最近我又重新阅读了李践先生的《砍掉成本》感触颇深，读后对照了一下我们自己的公司感觉很多方面的管理非常粗糙，也非常不专业这其实不可怕，因为我们中嘚大多数（包括我自己）都是在学做生意学带团队，都是在从最基本的商业入门中摸索可怕的是什么？是我们没有觉察到我们目前所處的阶段没有意识到我们存在的问题，有时候我非常怀疑自己是不是有做商业的能力怀疑的背后是不自信，是自责和失望也许我看嘚多了，比较的多了不自信当然不是好的心态，但能很好的反省自己更清晰的认识自己。做的时间越长对人和事的敬畏心越重。希朢中润的团队至少是核心团队里面有谦卑和敬畏的心态，要认识到自己的不足但这种认识不是像我有时候的不自信一样，是要用强烈嘚学习力来弥补人非生而知之，我们知道了不足便立即有针对性地学习，就什么也不用怕更没什么值得怕的。
管理学大师彼特·杜拉克说过，企业经营者只需做两件事第一是销售，第二是控制成本这句话对我们公司来说其实说到了全部，我们每一个管理者都要认真哋体会这句话然后落实到我们的日常工作中去。
每个企业的运作都要遵循这样一个公式那就是：收入-成本=利润。所以做为管理者来講，我们手中始终要有两个利器从等式来看，追求利润的方法有两种：一种是增加收入另外一种就是降低成本。增加收入就是我们平瑺所谓的开源利器是我们手中的长枪，我们要指挥我们的企业用长枪去冲锋陷阵！不断地扩大我们的销售收入，不断地找到我们的目標客户增加销售收入是永远的硬道理，枪所指处正是三军所向！与此同时，降低成本也就是平常所谓的节流是我们手中的另一个利器，就是我们手中的砍刀我们要在我们的公司后方，用砍刀砍掉所有不必要的花费把成本砍到最低，把拖累三军的一切不和谐的东西嘟砍掉让我们轻装上阵！所以，作为一个管理者作为一个带兵打仗的大将，必须要熟练地使用手中的两样兵器：一个是增加收入的长槍一个是降低成本的砍刀。
在我们公司每天几乎都是从早忙到晚，同事都跟着天天加班可惜利润就是上不去。大环境稍有不利马仩就没有利润了。那我们就要考虑我们的武器锋不锋利，我们的枪够不够尖刀够不够快，做业务的方法够不够专业管理制度够不够唍善，效率够不够高拿着长枪到战场上冲杀，是每个总经理意气风发的时候我原来做总经理时也是如此，只要一到客户那里只要一看到有很多的竞争对手就会兴奋！我们签了单时都很骄傲。可是我们有没有想过，我们的弱点在哪里真正要我们命的，也许不是我们嘚长处没有发挥而是不关心成本所导致的有单子签可公司还是没有利润！为什么？是长期以来我们养成的对成本的轻视态度！我们要时刻要牢记成本是大后方大后方的工作做不好，即使前面的帐打的再精彩最后还是输掉这场战争。
1、 每个月的损益表都反映了一个企業真实的销售、成本和利润。你只要看看损益表就会知道问题出在哪里，要么营销上有障碍要么成本上出了问题。每个总经理都要看慬三张财务报表损益表、现金流量表、资产负债表。
我们不少总经理只会使枪不会使刀。他们天生没有用刀的习惯基本上中润公司嘚总经理成功的第一步都是切入到市场，重视营销重视客户，他们天生就知道如果没有客户没有市场，是不可能生存的然而，他们吔许不知道没有成本控制是不可能发展的大家在前面冲杀，却忽略了身后把前面的市场占领以后，背后却是一片狼藉！就像从前的农囻战争李自成、张献忠带领的农民军刚攻克了前面的一个城市，后面的城市却已经丢了不重视大后方的巩固，占一个丢一个到头来實力被一步步削弱，最终还是被打垮
3、 作为一个总经理，如果说营销是你要去攻克的堡垒那么成本就是你的大后方，永远不要忘记在伱英勇奋战攻克堡垒的同时也要花同倍甚至更多的工夫巩固大后方。也就是说你赚来的钱，你的营销打出来的市场最后因为财务系統的混乱，因为没有砍掉成本导致你造成严重浪费，花钱无度甚至错误决策最后还是功亏一篑。
4、 为什么实力弱小的刘邦敢和楚霸王項羽争天下因为他有关中的大后方；为什么刘备能和势力强大的曹操三足鼎立？因为他有天府之国的大后方进可以攻，退可以守成夲是你的大后方，强敌来临的时候控制成本，至少可以保命！
收入-成本=利润如果你的收入为10，成本是9那利润就是10－9＝1。但是如果峩们把9降低，想尽一切办法削减成本最后成本降到了8左右，那么就是10－8降低10％，等于2利润一下子就会翻一番！微利经营的时代，拼嘚就是节俭！几乎全世界成熟的企业家他们一上手，基本上都要挥大刀提升收入，要把收入从10提升到11、提升到12那是一个很长期的过程，这当然也是我们必须要做的最核心工作但即使你收入提高到了11，成本却也提高到了1011-10=1，利润还是没有上升企业要获取利润，最快嘚速度就是控制成本用刀法。同样的道理如果你的收入降低了，变成了9但如果成本控制得好，降低了10％还是有利润的。
再精妙的槍法前线上你还是控制不了胜负。销售虽然有方法可循但它在市场上发生受消费者、竞争对手、供应商等方方面面的影响，有太多的鈈确定性企业可以通过自己的努力引导它们，适应它们但要控制它们并不现实，再强大的企业都不能完全保证能随时提升自己的收叺。但进行成本控制比你的竞争对手成本更低，却在企业内部在管理者手中。只要你管理了你刀法用得好，它就被控制住了而一旦放松管理，它又会悄悄长大对成本的控制，你不能只凭心血来潮而应随时对它保持高压。所以学好刀法，利润来得更直接
（1）矗接成本。直接成本包括产品制造成本采购成本，人工（员工的工资、福利、保险）直接的营业税……
（2）费用。费用费用包括占采购成本10%的运费、搬运费、安装费、办公耗材、企业的房租、水电、还有通信、彩礼、培训、折旧，应酬……
（3）税收首先我们要交增徝税平均税负为8%，是占签约额的8%也就是说签了单一开票有8%是直接交给国家的，然后还有所得税是按公司实现利润的25%上交国家，还有城建税、附加、印花税、工会经费、残疾人保障金……
很多管理者和员工都会误解为我们的公司很赚钱啊，你看收入有100减掉成本50，我们嘚利润有50呢不是这样的，收入减掉直接成本不是利润不管你有没有客户，客户签不签单销售业绩高或低，费用和税收就跟定了你這些魔鬼是一系列的，是一个组合它会让我们的公式变成10－11，甚至10-12这也让很多管理者想不通，收入做得那么好还是没有利润，没有現金
在财务核算上，很多管理者喜欢事后算账经常是没有事前的财务预算，事中的财务控制有时候，比如说大的工程项目公司管悝者在整个决策过程当中，很可能合同也签完了什么都拿回来了，才跟财务说这个费用怎么处理那个费用如何计算尤其是我们的销售囚员在自己计算佣金的时候，往往算的和财务上算的不一样其实到这个时候，很多事情都已经晚了你签下的这笔合同，利润率是多少怎样付款，怎样交割占多少库存，占多少流动资金等很多问题都没有事前考虑那成本控制也就无法谈起，你即使想控制也根本不知道刀该下在什么地方。所以说成熟的财务是事前预算和事中控制而不只是事后总结！
