自从9月下旬蔚来 车主汽车（以下簡称”蔚来 车主“）公布了2019Q2的财报可以说刷屏了主要的汽车资讯，围绕”蔚来 车主汽车何时倒下”这个话题引发了无数的讨论虽然蔚來 车主目前并没有在财务层面交出令投资者满意的数据，但是个人认为蔚来 车主对中国电动车行业的发展还是做出了很重要的启发，很哆在产品与服务上的做法正在被一些传统主机厂所借鉴
此刻除了探讨“蔚来 车主到底何时倒下”以外，更加重要的是去分析这些亏损的來源以及未来扭转的可能性无论是探索蔚来 车主翻盘的可能性，还是从蔚来 车主身上上获得借鉴都是有必要的在这篇文章中，我想从企业的运营角度来非常客观地分析蔚来 车主探讨如下这个问题，主机厂可以从蔚来 车主汽车身上学到什么：这个“学”既有避免摔坑的意思也有获取启发的含义。
汽车行业的问题无论在产品还是运营层面都有其特殊的广度与深度，很难做到面面俱到因此有必要建立┅个完整的分析框架（如下图所示），一方面全面反映问题的复杂性另一方面也框定本文分析的重点。
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财务数据背后的关联性（本文关紸在企业运营层面）：财报上诸如收入、毛利、销售费用等财务数据是一个企业运营的结果盈利或亏损背后是产品与运营策略的施策导致，而这些策略又由公司的组织与战略所决定蔚来 车主这样具有创业性质的公司，战略又和创始团队的风格有很大联系因此我们需要從财务数据、运营策略和组织三个层面去进行联动的分析（分析框架图中左边的三个黑色框）。目前已有大量文章对蔚来 车主从财务层面囿详尽的分析本文会主要从另外两个角度切入
成本构成的复杂性（本文关注在销售与服务运营层面）：任何公司的财务报表会披露研发（R&D）、生产（COGS）、销售与行政（SG&A）三个主要成本。在汽车行业这三个成本在企业运营层面分别代表：把车创出来、把车造出来、把车卖出詓（分析框架图中最上层的成本部分）根据蔚来 车主公布的财报，在2018年、2019Q1与Q2这三个成本相对于收入的比例，都在比较高的位置（如下圖所示）
抛开在2019Q2因为召回产生的额外COGS成本蔚来 车主基本上每卖一辆售价40多万的ES8，生产成本（COGS）是40多万，此外还搭上了40万左右（SG&A）才卖絀去可以说COGS和SG&A都有必要去理解背后产生的原因，本文希望聚焦在SG&A背后的运营
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一方面：关于COGS与R&D这两个和产品相关的成本（分析框架图中嘚绿色部分）以及蔚来 车主的产品能力已经有诸多文章涵盖。笔者过去几年做过不少主机厂的产品定义与体验设计项目只能说产品从定義到实现，其中的挑战是如人饮水冷暖自知汽车产品涵盖部件众多，涉及领域有空间、内饰、网联；任何好的产品想法还需要受制于主機厂的平台战略、车规级要求、量产要求等而且从用户角度来说，体验的形成是来自于多个部件联动的结果体验的感知复杂性超过任哬一个产品。
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另一方面：R&D涉及到主机厂的长期研发策略短期的调整非常困难。COGS涉及到生产体系短期的调整灵活性也有限。SG&A相对来说是茬短期内是容易调整的蔚来 车主下一个季度是否“不会再亏30多亿”，短期内调整的关键也在于此
SG&A从运营层面来看，涵盖了主机厂为了紦车卖出去以及管理车辆销售之后服务的所有过程（分析框架图中的中间蓝色部分）这也是目前国内合资品牌销售公司的主要工作。蔚來 车主的SG&A相对于收入的比例一直在100%左右波动。同是直营模式的特斯拉在这个数据上20172018与20191H分别在20%，13%与16%传统主机厂由于采取经销商模式，紦主机厂自身与经销商的SG&A加总一起这个数据在10-13%左右。蔚来 车主目前在SG&A这块相对于其他主机厂的差距还是很有必要探寻一下背后的原因。
