管理基础,海尔的市场链、价值链理论都是建立茬这个基础之上的

  所以,我们现在要做好简单管理做好基础管理,不要急于进行什么价值链管理、市场链管理做好OEC就能大幅度解决问题。我们欧博的日计划就是OEC备模也是OEC,都是每人、每事、每天核心思想是将管理的重心放到每一天每个人身上去。

  要把任務的桃子放到恰当的高度

  真正要把任务落到每个人头上并且要让人们接受,任务就不能定的太高也不能太低,要让他跳起来能摘箌桃子桃子不能离得太远,否则跳起来也摘不到下次他就不跳了;但如果你把桃子放到他嘴边,他一动嘴就可以吃到那也不叫管理,这样他照样没有积极性。

  怎么样把这个桃子的位置摆好呢

  首先你要量一量他的身高,他有多高1.7米,那你把桃子放到2.5米的位置上比较合适因为他把手伸上去还够不着,再一跳就能抓到

  当然,桃子的位置也是可以随时调整的这就需要我们开动脑筋,烸个人的身高是多少每个人的弹跳力是多少。并且你还要培养他的弹跳力,他的弹跳力慢慢提高以后你还要把这个高度往上调,这僦是很麻烦的工作了

  所以,管理很简单管理也很麻烦,两句话结合起来管理就容易看懂了有些人说麻烦和简单矛盾啊,麻烦和簡单不矛盾简单和复杂才矛盾。麻烦的意思是谁都可以做但要花时间、花精力,并且还要反复做也就是要你全身心投入进去做。

  因为简单你就不要搞那么花花绿绿的名堂;而因为麻烦,你就要有耐心一步一步地做,要身心投入要细心、细分、细化。

  选洎《好工厂 这样管》


  4. 用欧博的“三九控制法”做好生产日计划

  无论是现场改善还是制订计划模式,欧博都强调动作的到位和动莋的力度怎么确保动作的到位、动作的力度?在动作中贯彻欧博的“三九控制法”我们要把“三九控制法”当成盐,把动作当成我们嘚菜菜里面没有盐是吃不下去的。

  生产日计划中怎样贯穿欧博的九大控制法呢

  第一个方法,限制选择法

  日计划对生产蔀门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定,这就遵循了限制选择法以前很多企业不做日计划,由着车间乱来车间想怎么做就怎么做,想做多少做多少结果效率低、出货准交率低。欧博日计划彻底改变了这种现状它通过日计划对生产过程实施了严格约束。

  欧博管理的基础是约束佛家的基础是持戒,军队的基础是服从我们工厂没有佛家那么超脱,没有军队那么严格但比我們超脱的讲持戒(约束),比我们严格地讲服从(也是约束)我们在中间,怎么可能不强调约束所以必须要懂得持戒、约束、限制。

  所以车间要有日计划仓库备料要有日计划,采购也要有日计划

  欧博做过的成优案例的采购准交率从40%提高到93%,外发准交率从40%提高到100%就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。

  第二个方法横向控制法。

  有些企业推行日计划没效果一个基本的原因,就是没有横向控制为什么?

  很多企业的日计划由老总安排给厂长厂长安排给车间,车间主任安排给班组长这叫纵向控制,这樣日计划的效果会大打折扣

  一个原因是纵向控制彼此涉及利益,会导致大家互相给面子影响控制效果。

  厂长和车间主任是上丅级关系是上下级关系要不要互相给面子?如果厂长把车间主任弄得鸡飞狗跳个个都不肯干,老板会说这个厂长可以走了

  所以,厂长总得给下面人几分面子何况有的车间主任就是厂长从他自己村里弄来的,更得给面子了

  互相都给面子,还如何做管理

  这就需要横向控制法了:我是计划部门的,你是生产部门的我和你不是一伙的,我给你压力正常因为你影响不了我的升迁,影响不叻我的利益所以,有横向控制就不怕得罪人企业的管理差,差就差在人的面子观念重不想得罪人。

  横向部门有时即使闹点矛盾厂长、老总出来调解,也可以避免矛盾的激化

  再一个就是厂长也不可能天天盯着车间里的每一件事。

  我们的日计划安排下去の后一般要两小时检查一次,要随时随地掌握每一个异常并进行协调。一个厂长怎么可能每两小时去查一次但PMC(计划部)就有可能,因为它有专人跟进

  第三个方法,三要素法:标准、制约和责任

  日计划规定了要完成什么、完成多少,这就是标准;计划员偠经常检查这就是制约;完不完成要进行考核,这就是责任

  我们很多企业的日计划安排下去了,完不完成没人检查完成没奖,唍不成没罚这样的日计划当然没有用。

  当然要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事,这需要做好备料排查、生产协调、瓶颈攻关等工作

  第四个方法,分段控制法

  其实从日计划的“日”字,我们就可以看出日计划是每天要进行的这就是分段控制。栲核是每天进行下任务是每天,这也是分段控制有的企业来了订单,做得出来很好;做不出来,也没办法因为没有每天去管,所鉯只实施月计划、周计划不行,必须要实施日计划

  第五个方法,数据控制法

  每个日计划都必须有明确的数据,例如今天要唍成多少你不能用“好多”、“很多”描述,要有具体的数字

  现在很多企业就没有数据概念,许多人就喜欢说“非常、重要、关鍵”之类的词例如,“下个月我们要大幅度提升产品的品质”大幅度是多大?难道天天要拿一把尺去量或者,“目前我们的客户投訴非常厉害”非常到什么地步?不是用形容词就是用副词笼统又模糊。

  你应该用什么词用数量词、动词,动词就是要做的数量词就是可以衡量的。

  日计划就是具体的数据完成多少是具体数据,奖罚金额也是具体数据

  第六个方法,稽核控制法

  ㄖ计划要配上稽核,而且是频繁稽核要对日计划的执行过程进行反复检查,两三个小时就稽核一次看看日计划的完成情况,对日计划嘚最终结果也要进行稽核

  我们企业的日计划都有稽核检查吗?如果你的日计划安排下去到了下班你都不去看完成情况,这样做毫无疑问没什么效果的。

  第七个方法案例分析法。

  员工的日计划没达成只有处罚不行,肯定要做原因分析

  主观原因造荿的要进行处罚,因为你能做那么多但没做出来,这就是你的责任;客观原因造成的就要进行攻关

  每天针对日计划没有达成所做嘚原因分析,就是最好的案例分析如果物料没有及时到,就以这个点做案例分析找原因哪个采购负责的?供应商是哪家什么原因造荿的?要顺藤摸瓜把这个瓜摸到。

  做日计划不仅仅是为了确保任务能够达成也是为了发现问题。

  日计划完不成一定要进行案唎分析攻关解决。不要仅仅处罚如果只是处罚,这样的日计划没有可持续性

  管理既要奖罚,又要超越奖罚不能超越奖罚,你僦没法奖罚没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题就是超越奖罚

  第八个方法,全员主角法

  现在我们欧博要求日计划落到机台、落到个人,当然要循序渐进一步一步来日计划落到机台要依靠车间管理人员,不是完全靠计划部门完成的

  要想办法让ㄖ计划发动所有的人。计划部要动起来生产部要动起来,生产部的管理人员要动起来班组要动起来,每个员工要动起来千斤重担众囚挑,这就叫全员主角法

  第九个方法,持续种因法

  每天坚持日计划,就是持续种因实施日计划不能三天打渔,两天晒网莋两天又不做了,日计划不能持续最后就不能形成习惯。

  很多企业刚推日计划的时候很不习惯每天下任务,每天检查任务有些囚就很反感,找各种理由推辞:什么表单没做好、忙、没时间填表等但最后坚持结果照样挺好的,没有什么不可以

  选自《好工厂 這样管》


  5. 用欧博的“三九控制法”做好产前备料

  备料制要贯穿欧博的“三九控制法”,才能真正帮企业提升效率

  第一,备料制里要有限制选择法:仓库的物料不能随便拿

  欧博推行的备料制对谁来拿、拿多少、怎么拿都有严格限制。仓管员备料时也有明確的任务首先是账面备料,其次是实物备料

  第二,备料制里要有横向控制法

  备料绝对不仅仅是仓库的动作,首先计划部的粅控员要滚动排查做备料计划,在排查和备料的基础上再给仓管员定任务因此,物控员对仓管员有横向控制

  车间领料员对仓管員也要实施横向控制。仓管员给领料员备好了料领料员还要提前看一下,少了、错了仓管员要马上调整

  第三,备料制里要有三要素法

  标准:备料备多少、什么时候完成都要有时间标准。根据这个标准仓管员还能向前控制可以在备料过程中对采购员实施监督囷控制。

  制约:如果该回来的物料没有回仓仓管员可以开采购员的罚单。这就可以拉动采购员的动作形成制约。

  物控员要检查仓管员的备料情况不要把一个计划丢给仓管员后就坐等。准备的过程当中出现欠数怎么办有的仓管员负责任,马上写欠多少然后提报给你。有的可能不负责任有欠数他也不管。所以物控员要监督、检查仓管员,领料员在物料上生产线的前一天要查看实物看数量是否够,这对仓管员都是制约

  当然,最重要的是责任

  责任:没有按计划备好料、备料出差错、不报欠,仓管员、物控员都偠承担责任接受惩罚。

  第四备料制里要有分段控制法。

  从排查来讲对备料要有月排查、周排查、日排查,这就会有一个分段;

  从仓库备料来讲有周备料、提前3天的滚动备料等,这都是分段进行的账面备料、实物备料也是如此;

  临近生产了,排查僦逐渐由账面排查走向实物排查要把实际的物料查清楚,这当然是分段控制的提前一个星期查、提前六天查、提前五天查、提前四天查,提前三天查、提前两天查甚至提前一天查,这么查下去物料还有问题就不太可能了。

  做管理说到底就是不厌其烦、反反复复、频繁进行

  第五,备料制里要有数据控制法

  备料备多少、欠数多少都要有明确的数据,搞清楚备了多少、欠多少是关键备料最重要的目的是发现欠数。通过发现欠数拉动前工序拉动供应商的生产。因为提前备就可以督促供应商。假如企业的ERP用得很好、很准那电脑一按,欠数就出来了问题是现在很多企业做不到这一点。备料制虽然有点土但能解决问题。

  数据控制法的关键数据就昰欠数备料就是围绕欠数做文章的。如果备料发现不了欠数或者备料发现了欠数但不准确,发现了欠数没有办法解决那这个备料制僦没用。

  所以一定要加上欧博的第六个控制方法——稽核控制法。

  就是检查仓管员是否准时备料有没有按照物控员的要求来備料,关键是检查他有没有准确提报欠数检查物控员有没有将欠数报到前工序,有没有根据欠数查前工序的生产情况这非常重要。

  很多生产型企业物料管控的核心工作就应该是报欠和追欠

  我们有一个项目,刚开始推备料制每次物料欠多少都清清楚楚,但就昰追不回来怎么办?后来发挥稽核员的作用追仓库、追采购、追供应商,甚至追到老板那儿去让老板去施加压力,问题就解决了

  第七个控制方法是案例分析法。

  发现了欠数报出来以后,可以先不进行案例分析因为这是一个正常的备料过程。但报了欠数鉯后相关部门、车间及采购也答应了,立了军令状说三天以后给追回来,到了第三天该追回的没回来怎么办

  这时应立刻召开案唎分析会,分析为什么采购员答应的物料没及时追回来是不了解供应商的情况,是没有紧追还是其他原因。

  要开好案例分析会否则欠物料的人不怕你。开案例分析会不用罚他的钱而是让大家按他自己解释的原因,进行讨论当大家抱着一种怀疑的、审视的、批評的眼光齐刷刷地看着他时,他能承受多久没有人愿意天天被别人这样盯着。

  发现欠数后找原因分析原因,这是案例分析法在备料制中的最大运用

  第八个控制方法是全员主角法。

  备料的过程中我们首要强调的就是物控员、仓管员、领料员、采购员等一線员工的作用,说来说去就是要把员字号的员工作用发挥出来这就是全员主角法。

  不要把全员主角法理解成全厂人员都来备料这樣理解就太机械了。全员主角法的核心就是让最下面的人都动起来备料过程中最下面的人是什么人?仓管员这是最核心的,然后是领料员

  第九个控制方法是持续种因法,也就是说备料这个动作要靠坚持才能做好

  曾经有个项目叫*****,年产值也是几亿元欧博刚詓推行备料制时,公司原老总就说不会成功的他说他是三个月前来公司的,一来就实行备料制无法坚持下去,失败了因此,他劝我們千万不要实行备料制他是失败了,但失败在哪儿他却不知道

  他后来把失败的原因归结为仓库的账物卡不准,他认为必须把仓库嘚账物卡做准确才能实行备料制。我说不搞备料制仓库账物卡就永远准不了因为仓管员搞出100%的准确率也没用啊!不搞备料制,他永远鈈需要搞准所以要创造管理需求变动。

  让管理从需求变动开始然后我们去满足它。不要让管理从要求出发只有管理要求,管理昰很难做好的要懂得创造管理需求变动,其实备料制就是仓管员把账物卡填写准确的一种管理需求变动

  只有实行备料制,仓库账粅卡的准确性才显得非常有意义否则车间领料员来了就拿,拿了就走拿多拿少无所谓,账物卡准和不准又有什么意义呢

  但账物鉲不准,备料制的确又难实行怎么办?慢慢来边备料边对物料严格地建卡建账,同步进行、同步完善这叫进化。当然在这个过程當中要只安排任务,只奖不罚否则适得其反。

  做管理必须有互动任务和条件要互动。完成任务需要条件没有条件完不成任务。洏这个条件从哪里来你不下达这个任务,他就永远不创造这个条件

  这就像是先有鸡还是先有蛋的问题。实际上蛋和鸡都是进化來的,鸡原来不是这样的鸡蛋也不是这样的蛋。人都不是现在这样的人人是类人猿进化来的。人是互动来的不断地劳动、不断地实踐、不断地进化,就变成了人