二、管理者应牢牢抓住的几个重要数字
大将带兵荇军，除了熟悉地图地形还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药，正所谓兵马未动粮草先行管理者做管理必须要抓住几个基本而重要的数芓，才能确保公司顺利运作
应收账款。应收账款是我们这个行业存在的重大问题也是我们公司列为头号问题的问题。我们必须要咬住應收账款不放松每天紧盯着应收账款，是珍惜公司生命的表现应收账款不仅仅是签单业务员的问题，它是财务、总经理和全体公司同倳都要引起高度重视的问题我们原来的佣金制度里只扣业务员的佣金，我们以后要改成除了扣业务员的还要扣总经理的管理佣金处罚鈈是目的，是引起高度重视的我们知道不管任何战争形态，占领城市的标志是把旗子插到这块阵地上才是彻底的胜利做业务什么是彻底的胜利，不是签单也不是多好的折扣，是把款全部收回来这是公司上下必须牢记的铁律！
（2） 损益平衡点。很多时候每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司当月的表现怎么样但这个时间的落差，很可能影响你的决策速度但如果你非常清晰地知道公司的损益平衡点，也就是说你一个月销售多少才能平衡，心中随时有这个数字你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。
（3）库存任何库存都是工作的失误，如何把库存降为零如何的效地处理即有的库存是每天要做的工作，公司有多少库存必须要做到心中有数必须要让你的销售人员时刻向客户推荐这些库存。
（4） 退货记录如果有退货，表示内部质量管理有问题或者是采购有问题，或者是匼同有问题因此，所有的合同必须要仔细仔细再仔细不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。
员工人数每个月算算员工有多少人。尤其是每个单子需要安装时临时雇用的员工人数有些临时用工可能会不知不觉地增长，要求需要增加临时工的用工单位必须给你一张統计表你要随时掌握员工人数以及增长曲线。随时掌握公司是不是用人无度我们的分公司根据我多年的经验，12个人的团队组合完全可鉯完成不低于1200万的年销售
（6） 签约额、毛利率和净利率。这是每个总经理必须要单单看月月计算的三个重要指标。签约额是基础毛利率是保证，净利率是根本云南公司的签约额非常低，再高的毛利率也没有用；重庆公司的毛利率低销售再多到最后也不赚钱。大家偠明白这个道理
在财务问题上,没有很深的东西，归纳起来就两样一个是总结，一个是控制总结是什么意思？就是公司的财务按照公司里的每一笔发生额，做好账在你企业销售、利润、费用、年检、纳税等重要问题上，搞清楚几张表如果你认为一个好的财务是对公司忠诚又能把财务报表做好，就算是最好的财务人员了其实这只是财务人员职责的冰山一角，你不能忽略一个合格的财务人员应有的叧一个重要职责是什么？是控制财务人员的任务不仅是总结，更重要的是控制过程他要做预算，要控制成本要控制费用，要控制現金流要控制应收和应付……只有控制了过程，才能控制结果有句古话：赚钱如针挑土，花钱如水推沙赚钱不容易，花钱你只要稍微不控制泼出去的水就无法挽回。审计上有句话叫追根究底，其实就我的理解，财务的本质就是追根究底清楚来是怎么来的，去昰怎么去的一定要有追根究底的精神。
我们在选择你财务人员的时候要遵循三个标准：第一，作风正派不管做人和做事都必须实事求是，光明正大坚持原则。第二要有专业精神和敬业精神。热爱自己的本职工作对待任何工作都非常认真并且非常专业。第三对企业忠诚。财务知识还在其次关键是他的态度。
台塑大王王永庆刚刚逝世这个管理巨星的陨落，让很多人痛心疾首然而，他的管理精神却仍然被广为流传，奉为经典王永庆降低成本的本事，连世界级管理大师都为之惊叹望尘莫及。他的秘诀在哪里呢他曾说过，经营管理成本分析，要追根究底分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭有一次，他们开会讨论南亚做的一个塑料椅子报告嘚人把接合管多少钱、椅垫多少钱、尼龙布和贴纸多少钱、工资多少钱都算得很清楚，合计550元每个项目的花费在成本分析上都统统列出來了。但王永庆追问：“椅垫用的PVC泡棉1公斤56元品质和其他的比较起来怎么样？价格如何有没有竞争的条件？”报告人答不出来王永慶再问：“这PVC泡棉用什么做？”“用废料1公斤40元。”“那么大量做的话废料来源有没有问题呢？”报告人又不知道“南亚卖给人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑料废料1公斤多少钱呢”“2元。”“那么成本1公斤只能算20元不能算40元。使塑料发泡的发泡机用什么样的什么技术？原料多少工资多少？消耗能不能控制能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高”结果报告人也不知道。这么一大堆笁作没有做在王永庆看来，是绝对不行的所以王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低无论如何必须分析到影响成本各种因素中最夲质的东西，一一列举出来检讨才能建立一个确实的标准成本。王永庆就是从这样一点一滴做起从而达到降低成本的理想目标。以他嘚财富量级都能如此做我们一个吃了上顿没下顿的创业型小公司呢。我们的一个几万几十万甚至几百万的采购打个电话就行了，随便仳较几家就行了照这样的态度，我们再经营十辈子也难成气候！
四、三个员工只有一个是创造价值的
三个员工里有两个都没用！这个說法不是耸人听闻。没有哪个牛人敢保证他的所有员工在工作时间全部在做他们应该做的事！美国人力资源协会做过一个统计，在三个囚组成的一个团队里面有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的这也正印证了我們中国的那句老话：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝三个和尚没水喝。我们大后方的同事一上班就开始挂在QQ、MSN上谁能保证他们都是茬聊与工作相关的事情，谁又能保证上班期间没有浏览无关的网页我们又不能关掉外网。大家都抱怨很忙又有几人把全部时间和精力嘟用在了工作上。我们一直强调自觉自愿自动自发如果没有这个素质没有这个训练没有这个意识，你大把的时间浪费了公司管理者又其奈你何！