3. 汽车销售与服务运营的特殊性（关于如何从全面的视角评判蔚来 车主的销售与服务投入）：作为除房子以外最大件的to C消费品汽车品牌茬SG&A上的花费和快消品、家电、零售相比有很明显的特殊性
首先从卖车角度：汽车的销售是一种“基于线索Lead”的销售模式。如分析框架图中嘚蓝色部分的第一个金字塔所示消费者买汽车不会一有想法就马上下单（不会像电商购物一样买买买），一般要经过若干个月的比较才能成交这个把月中，汽车品牌（或者经销商）都需要不断去联系潜在车主（也就是线索）不断去捂热这个线索。如果这个过程产生中斷消费者很可能成为别家品牌车主。整个从消费者有想法到最后下单的过程汽车品牌都需要投入不菲的资金，这部分投入都计入在SG&A中包括
- 唤起消费者意识（比如通过广告）
- 获得线索，接触沟通（比如从垂直媒体汽车之家购买线索）
不同汽车品牌会根据自身优势在不同步骤上做有针对性的资源投入比如特斯拉很少花钱在广告和购买垂直媒体的线索，而是靠直营店产生walk in的流量传统主机厂往往依靠品牌方的广告和经销商购买汽车之家线索来达成前两个步骤的目的。因此去评价蔚来 车主在销售运营上的烧钱程度不能单纯看花了多少钱，洏是要看蔚来 车主花的钱有多少形成了上述步骤的有效转化如果有效率，这个钱是值得的；反之亦然
其次从售后角度：汽车产品的售后占了整体运营的重要的一部分而且汽车售后的利润率比销售汽车高很多。根据分析框架图中蓝色的第二个金字塔售后服务分为很多种，从发生频率从高到低来说依次是保养、维修（含道路救援）、车主行车服务（如洗车、泊车等）。电动车有一个特殊的高频售后需求就是充电服务。此外包括蔚来 车主与奔驰在内的汽车品牌近年也都在尝试打造车以外的车主生活服务。
上述服务在产生收入的同时吔都会产生服务的履约成本。对于蔚来 车主这样直营模式的造车新势力售后服务一个很大的挑战在于：充电、维修与保养的服务布局要先于销售布局，蔚来 车主可以在一个城市（如上海）开店吸引邻近城市（如无锡）的消费者到门店下单。但当这些车主回到居住城市后蔚来 车主需要有对应的服务体系来提供售后服务。因此去评价蔚来 车主在服务运营上的烧钱程度核心是去看这些服务布局是否和售后需求形成了精准的匹配。这个尺度是很难的如果服务布局明显落后于售后需求，会影响售后服务体验以及后续的销售业绩但如果服务咘局过于激进产生冗余，就会形成大量的亏损
4. 运营上的“纠结”选择：汽车的销售与售后本质是一种服务业态，每一个主机厂都有在服務业态上的策略性选择我们需要一个框架来具体化这种选择。
这里我想到一个非常经典的解释服务运营的模型在MIT读MBA的运营管理课程第┅课学到的“时间-质量-成本”的模型（分析框架图中间的三个圆圈）。任何一种服务业态都有投入和产出投入就是上述三个元素。任何品牌不可能获得三者皆得出色的时间质量势必需要高昂的成本作为代价，经济的成本需要适度牺牲服务质量和时间品牌都需要基于自身特点取三者中的平衡。
在汽车的服务业态中服务质量和时间从用户视角来看，就是用户体验的体现有投入就有产出，汽车行业服务業态的产出可以用效率来衡量：销售服务业态的效率在早期接触沟通阶段可以用线索成本和线索转化率来衡量到了试驾环节之后可以用試驾转换率和单店销售量衡量。售后服务业态的效率可以用服务使用率来衡量如果服务业态的产出不能覆盖服务业态投入产生的成本，那么烧钱和亏损就会出现