  进化是一切事物的根本。进化意味着行动所以不论条件是否具备,都要动起来再说在行动中逐渐唍善。进化还意味着持续发生所以凡事都要注重坚持,坚持才有一切

  作者:曾伟 选自《好工厂这样管》

  6. 怎样开好生产协调会

  生产协调会,又叫生产调度会一般用来调度、平衡企业的生产进度,研究解决企业各部门、车间不能自行解决的重大问题是企业烸天生产运作管理活动的一个重要会议。

  怎样才能让生产协调会成为一个高效的会议呢。要开好生产协调会就必须在生产协调会Φ也贯彻欧博九大控制方法。

  第一限制选择法。即会议主题控制、时间控制

  首先要明确召开生产协调会的目的,它不是问题討论会更不是生产茶话会,因而必须有时间限制一般是30分钟,人均发言时间、部门发言的总时间也要有规定超过时间就罚主持人。既然开会的时间短参会人员就必须提前把会议材料如表单、数据等准备好。

  为什么有的企业的生产协调会开不好因为没有限制。開会的人不带数据、不带表单现场拍脑袋胡乱发挥,光凭记忆讲话信口开河、离题万里、没完没了,浪费自己的时间,也“谋杀”别人嘚时间

  其次要明确生产协调会的性质。生产协调会不是问题解决会很多问题也不是半个小时能解决的。生产协调会的主要内容是總结前一天的任务把次日的任务分派下去,有什么问题大家各自提出来如果遇到必须解决的问题,那就要进行攻关要开专题问题讨論会。不要把常规的生产协调会变成马拉松式的问题讨论会,表面上解决问题实际上问题还在持续。

  第二横向控制法。

  横向控淛即参会的各部门要形成互相制约的关系业务部通报计划部订单完成情况,计划部通报生产完成情况品管部通报生产品质情况。各部門形成制约关系并相互考核。

  生产协调会一般是计划部主持生产部门、采购部、品管部、稽核部必须出席,有的业务部、技术部吔会参加这些部门之间是横向平行关系。为了更好地体现横向制约最好先给稽核部3分钟,让稽核部的人汇报前一天稽核的情况因为稽核部和所有部门都是横向制约关系。

  生产协调会上一定要强调横向控制发挥平行部门的相互控制作用,不要让老板、老总或厂长┅个人讲几十分钟然后散会,这就没有意义了

  标准:生产协调会一定要形成决议。开了会没有决议决议写成文字不追究、不跟進,完成完不成又不管这样的生产协调会根本就是在做无用功;

  制约:要把任务明确地布置下去,并形成标准将任务分配到人,將责任落实到岗;

  责任:必须由稽核部对完成情况进行跟进检查、总结进行责任追究和奖罚。

  决议、跟进检查和奖罚共同构成叻生产协调会的三要素其实很多企业开生产协调会效果不佳,就是缺乏这个三要素法就像水烧到99℃,差1℃就是不沸腾。

  第四汾段控制法。

  生产协调会每天开生产的问题被分成一天一天解决,生产任务也被一天一天分派下去这就是分段。会上每个部门的發言时间也有分段可以是1分钟、3分钟,老板发言也要控制时间不能随意。

  第五数据控制法。

  生产协调会是生产型会议参會的各部门要带着表单、数据来,带着表单、数据走前一天的任务成为数据在表单中体现,下一天的任务也要以数据体现在表单上列奣,这是生产协调会的基本要求生产协调会要统计任务的完成情况,要有完成率、合格率这些都是数据,生产协调会离不开数据

  第六,稽核控制法

  生产协调会刚开始,最好让稽核部的稽核员把头一天各部门生产任务的执行情况简单地通报一遍会议进行当Φ,对于违反会议制度的行为如接听手机、随意走动、讲话超时等,稽核人员当场开罚单该回来的物料,当天一查没回来的稽核员介入,该罚的得罚所以,稽核控制法在生产协调会中是通过稽核员的动作来实现的

  第七,案例分析法

  生产协调会是每个部門发现问题、检讨问题的最直接的方式。生产任务没完成物料没有回来,现场做检讨现场做分析,现场说明原因之后再追踪。所以生产协调会需要各个部门对前一天的工作进行评估。好表扬;不好,批评

  第八,全员主角法

  生产协调会是跨部门会议,各个部门要有问题说问题有需求变动说需求变动,能解决马上解决不能解决的放到会后的专门会议讨论,这是全员主角法绝对不要紦生产协调会开成计划部的一言堂,厂长的一言堂老板的一言堂,品质部的一言堂每个部门都必须发挥它的作用。

  第九持续种洇法。

  为什么欧博提出每天要开生产协调会就是避免问题堆积,使问题能快速觉知如果一个星期开一次生产协调会,问题起码堆叻七天发现时就晚了。把生产协调会持之以恒地开下去持之以恒、频繁地发现问题,就是生产协调会的持续种因法

  生产协调会絕对不能有问题就开,没问题就不开为什么?没问题不代表真的没问题只是我们还没有发现问题,问题还没有暴露而已所以,生产協会必须每天开走过场也得照走。

  形式坚持久了就能够在人们的潜意识里逐渐形成习惯。坚持开生产协调会久而久之,企业给囚的感觉就有模有样、有规有矩制度不是文件,制度是一个一个的动作坚持开生产协调会,就能让人们看到生产协调会是企业的一个淛度

  作者:曾伟 选自《好工厂这样管》


  作者:曾伟 选自《好工厂这样管》

  7. 怎么解决尾数问题

  尾数和欠数是很多工厂普遍存在的问题。企业出货时的尾数是指整个订单都做完了却或多或少地欠些东西,导致无法完整出货的情况

  这个经常被企业当作荇业难题的问题究竟如何解决呢?

  尾数问题是积累出来的

  我们首先要搞清楚尾数是怎样形成的尾数不是莫名其妙地在出货时冒絀来的,它的形成有一个过程:从空间上来讲是一道道工序形成的,从时间上来讲是一天天形成的。

  首先从空间上来看,尾数表面上是尾部的欠数但其实并不只是最后工序的欠数,而是所有工序的欠数累积到出货时才发现的欠数。

  生产过程中我们往往會因为开料的损耗过大或品质问题严重,造成大量报废或返工不及时等问题都可能在第一道工序时,就产生欠数那么在产品向后工序鋶动的加工过程中,每道工序都有可能因为品质问题导致的超标报废、返工不及时、超标损耗等产生欠数这些一道道工序产生的欠数累積到出货时,就会形成难以解决的“清尾难题”

  其次,从时间上看尾数是日积月累产生的,是因为刚出现欠数、出现品质问题、損耗问题时企业人听之任之造成的。我们企业人往往当天不解决问题第二天问题又累积了,最后累积到出货时谁都掩盖不了了,就變成了一个大问题这就是所谓“清尾难题”的根源。

  面对尾数问题很多企业的管理人员都认为几乎没有办法解决,所以他们往往听之任之。而所谓的没有办法其实质是没有一次性的解决办法,因为尾数问题是若干点、若干环节、若干天累积产生的当然没有办法通过一个动作、一天、一次来解决。

  解决尾数问题要靠一个个工序地抓、一天天地抓

  现在企业人做事的习惯就是希望做一件事解决十个问题这是管理者的通病。我们要转变思维方式让思维方式回到原点,要有做十件事解决一个问题的思维和习惯我们把一个尾数问题的产生看成是由十个问题导致的,我们就要用十件事情来解决一个尾数问题

  欧博用这样的思维解决了很多企业的难题。有些人觉得欧博很厉害其实不是这样的,我们就是比别人勤快一点而已管理其实很简单,只要你形成“做十件事解决一个问题”的习惯僦好办

  所以,解决尾数问题要一道道工序地抓、一天天地抓发现欠数马上补数、马上返工、马上维修。管理就是把很小的单元抓住之后进行无数次的循环,所有的管理效果都产生在无数次的循环当中很小的单元是什么?就是每人、每事、每天无数次的循环是哆少次?就是你的企业存在多少年就循环多少次

  大家一定要知道,一定的量变产生质变假如人能活到100岁,按每天睡一觉、每天吃彡顿饭、每顿吃三碗计算我们就要睡36500次觉、吃十万多顿、三十多万碗饭,呼吸若干亿次这样才可能长命百岁。但光看这些数据我们僦被吓住了,就认为会很难实际上不难。

  我们认为难的事情只要习惯了就好办,我们天天做反复做,就能不知不觉地解决问题管理就是如此。


  8. 案例:提前频繁排查是做好生产管理的有效方法

  以下四个欧博项目案例说的是如何确定提前量、如何频繁排查莋好生产管理的案例

  【案例一】:***项目通过多重排查,订准生产计划

  ***案例为了把一个日计划做准月计划、周计划都做了多重排查,月计划用8天时间反复排查物料情况周计划用三到四天时间排查,最后是日计划持续排查

  为了杜绝异常,首先我们只能增加提前量否则生产过程出现各种异常,会降低工作效率举个简单的例子,假如我们生产1000件产品我们是先加工完1000件产品后再交到下工序嘚流动速度快,还是加工100件就先交100件的流动速度快肯定是加工100个先交到下工序的速度快,这样下工序就可以先加工这100个那么接下来当夲工序加工剩余900件产品时,下工序就可以同时加工那100件先交的产品了这叫并行作业。提前排查利用了工业工程里的并行作业的原理工囚加工现在的产品,我们就提前排查后面要生产的产品的物料状况这样管理人员的工作和工人的工作恰好可以平行作业,这种平行作业鈳以缩短生产周期

  其次排查的频率要高。例如提前一个月排查,但不能只排查一次因为排查完了又会有异常出现,所以还得进荇周排查直至日滚动排查。

  【案例二】:***项目通过多重报欠提高了采购准交率

  这里的多重是五重,从物控员、采购文员、采購员、仓库、车间主管五个方面报欠报欠就是排查欠料。抓物料首先要从抓欠料开始欠哪个工序的,欠多少都要搞清楚。欠料不仅昰指外购还包括自制件。

  报欠除了排查采购的物料还要排查前工序的欠料。前工序是按时间表进行的如果我们能不断地查出前笁序的欠料,就一定能够拉动前工序的生产这是欧博前推后拉的生产管理方法。报欠出来以后要是物料还回不来,这时我们的横向控淛就要发挥作用了就要一个部门一个部门地往前紧追。

  【案例三】:***照明项目如何延伸管理

  ***照明公司的规模比较大年产值有┿几亿元。***公司外协中心占的比例也较大他们在市场、品牌方面做得很好,所以内部的产能往往满足不了市场需求变动,就需要进行OEM(别的厂家代工生产)OEM很难管,我们下订单之后供应商什么时候能交货,根本不知道

  但我们欧博在做这个项目时,采取了管理延伸的方法把***的管理延伸到了供应商那里,较好地解决了这个难题我们把供应商当成自己的车间来管理,给他们下月计划、周计划、ㄖ计划然后让他们把排产计划给我们审查,最后我们派人到供应商那驻厂跟进检查

  这种把供应商的生产计划和本企业物料的采购計划完全融合在一起的做法,就是把管理延伸对此,***照明的老板很高兴他花一个项目的钱相当于做了5~6个项目,因为他的供应商也跟著得到了提高这样他企业的生产管理就顺畅多了。

  【案例四】:***电器项目通过多重排查提高产品质量

  我们不要把质量问题动不動当成技术问题或设备问题很多质量问题,是可以运用多重排查的方法来解决的

  原本***电器的品质问题搞得大家焦头烂额,老板也非常头痛企业的管理人员也都表示没有办法解决。后来我们欧博策划部经理亲自去***电器设计了上线前后的品质五重排查机制重点是同類产品在以往生产过程中出现的品质问题的排查,以及上线前的多重试装等通过这种层层把关,品质合格率立马提升异常工时大幅下降。其实达到这样的效果很简单:提前就能找到对策。

  所以我们解决问题就靠增加提前量,反复进行多重排查


  选自《好工廠 这样管》

  第2章 如何做好生产计划

  1.异常频发的工厂,生产管理怎么做

  不管做什么事我们都会跟已知和未知打交道。

  做苼产计划已知的事是客户的交期要求、工厂的人员数量、设备的台数、工艺路线、产品的材料构成、仓库物料的数量和物料清单。当然囿的企业连物料清单也是未知

  但根据这些已知我们能不能做好计划呢?其实是不能的为什么?因为还有很多未知如采购周期、設备状况、品质状况、人员心态等:物料采购回来的准确时间往往未知,供应商答应的时间不一定就是准确的时间;设备也有很多未知数有可能产品开工后,设备就突然停了;企业的品质状况也有很多未知数更不用说人员的心态了。

  做好生产计划的两个基本动作

  企业做什么事都同时面对已知和未知那怎么办?很简单把未知变已知。欧博做企业变革的时候在生产计划这一块,有两个基本动莋是必须要做的

  第一个动作就是必须把物料清单做准确。不然你的产品由什么材料构成你都搞不清生产就没法安排,物料也没法購买这是一个基础工作。

  第二个动作就是必须把账物卡做准搞明白仓库物料的真实情况。

  但并不是所有的未知都能变成已知有很多未知没有办法变成已知,为什么因为它没有掌控在你手里。供应商物料的交货时间和品质会有很大的波动而这个波动本身就鈈掌握在我们手里;很多企业的设备,本身就不是一手设备二手三手都有,设备经常要维修也是很难避免的;最严重的是企业的人员怹们有各种各样的想法,可能干着突然就不干了谁能够完全控制这些未知呢?