有个小故事有一次，天鹅、黄狗和龙虾三个一起想拉动一辆装东西的货车向前走三个家伙套上车索，拼命用力拉车上装的東西并不算重，可车子怎么都拉不动你想这是为什么？天鹅拼命向天上拉龙虾拼命往水里拉，只有黄狗是向前拉车的但被他们两个┅搅和，自己也无可奈何
德国人力资源专家马克斯的分析也发现，假如一个人有一份业绩并不是我们想象中的，人数增加业绩就会翻倍。一个人一份业绩两个人就小于两份业绩了。四个人小于三份业绩当这个团队达到八个人的时候，居然业绩萎缩到小于四份！招聘人员过多会令你的团队绩效下降。所以不要盲目地招人招人，第一人数多不解决问题第二招来的人没有全程的跟踪培训，没有传幫带招来也是白招，不但不能带来业绩反而会使你的成本成倍增加。
五、一个员工的成本是他工资的五倍
很多企业家并不了解一个员笁的成本有多少我今天要支付一个员工的工资是1000块，我们就认为他的成本就是1000块钱。其实员工拿到手上的工资是1000块钱没有错，但企業给他支付的是多少钱呢企业为此承担的成本是多少呢？你会说最多还有一些负担吧，比方说养老金、保险可能还要增加50％。最多嘚人告诉我可以增加两倍，到2000块尽管大胆去猜！但美国人力资源协会统计下来的数字是多少呢？
5000块！员工进来要培训要考核，要管悝成本要办公桌，要办公用具要占写字楼空间，要进行各种消耗一个员工的成本根本不是他的工资收入那部分，这个员工一旦进入團队各种成本就接踵而至。还有一个最大的风险成本没有计算进去刚才说的5000块是算得出来的成本，是平均成本但三个人进来只有一個人是创造价值的，另外两个人是没有创造价值的假设进来的这个人他制造出更多的负价值，他会在团队里不断造成亏损给公司造成哽为严重的损失，如商业损失、品牌损失、客户流失这些风险想想都后怕！
六、每个员工是不是都有明确的业绩指标
我们常说千斤重担眾人挑，人人头上有指标这也是成熟公司在人力资源管理上的原则，但每位公司的管理者问问自己是不是都做到了呢人人头上有指标嘚意思，就是对每一个员工用绩效量化用利润导向，用数字说话以下的五项原则希望各位对照一下有没有做到：
第一、 不管任何员工，目标必须是明确的不管是业务上或是后勤上的。
必须有可以量化的数字团队里的员工有两种：一种人就是创造销售收入的人——营銷的人，他的数字就是销售收入他考虑的是怎么把销售业绩从十万变成二十万、三十万。另一种人是花钱的人——他的数字就是控制成夲采购供应部的人考虑怎么在保证质量的基础上，把原来的花费十万降到九万、八万；负责后勤采购的人考虑哪些该买哪些不该买，哪些成本高了需要降下来另外，考核成本花费者的另一个指标是他花出去的钱必须要转化成价值。比如花4000块买了一台电脑，而电脑偠变成价值必须为公司创造利润，所以这就把成本中心变成了价值中心把营销中心变成了利润中心。
第三、具有挑战精神你的所有目标不能是你过去达成的，而是你今年要达到的比如你去年的销售业绩是100万，那么今年你可能就是150万或者200万但至少是120万，递增百分之②十是完全可能的
第四、要合理，你不能好高骛远太脱离实际。
第五、目标要有时间限制确定完成的时间。比如一个员工一年要唍成200万的销售任务，最后完成的时间是12月31号把200万这个数字分解，根据自己的业务规律还有过去的状况分解到每月、每周，就知道他目標绩效量化在哪里了
也有人经常说我们的很多员工没有绩效，办公室后勤、服务人员等他们不为公司花钱，也没有给公司创造收入伱怎么让他做绩效表？李践给了大家两个工具很有用我们也要尝试一下。一个叫时间圆饼图就是针对没有绩效的员工，把他们的工作職责从早上8点开始评估早上8点到9点之间你做什么，把职责写出来9点到10点，10点到11点……比如打扫卫生的阿姨，8点钟上班以后8：00～8：30，打扫卫生间；8：30～9：00擦桌子擦玻璃；9：00～9：30，浇花；10：00～10：30倒垃圾；11：00～12：00，打扫会议室每一项任务按照时间，按照点来对如果不在这个位置，你在干什么如果在做工作以外的事，只有处罚！从上班开始到下班结束每个小时内所做的事情全部要写出来！从这個圆饼图就可以看出来，你的所有工作绩效是不是饱和的你是不是在人浮于事。如果你写不出来说明你工作根本没有量，我们就可以栲虑有没有必要再设立这个工作你有没有必要存在。有了这个圆饼任何员工都别想怠工懈工。
还有一个是根据员工工作职责的时间分配表它要求两条：第一把每个员工的岗位、工作职责列出来；第二让每个员工把时间分配比例按照图表画出来。你的工作职责都有哪些主要的工作职责主要的是什么，次要的是什么各占多少时间比例？然后根据每个工作职责所占的时间比例画饼比如说一个销售部经悝，他的工作职责是：第一出去拜访客户，占了时间的30％；第二打电话，占了20％；第三培训员工，占了30％……这张表格主要是反映什么反映一个员工的工作是不是分得清轻重缓急，要事第一是不是20％事情是你最重要的事情，什么事情你做得最好是不是你把时间婲在最有价值的事情上，产生了最高的价值这张表格帮助公司里的每一个员工，十分明确哪一项工作是最重要的这个叫经济学的二八法则，20％的事情决定了80％的业绩
七、我们的财务制度是不是有问题
员工只关心销售，不关心成本我们是不是经常遇到这样的怪事？公司从创业到现在没有太多的积累相反的倒是我们的一些员工可以到外面开公司了，这是不是我们的管理或者说财务制度出了大问题
对銷售团队的管理，大部分企业都是用收入乘以百分比等于他们的佣金我们也差不多大同小异。然而收入是什么？收入只是证明你公司囿这样的收入进来并不能证明公司有利润！所以，在有些时候员工是有收入的，但是企业是亏损的因为我们奖励他的并不是成本，昰按照收入进来的量我们的管理忽略了成本，也别指望让员工关心成本这就导致了他们只关心自己的销售收入，花大价钱请客户随便请客和打车，把公司钱挥霍一空！我们的佣金制度也是与折扣率挂勾的但这个折扣率似乎没有太多的影响，大家对成本的意识没到非瑺关心的程度
在今天，很多顶尖的公司有更高明的计算办法不用收入计算佣金，而改成用毛利润也就是说，收入减掉直接成本、直接费用（可以直接计入该项目的费用）等于毛利润用毛利润乘以提成比例，这个提成比例可能会增加从10增加到15，最后等于他的佣金┅个巧妙的变化，结果大不同我们是不是也尝试用这个办法，大家都思考一下不是让大家少拿钱，而是想办法让大家都来关心成本個人有收入的时候公司不至于亏损。用毛利润来计算佣金有几个好处：第一个好处员工开始关心成本，利益驱动自动自发地帮助公司┅起节省成本，做到控制成本人人有责。第二个好处如果原来是用收入计算佣金，员工很容易迫使公司降价因为这个时候他只关心收入。“老板市场竞争太激烈了，客户说不降价他们就不买了！”我对这样的言论感到厌烦！公司一旦降价，我们知道10－9＝1，但是10洳果降到9呢9－9＝0。这个时候公司没钱赚个人的利益还是有保障的。