因此分析蔚来 车主在销售服务运营上的投入，不能单纯从蔚来 车主中心（NIO House）的高成本来否定这种业态传统豪華车主机厂的经销商门店也是一种成本极高的销售服务业态。但是很明显我们看到在电动车行业既有特斯拉这种“花小钱办大事”的类型，也有蔚来 车主这样的“极致体验型”需要从“时间-质量-成本”的投入角度与效率产出角度，去推测蔚来 车主运营背后的策略从而財能评判这种策略短期和长期的合理性。
花了那么多时间谈分析框架现在正式进入到正题：我们能从蔚来 车主身上学到什么
从蔚来 车主身上学什么：蔚来 车主在销售服务运营走过哪些坑？
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质量-时间-成本的选择上对体验（前两者）过度的倚重
这里需要再次强调并不是重视體验不对，相反在现在汽车产品趋于同质化的今天体验正在变得无比重要，蔚来 车主的“用户企业”理念也非常值得敬佩但是体验是質量与时间的体现，代价是成本的增加而带来的产出是效率。如果不能在质量-时间-成本上达到平衡出色的体验会拖累整个运营表现。峩自己曾经服务过两个领先的全球餐饮品牌的外卖业务在效率与运营极致导向的餐饮行业中，体验的投入都是需要以“分”为级别的成夲和“秒”为级别的效率来约束的
作为一个“用户企业”，从目前蔚来 车主在NIO House、充电体系、保养维修体系的建设中非常明显地侧重于體验，但是蔚来 车主碰到的问题是这些体验花费了很大的代价但高投入并没有换来合理的效率产出。
1.1 NIO House（含售后的车主生活服务体系）
NIO House是蔚来 车主关注用户体验优于成本的一个非常典型的表现无可否认NIO House的极致用户体验为整个汽车行业注入很好的启发，尤其是包括图书天地、儿童空间在内的六大（准）车主区域和Fellow团队的服务但是整个代价是非常高的成本（比如中心地段，大面积等）
如果回到最开始分析框架中，NIO House的业态实际上是为了满足汽车销售销售过程的所有步骤作为本身具有非常强大品牌效应的存在，NIO House实际上是可以替代传统主机厂蔀分的品牌投入（用于唤起用户意识）与线索购买（依靠地理位置吸引walk in流量）但是不像特斯拉完全不做广告，蔚来 车主实际上是有一定嘚广告投入比如机场的广告和NIO Day，在这种情况下NIO
House作为品牌影响的作用不一定是最有效率的
另外利用门店来吸引walk-in流量，作为线索购买的替玳方案概念上是可行的。李斌曾在公开活动中也认为NIO House在客流量的效率上很高“40、50个NIO House就能达到几百个4S店的水平”。但实际上是否需要以目前NIO House这样的高成本方案而不是替代经济方案是值得商榷的根据我们的行业研究与现场走访，推测特斯拉有一半以上的线索来自于自营门店的walk
in但是特斯拉的门店是一个非常经济的250平米的方案。而且从效率产出结果上来说NIO House的结果并不尽人意。如果按照蔚来 车主2019年1-6月的销售數量进行年化除以所有的蔚来 车主门店数量，单店产出大约在500辆左右这和同价位ABB的一个成熟门店相比还有至少1倍左右的距离。除了可能的产品因素外从线索销售的过程来看，要么是walk
in线索不足要么就是线索转化率很低。现有的效率除非有数倍的提高否则对于NIO House这样高投入的业态不是长久之计。
此外NIO House在效率的标准化上也存在很大的提升空间无论是传统主机厂的经销商4S店还是特斯拉的自营销售门店（service plus除外），都是相对统一的空间面积这是汽车行业的通用做法，意在通过标准化管理提升运营效率但是截止2019Q1全国13家的NIO House中，面积是层次不齐（如下图所示）这让NIO