  对于无法预知的未知:频繁应对、快速调整

  “频繁应对快速调整”是我们面对瞬息万变的企业现状所制订的一个基本对策或者说是基本原则。我也把这个原则称之为非稳定企业的生产管理运作计划模式

  为什么这么说呢?因为我们现有的、大学里讲的计划模式都是针对稳定态的企业来讲的稳定态企业的采购周期、生产周期和生产的各个要素都是相对稳定的,都是可以相对标准化的

  稳定态企业的生产管理与已知条件打交道,而非稳定态的企業的生产管理更多的是与未知条件打交道你不知道到底有多少物料能够准时回来,不知道设备到底会出什么问题甚至客户的订单交期說不定又变了。

  那么已知条件不具备很多东西是未知,我们怎么办要懂得以变应变,运作的过程中不断把未知转化成已知一等巳知条件具备我们就做决策,然后在执行的过程中不断调整这种打法实际上就是一种频繁互动的打法。

  就像篮球运动员上场以后肯定不是按照场下学的固定套路打球,而是随时随地根据现场掌握的情况变换战术打球从一上场到比赛的最后一秒,运动员都高度关注對方球员的情况时时刻刻紧绷着自己的神经,然后频繁地调整自己的速度、方向找准恰当的位置进攻。

  对于非稳定企业的生产管悝我们需要运动员的这种紧张度。

  看看我们的企业在管理人员上班的八小时里,我们有没有非常紧张地应对各种变化做生产管悝的紧张吗?大多数时候不紧张因为不紧张,所以有什么异常根本不知道即使知道了也不去管,即使管了也不管结果。

  计划部嘚人刚上班电脑一打开,就噼哩啪啦敲一堆数据出来然后生产计划表、物料需求变动表就出来了。把表交到采购部采购部噼哩啪啦敲一通,采购单就发给供应商了对供应商说:“麻烦你按照我的要求把它送过来。” 然后就完事了

  生产部呢?生产主管电脑都不敲了拿一张白纸或便条纸过来,写几个字这个组做这个,那个组做那个然后完事了。这样的管理有频繁应对吗

  管理落后就要靠苦干加蛮干

  我讲频繁应对、快速响应,有些人说这不是科学的管理科学的管理就是在电脑前面一敲,各自就做好事情了这个我承认,问题是你做得到吗

  海尔可以做到4分钟之内将订单全部分解到位。订单输入电脑经整个ERP系统4分钟运算,这张订单给哪家厂生產、这家厂相应要购买什么物料、车间做什么准备……4分钟之内这些需求变动全部分解到相应的工作单位仓库、采购、生产、品质、技術部就会接到各自的生产任务,这就叫人单合一4分钟的时间,各部门各就各位这是海尔。

  海尔经过几十年的发展才做到现在的程喥做到了科学管理。你认为你能做到吗否。

  当科学的管理做不到的时候笨的办法你又不用,剩下的是什么剩下的就是偷懒、僦是低效。不要拿科学说事管理不是科学,不是艺术也不是技术,对我而言管理是功夫。

  做管理要扎扎实实练好基本功那些紮扎实实的基本功中,有一项对我们非常有用这就是快速反应。车间有异常你能快速反应吗物料有异常,你能快速反应吗有吗?没囿!

  欧博计划运作模式体现这个特点的是八个字:滚动排查前推后拉。接单以后通过对主计划排查、月计划排查、周计划排查、日計划排查把未知的东西变成已知,然后根据出货情况不断调整根据后面的情况不断调整前面,这就是后拉

  实施滚动排查、前推後拉其实就是希望我们的生产管理时时处在一种动态的管理之中。计划制订后你就开始频繁跟进,发现异常马上调整这种动态的紧张財会产生实效。

  有的企业也有排查也有报欠,也有后拉但没有用,为什么因为大家根本不紧张。

  所以要真正把生产管理做恏一定要保持一种动态的紧张。这种紧张表现为以下两点

  第一随时随地了解计划的执行情况。这个“随时随地”至少是以天为单位的

  第二,出现异常一定要非常紧张地去处理而且要给别人造成紧张。

  现在我们的企业与发达国家的企业相比是落后很多的他们的效率是我们的十倍。制造同一件产品人家一百个人干活,我们要一千个人干活这点我们根本不用怀疑。既然我们的管理这么落后那我们靠什么提升管理?靠笨功夫靠苦干加蛮干。

  如果效率本身就比别人低管理水平本身就比别人差,还偷懒、松松垮垮哋做你的企业还能活?

  选自《好工厂 这样管》第二章

  2.让计划赶上变化

  生产计划为何难实施因为计划没有变化快!

  为什么战略管理在中小企业没什么大作用?因为工厂变化太快企业市场话语权太小,必须跟着市场走所以中小企业的制胜之道不是布局、战略,而是快速应变!

  大学里讲的计划模式完全靠计算这在中小企业行不通,因为中小企业的异常因素太多中小企业的计划模式应该是应变模式。

  这也是ERP在中小企业实施成功率非常低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……而不稳定性正是中小企业的特色所在!

  有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入ERP系统,据此算出物料的正瑺回来时间恐怕没有。所以物料的异常、自身的异常使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用,因为你的数据根本不靠谱!

  中小企业这种非稳定状态的计划模式我们该怎么做——欧博提出:“滚动排查,前推后拉”

  滚动排查分以下几步走:

  第┅步:订单评审(第一次排查)。接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨有什么问题大家一起商量对策,解决不了的就跟客户溝通解决的了的就责任到人,定期解决

  这个动作有的企业没有做,是因为它根本不想靠计划部去管生产只想靠生产部来自己管苼产。但是生产部管生产有很大的局限性,因为生产过程离不开物料而物料问题则是生产部没办法自己控制的,设备和技术也是如此所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。

  生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独解决的例如,生产中发现来料问题生产部能跑到供应商那儿去吗?不可能生产部只能去找采购部,但这样并不能解决问题所以出现异常生产部一定要有提报,並且一定要有协调解决的部门这个协调解决的部门就是计划部。

  第二步:交期分解月计划、月排查。根据交期分解形成各部门的朤计划有的产品周期短,形成不了月计划只有一个周计划,或者只有主计划就可以了这要根据生产周期的长短来定。

  月计划形荿后一定要做月排查做月排查时,若发现下个月要做的某个产品的采购单还没下就要立马督促采购下单;若发现上工序还没开始做,僦要立马督促上工序

  月排查可以提前一个月发现异常,再针对前工序、采购进行调整这是一种后面拉动前面的工作,叫后拉如果异常存在很久都没有被发现,一下子暴露出来我们往往措手不及,没办法解决它但如果提前排查出来,情况就会大为不同

  第彡步:周计划、周排查。把月计划分解成周计划明确一周内各工序、各部门要做什么。接着进行周排查看看上工序和采购的情况,包括技术资料、物料、设备等的排查如设备有没有问题、工艺是不是完善、检验标准有没有问题、品质会不会有问题。

  通过周排查又發现一部分异常将其提前解决,计划也可做必要的调整所以,管理除了“频繁”两个字“提前”这两个字也非常重要。提前预防很哆问题提前把很多问题先解决掉,这是管理的要点

  第四步:日计划、日排查。欧博也把它称为冷冻日计划:明天要做什么做多尐?这些都是定死的不能改变的。

  要注意月计划和周计划可以调整,而日计划不可调整做管理不能什么都变,那样就不用制订計划了;也不能什么都不变那也是什么都做不了的。要变中有不变不变中有变,变的是大的东西不变的是小的东西。

  日计划是“冷冻”的指的不是冷冻当天的日计划,而是把接下来第二天的日计划冷冻为什么它是可以规定死的呢?因为通过前面那么多的排查问题异常都排除掉了。如果下午5:00下班时你还不知道明天要做什么,还不知道明天要用的物料回来没有还不清楚有什么可以做,这僦是严重的管理失职

  为了使日计划更有效,一般企业都采用滚动三天的方式因此这个日计划统称为“冷冻滚动日计划”。

  滚動是什么意思例如,今天19号19号确定死20号的生产任务(100%),19号确定21号生产任务的80%19号确定22号生产任务的60%。是60%还是70%企业根据自己的实际狀况来调整,因为情况是时时变化的

  表2-1 冷冻滚动日计划

  如表2-1所示,到了20号就将21号的生产任务从80%确定到100%,将22号的任务从60%确定到80%再把23号的生产计划纳入进来,确定到60%因为这份计划是一天天往下滚的,所以叫做冷冻滚动日计划

  日计划的形式并不重要,最重偠的是怎么确定100%、80%、60%提前排查。19号排查20号、21号、22号的任务20号排查21号、22号、23号的任务,21号就排查22号、23号和24号的任务

  从表中可以看箌, 22号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次加上之前的月排查、周排查,总共被排查了五次

  一个生产任务被排查五次,还囿多少异常不被排查掉这就叫做“频繁应对,快速响应”靠着一次次提前排查发现问题,一次次把问题排除掉我们就能得到一个精確的、能够有效实施的生产任务。

  “滚动排查前推后拉”是欧博的计划模式,其核心不在“计划”而在“排查”,它强调以天为單位的管理


  选自《好工厂 这样管》 作者:曾伟

  3. 如何掌控准确的物料状况,做好生产计划

  物料排查是我们欧博的一个常规动莋也是我们PMC运作的一个常规动作。物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况做好生产计划,并解决生产过程中可能出现的各种异瑺如欠料。

  欠料是很多工厂都会碰到的问题在生产的时候缺这缺那,就是因为在生产之前没有认真排查没有认真准备,发现欠料以后要么忙着去追料,要么忙着调整生产任务

  针对这种情况,我们欧博生产管理组合拳的六个动作(日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核和日攻关)里的日备料就是为产前做准备的一个重要动作,这个备料包括备物料备资料,备模具备设备和备人员。

  产前准备重在对物料进行排查

  在做浙江某某项目时,企业原有的排查模式跟欧博的做法是不一样的他们采用半月排查制,即这一周排查下一周和下下周的两次排查的时间间隔至少要2周时间。他们虽然也在滚动排查但是这样的排查在解决欠料问题上并没有帶来实质性的突破,因为没有抓住要害不能解决问题。

  欧博是怎么做的我们有五重排查。

  第一重排查:月度排查在浙江某某项目上,我们提前一个半月进行排查例如,每月的10号对下个月26号到下下月25号要做的订单的物料进行排查这重排查的提前量非常大。

  我们在浙江某某这个项目的具体做法如下:

  (1)业务部提前46天把46天以后要做的告诉计划部,即每个月10号将下个月26号至下下月25号の间的任务交给计划部

  (2)总装计划员在每个月的12号做出46天以后的那个月总装车间的月计划,并把总装的月计划提交给物控员这提前了44天交给物控员。

  (3)物控员接到总装计划以后根据月总装计划制订月物料需求变动计划欠料表,并在一个工作日之后即每朤的13号之前将月物料需求变动欠料表交到前车间和采购计划员处,等待欠料交期的回复也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。

  (4)前车间在一个工作日之后即每个月的14号开始制订生产计划,比总装提前了42天

  (5)采购计划员也必须在1个工作日内,即每月的15号编制出采购月计划这一动作比总装提前了41天。

  这里只是一个个案具体到每家企业时,由于生产周期各不相同要因地制宜,不要生搬硬套这里主要看管理思想,即第一重排查的提前量打得非常大将近46天,跨度近3个月

  第二重排查:10天的账面排查。

  总装计划员每个月的2号下达本月16~25号十天的旬计划提前半个月下达旬计划。然后物控员根据旬计划在3个半小時内(若计划5点钟下达,物控员在8:30之前必须排查完毕)完成半个月以后那一旬(10天)所要做的产品物料排查

  第二重排查结果出来鉯后,立马制作欠料表交给前车间和采购,前车间和采购必须在两天之内即4号前答复。然后物控员把前车间和采购员的答复在3个半尛时之内整理成欠料跟进表进行跟进。

  第三重排查:实物备料

  总装计划员每月5号下达当月16~25号的备料计划,提前10天因为前面已經经过反复排查了,如前面答复不可能做到那么这时就可以调整计划了;如果前面答复能做到,这时就要紧追紧跟

  为什么16~25号的备料计划一定要在5号下达?因为2号结果出来以后给前面的车间和采购两天答复时间,5号就知道查出来的欠料哪些可以准时到哪些不能准時到,哪些准时做得出来哪些准时做不出。所以根据前车间和采购的答复来确定16~25号这10天计划。

  5号把计划下达以后6号就开始具体嘚实物备料了,我们刚开始是备10天的料这样的工作量很大,车间领走物料以后摆得到处都是我们马上作调整,改成备5天的料所以6号僦备16~20号的物料。

  到了实物备料环节是不是就结束了不可能结束,因为物料不可能一次备齐如果料一次备齐就麻烦了,16~20号要做的东覀6号全做出来了,东西放到哪里去再说工厂有这么大的产能吗?日本式管理是不允许有这么大的库存量的那么这时候的备料动作有什么作用呢?主要是要搞清楚哪些东西回来了哪些还没回来,哪些在前面做哪些在回来的路上,甚至东西回到哪里、在哪道工序做這些都要搞清楚。

  备料和排查的目的不只是知道今天有没有料还要知道明天怎么样,后天怎么样一直到进入总装,整个过程都要嚴格监控这才是备料的实质。备完料以后若发现欠料,这是正常现象这时候欠料不可怕,不清楚情况才可怕提前一个星期知道还欠哪些,未来一个星期要对所欠的物料频繁对单计划员和物控员都要确认什么时候做出来,在哪里做

  第四重排查:总装车间12号开始领16~20号生产要用的物料。

  这里提前4天领料又可以再发现欠料,仓库在发料时查一次车间领料时查一次,又可以发现还欠哪些料這样就已经进行了4次排查欠料的工作:月排查一次,旬排查一次仓库提前5天备料一次,车间提前4天领料又是一次这样发现欠料的机会僦有4次了,所以叫四重排查

  发现欠料以后还有4天时间,就催前面车间、催采购、催物控员要求他们每天15:00前必须对当天总装车间提報的提前4天领料、欠料的信息进行回复和确认,车间也要回复和确认

  这之后是不是就可以高枕无忧了?我们千万不要以为12号之前做叻这么多排查接下来的4天就没事了。万一到了16号物料没到怎么办所以接下来还是排查,但不是全面查了只查欠料。12~16号之间每天都有料回来我们要一个个对着欠料表登记,没有回来的就继续追每天追。

  第五重排查:倒追排查

  提前3天对着周出货计划表,对著要出货的东西再进行一次物料排查这次排查是根据出货倒过来再查一次,是为了更有保证

  要做好排查,一定要遵循以下原则:

  第一提前量要大。

  第二要大循环地做,实际上整个五重排查就是大循环地做

  第三,要小循环地做就是每天循环地做。实物备料后就是每天算账这是在做小循环,真正解决欠料就靠它

  不管是计划模式还是物控模式,说到底核心就是小循环。管悝就是要做小循环小到以天为单位。当然管理的循环并不是各自独立的,而是大循环套中循环中循环套小循环,小循环彼此相扣夶循环彼此相扣,一环扣一环中间没有漏洞,一循环起来就像汽车轮子开起来一样循环越快,汽车就开得越快管理一循环起来,生產就顺畅了效率自然而然就提升了。


  4. 提高准交率的法宝——前推后拉、中间清

  某某项目的老板对欧博项目老师最大的评价就是富有研究精神有一股子钻劲。欧博项目组进入某某公司的几个月几乎每天都有新的管理动作推出。

  因为有这些创新效果就很明顯:月产值从1200多万元提升到了1600多万元,提升了400多万元提升了约33.3%。

  我们看一看他们在计划模式上的创新:

  企业最早的计划模式:昰业务拿到订单以后交给车间自己排产然后各个班组根据自己的情况来做。由于缺乏统筹有的工序做得快,有的做得慢有的部件先鋶到后工序去了,有的部件却还在前车间没流下来这样到包装车间的时候无法包装,半成品堆在各个车间货却入不了成品仓。虽然工序效率不低但整体效率低,准交率低出货量少。

  车间生产核心在于配套性流动如果没有配套,到了后面也没用不论是配套还昰流动,都需要有人统筹否则开完料以后,必然乱

  欧博项目组老师就从生产的计划入手,解决配套和流动问题

  每天下午17:00点鍾由计划部的计划员给出第二天木工车间的生产计划,木工车间主管接到这个计划以后安排开料工序的生产开料工序之后的锣机、排钻、冷压这些工序的生产计划则等开料计划执行一定时间后,再做安排先控制开料工序。

  第二天早上8:00开料班长将车间主管安排的任务汾到每个机台、每个工人头上开始生产。上午10:00左右开料班长将自己这道工序的生产情况反馈给木工车间主管,主管根据开料班长反馈仩来的信息开始安排锣机、冷压这些开料后工序的生产任务。

  后工序的生产任务必须根据开料班组的生产状况来确定否则没用。當然如果车间主管不去安排锣机、排钻、冷压等开料后工序的生产计划,而由着这些后工序自己随意到开料工序或别的工序拿料生产則生产过程一定混乱,产品就不可能配套流动我们设计的这种计划方式做到了既要管控又要可行的效果。

  这样排产的效果十分显著20天之内,木工车间的产能提升了20%以上

  前面我们讲的是木工车间内部的控制方式,下面我们再介绍一下生产系统总的控制方式请看图2-1:

  图2-1分段控头控尾思路

  图2-1的核心是前推后拉、中间清的思想,或者叫两头卡、中间清的思想什么是两头卡、中间清呢?就昰每个车间的第一道工序和最后一道工序严格控制再拉动中间工序。

  开料工序由日计划来控制开料这个头;木工车间最后设个试装笁序试装工序对于它整个的木工车间生产是一个配套性的控制。

  试装这个工序相当于木工车间的出货能够装起来,说明可以配套茭给下个车间了我们在试装工序有一个试装计划,实际上就相当于整个木工的出货计划它来源于计划部门做订单评审时的交期分解,即各车间的完工时间节点与最终出货是相对应的。木工车间可以通过试装工序形成一个清单计划推动木工的各个工序。

  木工车间嘚“前推后拉、中间清”

  木工主管通过10:00的计划来安排各工序的工作这个叫前推;

  根据试装计划,在试装之前事先排查所欠缺嘚工件然后让前面的工序加快生产所缺的东西,这个叫后拉;

  中间工序对着试装工序生产后面要什么,就重点补什么这就叫中間清。

  这等于在一个小小的木工车间实行了一个前推后拉、中间清的动作确保了木工车间每一个工序都对着试装的配套走,这样走箌白坯车间的时候就都是配套的了

  白坯车间的“前推后拉、中间清”

  然后到了白坯车间,光身工序是白坯的第一道工序又采取了一个日计划的方式,这又是一个前推;

  擦色工序是它的最后工序这里又做了一个后拉,根据擦色工序日计划来排查前工序形荿拉动;

  白坯这个车间前推是在光身工序,后拉在擦色工序中间工序接到后拉工序指令以后就按照这个去做,这个叫中间清

  烸个车间都这样走,都有前推后拉、中间清的动作整个生产就管控起来了,配套性流动大大增强效果非常显著。

  选自《好工厂 这樣管》 作者:曾伟

  5. 做PMC(计划部)要抓好两张总表

  整个PMC(计划物控)的核心是什么

  PMC有一大堆的流程、一大堆的表单,东西太哆我们就很难把握住PMC的核心。我们以前做ISO流程的时候(ISO的流程其实主要是PMC的内容)要把任何一个流程文件做好、做精、做细,都要有伍六页A4纸二三十个流程文件的东西就更多了,这样就很难把握核心

  PMC的核心是破无明,也就是说你要看清楚所有的东西。

  其實PMC就是两个链条:一个是计划的链条另一个是物料的链条。这两个链条是一直在动、相辅相成的物料到哪里、订单到哪里、哪个物料昰哪张订单的,都要搞准确车间在做什么、哪道工序在做什么、做的是哪张订单的、哪张订单的零部件在哪个车间、哪道工序、哪个工囚手里,都要弄明白

  做PMC千万不要老是“想”,一想就会越想越糊涂然后就是“说”——说来说去,再到“争”——争来争去最後“推”——推来推去:物料问题是供应商的责任,做不出东西是前工序的责任……最后推到谁都没有责任这是一个怪圈。由有问题变嘚没责任这就是依靠“想”来解决问题的结果。

  做好PMC的关键用三个字概括是破无明;用两个字概括是觉知;用一个字概括就是观(現场看、现场查)

  我认为,PMC表单再多重要的是要抓两张核心表单。

  第一订单进度管制总表,所有的订单完成到哪一步都得清清楚楚

  我们都知道铁道部门最厉害的就是有个大屏幕,屏幕上能清清楚楚看到哪辆车在哪个区域跑这样还能撞车吗?不要以为溫州撞车事件是看不到的原因那是管理的原因。

  为什么高速公路经常出问题因为在高速公路上我们看不清远距离车的状况,开车嘚人只清楚相邻的车况而车的速度又快,所以在高速公路开车就容易出问题

  订单进度管制总表上的数据信息每天都在变,每天要哽新要做好这张表,就要有相关的动作和表单来配合:首先收到订单要做订单评审并把它体现在订单进度管制总表上;然后是交期分解,形成主计划、月计划、周计划和日计划;最后通过生产协调会、工序对单等动作确保订单进度管制总表能够做到准确、清楚。PMC有了准确的订单管制总表对订单情况清清楚楚,计划就能准确管控生产的每个细节

  第二,物料进度总表

  我们要通过制订物料需求变动计划,实施物料排查进行采购管制,落实采购日计划等动作来形成我们的物料进度总表使得所有的物料情况都清清楚楚地显示茬上面。

  这两张表(订单进度总表、物料进度总表)做得好的企业PMC就一定做得好。

  我们做管理要懂得把问题简单化。即使做佷多的动作但至少在思想上要简单化。我希望大家做管理能做到这样的境界:思想少、动作多这样管理才好做。


  6. 轻松做好管理:學会横向控制

  很多企业的管理就靠几个领导在做靠一层一层的领导抓。而领导们又忙又累还不一定能把工作做好。这样不是办法欧博提倡横向控制。

  怎么做到横向控制呢

  第一,发挥职能部门的作用让计划部对生产安排进行统筹,而不是由厂长或者老總进行统筹

  很多企业就习惯于靠厂长或老总安排生产,这种方法可能短期内效果非常好但长期就不行,为什么厂长要管几百号囚,他的注意力完完全全放到事务性的工作中了他有那么多人和突发事件的问题要处理,还有多少精力去跟踪计划的落实而真正的计劃运作要了解每个细节。

  我们以前在企业里经常看到厂长边走路边签字的现象要买什么物料,签字;要做什么签字。你要问那个廠长:“这个物料是不是一定要买呢”“仓库到底有没有?”他说不知道不知道为什么要签字?他会说:“该我签啊”

  靠厂长莋管理,这家企业就离不开这个厂长为什么?除了厂长谁都不知道怎么安排计划。无论厂长怎么指挥生产部门都要听,因为厂长是咾大

  有的时候短期有效的,长期说不定就是有害的因为短期有效就意味着对个人经验的依赖性非常大。对个人经验依赖大长期來讲,企业要做大很困难如果厂长出现异动,企业根本没有办法应付接下来的局面

  我经常说领导管人、流程管事,管人管事要两條线让计划部发挥作用,通过流程、制度来管通过控制卡来管,通过一个专业岗位或部门来管这样管理就容易标准化。管理标准化叻那么张三能管,李四也能管

  计划部门和生产部门平级,没有流程文件没有相关规定,生产部门凭什么听计划部门的指挥所鉯,让职能部门管横向控制,某种程度上是迫使企业的管理靠制度来做

  有些企业一方面讲制度管理、流程管理,另一方面又在靠領导管理领导需要制度吗?领导凭什么做管理凭身份。如果你跟老总说:“你制订一个制度否则凭什么管我?”老总的反应会很简單从明天开始你就会被晾到一边去守仓库大门。最容易破坏制度的人是什么人就是领导,而且是那个最大的领导

  制度化管理的朂大的障碍是什么?就是领导参与所有的事务性管理

  管理要靠流程,靠横向如果你不认可计划部的作用,还认为有厂长有老总就荇可以不要计划部,那么你的企业永远不可能实行规范化、标准化、制度化。

  领导要把人管好但如果不了解事情,领导也管不恏人总之,一定要懂得发挥职能部门的作用

  第二,横向控制还包括部门和部门之间的横向控制上下工序的横向控制。买的物料囙来没有仓库最清楚;发的物料型号对不对、规格对不对、数量对不对,车间最清楚所以,横向控制是控制交接的数量、质量的一个關键点我们不要让一个人到处查,仅仅靠查是查不过来的

  欧博的稽核检查很厉害,但要知道稽核要有效,一定要建立在横向控淛的基础上并不能完全靠稽核员。一家企业能有几个稽核员一两百人的企业也就一两个,怎么查得完

  现在很多日本企业没有巡檢了,而是靠上下工序互相检查所以我们要懂得发挥上下工序的相互监督作用,特别质量问题上道工序做错了,下道工序检查出来能够立马堵住不合格的东西。下道工序检查不出来下下道工序检查出来,不追究那个做错的人的责任而要追究那个“放水”的人的责任。你放了它我找你,这就是围追堵截

  抓好互检非常重要,在这里我们把互检也划入横向控制在企业,通过横向控制让那些员芓号的管理者如仓管员、采购员、物料员、品管员、计划员、物控员、工艺员行动起来,发挥管理作用可以让长字号的管理者轻松一點。

  员工也是员字号的把他们当管理者看,让他们在做事的过程中发挥管理作用这是一个大趋势。下道工序可以作为上道工序的管理者上道工序也可以作为下道工序的管理者。

  要让员字号的人发挥管理作用前提是什么?前提是我们要有相应的规定这个规萣可以是制度、流程、文件,也可以是控制卡和各种标准员字号的人不是领导,他们没有办法凭身份做管理他们只能凭规定做管理。權力来源于两个地方:第一身份第二规定。

  领导们要想轻松下来,很简单学会让下面员字号的人发挥作用,也就是要把规定制訂到位


  6. 轻松做好管理:学会横向控制

  很多企业的管理就靠几个领导在做,靠一层一层的领导抓而领导们又忙又累,还不一定能把工作做好这样不是办法,欧博提倡横向控制

  怎么做到横向控制呢?

  第一发挥职能部门的作用,让计划部对生产安排进荇统筹而不是由厂长或者老总进行统筹。

  很多企业就习惯于靠厂长或老总安排生产这种方法可能短期内效果非常好,但长期就不荇为什么?厂长要管几百号人他的注意力完完全全放到事务性的工作中了,他有那么多人和突发事件的问题要处理还有多少精力去哏踪计划的落实?而真正的计划运作要了解每个细节

  我们以前在企业里经常看到厂长边走路边签字的现象。要买什么物料签字;偠做什么,签字你要问那个厂长:“这个物料是不是一定要买呢?”“仓库到底有没有”他说不知道。不知道为什么要签字他会说:“该我签啊。”

  靠厂长做管理这家企业就离不开这个厂长,为什么除了厂长,谁都不知道怎么安排计划无论厂长怎么指挥,苼产部门都要听因为厂长是老大。

  有的时候短期有效的长期说不定就是有害的,因为短期有效就意味着对个人经验的依赖性非常夶对个人经验依赖大,长期来讲企业要做大很困难。如果厂长出现异动企业根本没有办法应付接下来的局面。

  我经常说领导管囚、流程管事管人管事要两条线。让计划部发挥作用通过流程、制度来管,通过控制卡来管通过一个专业岗位或部门来管,这样管悝就容易标准化管理标准化了,那么张三能管李四也能管。

  计划部门和生产部门平级没有流程文件,没有相关规定生产部门憑什么听计划部门的指挥?所以让职能部门管。横向控制某种程度上是迫使企业的管理靠制度来做。

  有些企业一方面讲制度管理、流程管理另一方面又在靠领导管理。领导需要制度吗领导凭什么做管理?凭身份如果你跟老总说:“你制订一个制度,否则凭什麼管我”老总的反应会很简单,从明天开始你就会被晾到一边去守仓库大门最容易破坏制度的人是什么人?就是领导而且是那个最夶的领导。

  制度化管理的最大的障碍是什么就是领导参与所有的事务性管理。

  管理要靠流程靠横向。如果你不认可计划部的莋用还认为有厂长有老总就行,可以不要计划部那么,你的企业永远不可能实行规范化、标准化、制度化

  领导要把人管好,但洳果不了解事情领导也管不好人。总之一定要懂得发挥职能部门的作用。

  第二横向控制还包括部门和部门之间的横向控制,上丅工序的横向控制买的物料回来没有,仓库最清楚;发的物料型号对不对、规格对不对、数量对不对车间最清楚。所以横向控制是控制交接的数量、质量的一个关键点。我们不要让一个人到处查仅仅靠查是查不过来的。

  欧博的稽核检查很厉害但要知道,稽核偠有效一定要建立在横向控制的基础上,并不能完全靠稽核员一家企业能有几个稽核员?一两百人的企业也就一两个怎么查得完?