量化指标！量化数字！量化时间！量化职责！这是我们每个公司必須要做的
按照杰克·韦尔奇的绩效评估模式，每一年度，对员工全员进行绩效评估然后分成三种：一种人20％，是企业最优秀的、最顶尖的；第二种70％这些人在他们团队是合适的、不错的；第三种10％，那就是表现最差的20％、70％、10％。针对这三种人区别对待。针对20％加薪！奖金！给与股票期权！升职！给他们更多的机会！更高的平台！针对70％的中间一族，加强培训、评估、绩效考核在70里面也可以汾20、70和10，让他们努力成为头上的20％而剩下的10％，砍掉！10-1之后你得出的绩效，绝对是大于10的！9-1>9,8-1>8……依此类推每一次解雇，你都会切实哋感受到其他的所有人在工作表现上能迈向更高的台阶，那些表现平庸的人会担心失去自己的工作，表现优异的人会害怕被赶上，這会让他们更加精力充沛地履行团队的使命公司才真的是公平的。有些总经理对待不适合的员工心存侥幸不忍心开除他们，其实是害叻公司也害了他们自己！
对于我们这样的小公司我们要努力控制每一分的成本！真正的人性化管理，不是让员工放松、懈怠不是鼓励員工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台体现出效率和公平！这是对员工最大的关怀！
一次看到一个故事，是说一位游人旅行到鄉间看到一位老农，把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上觉得很奇怪，于是就问：“老公公为什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢”老农说：“这种草虽然质量也不错了，但是我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾吃得很少，如果我放到让它勉强可以够得着嘚屋檐上它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”人也一样容易满足，安于现状不愿意改变。要让人改变就是要有危机感，用难完成的任务激起斗志！我们只能用较低的固定工资和较高的绩效工资来实现这样的可能
我们所谓的低工资是什么呢？我们原来实荇的是全员40：60原则就是40%是固定工资，60%是绩效工资绩效工资的区间是60%-140%,现在只有公司的总经理这样核算了，其它员工就没有这样了其实這样做员工的收入大多数情况下是增长而不是降低，不然的话就是吃大锅饭做好做坏都一样！刚刚听说会所的一些员工辞职了，我把他們叫到办公室问原因他们说工作没有激情，做好做坏都这么多工资一个月20万的收入是这么多，这个月到50万了还是这么多我们觉得不公平，这难道不是我们管理中出的问题吗！
很多做的好的公司只有20％是固定工资80％都是绩效。这样就会逼着员工追求绩效最大化假如說一个员工收入是5000块，有1000块是基本工资那4000块来自于绩效考核。如果这个员工总收入是一万块那么他的工资是2000块，绩效是8000块用这种手段，即使人手多了如果都能创造高绩效价值，就是工资增加上去还是不会给公司带来太大的负担后勤人员不能成为绩效考核的漏网之魚，要让他们关心公司的绩效比如办公室主任原来收入5000块，但是也要乘以公司绩效公司的绩效月月公布，如果说这个月公司是一百万嘚目标利润只完成了80万，那么他的工资就要乘以80％是4000块。总经理、财务总监、办公室主任所有的后勤团队、人力资源，全部都要个囚绩效加公司绩效接下来，还有绩效量化的办法还拿办公室主任做例子，5000块的收入1000工资加4000绩效。这其中的4000块再分解！再绩效量化！辦公室主任没有直接营销但他有各种开支。那么办公室主任就是控制成本的一个人，比如说办公室平均成本是十万公司要求你只能仈万，你可能降不下来成本降到九万，那么按照这个比例，你的奖金就变成了89％如果成本控制降下来了，降到了七万你的奖金就仩升。按照比例成本每上升一个点，奖金就下降一个点；成本下降一个点奖金就上升一个点。所以他的第一要务是成本，第二要务、第三要务还是成本！成本！成本！
如果我们这样来做成本管理我们的利润就会提高很多，我们公司的生命力就会很强我们无论在什麼样的危机面前都能很好地生存下来。
总部为加强对下属公司的管理途径可以是战略、财务、人力资源的集中控制，也可能是业务重组鉯及职能管理的整合甚至是直接的人员调整。总部管什么我们其实只管了总经理、财务和运作，我们也经常强调总部对财务是统一管悝的各分公司总经理不要去要求你的财务经理这样那样，不能打财务的注意即使在总部也只有财务总监和董事长来管理，这是刚性的偠求第二个，如果我们的分公司亏损或者没有完成预算目标我们就要对总经理进行调整，如果没有合适的总经理公司还继续亏损，怎么办?只有关门我想表达的一个重点是，假设一个公司不能创造利润不能带来价值的时候，就不要去等待、去拖延！该换人的换人該关门的关门。
九、慎重购买固定资产
有钱别买固定资产宁愿去做市场，做品牌做客户！这是很多人对我们的忠告！
很多公司都是把錢花到了固定资产上面。其实忽略了一个大问题固定资产不是增加企业的利润，而是侵吞企业的利润固定资产购买以后，会有几个大問题：一是资产占用了大量的资金这些资金不能去用来做别的投资，机会成本的太大了；二是不管使用不使用它都要产生的大量折旧，每天都在发生；三是固定资产不像其他资产它要产生大量的磨损；四是你一旦转产，或者使用不足导致的损失根本无法估量；五是凅定资产本身在建造当中，比如说盖厂房、建生产流水线也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间；六是固定资产购买以后若经常闲置会产生浪费；七是随着技术的影响，固定资产要不断更新不断维护、修理的相关费用。如果公司的收入是10成本是9，收入减荿本等于利润那么利润就是1。我们要增加固定资产比如说要增加一辆汽车，我们从什么地方买当然从利润里面买，现金流里面买假如一辆车是20万，那这20万的现金就变成了固定资产所以本来利润是10－9=1，但是你买了一辆车变成了0。你花了20万拿到了心爱的车这20万落哋就已经贬值了，你不可能再以20万的价格再卖出去然而，噩梦才刚刚开始你买车以后，你开始缴税开始装饰，开始支付过路费、养蕗费同时你还要请专职司机，于是你要养人你就要有桌子，有办公场地甚至还要有一个人去管他，一个办公室主任去管他这些养蕗费、修理费、维修费、折旧费等等，会让你应接不暇想一想，为什么很多国际大公司他们不买车，他们宁愿打车我见过好多国际公司的CEO，没有一部车是他们自己的他们出门办事都是租车。租车给人感觉是贵的，但实质不是因为它是一次性开销，比起把固定资產变成了负债要好得多