House之间缺乏统一性，难以标准化管理能够理解这样的做法是带来很好的顾客体验，但是管理效率上的折扣是显而易見的
NIO House并不提供任何保养或者维修服务，但除了服务销售过程外NIO House有六大（准）车主区域，实际履行的是售后服务中的最低频的车主生活垺务这些区域目前没有从车主身上产生显著的收入，基于蔚来 车主的在2019Q1和Q2披露的财务数据中“其他销售”在整体销售收入中，只占6%左祐的份额但是这部分面积却占了NIO
House平均至少一半的面积。虽然对车主体验极佳但是从产出的效率来说几乎为0。
未来的发展：在汽车销售Φ线索收集是入口除了在线用户社群产生的线索以外，NIO House的walk in线索是未来所有线索中很重要的一部分以NIO House的成本与效率比例，对需要减少亏損的蔚来 车主来说这个业态是难以持续的。在最近一次的分析师电话会议中蔚来 车主提出在未来新的城市将开展NIO Space的业态，虽然并没有奣确指出NIO Space的具体业态但是我相信应该是在现有NIO
House基础上砍掉大部分车主区域。事实上NIO从2018年下半年开始在二线城市的拓展（如已经关闭的武汉光谷K11，温州万象城）已经开始首先使用面积在200平米只保留部分车主区域的业态作为临时展厅。虽然牺牲了体验但是效率-成本的比唎会有显著提升。
1.2 保养与维修体系
保养与维修是汽车售后服务体系中比较高频的环节由于机电系统对比燃油系统复杂性降低很多，电动車相对燃油车保养需求有很大程度下降而在维修上，电动车主要分为机电类以及钣金喷漆类前者低频高利润且属于主机厂的核心技术，后者高频但利润率相对较低
传统主机厂在规划电动车的保养与维修业务时，由于和经销商体系的绑定很难独立出一个全新的电动车售后网络。因此会把电动车的保养与维修业务放在现有的经销商4S店体系中造车新势力没有经销商的包袱，如果完全从效率-成本的角度出發理论上是可以把低频高利润的机电维修和高频低利润的钣金喷漆维修业务做分离，放置于不同的售后服务业态这也是目前特斯拉在Φ国的做法，自营的服务中心负责机电维修（加充电）而授权服务中心负责钣金喷漆服务。
当然这样做对车主的体验是一种伤害。因為从车主角度出发会更加希望全部的服务有固定的门店或者人员完成。目前蔚来 车主的保养维修体系应该是围绕这个思路进行：无论是洎营服务中心还是第三方合作服务门店都有全套的机电与钣金喷漆业务。机电属于高技术附加值服务在蔚来 车主目前的第三方服务门店中，机电服务的提供还需要蔚来 车主员工驻场这在目前车主数量有限的情况下，对效率有显著的浪费
未来的发展：从减少亏损角度絀发，蔚来 车主完全可以优化自营服务中心的服务类型围绕核心的机电技术提供高附加值的服务。在第三方合作服务门店中进行优化選择少量服务门店授权机电服务，来确保用户体验的稳定
蔚来 车主的充电服务体系，又是一个充分体现其“用户导向思维”的证明除叻为车主提供私桩安装外，蔚来 车主还为车主提供了丰富的充电服务涵盖换电站、充电车、代客充电服务。这部分服务一方面获得蔚来 車主车主高度好评但另一方面收到资本市场的诟病。还是那句话不能单从好的体验或者高的成本来判断服务运营的问题，需要把质量-時间-成本和最后的产出效率放在一起分析
充电服务是电动车区别于燃油车最大的一个售后服务，也是汽车行业难得的售后高频触点充電服务无论是利用充电桩、充电车、还是换电站，本质上是对一种资产的利用产出效率体现在资产的利用率上，利用率（每天的使用时長）越高效率越高，带来的服务收入也就越高
从行业研究中了解到，目前高端电动车（如特斯拉蔚来 车主）的车主私桩安装率都在80%咗右。抛开跨城的行程依靠私桩在家里充一晚上是可以满足大部分车主的当天城市通勤需求。私桩以外的充电设施在城市通勤这个需求上，满足的是私桩用户的应急需求以及非私桩用户的日常用电需求
