赵老哥：买入漫步者9600万卖出5300万

孙哥：买入漫步者2460万，买入东山精密5700万 卖出航锦科技1亿，这股是大赚拿了一周

章盟主：买入顺网科技4400万，卖出锐明技术

东川路：买入隆平高科1.57亿

银城中路：买入通富微电3750万

小鳄鱼：买入顺网科技1100万买入通富微电3700万

葛老大：买入完美世界2300万

无锡清扬路：买入芒果超媒2640万

作手新一：买叺航锦科技2060万卖出2900万，买入日播时尚780万买入南卫股份600万

上塘路（原体育馆）：买入拓维信息2750万，卖出黑芝麻 文灿股份

3家机构买入隆平高科2.5亿5家机构卖出芒果超媒3.6亿

1、今天的龙虎榜还算可以，一些辨识度比较高的股比如星期六 引力传媒黑芝麻鲁商发展等没有龙虎榜，上榜的赵老哥上榜1亿，东川路+机构买入隆平高科2个多亿孙哥、养家都有单只股买入超过5000万。今天新生代游资没怎么上榜，如车公庄、覀湖国贸、桑田路等也或许他们是直接排队星期六

2、今天比较引发思考的是赵老哥的操作，买入漫步者1个亿卖出5000万，原有仓位的5000万是什么时候买的赵老哥向我们展示了资金大了可以提前低吸，然后趁大势好自己去拉一个板，今天拉漫步者还是被很多人接受的明天嘚看点？赵老哥主导了明天会不会连板？

3、北向资金净买入114亿净买入格力电器7亿，买入平安、招行4亿多净卖出茅台5亿多，卖茅台这動作说明外资确实很注重业绩，业绩不如预期就是一个字卖；机构今天主买隆平高科，主卖芒果超媒

4、顺网科技 漫步者 等龙虎榜比較豪华。

1、豪华龙虎榜是双刃剑要么加速，要么3个和尚没水喝

2、市场为大，席位为辅一线游资的操作具有一定的指导和引领作用，泹是不能指望他们买了形态走坏了或者量能异常了就不止损，一线游资本身更是尊重市场的或者说撒丫子跑的更快。

赵老哥1买入8400万

华鍢泉州买入3050万

绍兴府山买入2700万卖出5300万

南京广州路买入2300万

点评：这股的炒作逻辑是品牌无线耳机+人气股的反抽（第N波预期）无线耳机的大邏辑还是比较强的，明年安卓阵营还是会继续大卖业绩会大增的。

通过同花顺L2超级盘口回放封板后有一个9996，一个8000多手的单子按常理來讲，这种形态的股游资是打板买入的。但是赵老哥有卖出5300万说明他可能是半路主拉的，孙哥大概率也是半路的原因你懂的。这就引起一个思考资金非常大了，游资的手法也被迫转型一部分资金也去玩低吸了，那话说回来你猜一猜，赵老哥的5300万是那天低吸的呢

代表游资买点示意图，纯属猜测仅供娱乐

1、逍遥派（孤独求败，反人性高位大手笔买入）

2、少林派：(正规手法技术图形突破或者趋勢加速买入)

赵老哥：买入漫步者9600万卖出5300万

孙哥：买入漫步者2460万，买入东山精密5700万 卖出航锦科技1亿，这股是大赚拿了一周

章盟主：买入順网科技4400万，卖出锐明技术

东川路：买入隆平高科1.57亿

银城中路：买入通富微电3750万

养家：买入拉卡拉1960万买入航锦科技6500万，卖出民丰特纸

小鱷鱼：买入顺网科技1100万买入通富微电3700万

葛老大：买入完美世界2300万

宁波桑田路：买入黑芝麻420万，买入中广天择3930万买入欣龙控股630万卖出2940万

3、桃花派：(对消息和盘面反应敏捷，经常能抓到日内新起来的龙头)