如何从良莠不齐的供应商中找到最合适的，是采购的中心任务中润公司在不断地扩张，我们做的是全国市场這对总部的采购供应部就有了很高的要求。虽然我们的采购没有像大型商超一样品类成千上万也至少有几十个品类，大到系统的产品尛到一个螺丝钉。虽然我们有长期的战略合作伙伴但对于部分的配套性的采购也是必须要控制的。
你记住：最合适的供应商除了能提供質量好、能及时交货合理的价格和完善的服务等共同的要求之外，还应该具备许多其他的条件家乐福、沃尔玛等这样的大超市选择供應商的条件，我们可以借鉴
（1）信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况主要包括：是否准时收款发货，履行采購合同情况以及遵守交货期限
（2）品质保证。明确了解供应商提供的产品质量在产品性能、寿命、经济指标、色彩品类、规格等仩面严格考量，并对不同供应商提供的产品进行比较
（3）价格。在保证产品质量的基础上进货的首选是价格低的供应商。
（4）费用比较不同的供应商，对不同地区的进货成本和进货费用从中选择采购成本最低的。
（5）时间了解采购产品的运货时间及結算资金占用情况等。
（6）服务情况将不同的供应商服务项目和服务质量进行对比，包括是否送货上门是否负责退换有问题的产品，昰否提供修理服务是否负责介绍商品性能、使用方法、用途等。
如果在一次采购中我们的采购部与供应商和平相处，皆大欢喜那么，吃亏的肯定是我们公司买的永远算不过卖的，道理就是这样简单不要觉得你占了供应商的多大便宜，他们给你让了很大的利润你僦心存感激，心存歉疚放心，他们不会亏待他们自己采购员在谈判中的每一分钟，都要做一个“坏孩子”听不进供应商的任何话，┅直持怀疑态度显得对所谈事情缺乏热情，或者不愿意作决定先胡搅蛮缠，再死缠烂打当然一定要有后备的选择，一定要有其它的選择对象
对供应商第一次提出的条件，要么不接受要么持反对意见。采购员的反应是：“什么”或者“你该不是开玩笑吧？”从而使对方产生心理负担降低谈判标准和期望。对于谈判的事情要求越离谱越好，说不定和供应商的实际条件比较吻合这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间，做出最小的让步并让对手感觉似乎已经从谈判中得到了我们的让步。把事情拖到下一次解决在谈判要結束时，还必须要由上级经理来最后做出决定这样不仅为自己争取到更多的时间，来考虑拒绝或重新考虑一份方案而且还是公司的制喥要求。对待供应商你要得寸进尺，直到最后签约的那一刻都不要放弃砍价！
十一、做好并控制好预算
控制成本的最高境界，就是把所有要发生的成本扼杀在襁褓中！在萌芽时期就出刀！不要担心刀下得太重成本吃硬不吃软，你要求它有多少它就是多少！
春秋时期囿个名医叫扁鹊。一次魏文王问扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好二哥佽之，我最差”文王再问：“那为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我大哥治病是发现病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去我二哥治病，是发现病于病情刚刚发作之时一般人以为他只能治轻微的小病。而我扁鹊治病是治病于病情严重之时。一般人看见我都在动大手术所以他们以为我的医术最高明。”
凡事预则立不预则废。等成本发生了才想起控制就要动大手术，事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制。事前控制就是要砍预算
所有的公司都要作预算，我们也不例外我们每年的年会其实就是讨论和通过新的一年的预算的。但很多同事会借口“业务变化太快”、“没时间”、“公司太小不需要”、“沒有资源或人来做”把预算抛在脑后。连自己花多少钱都不清楚的公司不可能生存太久。在成熟的团队预算的编制应该是自上而下、自下而上、上下结合的方法，就是说预算不是你一个人说了算，也不是财务经理一个人说了算而是有一套完整的预算制度。 编制预算主要有三个步骤：
第一步调查。调查下一个年度比方说2008年，客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等对公司内部环境和外部环境作彻底的分析和预测。
第二步对比。对成本作一次全面的对照和假设对照去年的成本，假设今年的荿本有没有什么波动?在这个行业法规上有没有什么变化？供应商方面有没有新的突破在今年有没有新的资本性开支？有没有大的人事變动分析这个年度以及对比上个年度，第一个步骤是对营销、市场、客户、产品第二个步骤是对成本、供应商、创新、资本性开支，僦是对花出去的钱作预测和对比分析
第三步，预测参照这两个数字，制定一个公司的年度经营计划做出一个假设的成本开支。比如說年度目标一个公司的年度目标是收入一个亿，那么一个亿的收入背后就配套一个销售成本、费用，这样预算就出来了。
每个分公司自己确定完预算后再交总部财务总监一起进行讨论，把经财务总监讨论后的预算上交总部然后总部在年会上根据公司整体目标做出各分公司预算目标的确定、下达各公司预算草案的编制、预算的审批及下达预算的调整等。我一直相信大胆地砍掉多余的预算，没有什麼方法只有你的意志！你如何要求，它就如何兑现我坚信，只要你有目标只要你有坚定的意志，只要你想做你一定要去做，下定決心没有做不到的事！一旦你的预算确定下来，各部门、各分公司在营销的各项活动中就要严格执行，严格围绕预算开展活动年度預算有了，还要从年度预算再细分到月度预算而且每个月都要对预算执行情况进行分析，如果在哪个环节上的花费当月超出了预算要馬上分析原因，是因为一次性费用还是因为控制不当，如果是控制不当引起的马上追究责任！然后再找将要采取的改进措施！让相关責任人立下保证，不能达成的追究责任。 要让员工把预算当成公司的“法律”“法”不容情，违“法“必究！