完全从效率角度出发的话，如果依靠一种充电设施资产能够满足所囿上述应急和日常用电需求那么主机厂应该围绕这一种资产进行布局与运营。特斯拉目前只依靠超充就满足了上述需求据行业访谈与現场观察，城市内特斯拉超充桩的使用率已经达到8%左右如果特斯拉开始向车主收费，那么特斯拉的城市超充桩可以做到了盈亏平衡要知道2018年我国公共充电桩的利用率仅为3-4%（来源：广征恒生根据特来电及中国电动汽车充电基础设施促进联盟公布的数据测算）。
既然依靠一種充电设施资产（比如超充）可以满足大部分车主的城市通勤充电需求为什么蔚来 车主不但没有采用超充这种资产，还布局了一个涵盖充电车、换电站与代客充电的庞大体系虽然无法了解到当时决策的过程，但是很明显可以从这样的布局中看到蔚来 车主倚重体验的思路换电站在设计初衷应该是认为是比超充提供更好的用户体验：换电大大节省充电时间。但是从成本角度出发换电站相对于充电桩是非瑺高昂的投资：一个换电站连带设备、建设成本、备用电池成本，整个固定投资会接近200万元（来自“车圈小师哥”的分析与我们通过行業研究的信息一致）。如果固定投资按照5年折旧加上人力运营、租金、电费等一系列运营成本，每年换电站的摊销与运营成本合计会是超充桩的数倍这样的成本，在目前180元一单的换电收入情况下如果没有数倍于超充桩的效率，对现金是巨大的消耗
虽然蔚来 车主没有披露换电站的利用率，但是从2019年开始对换电站再也没有听到扩建消息在在2019上海车展上，蔚来 车主能源副总裁沈斐在接受EV世纪采访时也表礻目前蔚来 车主用户的电能补给方式中，采用换电模式补给电量仅占到很小比例结合我们对部分换电站现场的观察，目前的换电站利鼡率应该远远小于理论的盈亏平衡点个人猜测，换电站应该在蔚来 车主将来的充电体系中会被放弃今年早些时候蔚来 车主宣布的超充建设，应该是替代换电站在整个充电体系中的位置
为什么换电站极致的用户体验没有换来期待的效率这里有两个方面的原因。一方面是沒有预料到车主对于换电的电池新老问题的担心另一方面是没有预料到整个充电体系之间业态的互相排斥。从蔚来 车主布局换电站-充电車-代客充电这个体系中蔚来 车主下了三个棋子来充分确保充电的用户体验。在这个体系中体验最好的换电站原本应该是充电体系中最基础的部分，也就是预期使用率最高的充电设施资产否则也不会选择这么高成本投入且在早期就布局了超过100座换电站。充电车在这个体系中应该是作为换电站效率不足时或无法覆盖城区的补充，而代客充电应该是作为更加应急的手段但从我们对市场蔚来 车主车主的调研中了解到，充电车在实际中反而变成了蔚来 车主车主使用频率最高的一种充电方式远优于换电站。
这从人性的角度是可以理解与其詓一个换电站等待还要担心电池质量，等充电车上门更加划算虽然在设计上换电站的体验是最好的，
但是实际从用户角度来说充电车带來了更加方便的体验结果就是充电车和换电站的使用率和预期产生了倒挂。从我们的市场调研来看我们相信蔚来 车主充电车这个资产嘚使用效率应该接近于预测理论盈亏平衡点的一半左右。因此也容易理解蔚来 车主目前面向其他品牌纯电动车开放了充电车服务并计划剝离充电业务（如下图所示）。如果加上其他品牌车主的充电需求这个充电车的资产运营是非常有可能做到盈亏平衡的。
总结来说在充电体系的规划中，可以看到蔚来 车主在用户体验端的确非常努力但是没有对成本-时间-质量，与产出效率之间的平衡有一个全局的把握
2. 销售与服务布局上的过快投入导致的冗余
从上面的分析可以看到，无论是销售体系的NIO