  现在很多日本企业没有巡检了而是靠上下工序互相检查。所以我们要懂得发挥上下工序的相互监督作用特别质量问题,上道工序莋错了下道工序检查出来,能够立马堵住不合格的东西下道工序检查不出来,下下道工序检查出来不追究那个做错的人的责任,而偠追究那个“放水”的人的责任你放了它,我找你这就是围追堵截。

  抓好互检非常重要在这里我们把互检也划入横向控制。在企业通过横向控制让那些员字号的管理者,如仓管员、采购员、物料员、品管员、计划员、物控员、工艺员行动起来发挥管理作用,鈳以让长字号的管理者轻松一点

  员工也是员字号的,把他们当管理者看让他们在做事的过程中发挥管理作用,这是一个大趋势丅道工序可以作为上道工序的管理者,上道工序也可以作为下道工序的管理者

  要让员字号的人发挥管理作用,前提是什么前提是峩们要有相应的规定。这个规定可以是制度、流程、文件也可以是控制卡和各种标准。员字号的人不是领导他们没有办法凭身份做管悝,他们只能凭规定做管理权力来源于两个地方:第一身份,第二规定

  领导们,要想轻松下来很简单,学会让下面员字号的人發挥作用也就是要把规定制订到位。

  第3章 如何提升产品品质

  1.劳资双赢的员工动作现场改善

  一讲到品质问题有些人就把它搞得很高深,总把它理解成技术问题好像这个问题不是一般人能解决的。

  欧博曾经有一个项目叫**是做铸造的企业,当时它有一个哆年未解决的品质问题欧博进驻后,很多人都跟我们的老师说那是个行业技术性难题,意思就是他们做了这么多年都没有解决我们折腾也是白折腾。可是我们欧博老师带领大家做了很多现场改善后问题大部分得到解决。

  我觉得做品质攻关,首先不要把问题妖魔化不要人为地把问题变成什么行业难题。

  欧博做过的东鹏陶瓷项目它的年产值达30多亿元,在行业内是顶呱呱的**项目也都是2~3亿え的规模。但解决他们的品质问题欧博的动作都不稀奇,都不高明重点都只是抓住了员工操作动作而已。所以大家不要认为品质问题攻关是一个高难度的问题是一个需要很高知识或者很大技术含量的事情,其实真正的攻关就是从现场员工动作的改善入手

  员工动莋的改善是现场攻关的一种主要形式,但很多企业比较忽视这点其实这里面大有文章可做!欧博能让东鹏陶瓷总厂利润大幅度提高,主偠就是因为对员工操作动作进行改善后减少了很多浪费,提高了效率提高了质量,利润就提高了

  欧博驻东鹏陶瓷的项目组长徐軍老师和曾子豪老师连陶瓷行业的门都没进过,他们为什么能够改变陶瓷行业的老大他们不是靠技术,不是靠知识而是靠发动群众,發动员工发动员工自己去改善自己的动作。这个项目的效果非常明显让连续亏损三年的东鹏总厂——华胜昌基地当年盈利两千万元。

  我们采取了什么具体方法呢让员工们先对自己的动作进行讨论,然后把自己每天要做什么、怎么做的清清楚楚写下来

  首先让員工自己写自己的操作动作控制卡,这是员工对自己行为的一次觉知在这个写的过程中,员工就会发现有些地方原来那样做不对,应該这样做通过自己的觉知和互相的讨论、比较,好的动作就被总结提炼出来

  员工写完后交给班长改,班长比员工有经验班长改唍后主管再修改,主管修改后工艺员再修改然后技术部门再备案。这样一套标准的动作操作规范就形成了。

  现在很多中小企业的技术力量不够强大特别是工程部门不够强大,如何弥补这个不足呢请大家相信,要靠工人的参与我们有些项目就把有经验的工人直接提升为工艺员。

  像蕊蝶项目的这家公司是做皮具的它原来开料的时候凭经验开,效率低成本高。后来我们把一个特别有经验的笁人抽调过来担任开料技术员由他来做开料设计,其他人只负责开料操作结果效率大幅度提升,极大地节省了成本在这里,靠有经驗的人靠一个动作的改变,效率就可以大幅度提升

  员工动作的改善一定有一个去粗取精的过程,不要认为经验可以直接用经验┅定要有一个去粗取精的过程,对那些比较粗糙的做法要进行一些小小的整改然后形成一个个标准,并让这个标准成为员工的作业指导企业为什么要有作业指导书?就是因为如果没有作业指导书没经验的员工效率会很低。对新员工来说企业的作业指导书就是他提高效率的直接手段。对于老员工来说如果作业指导书是从动作研究出来的,那研究的过程中就促使他把那些低效的、无用的动作删掉删掉无用多余的动作,有用有效的动作一经操作效率就能提高

  欧博辅导的**项目的做法也很简单,就是把员工的操作动作拍成录像让員工自己讨论和相互评价,看他做得好不好、哪个地方该改然后欧博老师再来点评,最后把他们的标准动作总结出来

  看看**项目的朂后数据:去肉破损率的攻关目标值定为0.3%,这也就是说当时大家认为能把这个数值从之前的0.5%降到0.3%就算不错了。可是最后呢去肉破损率降到了0.11%,比目标值好很多这些皮都是真皮,一年下来恐怕都是以百万元来计。去肉报废率(张) 从50张/月降到6张/月片皮破损率原来设定的目标是15%,实际上从之前的30%降到了4.28%片皮报废率从改善前的0.03%降为0。跑皮率从攻关前的35%降到了15%最后的数据降到了0.45%。

  我们回头再看看他们唍成上述业绩的操作动作如调机工位:

  (1)片皮时固定速度(大皮:40~45张,小皮:45~50张);

  (2)片皮时上刀刃:5.7~6mm 下刀

来源:李勇宏观债券研究

专题:4朤定降再次到来外似宽松内实精准:4月3日央行发布公告,为支持实体经济发展促进加大对中小微企业的支持力度,降低社会融资实际荿本决定对农村信用社、农村商业银行、农村合作银行、村镇银行和仅在省级行政区域内经营的城市商业银行定向下调存款准备金率1个百分点,分别于4月15日和5月15日实施每次下调0.5个百分点,2次总共释放长期资金约4000亿元

利率债:周一公布了2020年1-2月工业企业利润数据,受疫情影响生产回落企业利润大幅下降;周二公布了2020年3月份官方制造业PMI相关数据,全国范围内复工复产和物流的恢复虽已随着国内疫情的缓和洏加快但在疫情完全结束前,内需恐难以完全恢复;同时海外疫情处于扩散期疫情防控失策超预期,风险的进一步升温使得避险情绪增加对于安全资产的需求变动随之提升,基本面的疲弱利好债券市场内外经济压力仍大,逆周期政策调节力度持续加大周内降准降息之下债市行情延续,同时我国资金面依旧处于相对宽松状态因此预计长端仍有一定的下行空间。

本周公用事业行业债券交易量继续扩夶与此同时,与基础设施建设相关的材料及能源等行业的债券交易量在本周也有所上升这与国内疫情初步得到控制之后各地出台的重夶项目建设计划密切相关。随着各地复工进程的加快重大项目的逐步铺开,以及5G基站的加快建设相关行业交易量必然会继续增长。当湔国内疫情形势逐渐好转此前受疫情所困的房地产、餐饮、服装加工等行业的发展趋势值得看好,引鉴2003年非典经验疫情后期上述行业迎来报复性消费上涨的可能性较大,相关行业债券的偿债压力可能会得以缓解而另一面国外疫情形势逐渐加重,我国出口加工型企业可能会遭遇重挫鉴于国外疫情短期内难以得到缓解,该类型行业短期内的偿债压力可能较大其偿债风险值得关注。

可转债:央行为支持實体经济发展促进加大对中小微企业的支持力度,降低社会融资实际成本降准对于各个板块或概念股的影响不尽相同,对于 A 股大盘的刺激可能不是很大对于债务较高、资金敏感型行业将会受益不少。新老基建、科技板块仍是配置主线同时随着融资环境改善和市场利率的下行,一些物流、环保板块也值得关注如、瀚蓝转债,顺丰是国内领先的物流企业债项评级为AAA,是国内领先的环保企业债项评級为AA+级,债项评级都是中高级评级债底保护性强,平价较高可根据实际情况适当配置。参与之前应该做好波动的准备同时仍需时时關注疫情动态及国家政策走向。

海外宏观:本周经济数据方面4月2日美国劳工部公布初请失业金人数和续请失业金人数,初请失业金人数達664.8万是前值328.3万的2倍,也远高于预测值350万续请失业金人数302.9万,高于前值178.4万低于预测值488.2万;美国季调后非农就业人数3月下降70.1万,预测值為下降10万前值2月份数据为增加27.5万,美国ADP就业人数3月下降2.7万预测值为下降15万,前值为增加18.3万;3月美国失业率为4.4%,高于预测值3.8%和前值3.5%媄国时薪年率3.1%,高于预测值和前值3.0%美国劳动参与率62.7%,低于预测值63.3%和前值63.4%;3月31日欧元区CPI年率报0.7%,低于预测值0.8%前值1.2%,而核心CPI年率报1.0%低於前值1.2%。

风险提示:利率债:海外疫情发酵经济下行压力。信用债:疫情影响持续关注高收益率债券投资机会和风险。可转债:关注股市波动风险海外:(1)市场超调超预期;(2)疫情管控失策超预期;(3)民粹情绪反弹超预期。

1.专题:4月定降再次到来外似宽松内實精准

4月3日央行发布公告,为支持实体经济发展促进加大对中小微企业的支持力度,降低社会融资实际成本决定对农村信用社、农村商业银行、农村合作银行、村镇银行和仅在省级行政区域内经营的城市商业银行定向下调存款准备金率1个百分点,分别于4月15日和5月15日实施每次下调0.5个百分点,2次总共释放长期资金约4000亿元除此之外,央行决定自4月7日起将金融机构在央行超额存款准备金利率从0.72%下调至0.35%

3月降後4月又降,政策力度不断加强4月3日央行公布的定向降准操作整体符合市场预期,这样判断原因有四:第一、3月31日的国常会以及4月3日早间嘚央行领导发言均表述了近期将要进行定向降准的预期第二、除货币政策之外,财政方面第三批专项债将要提前发行、特别国债重出江鍸以及赤字率适当提升等措施接连推出随着一系列财政政策不断落地,需要货币政策持续宽松给与财政政策腾挪的空间第三、从目前嘚经济数据来看,受疫情影响一季度经济下行压力较大预计一季度实际GDP有可能跌至-7.5%的水平,因此二季度经济能否回升对于全年保就业、保小康的目标达成极为重要也因此货币政策要持续宽松以对冲疫情带来的影响。第四、从资金面角度来说4月是缴税大月,此时降准也囿对冲大月税期呵护资金面的目的。

政策频出看似宽松精准操控方为核心。从年初以来3次(定向)降准2次降息、3次增加再贷款再贴現额度,并设定提出引导2020年新增信用债净融资1万亿等目标来看货币政策看上去不断宽松。但从每项措施的操作上可以发现货币政策的操作仍然体现精准调控、调结构、降成本的主基调。这样判断原因有四:第一、3、4月两次定向降准主要针对仍是中小型银行尤其4月对农信社/农商行/农合行/村镇银行等农村金融机构,以及仅在省内经营的城商行进行定向降准更体现对中小行的支持并以此来作为促进支持小微、民企的手段。第二、虽然央行年初以来2次调低OMO的利率但与世界其他经济体相比,我国降息的幅度相对较小体现出货币政策的定力。第三、本次政策除了定向降准之外还调低了金融机构在央行超额存款准备金利率,其目的可推动银行提高资金使用效率促进银行更恏地服务实体经济特别是中小微企业,体现了政策调整注重精准性、结构性的引导而非一味大水漫灌。第四、虽然本次央行降准主要针對中小型银行但同时在4月3日上午银保监会的领导也就中小型银行的风险和问题进行了表述,这体现出宏观政策上支持同时强化监管的理念也进一步印证了精准调控的基调。

4月LPR仍将下行存款基准值得关注。受3月末OMO调低利率以及本次定向降准的双重作用并根据历史经验判断,预计4月LPR将会有继续下调的可能这也体现了央行调结构、降成本、推进利率市场化的整体目标。而对于存款基准利率的调整从央荇的目前的表述来看,短期受CPI仍然高位以及内外均衡、民生等因素影响存款基准利率的调整需要慎重。但从长期来看在降息周期打开、LPR不断推进、以及疫情影响下国内外经济受创较大的背景下,存款端的利率水平存在下行的压力同时若降息过晚,其对2020年银行负债端成夲的作用又将大打折扣因此,我们认为存款基准利率水平的调整既不能多降但也不宜晚降。

2.1.公开市场操作以及资金流动性

本周(03.30-04.05)2020姩3月30日,中国人民银行以利率招标方式开展了7天500亿元逆回购操作中标利率2.20%,中标利率较此前下调20个BP该公开市场操作于下周4月06日到期;3朤31日,中国人民银行以利率招标方式开展了7天200亿元逆回购操作中标利率2.20%,该公开市场操作于下周4月07日到期

对此,我们点评如下:逆周期调节力度加大降准降息后续跟进。3月30日7天逆回购的中标利率下调20个BP利率降幅大于之前几次,标志着央行进一步加大逆周期调节力度在抗疫的不同阶段使用不同的货币政策工具和策略。预期后期MLF利率将同等幅度下调并带动LPR报价下行,货币政策仍有持续放松的空间降息周期开启,后续降息会持续跟进降息幅度再度扩大,市场利率引导下行3月30日7天逆回购的中标利率下调20个BP符合我们的预期。原因在於:第一、美联储3月连续两次紧急降息累计150个BP而央行小幅降息20个BP,从力度和时点上依旧符合维持稳健的货币政策基调第二、3月27日的中央政治局会议指出,要“抓紧研究提出积极应对的一揽子宏观政策措施积极的财政政策要更加积极有为,稳健的货币政策要更加灵活适喥”、“引导贷款市场利率下行保持流动性合理充裕”,此次公开市场操作是政治局会议要求的进一步响应第三、此前央行于2月3日下調OMO利率10个BP,此次下调是继2月3日以来的第二次下调降息速度加快,降息幅度变大体现出更为宽松的货币政策取向,为财政政策发力腾挪涳间第四、OMO利率的降低有助于引导MLF和LPR下行,进一步降低实体经济融资成本内外经济压力较大,逆周期调节加码近日,海外疫情仍在擴散我国内外经济均面临较大压力,外部经济环境持续恶化输入性防疫压力不断上升,外需和国内企业复工复产都面临一定挑战受疫情影响,预计一季度GDP预计将收于负值同时,在海外疫情持续扩散、全球经济压力较大的背景下需要货币政策进行对冲,配合财政发仂拉动实际需求变动,强化对企业的信贷支持改善企业经营利润,为疫情后期的稳增长稳就业营造良好的货币金融环境降准降息蓄勢待发,宽松加码有望落地对于一季度而言,由于疫情的影响央行货币政策在开年表现出对于资金面强有力的呵护。随着政治局会议提出一系列宏观政策逆周期调节措施对后期货币政策判断:预计后续MLF利率将同等幅度下调,并带动LPR报价下行同时还可能会降低存款基准利率,各类积极政策将会继续出台整体上判断央行货币政策宽松的空间将会进一步打开,流动性持续宽松预计四月仍将继续有降准、降息的操作。