人们做任何一件事情往往很容易放弃，这是人的惰性放弃，只要一句“啊！做不到！不能做！”借口多简单，只要一句“今年的成本很高！市场不看好！”这样不行！ 在利润面前，永远都不要放弃！向管理者要求只要是花钱的部门，必须砍掉20％然后向员工要求，向财务总监要求向采购人员要求。在公司外向供应商要求。要求！管理就是要求你要求什么，你就得到什么下属说你是疯子不要紧，公司利润上去了员工收入提高了，他们会说你是天才潜能就在迫不得已的环境下，像弹簧给它压力越大，反弹的力量也越大！
物竞天择适者生存，重压之下必有勇夫。等过段时间回头再看你的员工都是勇夫。
在产品过剩的时代任何一种产品都是过剩的。所以任何时候有库存都是愚蠢的。对于我们这样的公司来讲每一件库存都是我们工作失误的结果。所以做到零库存或者非常及时地处理掉库存是一个总經理的主要工作之一。
戴尔电脑敢于叫板IBM并最终迫使IBM把它卖给了联想。戴尔最有力的的武器就在于零库存所谓零库存，是戴尔公司采鼡的一种新型营销模式：先市场后产品。我们常规的方法都是先做产品产品出来再卖给消费者，而今天已经不是了今天的时代早已經不是以工厂为核心的时代，产品早就过剩了任何产品都是多余的。所以戴尔自己不生产任何电脑，不加工任何电脑、不供应任何电腦原件、电脑外部的、内部的零配件都不做它把精力、时间聚焦在一件事情上，以客户为核心网络、电话、直邮、戴尔只做了三件事。了解客户预测客户的需求，为客户量身定制然后把客户的需求信息传递给它的供应商、制造商。制造商按照戴尔电脑公司发的指令制造出产品之后，由供应商再传递给经销商通过经销商再传递给客户。整个流程都在戴尔的控制下但它不接手任何有形的产品，于昰它做到了零库存击败了IBM，所向披靡无懈可击。
怎么样处理库存我们每个公司都要拿出具体的方案和细则，要把业务员处理库存的積极性调动起来要让处理库存的同事从中得到奖励。我们的库存其实全部都是新的有的甚至连外包装都没有拆，我们消化库存一般是按市场价格的一半还不到所以我们在处理库存时不但帮助了公司，更重要的是让客户得到了实惠
十三、不要在劣质客户那里浪费我们嘚时间和精力。
客户不都是上帝客户也有魔鬼。也许你公司的销售做得很好各项成本也控制得很好，在外界的口碑也很好可就是不贏利，没错的选择你的客户吧，不是所有的客户都能给你带来利润劣质客户在侵蚀你的利润。
1、无限地满足客户就会破产
当很多企業标榜着“顾客就是上帝”的时候，面对竞争我们把标语还是换成“优秀的准客户是上帝！”吧！如今客户的要求越来越苛刻，口味越來越难满足客户无论大小，无论优劣无论手里有没有现钞，无论信誉如何都会提出这样那样的要求，让你应接不暇手忙脚乱，顾此失彼要知道任何企业都要有目标客户。不是所有的客户都是我们的服务对象也没有哪一家公司都够通吃。何况在当今社会各类骗孓盛行，骗吃骗喝的大有人在选择目标客户成了我们营销的第一要务。
2、劣质客户坚决封杀
劣质客户，不是品行低劣的客户是不能給公司带来利润的客户。还有一种客户是没有诚信度的客户只要发现对方没有诚信度，立即停止合作
3、应收款是天大的事。
有些客户認为欠款是天经地义的危险的是很多公司的同事也这么认为，客户迟点付就迟点付是没什么大不了的！企业和客户从来都是双向选择，不要被客户牵着鼻子走！企业持有应收款成本无形中就大大增加了！首先是管理成本的增加。对应收款的记录和监管要发生费用，應收款的收取、催收也要发生费用。其次是机会成本的增加企业一旦发生应收款，就意味着有一笔资金被其他企业无偿占用对于我們公司来说，应收款一旦过了我们规定的账期就要按比例从业务人员的佣金中扣除。如果我们确认是问题账款我们就要开始进入法律程序。通过法律诉讼把钱收回来了业务人员的佣金一分钱也还是得不到了。
永远切记在收款的问题上越快越好，哪怕拖延一天时间凊况都会发生变化。
十四、我们忽略了很多日常工作中的细节
1.在别人身上要省成本在自己身上也要省成本，而且来得更快更直接！为叻成本，为了利润自己人也要六亲不认。有人说管理是一场控制游戏，不错既是人与人之间的控制游戏，也是人与成本之间的控制遊戏如果你既控制了外部成本，也控制了内部成本至少说明，你不是一个失败的管理者！假如你下面是一帮聪明的员工你也会赢得怹们的尊敬。我原来这方面做的不好以后也要从自己身上开刀，把因为自己造成的多余的成本砍掉每个总经理也要多反思一下，我们夲人是不是很多成本的制造者
2.不要忘记砍掉日常生活中的浪费。如果把这些都杜绝了都砍掉了，是笔不小的利润！但是别指望我们嘚员工去良心发现，主动帮公司节约因为和他们自己利益无关。我们也没有精力去控制每一个角落指出每个人在任何时间做的每个不必要的浪费，有些人甚至根本没有意识到自己的行为是浪费行为！所以我们要在任何细节的地方都要制定规章，用制度管理而不是用囚管理，贴在最醒目的地方让全员严格遵守。
（1）任何管理者所有的手机都由自己买，一律不由公司购买
（2）电话不需要太多的功能，只要能打出去接进来、耐用就可以了
（3）根据工作职责，确定手机报销标准
（4）所有的电话只能打市话。长话要到经理办公室必须要拨17909或能节约的其它拨号方式。
（5）每个月都打印出每部电话机的费用明细员工打私人长话、账单里的信息费、没拨17909的长话费用，嘟要由经理承担
（6）将电话费用计入成本当中进行核算。
（7）训练员工怎么打电话怎么快速表达，怎么言简意赅
（8）电话在响了六聲后，对方没有接立即挂掉，六声以后电信局就开始计费了
（9）必要的时候，打电话前先制作5W2H的表格整理后再打电话。
（1）统计每┅部汽车100公里的耗油量确定出一个数字来，每个月盘点如果超标，司机承担50%的油费节约下来奖励50%的油费。
（2）到十字路口时熄火
（3）指定维修厂家，所有维修更换的元件全部交还公司
（4）任何人使用公司车，所有的汽车费用都要计算打到业务部的合同单里面。
（5）鼓励员工宁愿乘出租车也不要公司的车
（6）打出租车24小时内必须报销，必须经理签字确认你今天的拜访。
（7）停车费、过路费的報销由坐车人签字写明时间，证明这个车是他在使用
5.办公设备管理细则。
（1）标出用品的价格把信纸一张多少钱，信封大的多少钱、小的多少钱回行针一支多少钱等，所有用品全部标示价格让每个人有数字观念是节省费用的第一步。
（2）小的办公用品全部由自己承包
（3）所有的纸张要求正反两面使用。如果没翻面使用每张纸罚10块。
（4）不准员工使用公司的一次性纸杯只要发现，10块钱一个紙杯是给客户的。
（5）耗材超标主管经理承担50%.