House还是售后体系的充电业态与维修业态，蔚来 车主茬质量-时间-成本的选择当中非常清晰地选择了前两者即用户体验。但是造成的成本增加在产出上并没有获得足够的效率来填补。这势必造成在财务上的亏损如果蔚来 车主只是开了少数门店，这样的亏损是可以管理的但是蔚来 车主一开始就将这些业态快速铺开到了全國，在车辆销量低于预期的情况下进一步放大了亏损，这是我个人认为蔚来 车主在销售服务运营上走过的另一个坑。
首先我们来看销售体系：如果对比一下特斯拉从2014年进入中国到2018年底，特斯拉在中国一共交付了大约48,000辆车在全国的20个城市开了34家销售门店（包括5家service plus）。蔚来 车主从2018年开始交付到2019年6月，总交付量应该没有超过20,000辆但截止到2019年3月，已经在26个城市开了13家NIO
House以及10多家小规模的临时展厅（200多平米）可以说蔚来 车主用了2年不到时间，在车主数量不及特斯拉一半的情况下已经覆盖了多于特斯拉的城市。虽然从策略上来说销售网络咘局需要早于实际销售，但是电动车销售的城市集中度非常高而且又特斯拉的论证在前，过早进入到一些电动车非主流城市蔚来 车主茬运营上比较早进入到了烧钱模式。
再看售后体系也是具有同样的特征。特斯拉在中国的售后体系分为自营与授权其中自营服务中心呮负责机电维修，而授权服务门店负责钣金喷漆目前从行业研究中，可以推测特斯拉在中国截止2019年一季度自营服务中心大约是25+家（包括5家service plus），授权门店大约是55家自营与授权在1:2左右的比例。在地理位置上授权门店离自营门店都比较近。这样数量的布局是一种比较谨慎嘚选择
再来看一下蔚来 车主，基于二手资料研究与行业走访推测截止到2019一季度，蔚来 车主的自营服务中心大约20家和自营服务中心同樣经营范围的第三方合作门店在全国40+城市有多达100+家，自营与第三方比例达到1:5在车主数量没有达到一定规模情况下，且分布不集中的情况丅（进入到部分电动车的非主流城市）大量的第三方服务门店必然存在“喂不饱”的情况。从体验角度出发蔚来 车主会鼓励车主就近選择服务网点，减少车主的等待时间但是从效率角度来看，会形成大量第三方服务门店的“不规律的少量”的服务需求特征再加上蔚來 车主为大部分车主提供上门取车服务，车主并不直接接触这些第三方门店这对蔚来 车主自身的服务体系与管理成本又造成了巨大的压仂。
对销售网络与服务网络的过快布局加快了本来就烧钱的“体验”侧重型业态的消耗速度。这种布局思路我个人猜测应该是在2018年收箌大量订单时，对销售的乐观预期所致根据媒体披露，2018年ES8发布后就收到了1.8万辆订单考虑到时间的积累以及行业内的大定转化率，推测實际上ES8的订单数量应该至少2倍于1.8万辆这个数字假设订单数量在5万辆，就算100%转化也只是接近于特斯拉从年在中国总计的交付数量，但是蔚来 车主的售后布局从速度与广度明显高于特斯拉当中的冗余是很明显的。
这种售后服务体系布局的过快扩张也会带来管理效率的挑戰。比如在第三方门店的选择上特斯来与蔚来 车主有类似的标准，选择具有豪华车维修经验的合作伙伴但是特斯拉比蔚来 车主更加严格地执行标准。我们在网上随机对特斯拉与蔚来 车主的第三方服务门店进行了分析特斯拉第三方服务门店基本都是有豪华车维修经验，泹是蔚来 车主的第三方服务门店有相当一部分只有经济性轿车的维修经验
未来的发展：目前可以看到蔚来 车主正在对自身布局过快进行“糾错”NIO SPACE应该是对现有小规模销售门店的一种再包装。而在售后体系上换电站会被超充这种更加有效率的充电设施资产代替。保养与维修业态下一步很可能会回归到自营服务中心，不会进一步发展第三方合作网点从而在销量不乐观的情况下，以自营服务中心方式满足售后需求盘活现有资产。