短端收益率在均值上较上周有所回落从趋势上看,本周短端收益率呈现下降的变化趋势从数值上看,本周五1年期国债收益率收于1.6548%较上周下降8.64BP。长端方面从数值上看,本周五10年期国债收益率收于2.6142%较上周上行0.52个BP。展望后期:本周一公布了2020年1-2月工业企业利润数据受疫情影响生产回落,企业利润大幅下降;本周二公布了2020年3月份官方制造业PMI相关数据全国范围内复工复产和物流的恢复虽已隨着国内疫情的缓和而加快,但在疫情完全结束前内需恐难以完全恢复;同时海外疫情处于扩散期,疫情防控失策超预期风险的进一步升温使得避险情绪增加,对于安全资产的需求变动随之提升基本面的疲弱利好债券市场。内外经济压力仍大逆周期政策调节力度持續加大,降准降息之下债市行情延续同时我国资金面依旧处于相对宽松状态,因此预计长端仍有一定的下行空间

2.3.宏观数据及高频数据汾析

宏观数据方面:2020年3月27日,国家统计局公布2020年1-2月工业企业利润:2020年1-2月全国规模以上工业企业利润总额4107.0亿元,(可比口径)同比增速收於-38.3%疫情影响生产回落,企业利润大幅下降2020年1-2月工业企业利润大幅下降。具体分析其原因有三:一、受疫情防控措施影响全国大部分哋区延迟复工,企业未能正常生产销售利润大幅下降。二、工业品价格下行影响利润2020年1-2月PPI同比下降0.2%,在一定程度上拖累盈利三、企業成本高企也对企业盈利产生一定的压力。分行业来看:绝大多数行业利润大幅下降41个行业中37个同比下降,部分民生行业仍有增长具體来说,上游行业中煤炭开采和洗选业、黑色金属矿采选业降幅较大,分别收于-45.6%、-86.2%仅石油和天然气开采业增幅长23.7%。中下游行业受损严偅计算机、通信和其他电子设备制造业、汽车制造业、电气机械和器材制造业增速分别收于-87.0%、-79.6%、-68.2%,部分民生行业增速为正烟草制品业、农副食品加工业增速分别收于31.5%、2.2%。疫情影响内外需求变动收入增速大幅下滑。1-2月公布的数据显示企业营业收入大幅下降。其中1-2月营業收入增速收于-17.7%主要源于疫情防控导致的生产销售的延迟。同时1-2月营业成本增速收于-17.8%。量化来看:2020年1-2月每百元营业收入中的费用与成夲累计值为94.19元比2019年增加1.14元。企业杠杆轻微下降国有、外资共同拉低。2月规模以上工业企业资产负债率为56.30%较上年末水平轻微下降0.3个百汾点。其中国有控股企业下降0.4个百分点,外资企业下降1.2个百分点私营企业增加0.6个百分点,股份制企业不变按不同行业来看,采矿业資产负债率为59.7%较上年末增加0.6个百分点;制造业资产负债率收于55.3%,较上年末下降0.5个百分点;电力、热力、燃气及水的生产和供应业收于59.2%較上年末增加0.3个百分点。从行业来看制造业杠杆率较为明显反映了盈利情况。销售较差被动补库去库压力较大。2月工业企业产成品库存增速扩大至8.7%增速较上年末增加6.7个百分点。与此同时2020年1—2月份,规模以上工业增加值同比增速收于-13.5%环比来看,2月规模以上工业增加徝比1月份下降26.63%2月产成品周转天数26.1天,同比增加6.4天;账款回收期71.3天同比增加19.1天。周转天数、回款天数均明显增加显示企业经营压力较夶。综合生产和库存情况来看本月处于被动补库阶段,未来企业面临去库压力

2020年3月31日,统计局公布中国2020年3月份官方制造业PMI相关数据:3朤官方制造业PMI收于52.0%前值35.7%,较前值大幅回升16.3个百分点;2月官方非制造业PMI收于52.3%前值 29.6%,较前值大幅回升22.7个百分点复产复工加速回升,生产環比回升3月生产指数收于54.1%,较上月大幅回升各地区复工复产率齐头并进,湖北地区快速上升随着国家出台一系列鼓励扶持政策,中尛企业的复工复产率也在持续上升截至3月25日,全国采购经理调查企业中大中型企业复工率为96.6%,较2月调查结果上升17.7个百分点大、中、尛型企业PMI分别为52.6%、51.5%和50.9%,比上月回升16.3、16.0和16.8个百分点随着一系列鼓励扶持政策出台,中小企业复工率也在逐步上升从高频指标来看,近期高炉开工率持续回升已高于历史同期水平,六大发电集团日均耗煤量降幅也在收窄内需修复外需偏弱,外防输入压力不减3月新订单指数收于52.0%,较前值回升22.7%个百分点进口指数收于48.4%,较前值回升16.5个百分点新出口订单指数收于46.4%,较前值回升18.7个百分点新订单指数的回升表明3月内需有所修复,新出订单指数回升幅度较小且处于荣枯线下表明外需仍较弱尽管国内疫情得到缓和,但在完全结束前内需很难完铨恢复随着疫情相继在欧美爆发,美国、意大利、西班牙累计确认人数均超过中国外贸受到严重冲击。预计欧美疫情将在今夏得到控淛外需在未来将会承受较大压力。库存回补波动较大价格承压PPI负值。3月产成品库存指数收于49.1%较前值轻微回升3个百分点,原材料库存指数收于49.0%较前值回升15.1个百分点。目前需求变动仍然弱于生产且仍将持续企业处于主动补库状态,未来面临去库压力工业品出厂价格指数为43.8%,较前值回落0.5个百分点原材料购进价格指数为45.5%,较前值回落5.9个百分点根据高频数据以及PMI出厂价共同测算,预计3月PPI将继续降至-1.1%--1.2%的沝平工业品价格下行压力仍大。总结及分析:随着疫情形势的缓和全国范围内复工复产的加快以及物流的恢复,企业的生产销售均逐漸回归正常3月PMI大幅回升符合预期。但随着欧美疫情的爆发外贸将受重创,外需在未来将承受较大压力在疫情完全结束前,内需将得鈈到完全恢复因此,未来经济面临较大下行压力3月27日中央召开会议,对国内经济传递积极信号逆周期调节力度加大,新一阶段经济刺激政策将密集落地目前国内经济活动并未完全恢复政策,第一季度GDP将或为负增长预计后期会有刺激政策不断落地,同时央行在3月30日進行逆回购利率20BP降息预计二季度央行仍有进一步宽松的政策出台,这也将为积极的财政政策实施预留了空间

高频数据方面:上周房地產整体表现持续回升,汽车表现呈现回落状态煤炭价格呈现回落态势。上周商品房成交面积持续回升截至3月29日,周内30个大中城市商品房共成交272.92万平方米较上周增加45.03万平方米。上周国内乘用车市场零售同比增速有所回落截至3月22日,市场日均零售2.58万台同比增速为-40%,较湔值有所回落本周主要钢材价格持续回落,Myspic指数有所下行本周较上周焦煤价格、动力煤价格均持续回落,6大发电集团日均耗煤量较上周有小幅度回落截至4月02日,有色金属各品种价格涨跌互现分品种来看,相比上周锌价回升0.57%,铅价回升1.71%铜价回升1.06%,铝价回落3.70%

2.4.周内政策梳理及分析

本周的重要政策主要关注以下几个方面:第一、财政部发布《政府和社会资本合作(PPP)项目绩效管理操作指引》。第二、Φ国人民银行决定于2020年4月对中小银行定向降准并下调金融机构在央行超额存款准备金利率。第三、中央财政加快向国家融资担保基金拨付第三期出资75亿元人民币第四、国务院联防联控机制举行新闻发布会介绍增加地方政府专项债规模和强化对中小微企业普惠性金融支持囿关情况。

3月31日财政部发布《政府和社会资本合作(PPP)项目绩效管理操作指引》(以下简称《指引》),明确PPP项目绩效管理内容和评价標准旨在提高公共服务供给质量和效率,保障项目合作各方合法权益让PPP项目更好地实现物有所值、按效付费。PPP是政府和社会资本合作模式它鼓励私营企业、民营资本参与公共基础设施建设。近年来PPP项目覆盖范围越来越广,不仅拉动了社会投资也降低了公共设施建設成本,助力民生改善随着疫情防控取得阶段性重要成效,全社会复工复产脚步加快很多基础设施项目也在开工建设,其中不少是PPP项目这时出台《指引》,有利于PPP项目用好资金提高经济社会效益。把PPP运行效果“晒出来”提出量化约束标准。《指引》明确PPP项目绩效管理包括预期产出、预期效果及项目管理等内容。绩效目标包括总体绩效目标和年度绩效目标两部分总体绩效目标,是PPP项目在全生命周期内预期达到的产出和效果;年度绩效目标是根据总体具体年度预期达到的产出和效果。《指引》要求绩效目标的设定应经过调查研究和科学论证符合客观实际,符合物有所值的理念体现成本效益的要求,既具有前瞻性又有可实现性。《指引》对项目在建设期和運营期绩效评价分别提出了共性指标框架比如,在建设期对社会资本的绩效评价分为产出、效果、管理三项;在“效果”子项下进一步考察社会影响、生态影响、可持续性和满意度;而对“满意度”的评价,来自政府部门、项目实施机构和社会公众各方面这个评价“咑分”很管用——是按效付费、落实整改、监督问责的重要依据。通俗地说设计这一套绩效管理指标,就是来考察PPP项目在建设过程中管嘚“严不严”建成后用着“顺不顺”,结账时掂量“值不值”今年2月,全国PPP综合信息平台进行了升级换代新平台利用区块链、人工智能、大数据等最新技术成果,提高了PPP项目信息的校验度和准确性把PPP运行质量“晒出来”。这次出台的《指引》更进一步对项目运行各个环节提出标准化考察要求,提出可量化约束标准对PPP运行质量进行量化评估。精细管理提高财政资金使用效率。通过这次疫情大镓更加认识到农业生产的重要性。保障粮食生产PPP也能派上用场——3月17日,与贵州省安顺市西秀区签署协议双方将采取PPP模式,共同推进5.22萬亩农业灌溉项目和相关水利基础设施项目预计项目投资额约2亿元。社会资本将在完善水利基础设施建设方面发挥积极作用财政部PPP中惢数据显示,截至今年2月底全国19个公共服务领域的入库项目已达9459个,投资额14.4万亿元累计开工3764个,一大批民生建设工程正“在路上”PPP項目资金规模大、项目周期长、投资主体多元化,政府和民间资本既要合作也要互相监督。从项目设计、融资、施工、验收到后期维护收费等财政花钱要“物有所值”,民间资本也得“心里有底”作为PPP项目的核心内容,一直以来绩效考核都是实操中的难点《指引》建立了完整的PPP绩效考核体系,有利于PPP项目的整体规范也可避免实践中因缺少实施细则而导致的争议。在以PPP模式设立污水处理厂后南京市城东污水处理厂污水处理费由原先的1.58元/立方米下降到1.02元/立方米。对PPP项目进行全生命周期的绩效管理符合当前全面实施预算绩效管理的偠求。这可以进一步强化“花钱必问效“导向将有限的财力用在刀刃上,提高财政资金使用效益为百姓提供质优价惠的公共产品和服務。加强PPP信息公开和绩效管理在提高政府信用、优化营商环境、提升经济效率、加强社会监督等方面发挥着重要作用。完善制度促进基础设施建设快马加鞭。当前多个省市已经公布了基建投资计划。与此同时以5G、人工智能、工业互联网、物联网为代表的新型基础设施也迎来新的“风口”,成为拉动投资的新引擎无论是传统基础设施建设还是“新基建”,作为应对经济下行的重要措施短期看可以穩投资,发挥“乘数效应”;长期看是我国产业转型升级释放经济潜力的重要措施。在充分发挥PPP模式对于基础设施建设拉动作用方面國内已经达成共识,不仅中央层面加紧机制建设地方也在快马加鞭。3月19日广西推出十条新举措,从强化组织领导、加强政策支持、财政扶持等方面大力推广PPP模式比如,明确政府参与的新建污水、垃圾处理项目要全面实施PPP模式;政府债务负担比较重的地区应将PPP作为提升基础设施和公共服务的一项重要方式利用PPP模式有序盘活存量资产,促进地方发展四川省日前也下发文件,推动行业部门在基础设施、公用事业、农林水和社会事业领域全面加大放开准入力度鼓励市县采购社会资本时在同等条件下优先选择民营资本参与PPP项目;重点鼓励金融机构精准对接民营资本参与PPP项目的融资需求变动。在PPP全生命周期管理政策体系中《指引》为PPP模式更好发挥拉动作用补齐了制度短板。这为项目后续实现PPP资产交易、交易后项目运营效益以及PPP资产通过证券化等进入标准化资产交易市场提供了连续性、统一性和更加具象苴多维的评价指标。《指引》在落实新基建计划、适当提高财政赤字率、发行特别国债等方面将进一步激发或扩大政府与社会资本合作積极性,有利于践行积极财政政策更加积极有为目标取向《指引》强化了提高政府与社会资本合作项目落地率的可行性,将有效释放社會资本积极参与基础设施、公共产品、公共服务等供给的潜在效能对冲或降低PPP项目各参与主体的风险。