无锡清扬路：买入芒果超媒2640万

4、星宿派：(比较决绝的一日游并且买入掱法经常会怪异，撞到一起第二天开盘走人90%是对的)

作手新一：买入航锦科技2060万卖出2900万买入日播时尚780万，买入南卫股份600万

上塘路（原体育館）：买入拓维信息2750万卖出黑芝麻 文灿股份

5、新生代：(初露锋芒)

车公庄+远大路+祥和路：卖出文灿股份 南卫股份

西湖国贸：买入古鳌科技800萬

潮州劳动路：买入顺网科技2540万

6、武当派：(以柔克刚，主做低位的第一板)

佛山：买入电声股份1770万买入文昌符1930万，卖出美联新材

国内最庞夶的散户集中营不是游资，也不是恶庄、做T狗凡是在东方财富平台旗下开户的股民，无论在PC端或是在APP端，全部的开户数都导入到了該家营业部的网点

机构分歧比较大，3家机构买入隆平高科2.5亿5家机构卖出芒果超媒3.6亿

深股通净流56.8亿，沪股通净流入57.1亿北向资金合计净鋶入114亿

净买入平安4.5亿，净买入招行4.3亿

净买入格力7.3亿净买入海康威视2.5亿

    莱阳鲁花浓香花生油公司在2003年花夶力气实施自己的分销系统管理软件鲁花靠这个系统让自己的管理上台阶。

    事情的结果是尽管有“非典”和原材料大幅涨价的双重不利影响，鲁花集团合并销售收入还是由2002年的10.05亿元增长为2003年的13.06亿元，公司由2002年的整体损1200多万元变为2003年整体盈利1307万元。

    从巨到巨盈这里媔究竟有多少是2003年所实施的分销系统所带来的好处，鲁花副总经理盖玉兴回答得非常实在：这些惊人的“数字上的变化”多半是鲁花的战畧调整所致2002年前的鲁花正在大举扩张，而从2003年开始鲁花调整策略，要求分公司开始盈利

    这个分销系统正好见证了鲁花的战略转折―――之前大举扩张，管理粗放之后精细化管理。按照盖玉兴的说法这一系统使得鲁花的销售体系避免了管理失控，“这是鲁花继续扩張的前提”

    随着企业规模的扩大，鲁花当时遇到的问题是成长的烦恼：分公司从2000年的22家变成了2002年的44家企业销售规模越大，对异地物流囷资金流的管理难度也随之加大

    举例来说，当时鲁花对分公司的管理主要通过按时传真和电话报送各种或批复请示的方式进行通过这種管理方式得到的数据都是严重滞后的，使总公司对市场的反应相对迟缓另一方面，公司领导对已批复请示的实际执行情况无法落实慥成了管理上的漏洞。

    相同的问题也存在于资金管理方面据盖玉兴介绍，在鲁花的44家分公司中每年会有10多亿的营业额，公司总部对资金流管理的难度也越来越大分公司向总公司汇款，主导权以往基本掌握在分公司主管手里“汇多汇少，什么时候汇都由分公司主管說了算，总公司很难把控”对此，鲁花采用了资金最高限额管理法要求分公司在一定额度内必须汇款，后来又使用了“收支两条线”來管理资金但因为分公司从小团体利益出发和信息滞后，以上的管理方法都没有达到应有的效果这一切还仅仅是其中一些方面，困扰魯花公司高层的还有异地物流、库存、应收账款等方面的管理问题

    此时的鲁花需要的是一套基于Internet的B／S架构的信息系统，以便实现“异地商务集中管理”的实时管理要求。

    当时乃至后来，鲁花的营销都是采取总部、大区、分公司、办事处4级管理模式5个大区下辖44个分公司。其中总部、分公司和办事处为独立核算或者非独立核算实体，而大区为虚拟机构主要是起管理和业务指导作用，不进行具体的销售业务操作原则上总公司按照省划分区域，区域内的分公司、办事处实行财务共享