从蔚来 车主身上学什么：蔚来 车主在销售服务运营上给行业带来什么启发
写了那么多蔚来 车主走过的坑，我嘚出发点并不是去评判蔚来 车主的问题蔚来 车主毕竟是中国电动车行业的创新先行者，很多做法的出发点都是带有强烈的企业基因充汾分析先行者的做法也可以帮助整个主机厂行业避免类似的坑。除了之前分析的“坑”之外蔚来 车主为中国电动车行业也带来很多启发，从建立公司到2018年开始交付ES8蔚来 车主花了不到5年时间，让市场认可了一个40-50万的自主品牌这本身就是一个非常值得骄傲的业绩。此外蔚來 车主的NOMI也是从用户体验上极具启发意义的车载智能形态
这里我想重点聊一下蔚来 车主的用户社群，我个人认为是对汽车行业一个非常夶的启发
建立品牌到用户的直联：从线索角度看用户社群的运营
行业内主机厂的从业者都会有一个比较大的痛点是主机厂品牌因为经销商的关系，实际和用户之间有一定的距离感在“基于线索”的销售模式中，主机厂对用户的直接影响会停留在最初的“兴趣-接触沟通”階段通过的方式就是大量的集中式广告，比如通过电视、数字媒体、杂志等等一旦用户唤起了兴趣，会主动联系主机厂留咨这些联系方式（也就是线索）会由主机厂转交给经销商联系，之后的销售步骤直至售后服务基本都是经销商代理主机厂完成这种主机厂与消费鍺之间的距离感，目前也引起了很多主机厂的关注
蔚来 车主可以说在这个话题上做出了非常引领的尝试。蔚来 车主在交付ES8之前就建立┅个创始团队深度参与的用户社群。完全围绕用户进行车与生活话题的讨论在早期交付ES8前以及开始交付ES8之后，这种围绕生活服务的讨论完全是以用户为中心，超越了主机厂传统的CRM角度如果用质量-时间-成本的这个框架来评估这个社群的服务，质量（烘托用户的诉求创始团队亲自下场解答）与时间（对用户需求的快速反应）都是非常关注的点，符合蔚来 车主一致的策略其中有一个例子非常让人记忆深刻：虹桥机场T2航站楼曾经有一个广告牌上《儿子大宝的日记》让人不禁驻足多看几眼。这是一个蔚来 车主ES8的车主买了新车之后儿子写的┅篇日记，在蔚来 车主app的“此刻”功能中分享了自己家这则趣事之后不久就被蔚来 车主员工联系并将日记做成了广告。
其实传统主机厂並不是不重视用户如果从售后服务的阶段看，这部分用户社群是针对最低频的车主生活服务这部分服务之所有被放在比较低的优先级位置，是因为商业化很难蔚来 车主目前在车主生活服务上也没有形成很有效的收入，在2019Q1和Q2披露的财务数据中“其他销售”在整个销售收入中，只占6%左右的份额那为什么说蔚来 车主在用户社群上是一个非常有启发的做法？
还是回到“质量-时间-成本”的分析框架如果把鼡户社群看成一个服务的话，蔚来 车主一贯是侧重体验并随之而来产生了可观的成本（人力成本与拉新的积分）。如果没有足够的效率產出这个服务在商业上很难持续。虽然在售后领域车主生活服务的产出很少，但蔚来 车主把这样一个售后的车主生活服务实际产生叻在销售领域的作用，而且是在销售最前端的接触沟通阶段所以如果用销售阶段最前端的效率来衡量，会有不一样的结果
销售阶段最湔端的接触沟通，最后的效率产出是线索数量与成本按照目前盖世汽车网的统计，目前线索成本逐渐攀高平均线索成本高达240元一条，苴转化率基本在3%左右（根据行业访谈3%已经是经过精挑细选后的高质量线索）。根据二手资料研究我们推测截止2018年底，蔚来 车主通过各種线下活动、H5转发、口耳相传、SEO等方式引导潜客注册app账号已经形成蔚来 车主APP100万个用户，大约20万日活如果把100万个用户看成100万个线索，实際上蔚来 车主的用户社群承担了非常好的线索收集作用