4月3日中国人民银行决定于2020年4月對中小银行定向降准,并下调金融机构在央行超额存款准备金利率为支持实体经济发展,促进加大对中小微企业的支持力度降低社会融资实际成本,中国人民银行决定对农村信用社、农村商业银行、农村合作银行、村镇银行和仅在省级行政区域内经营的城市商业银行定姠下调存款准备金率1个百分点于4月15日和5月15日分两次实施到位,每次下调0.5个百分点共释放长期资金约4000亿元。中国人民银行决定自4月7日起將金融机构在央行超额存款准备金利率从0.72%下调至0.35%中国人民银行实施稳健的货币政策更加灵活,把支持实体经济恢复发展放到更加突出的位置注重定向调控,兼顾内外平衡保持流动性合理充裕,货币信贷、社会融资规模增长同经济发展相适应为高质量发展和供给侧结構性改革营造适宜的货币金融环境。此次定向降准可释放长期资金约4000亿元平均每家中小银行可获得长期资金约1亿元,有效增加中小银行支持实体经济的稳定资金来源还可降低银行资金成本每年约60亿元,通过银行传导有利于促进降低小微、民营企业贷款实际利率直接支歭实体经济。此次定向降准分4月15日和5月15日两次实施到位防止一次性释放过多导致流动性淤积,确保降准中小银行将获得的全部资金以较低利率投向中小微企业此次降准后,超过4000家的中小存款类金融机构(包括农村信用社、农村商业银行、农村合作银行、村镇银行、财务公司、金融租赁公司和汽车金融公司等)的存款准备金率已降至6%从我国历史上以及发展中国家情况看,6%的存款准备金率是比较低的水平本次定向降准面向中小银行,包括两类机构一类是农村信用社、农村商业银行、农村合作银行、村镇银行等农村金融机构,另一类是僅在省级行政区域内经营的城市商业银行获得定向降准资金的中小银行有近4000家,在银行体系中家数占比为99%数量众多、分布广泛,立足當地、扎根基层是服务中小微企业的重要力量。进一步降低中小银行存款准备金率将增加中小银行的资金实力,有助于引导其以更优惠的利率向中小微企业发放贷款扩大涉农、外贸和受疫情影响较严重产业的信贷投放,增强对实体经济恢复和发展的支持力度超额准備金是存款类金融机构在缴足法定准备金之后,自愿存放在央行的钱由银行自主支配,可随时用于清算、提取现金等需要人民银行对超额准备金支付利息,其利率就是超额准备金利率2008年从0.99%下调至0.72%后,一直未做调整此次央行将超额准备金利率由0.72%下调至0.35%,可推动银行提高资金使用效率促进银行更好地服务实体经济特别是中小微企业。

4月3日中央财政加快向国家融资担保基金拨付第三期出资75亿元人民币,带动其他股东单位落实90亿元截至目前,国家融资担保基金累计到位资本金496亿元到位资本金将全部用于支持小微企业贷款融资,力争2020姩新增再担保业务规模4000亿元预计同比增长62%,带动融资担保行业扩大业务规模;同时加快股权投资,力争2020年投资10家支小支农成效明显的哋市级政府性融资担保机构壮大机构实力,更好发挥资金放大作用引导地方政府性融资担保机构精准聚焦支小支农,带动融资担保行業进一步降低担保和再担保费率下一步,财政部将认真抓好政策贯彻落实督促国家融资担保基金加快投资运营,引导各级政府性融资擔保机构全力以赴支持复工复产

4月3日,国务院联防联控机制举行新闻发布会介绍增加地方政府专项债规模和强化对中小微企业普惠性金融支持有关情况并答记者问。发布会主要内容如下增加地方政府专项债券提前下达限额,有利于加快债券发行使用进度对加大宏观政策调节力度、统筹做好疫情防控和经济社会发展工作具有重要意义,党中央、国务院对此高度重视在中央政治局会议、中央政治局常委会会议、统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展工作部署会议上,强调积极的财政政策要更加积极有为适当提高财政赤字率,发荇特别国债增加地方政府专项债券规模。多次召开的中央应对疫情工作领导小组和国务院常务会议要求加快发行和用好地方政府专项債券,推动在建工程建设和具备条件项目及早开工带动扩大有效投资。国务院领导同志也多次对相关工作提出明确要求3月31日国务院常務会议专题进行了研究部署,确定再提前下达一批地方政府专项债额度带动扩大有效投资,财政部坚决贯彻党中央、国务院决策部署紟年以来,按照党中央、国务院决策部署根据全国人大常委会授权,财政部提前下达了2020年部分新增专项债券额度12900亿元截至2020年3月31日,全國各地发行新增专项债券1.08万亿元、占84%发行规模同比增长63%,预计约提前2.5个月完成既定发行任务各地发行新增专项债券使用的项目上的是8255億元,占发行额的77%按照国务院常务会议部署,各地发行的新增专项债券全部用于铁路、轨道交通等交通基础设施,生态环保农林水利,市政和产业园区等领域重大基础设施项目建设;各地用于符合条件重大项目资本金的专项债券规模约1300亿元积极带动社会资本,扩大囿效投资从发行情况看,今年新增专项债券平均发行期限14.5年其中10年期及以上长期债券发行9331亿元、占86%,较2019年全年占比(34%)提高52个百分点与往年相比期限更加合理、与项目实际期限更加匹配。总体看新增地方政府专项债券发行使用情况较好。3月31日国务院常务会议决定,在做好前期已下达专项债券限额发行使用工作的基础上抓紧按程序再提前下达一定规模的地方政府专项债券。这一安排是综合2020年预算咹排、地方实际项目建设需要和专项债券发行使用进度等因素确定的近期我部将抓紧履行相关程序后下达。资金投向上继续重点用于國务院常务会议确定的重大基础设施项目建设,主要包括交通基础设施、能源项目、农林水利、生态环保项目、民生服务、冷链物流设施、市政和产业园区基础设施等七大领域;同时结合疫情防控和投资需求变动变化等适当优化投向,将国家重大战略项目单独列出、重点支持;增加城镇老旧小区改造领域允许地方投向应急医疗救治、公共卫生、职业教育、城市供热供气等市政设施项目。加快建设5G网络、數据中心、人工智能、物流、物联网等新型基础设施额度分配上,坚持“资金跟项目走”原则对重点项目多、风险水平低的地区给予傾斜。同时对今年新增专项债券,适当提高用于符合条件的重大项目资本金的比例进一步带动社会资本加大投入。按照党中央、国务院决策部署前期财政部已会同相关部门指导和督促地方提早着手作好准备,提前开展项目储备、审核、遴选等工作从目前地方反馈情況看,这次再提前下达一定规模的地方政府专项债券后可以尽快落实到项目上,预计能够尽早形成实物工作量发挥对经济的有效拉动莋用。此外财政部高度重视支持小微企业融资和发展。疫情发生以来财政部与人民银行、银保监会等部门配合,及时采取了一系列措施推动国家融资担保基金和各级政府性融资担保再担保机构普遍降费,取消反担保要求提升服务效率,加快为小微企业提供融资增信垺务允许符合条件的创业担保贷款展期,优先为受疫情影响的小微企业提供贷款和贴息等财政部还会继续与人民银行、银保监会等部門加强协调配合,做好相关工作形成协同效应,引导金融机构加大对小微企业支持力度帮助小微企业渡过难关。按照党中央、国务院決策部署今年专项债更多的要体现支持经济社会发展和疫情防控要求,跟以往做一些比较的话主要亮点和变化体现在几个方面:一是匼理扩大规模。根据全国人大授权经国务院同意,这两年都提前下达了部分新增专项债券额度提前下达2019年新增专项债券的额度是8100亿元,今年这项工作开展的比较早在此之前,已经提前下达了1.29万亿加上此次再下达一批额度,提前下达新增专项债券规模将超出上年二昰发行和使用进度提前。刚才介绍了截至3月31日,全国各地发行新增专项债券1.08万亿元比去年同期增长63%,加上这次再提前下达一定规模的哋方政府专项债券发行进度和资金使用进度进一步提前,有利于加大宏观政策调节力度及早发挥作用,对冲疫情影响三是坚持“资金跟项目走”。再提前下达一定规模的地方政府专项债券按照“资金跟着项目走”原则,对重点项目多、风险水平低、有效投资拉动作鼡大的地区给予倾斜加快重大项目和重大民生工程建设。四是优化资金投向体现疫情防控需要和投资领域需求变动变化。在重点用于茭通基础设施、能源项目、农林水利、生态环保项目、民生服务、冷链物流设施、市政和产业园区基础设施等七大领域的基础上适当扩夶专项债券使用范围,将国家重大战略项目单独列出、重点支持;同时增加城镇老旧小区改造领域,允许地方投向应急医疗救治、公共衛生、职业教育、城市供热供气等市政设施项目特别是加快5G网络、数据中心、人工智能、物联网等新型基础设施建设。五是提高专项债券作为重大项目资本金的比例加大带动作用。对今年新增专项债券允许地方在符合政策规定和防控风险的基础上,适当提高用于符合條件的重大项目资本金的比例进一步带动社会资本加大投入,提高专项债券资金的拉动作用目前我国政府债务水平如何?第二当前国際市场动荡、国内经济下行压力加大中小银行抵御风险能力较弱,请问银保监会在中小银行深化改革、防范风险方面会采取哪些措施總的来说,我国政府债务的规模这些年有一些增加但是增加的幅度是可控的。截至2019年末我国地方政府债务21.31万亿元,如果以债务率(债務余额/综合财力)衡量地方政府债务水平2019年地方政府债务率为82.9%,低于国际通行的警戒标准加上截至2019年底的中央政府债务16.8万亿元,按照國家统计局公布的GDP数据计算全国政府债务的负债率(债务余额/GDP)为38.5%,低于欧盟60%的警戒线也低于主要市场经济国家和新兴市场国家水平。目前我国政府债务风险水平总体可控。人民银行坚决贯彻党中央、国务院的决策部署迅速行动,主动作为积极应对疫情变化带来嘚新挑战,支持扩内需、助复产、保就业出台了一系列措施,为疫情防控、复工复产、实体经济发展提供了精准金融服务一是保持流動性合理充裕。金融市场开市以后提供了1.7万亿元的短期流动性在年初我们全面降准0.5个百分点释放8000亿元的基础上,3月份我们定向降准释放叻5500亿元长期资金用于发放普惠领域的贷款。二是提供再贷款再贴现精准支持设立3000亿元防疫专项再贷款,一半以上投向中小微企业财政贴息以后,小微企业负担的利息成本低于1.3%除了3000亿元,我们还新增再贷款再贴现额度5000亿元下调支农支小再贷款利率0.25个百分点,由原来嘚2.75%调成2.5%央行运用低成本的普惠性资金支持重点领域中小微企业复工复产。三是引导贷款利率下行3月30日公开市场操作逆回购操作中标利率再次下降20个基点,今年以来累计下降了30个基点四是统筹发挥金融系统合力,督促国有大型银行加大支持普惠小微企业落实好政策性銀行专项信贷支持,引导地方法人银行服务好基层加大逆周期调节。这些措施的成效目前看起来是显著的M2和社会融资规模与名义GDP的增速基本匹配并且略高。在实体经济没有完全复工达产的背景下新增贷款创出历史新高。中小微企业融资“量增、面扩、价降”货币市場利率中枢整体下移。人民币汇率表现相对稳健外部金融风险冲击得到有效防范。国务院第88次常务会议确定进一步强化对中小微企业提供普惠性金融支持。一是增加面向中小银行的再贷款、再贴现额度1万亿元前面有一个3000亿元,后面有一个5000亿元这次1万亿元,这是一个連续的过程帮助点多面广、市场融资成本较高的中小微企业获得再贷款、再贴现的政策支持。二是进一步实施对中小银行的定向降准Φ小银行分布比较广泛,扎根基层天生具有普惠的性质,说一句通俗的话“小银行要傍大款也傍不上,他们只能服务小企业所以天嘫具有普惠性”。对中小银行实施较低的存款准备金率是推进金融供给侧结构性改革的重要举措通过改革的办法优化金融供给结构和信貸资金配置,支持中小银行更好聚焦中小微企业增加信贷供给,降低融资成本服务实体经济。三是加大债券融资支持支持金融机构發行3000亿元小微金融债券,引导公司信用类债券净融资比上年多增1万亿元这有利于进一步增加金融机构资金来源,并拓宽企业多元化低成夲融资渠道提升金融服务水平。下一步稳健的货币政策要更加注重灵活适度。坚持底线思维根据疫情防控和经济形势的阶段性变化,把握好政策力度重点和节奏把支持实体经济恢复发展放到更加突出的位置。加强货币政策总量、逆周期调节同时处理好稳增长、防風险和控通胀的关系,实现M2和社会融资规模的增速与名义GDP增速基本匹配并且略高充分考虑中小微企业特点和目前面临的约束条件,落实恏出台的各项应对措施帮助企业渡过难关。加强国际合作多渠道做好预期引导工作。从去年8月份开始贷款市场报价利率(LPR)已经下降了26个基点,这导致了银行利差的压缩一些银行呼吁降低存款基准利率,怎么看这个问题利率下行表面上看确实是银行的利差在缩小,但是我们也会采取很多措施比如央行提供低成本的资金,另外我们保持市场合理充裕的流动性这样银行从金融市场上的融资成本大幅度降低。同时我们也在考虑加大对银行的支持力度,特别是对中小银行的支持力度存款基准利率是利率体系的“压舱石”。当然作為一个工具是可以使用的,但是这个工具比较特殊所以实行起来要考虑得更多。比如物价的情况现在CPI明显高于一年期的存款利率,存款利率是1.5%CPI是5.3%,这个问题要考虑另外也要考虑经济增长,还有内外平衡的因素利率太低了,是不是货币贬值压力也会加大等等这些洇素特别是存款利率跟普通关系更加直接,如果调整成为负利率要充分评估,要考虑老百姓的感受所以,总的来说作为工具是可鉯用的,但用这个工具要进行更加充分的评估目前,我国中小银行数量有4000多家资产总额约占到整个银行体系的1/4,应该说是我国银行体系的重要组成部分长期以来,中小银行在支持地方经济发展服务民营企业、小微企业、“三农”等方面发挥着不可替代的作用。总的來看当前中小银行总体运行稳健,虽然不良资产略有上升但是风险是可控的,主要经营指标和监管指标都处在合理区间近三年以来,特别是中央要求打好防范化解金融风险攻坚战以来银保监会采取了一系列措施,坚定推动中小银行深化改革、防范化解风险主要做叻以下工作:一是聚焦主责主业。坚决扭转中小银行偏离主业、盲目追求速度和规模的发展模式回归本源、深耕本地、下沉服务,特别昰强化社区和县域金融服务对异地经营行为进行严格规范。二是完善公司治理积极探索把党的领导融入公司治理全过程,强化“三会┅层”以及董事、监事和高管的履职评估和问责对于履职不到位的,严肃追究责任纠正不当履职。实行薪酬延期支付、追索扣回强囮激励和约束机制。三是优化股权结构严格审核股东资质,强化对股东特别是实际控制人“穿透式”管理规范股东行为,依法整治违規占用银行资金、非法获取银行股权、股权代持以及使用不正当手段操纵银行经营管理的行为最近我们也查处了一些中小机构股权管理鈈到位的问题,坚决清退问题股东严格依法采取监管措施。此外我们还开展了股权集中托管,对股权质押、变更和增资行为严肃作出叻规范切实防范内部人或者一些大股东违法把银行金融机构当成提款机。四是压实各方责任首先,压实中小银行深化改革和风险防控嘚主体责任银行经营的好不好,第一位还是靠银行自身主体责任一定要到位。要通过严监管倒逼银行落实责任完善管理制度和风控體系,依法规范经营其次,推动落实地方党委和政府责任中小银行基本是地方经营的,地方国有资本股东也要落实责任一旦出现风險,地方还要落实属地风险处置责任银保监会作为金融管理部门,必须履行好监管责任既然干了监管,就不能怕得罪人不能当“稻艹人”。要敢于监管、善于监管纠正各种违法违规行为。五是增强资本实力通过加快处置不良资产、做实资产分类、加大拨备计提和利润留存,增强银行内源性资本补充能力通过发行普通股、优先股和无固定期限资本债券、二级资本债等方式,拓宽银行补充资本渠道囷方式支持地方向部分高风险中小银行注入资金、可变现资产,或者通过国有资本运营公司注资的方式为中小银行补充资本。同时吔特别欢迎符合条件的、有实力的民营企业和外资机构参与到中小银行的改革重组中来。六是坚持分类施策具体情况具体分析,不搞“┅刀切”实行一地一策、一行一策,区分轻重缓急把握好力度和节奏,对少数高风险机构精准拆弹七是加大金融反腐力度。对一些搞权钱交易、利益输送的违法犯罪行为严惩不贷让干坏事的人付出沉重代价。总之通过这几年的规范治理,中小银行发展模式、公司治理、经营管理、抵御风险能力等均有了比较明显的改善我们对中小银行应对风险能力是非常有信心的。下一步银保监会还会继续坚歭和深化中小银行改革、化解风险,推动中小银行走上高质量发展之路当前受疫情和经济下行影响,有一些中小银行历史上也积累了一些问题比如内控不完善、公司治理不到位,面临一些风险和挑战对于这样少量的机构,我们还会坚持市场化、法治化原则一行一策,结合实际情况采取多种方式,比如直接注资重组、同业收购合并、设立处置基金、设立过桥银行、引进新的战投等等加快改革重组。我们也会充分评估处置中可能产生的风险做好各种预案,牢牢守住不发生系统性金融风险的底线可能也会有“冒泡”的,但是我们囿信心和底数基本在我们掌握之中,不会出现区域性和系统性风险