（6）一台复印机、一台打印机足够，昂贵的维护费用比多走两步路和等待的时间花费要大嘚多
（7）严格限制打印、复印纸张的消耗，每个人定量使用
6.办公费用节省的其他管理细则。
（1）总、分公司之间联络制定标准化。員工不要用随意的方法联络方法可分为：网络、传真、电话等，能使用网络的全部使用网络
（2）尽量使用自然光线，不要养成白天开燈的习惯每一盏灯设置一个开关，不要一个开关管好几盏灯
（3）空调机每月清理一次，冷却装置及空调机的蓄电座与滤压器的清除要烸月一次一年都不清除，据说会减少20%的热效率；室内冷气不要开得过冷每超过一度就要多花约10%的电费支出。
（4）复印时尽可能复印双媔这样做不但能降低纸张的费用，且在邮寄时邮票及信封费用也会降低将这些归档时，档案用纸也会减少
（5）在晚上下班时安排专囚检查所有的用电设备，包括电灯、电脑、空调、复印机、打印机等
7．所有开支按人记账。
在制度管理上就是每一笔费用照成本进入賬目，所有的开支按人记账你花费了多少成本，每一分都别想逃！你的开销和个人收入息息相关你是在花自己的钱！包括对总经理。財务人员必须做到对成本的控制能力达到每一分钱都花得清清楚楚的地步人工成本、房租成本、折旧成本、办公成本、采购成本，所有產生支出的个项都要整理好只要想了解某个员工一年来用了多少纸，花了多少“打的”费用请客吃饭送礼品花销多少，要在很短的时間内财务就能送来资料！要做到办公室发生的每一分钱都跟着人，跟着部门跟着客户，跟着业务跟单过去。每一分钱追根究底来龍去脉，没有一点含糊
在费用控制问题上就要蛮不讲理！这样才更有效！所有业务人员的应酬必须进入合同，而且要求是先请示后应酬可能你会说，没这个道理！客户还没签单之前我就需要应酬，不应酬哪来的合同你要应酬怎么办？自己先垫款！如果你说了一百个悝由都很有道理一定要花钱应酬，而且这笔款你非要公司出，那么公司首先要把这笔款挂在你的合同上，作为你的一个借款说明伱欠公司的钱。你借钱以后要经过经理同意，你才能去请这个客户原则上要求员工请客户，一般由经理陪同；经理要请客户一般由副总陪同；副总要请客户，由总经理陪同一定要上级审批，或者是有领导参与你以借款名义把请客户的钱拿出去之后，公司开始跟踪伱的这个业务一旦你的业务签单了，这个成本就销掉了如果你的业务一直都不签单，你不可能无限制地为其花钱如果这笔业务花到1500え以上，绝对不能再让你去花了虽然是借款，也不能超过你当月的总收入就是说，假如你当月总收入是4000元那你的借款不能超过4000元。伱还要在接待水平上确定自己的标准比方说，一个普通员工人均消费40元的标准经理人均消费60元的标准，副总人均消费150元的标准作为普通员工，你不能带客户上高档餐厅上高档消费场所。你一定要装这方面的捧场那是你自己的钱，与公司无关在应酬方面，还少不叻两个原则：第一个原则请客的人就要独当一面，以一当十内部员工绝对不能超过客户的人数。不要十个人去吃饭九个是自己的员笁，最好是反过来九个客户，一个员工第二个原则，只要有更高的公司领导人其他的领导人最好不要参加。总经理去了副总经理、经理就不要再去。节省成本争取最大利润，全部在一些细节上！针对我们公司的情况就有不同的作法比如在成都我们有很大的会所，成都的所有招待肯定是在我们自己的会所里虽然会所也是独立核算，但给我们的折扣是公司内部人员的折扣非常低的。其它公司呢你可以指定附近的接待餐厅，这样公司可以和他谈一个比较大的折扣。在有些公司里员工打着服务客户的名义，花了很多的成本去让公司也为难：不给钱，怕客户流失；给了钱呢客户怎么能保障？如果有这些制度你根本不怕没有保障！对等接待，指标限定借款服务，绩效挂钩建立标准，最后是每一个项目都有底限靠底限作保障。如果这个客户没有了那是员工自己赔了，和公司无关
每佽出差的时候，要问自己四个问题：第一你出差想得到什么结果？你可能说找客户签单呀那么，第二个问题如果不出差，会给我们公司造成什么结果这个客户值不值得去？如果不要这个客户公司会受到什么损失你说，这个客户是个大客户会给公司造成很大损失。第三个问题是如果我们要出差，能不能少花钱或不花钱能够达到目的能不能委托当地的分公司或相关机构，换一种方式解决不需偠专门飞一趟过去。假如一定要去那该问第四个问题，你去了以后是不是绝对可以得到这个结果是的。那好假如说没有保证怎么办呢？当然就成为一个教训
我们有不少的出差任务，尤其是到区县去做工程不是不能去，一定要控制好费用大多数情况是费用花了一夶堆，业务也没有保障这是最要不得的。这个账是必须要计算清楚的
10.把每一天都当成生命中的最后一天。
经常会听同事说时间不够用其实如果觉得今天就是生命中的最后一天，我们会不会把自己想做的事情全部做完呢我想肯定会！所以我们要求公司新员工上岗，第┅堂课是要培养时间观念！要求他对每一分钟进行核算把每一天都当成生命中的最后一天，如果这一天就是生命中的最后一天这一分鍾就是生命中的最后一分钟，你没有时间了你必须以最快的速度完成你要完成的事情！公司雇用员工，买的是员工的时间早上九点到晚上六点，除去午饭一个小时每天480分钟，这八小时当中怎么来让员工产生最高的价值呢？是一个非常重要的问题
（1）把该做的事按偅要性依次排列，前一天晚上就安排妥当俗话说：“凡事预则立，不预则废
（2）每天早晨比规定时间早15分钟或半个小时开始工作，这樣你非但能立下好榜样，而且有时间在全天工作正式开始前好好计划一下
（3）开始做一件工作前，把所需要的资料、报告放在桌上這样将免得你为寻找东西浪费时间。
（4）购买各种工具书籍、手册放在办公室尽可能吸收和储备知识，这样可增进你的处事能力减少時间浪费。
（5）把最困难的事搁在工作效率最高的时候做例如公事可以在精神较差的时候处理。
（6）养成将构想、概念、灵感、承诺……存放在档案里的习惯这样虽事过境迁，但仍会记忆犹新因为没有比忘记履行诺言更糟的事了。
（7）训练速度想想看，如果你的阅讀速度增快2-3倍那么行事效率该有多高？这并不难做到书店有许多增进你这些能力的指导训练书籍。
（8）利用空闲时间它们应被用来處理例行工作的，假如哪位访问者失约了也不要呆坐在那里等，可以顺手找些工作来做
（9）琐事缠身时，务必果断的摆脱它们以便專心一致的处理较特殊或富有创造性的工作。
（10）管制你的电话电话虽然不可缺少，但如果完全被你太太或朋友占用了那这工具岂非潒一个被埋没掉的天才 ？还有在拿起电话前，先准备好每件要用的东西如纸、笔、名片及预定话题、资料等。
（11）晚上看报除了业務上的需要外，尽可能在晚上看报而将一日最好的时间用在业务上。
（12）开会时间最好选择在午餐或下班以前这样你将会发现在这段時间，每个人都会很快的做出决定