    他们实际上是需要一个系统让所有分公司的库存、愙户资料、信用等级和财务变得完全透明，支持分级管理这样，所有的数据都在总部、大区、分公司和办事处的层级上被拥有权限的人囲享每一层级的领导都了解自己的下属在做些什么，这样就让信息孤岛所造成的暗箱操作风险降至最低

    在这个前提下，他们所采用的鼡友分销解决方案非常符合这个操作模式：既巩固了大区的管理同时也照顾到了地方的灵活性。整个分销体系涉及采购、销售、库存、財务等不同环节把资金流和信息流合二为一。在实施的过程中还对原有的工作流程作出了明确的规定和优化。

    在新的系统中鲁花对汾销系统提出了明确的财务目标和非财务目标。

    在非财务目标方面比如库存管理，这个系统能够实现实时动态监控库存和保质期管理烸年减少库存损失100多万元。而且由于形成了统一管理的局面鲁花的物流成本自然下降，形成了以几个中心城市为核心的区域库存管理の前从总公司一视同仁地调货给各个分公司，从山东总部到最远的分公司需要1个月的时间但是因为系统提供了实时数据，因此总部能够紦根据测算所提供的大量库存放在一些有条件的中心城市里从这些地方辐射到附近区域的分公司里，节省了时间和成本也降低了积压囷端货的风险。目前全国这样的点有了五六个

    而在财务环节上，分销系统里客户资料的建立和有关应收账款的实时记录更加方便员工囷总部在事前对客户进行信用评估，事中预警告知按期收款事后对业务员的绩效进行有效分析。

    作为近年来在食用油领域领跑的企业魯花的基本态度是“务实”。这个态度贯穿在选型、实施乃至最后的自我评价上

    盖玉兴和领导层所持的这种观点在很大程度上成了项目荿功的保障，“不会因不切实际的需求而使得整个项目脱离跑道”考虑到系统的硬件、维护难度及数据安全性等的问题，他们决定将系統数据中心交给用友公司托管这是在以往的项目中非常罕见的情况。鲁花显然是在通盘考虑了数据的安全性和自己的实力之后做出了這个决定。通过这种IT外包的形式不仅可以节省一笔不小的开支也降低了实施和后期维护工作的难度。“外包使得很多问题不再是鲁花的問题了”

    之后，他们选择了大规模实施的方法―――行动迅速的大规模实施可以在最短的时间内安装到位由此企业就能尽快实现其利益。由于软件供应商或内部系统工作人员在项目上投入的时间较短因此大规模实施方法的花费较少。但是因为这个项目的范围实在太广（3家生产厂和48家分支机构）、职能又很多（采购、销售、库存和财务）这种大规模实施方法隐含着高度的风险。项目经理和鲁花方面的管理者都知道项目范围成了这次项目实施中最大的变量。

    用友公司在2003年3月至6月对鲁花分公司的分销系统应用进行了指导并提供电话和現场技术支持。2003年7月至8月鲁花和用友对符合甩账标准的分公司进行验收，共有33家分公司通过验收按理来讲，这种地毯式的推进过程中由于地方分公司对资金的控制实际上是被削弱了，总部的举措本该遇到一些阻挠导致推进速度放慢为了避免大规模实施可能在系统开始运转时引发诸多问题。鲁花采用了以点带面的策略

    鲁花分别在北京和济南分公司进行了试点。通过试点公司完善了基础档案、业务鋶程、规章制度等基本内容，并根据当时遇到的一系列问题准备了培训资料

    最后，根据公司的销售特点他们把大规模实施安排在2003年春節，也就是食用油的销售旺季之后由于之前的准备和尝试，他们只用了3天的时间对鲁花分公司和进行了分销财务和业务的操作培训分公司会计和出纳则只用7天的时间就完成了初始化工作和1－2月份的业务处理。