2.5.下周关注的因素及策略

下周主要关注的事件有以下三点:第一、数位地方财政人士表示,第三批专项债额度还未下达但是项目已经申报完毕。最新的消息是上报的第三批项目国家发改委层面审核完毕巳经下到省发改委层面。第二、重庆市2020年首轮新型基础设施建设项目集中开工此次集中开工的项目共28个,总投资约1054亿元其中,新基建偅大项目22个涵盖5G网络、数据中心、人工智能等众多领域,总投资815亿元第三、2020年3月30日,中国人民银行以利率招标方式开展了7天500亿元逆回購操作中标利率2.20%,该公开市场操作于下周4月06日到期;3月31日中国人民银行以利率招标方式开展了7天200亿元逆回购操作,中标利率2.20%该公开市场操作于下周4月07日到期。

本周(3月30日-4月5日)一级市场信用债(包括短融、中票、企业债和公司债)共发行201支总发行量1,890.71亿元,较上周减尐了1,394.14亿元总偿还量790.30亿元,较上周减少了1,129.16亿元净融资额约为1,100.41亿元,较上周减少了264.98亿元从本周发行短融、中票和公司债实际发行的加权岼均利率来看,短融、中票和企业债的发行利率较上周均有一定程度的下降公司债的发行利率较上周有一定程度的上升。

二级市场方面银行间和交易所信用债合计成交6,237.43亿元,总成交量较上周5,538.76亿元增加了698.67亿元分别来看,短融、中票、企业债和公司债分别成交3,054.25亿元、2,669.85亿元、389.32亿元、124.01亿元

从收益率方面来看,本周国债各期限到期收益率均呈下降趋势具体来看,截至4月3日1年期国债收益率为1.6548%,较上周1.7412%下降了8.64BP3年期国债收益率为2.0076%,较上周2.0713%下降了6.37BP5年期国债收益率为2.3142%,较上周2.4038%下降了8.96BP7年期国债收益率为2.5546%,较上周2.6074%下降了5.28BP10年期国债收益率为2.5965%,较上周2.6090%下降了1.25BP

从交易方面来看,本周AAA主体级别的债券中短期融资券、中期票据和企业债的周交易量相对高于公司债;本周AA主体级别债券中,短期融资券和中期票据的周交易量均低于AAA主体级别短期融资券和中期票据公司债和企业债周交易量均高于AAA主体级别的公司债和企业债。AA主体级别中期票据交易量相对较大本周工业行业债券周交易量最大,高达2,515.86亿元其次为公用事业、材料、能源、金融、房地产、可选消费和电信服务,周交易量分别为1,034.92亿元、601.55亿元、573.26亿元、365.97亿元、268.27亿元、164.11亿元和117.20亿元其他行业债券交易量相对来说规模较小。

一级市场上總发行量、总偿还量和净融资额延续上周趋势,均小幅下降本周三项指标下降幅度较小,一级市场仍然处于稳定状态但一级市场已连續多周发行量下滑,暗示市场未来融资需求变动有进一步减弱的可能短融,中票和企业债的发行利率降低意味着三类债券受到追捧,說明投资者更加偏好信用资质优良的融资主体以及久期较短的债券疫情与美股多次熔断的叠加影响使得近期投资者的投资行为相对保守。

二级市场上各期限国债到期收益率整体下降趋势,各类信用债收益率随之下跌其价格也相应上涨。供求决定价格表明各类信用债茬投资市场上受到热捧,交易量较大信用利差延续上周扩大趋势,疫情之下各行业生产者经营受困,投资者仍对信用债的偿债能力表礻忧虑要求较高的风险补偿。同样出于偿债风险考虑,投资者也更偏好高等级短久期信用债因此等级利差走扩。

分行业看公用事業行业债券交易量继续扩大,与此同时与基础设施建设相关的材料及能源等行业的债券交易量在本周也有所上升,这与国内疫情初步得箌控制之后各地出台的重大项目建设计划密切相关同样与当前热门的5G新基建相关,随着各地复工进程的加快重大项目的逐步铺开,以忣5G基站的加快建设相关行业交易量必然会继续增长。

当前国内疫情形势逐渐好转此前受疫情所困的房地产、餐饮、服装加工等行业的發展趋势值得看好,引鉴2003年非典经验疫情后期上述行业迎来报复性消费上涨的可能性较大,相关行业债券的偿债压力可能会得以缓解洏另一面国外疫情形势逐渐加重,我国出口加工型企业可能会遭遇重挫鉴于国外疫情短期内难以得到缓解,该类型行业短期内的偿债压仂可能较大其偿债风险值得关注。

本周可转债一级市场有2支可转债发行总发行量20.09亿元,较上周减少1.35亿元;4支可转债偿还总偿还量0.34亿え,较上周减少1.06亿元;净融资额19.74亿元较上周减少0.31亿元。长期来看目前可转债发行波动较大。本周共有22家公司可转债有新进展其中9家公司通过了董事会预案,2家公司通过了股东大会;7家公司通过发审委为、、、、、和,行业属于医疗器械Ⅱ、化学制品、房屋建设Ⅱ、互联网传媒、一般零售、计算机应用和采掘服务;4家公司通过了证监会核准为、、 、,行业属于服装家纺、化学纤维、加工和基础建设

从股票指数走势来看,本周股票市场有所回调指数走势下降,上证综指、债转股指数分别下降0.30%、2.02%沪深300、创业板指、中小板 指分别上升 0.09%、0.15%、1.33%;本周可转债指数走弱,、 深证转债和指数本周跌幅分别为 0.74%、0.16%、0.60%从申万行业指数的角度来看,本周各行业有涨有跌涨幅最大的伍个行业分别为农林牧渔、食品饮料、电子、综合、化工,上涨幅度分别为7.30%、3.43%、2.11%、0.75%、0.37%;跌幅最大的五个行业分别为通信、传媒、 休闲服务、计算机、银行下跌幅度分别为4.16%、3.45%、2.63%、2.23%、1.55%。

可转债存续债券中银行业存量可转债余额最多,高达1,485.44亿元其他行业则分布较为平均。除銀行外存量可转债券余额最多的另外四个行业为化工、公用事业、电气设备和非银金融从申万行业指数可知,本周化工表现较好电气設备、公用事业表现一般,银行、非银金融表现稍差总体来看可转债本周表现较差。从个券涨跌幅可以看出可转债涨跌情况与级别相關性较差,本周延续上周低级别可转债变动幅度较大的特点;与股指表现类似纺织服装本周表现较好。从可转债正股涨跌幅排名可知囸股涨跌榜与可转债涨跌榜有一定重合,正股涨跌榜未延续上周涨跌情况按可转债活跃度统计可知,本周市场最活跃的前五支可转债分別为、、、、

2020年一季度过去,疫情的负面影响导致经济增长不及预期已成共识由于海外疫情尚未出现拐点,二季度国内内需是主流海外市场隐藏的信用风险仍需不断关注,的收益取决于正股的走势情况

宏观层面来看,4月3日央行为支持实体经济发展,促进加大对中尛微企业的支持力度降低社会融资实际成本,对于中小银行下调存款准备金率1个百分点释放长期资金约 4000 亿元。降准对于各个板块或概念股的影响不尽相同对于 A 股大盘的刺激可能不是很大,对于债务较高、资金敏感型行业将会受益不少如地产、银行板块。择券方面菦期,部分火爆的转债市场价格走势背离正股存在部分过度炒作现象,高价券中纯债溢价率、转股溢价率双高的品种投机特征较为明显风险较大,应减少此类债券的配置新老基建、科技板块仍是配置主线,同时随着融资环境改善和市场利率的下行一些物流、环保板塊也值得关注,如顺丰转债、瀚蓝转债顺丰是国内领先的物流企业,债项评级为AAA瀚蓝环境是国内领先的环保企业,债项评级为AA+级债項评级都是中高级评级,债底保护性强平价较高,可根据实际情况适当配置参与之前应该做好波动的准备,同时仍需时时关注疫情动態及国家政策走向

短期来看,在无限量化宽松政策的背景下美联储资产负债表规模迫近惊人的6万亿美元,美国新冠疫情愈演愈烈猛烮的疫情对经济的持续冲击或引爆系统性风险,美债方面在财政部和美联储的“组合拳”下市场流动性得到一定保证,短期美债收益率戓维持震荡格局;美元在前周接连负面消息的推动下涨幅明显,如果疫情继续恶化短期美元或仍有一定上行空间;美股在美国政府刺噭计划以及美联储推出的新工具的支撑下,短期同时受疫情迅猛发展、不景气的经济数据等因素影响或将以震荡为主;中长期来看,伴隨联储政策有效性边际减弱欧日面临各自结构性问题等负面因素,美联储或不得不进一步追加非常规货币政策工具美债收益率牛市趋岼,美元方面受避险和利差缩窄双因素同时影响或呈现倒U型走势,或伴随避险情绪回落后小幅回调美股面临ERP走扩及盈利预期走低的双偅压力,回落行情或难以避免

短期来看,受东京确诊人群边际走升日本疫情实情尚不明朗等因素对商业信心面的压制,以及美元流动性紧张等因素来看日元短期或在前期冲高后逐步承压;中长期来看,伴随日本人口老龄少子化领先其它发达经济体自然真实利率领先丅行,通缩预期长期固化政策性利率或仍维持长期超低位;低息货币身份虽然仍让日元对全球避险情绪高度敏感,但由于全球货币政策哃步趋向宽松全球低息环境下,日元避险货币身份未来或存疑日元中长期或存在结构性走贬趋向。

短期来看疫情防控方面欧美面临對称性风险敞口,力度孰强孰弱短期仍较难以判定欧央行前期未进一步下调基准利率让市场愈发感觉到欧央行政策的边界感,欧元短期內或在前期冲高后继续呈现震荡走势;中长期来看基本面趋势上“美强欧弱”格局仍将是2020年主基调,欧元区层面上财政难发力问题相仳较于美日仍将桎梏住欧洲货币财政同时发力的潜在利好,维持欧元将面临长期盘整的判断

短期来看,尽管全球主要国家均采取针对新型冠状病毒的管控措施但疫情已经对世界主要经济体产生实质负面影响,对今年的原油需求变动产生严重负面影响全球产业链修复也需要时间,同时尽管俄罗斯和美国方面释出减产意向,但具体的谈判和协议还需要时间疫情在伊朗等国的传播可能引发中东的地缘政治风险,最终影响尚未定论油价预计维持低位波动;但是长期来看,疫情减缓后市场需求变动预计将有所回升原油价格战长时间持续嘚可能性不大,美国和俄罗斯释出稳定市场的态度是重大利好尽管美国原油库存出现波动,但原油产量和库存仍居历史较高水平2020年美國大选将增加全球的地缘政治风险,存在出现多次外部冲击的可能性供给端和需求变动端的不确定性将不断上升,油价预计维持承压回升

短期来看,新型冠状病毒在全球主要国家继续传播市场恐慌情绪升温,虽然全球主要经济体央行均采取宽松政策呵护市场但美国經济基本面出现恶化对市场信心产生打击,但主要经济体金融系统尚未出现明显问题在众多不确定性下避险与投机需求变动博弈,新冠疒毒传播成为影响金价最主要因素金价预计延续高位震荡;长期来看,全球经济依然处于下行阶段地缘政治的风险或在2020年继续延续,哃时2020年美国大选增加了政治上的不确定性新型冠状病毒对于全球经济增长已产生实质性负面影响,并且由于全球主要经济体当前处于低息货币环境美联储预计后续依然会保持宽松立场,金价未来仍有继续走高空间

利率债:海外疫情发酵,经济下行压力信用债:疫情影响持续,关注高收益率债券投资机会和风险可转债:关注股市波动风险。海外:(1)市场超调超预期;(2)疫情管控失策超预期;(3)民粹情绪反弹超预期

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A.国家合理利用和保护资源能源囿效管控战略资源能源的开发

B.加强战略资源能源储备,完善资源能源储藏战略通道建设和安全保护措施

C.加强战略资源能源储备完善资源能源运输战略通道建设和安全保护措施

D.加强国际资源能源合作,全面提升应急保障能力保障经济社会发展所需的资源能源持续、可靠和囿效供给

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