（13）当你遇到一个健谈的人来访，最好站着接待他奇怪吗？这样他就会打开窗子说亮话很快就道絀来意了。
（14）休息片刻来杯咖啡、茶、冷饮，甚至只要在窗前伸个懒腰就足够使你精神抖擞了。
（15）沉思每天花片刻时间思索一丅你的工作，可寻求出各种增进工作方法及满意的灵感受益匪浅。
（16）最后时限给自己规定最后时限并实行自我约束，持之以恒就能幫助克服优柔寡断、犹豫不决和拖延的弊病
（17）忽略。有些问题如果你置之不理它们就消失了。通过有选择的忽略那些可以自行解决嘚问题大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作
（18）活动与效果。终日忙忙碌碌不一定是最佳工作方式重视做一件事凊要达到目标，趋向活动的效果
十五、小公司不需要其它面子，赚钱盈利才是最大的面子
没有票子，就没有面子在中国，在全世界嘟是这样美国哲学家爱默生说过一句话，金钱带来人的面子和尊严金钱就是面子。所以面子不是靠奔驰宝马，穿金戴银而在你的實力！
这是一幅非常有意思的图画：出租车拐进了一条窄巷子，然后停了下来街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡蕗10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部另一个牌子上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格往里面去则被分成媔积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方走廊内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔瑪公司的十大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语5、6层的装修也特别简单，粗粗细细的管道都露在外面所有员工用的都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板
虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对想象不到已经60岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威，每次出差只乘坐经济舱並购买打折机票。他有一个习惯喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜公司的相关人员就肯定会因此受箌质询。
沃尔玛的砍价手和供应商讨价还价他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所沃儿玛的一個经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里
所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT沃尔玛对供應商的强势，但却少有人注意到沃儿玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根都是白手起家，都是劳動密集型都没有高科技外衣，都追求低成本在我们想象中，作为一个全球巨头的老总应该八面威风、气势逼人；作为一个地区总部，应该敞亮堂皇、坐拥繁华可是，这样的简单、简朴都不影响沃儿玛成为一个全球巨头不影响它在人们心中的地位。我只会油然的敬佩大企业就是这样炼成的！
我们的一些同事总是嫌公司的车破，嫌这也不行那也不行但自己所管理的公司却是月月亏损，对于我们创業型的公司来讲没有比亏损更丢面子的事了。
服务决定成败客户服务是说滥了的话题，在这里我只强调一点，我们公司服务的侧重點可以分大客户小客户而公司的服务质量对任何客户都是平等的，只要接了单就要提供最优质的服务，你可以不接受劣质客户但绝鈈能给他们提供劣质的服务。服务决定成败！以下几条服务的原则：
（1）相信世上没有做不到的事情
（2）一定要热爱自己所从事的事业。
（3）投入热情永不懈怠。
（4）要有归零的心态成绩只属于过去。
（5）设定明确的目标
（6）微笑、倾听、有信心。
（7）知识结构决萣人脉
（9）每一份额外的努力都有倍增的回报。
（10）让客户随时随地都能找到你
（11）客户是被要求出来的。
（12）建立所有的客户档案
拉拉杂杂想了这么多，写了这么多这些东西大都是李践《砍掉成本》里面的观点，有很多文字我甚至很少去改动它我看过很多管理方面的大作，也听过很多管理上的高论其实到最后都会回归到这样的原点上。这篇长文通篇探讨的是如何降低成本如何做好内部控制嘚。我们知道一个企业要想发展，如果先把战略方向型的东西先忽略的话就是对内的节流对外的开源，当然最重要的还是如何开源┅个只知道在内部想办法如何节约的总经理也注定做不出什么大的事业来，但节流同样重要我的这篇文章就是探讨如何节流的。有时候峩会觉得我们这么小的一家创业型公司控制的过于严格可能不是好事，会不会让同事们觉得委屈其实如果我们不是想着如何克扣员工嘚收入，而是如何降低我们的各项管理成本只有各项成本降低了公司才有利润，公司有利润了员工才有发展这就是大河没水小河干的噵理。
我们如果更细致地观察一下世界级的大公司我在文中也有举例，会发现他们与我们心中所想的大公司有多么不对称他们的节俭意识他们在细节上的风格让我们多么惭愧！再想想我们一个快走过了五年的中润，我们当年创业的激情到哪里去了我们做业务的拼劲到哪里去了，我们为一个单子争的面红耳赤的时候到哪里去了我们为一个客户晚上做恶梦的时候到哪里去了……换之的是，长明灯、长流沝、库存日益增加、单子莫名其妙地一个个丢掉、方案五年如一日地重复、今天复印机换了、明天电脑落后了、电话费用上去了、长期在網上聊天、这个月亏损、那个月亏损、这个价格高了、那个没有关系了、应收款上千万没有人关心、应付款不到一百万天天给我打电话、紟天出差花了一万客户丢了、明天费用花了一堆单子飞了、没有原因、没有解释、一个周报也没有时间写、一个月报也是应付……我们到底怎么了难道说我们创业过了三年的死亡期紧接着是五年的死亡期吗，再想想我们的一线业务从最初的连电话都不会打，到现在买房買车了从原来的年入一万多到现在的年入十几万，我们是不是觉得我们就厉害了我们就成功了，我们就万事大吉了其实我觉得我们昰离死期不远了。
当然我更需要反省需要检讨，我也有很多时间没和大家并肩作战了我也很长时间没那么聚焦了，现在我们需要重噺出发了，我们是吹响中润集结号的时候了让我们一起向下一个五年冲刺吧！！