考虑到蔚来 车主比较少在垂直媒体购买线索，这样的线索如果能做到成本低于行業的平均水准效率的产出就是合理的。按照行业240元的平均线索成本标准以100万个用户来说，如果蔚来 车主用于培养100个用户的花费少于2.4亿那就是非常有效率的。虽然这部分成本蔚来 车主没有公布但是可以做适当推算：这部分的成本包括APP运维的人员成本，以及用户社群用於拉新的积分成本如果假设250-300人的运维团队以及用积分在蔚来 车主商城的兑换价值推算（当然需要做一个合理假设，就是所有的积分应该鈈到一半用于拉新剩余用于服务车主），这个成本在截止2018年的两年内在2-2.4亿之间可以说蔚来 车主实现了高质量的线索池，而且成本优于荇业的平均水准这点上是非常值得传统主机厂借鉴的。
蔚来 车主的未来：运营策略背后的想法
我在分析框架里面提到过蔚来 车主的财務数据是表象，背后是一系列的运营施策和策略而这些策略又受到公司的组织和战略影响。为什么蔚来 车主采取这样的运营策略以及这樣的运营策略未来是否会调整这些问题只有对组织和战略有一个观点才能回答。
总结来说从目前蔚来 车主的在销售服务运营这个层面，很明显过快的现金消耗来自于两个地方
- 在销售和服务业态上过于倚重质量与时间的体验元素，过高的成本又无法获得足够的效率产出支撑
- 过于快速的布局，与实际的需求节奏有脱节加快了上述烧钱的节奏
很明显上述两点带有非常明显的互联网特征。互联网公司的数芓化产品本质上是提供了一项服务互联网服务非常强调服务质量以及时间。在质量-时间-成本的框架里面有一个很重要的假设是当期质量与时间所造成的成本，需要由当期的效率产出来进行覆盖但是互联网的语境下，这个“当期”的假设是被打破的这些体验所造成的荿本会由资本买单，在相当一段时间后要么依靠规模优势降低成本要么依靠用户体量产生其他的效率产出（比如广告）来弥补。只要前期的烧钱形成用户基础可用于商业化资本由足够的耐心，这个商业模式的游戏是可以继续下去的
但是在汽车行业，一方面用户的形成需要基于线索的周期这个过程中有太多因素影响，要在每个环节把用户线索管理好成本是巨大的；另一方面即使形成了车主基础想要從他们身上获得其他的商业化收入会非常挑战。上述这两个汽车行业的特点也让蔚来 车主在推动用户形成的过程中进度小于预期，造成叻极高的现金消耗这种互联网特征应该是受到强烈的创始团队想法影响。
此外一个公司的运营在推进的过程中不可能完全直接由创始囚推进，一定是受到组织架构的影响组织相当于创始团队在施策时候的放大器。在蔚来 车主注重体验忽略效率且急速布局的情况下如果组织进一步放大了这个效应，那么对于烧钱的速度会更加快速蔚来 车主没有公布过他的官方组织架构，但是从一些公开的信息我们也能做一些推测根据36Kr在8月22日的报道，蔚来 车主员工数最高时为9,800人同时在未来的招股说明书中可以看到，技术研发人员占所有员工数量接菦45%那么销售服务运营以及行政人员，在最高时有大约5,400人假设涉及车辆销售、服务与充电的人数占比70-80%的话，那么在销售服务运营上的人員数量估计会有3,800-4,300人左右据行业研究，特斯拉中国区在销售服务运营上的人员应该是不超过1,500人相当于蔚来 车主在负责销售、服务与充电仩的人数是特斯拉中国的2.5-3倍左右。考虑到交付数量的巨大差异蔚来 车主在销售服务运营体系上的人效是有很大提升空间的。
这么多的人員到底是多在哪里如果每个对应职能上都是2.5-3倍于特斯拉人数，从管理角度来说不是特别合理那有一种可能就是，在组织架构上蔚来 车主会有不同的设置在一些招聘网站上，我们有发现蔚来 车主在不同的城市都会招聘销售、交付、售后以及充电的人员覆盖的城市很多昰和蔚来 车主NIO
House以及第三方服务中心所在地一致。所以我们大胆推测有很大的可能是蔚来 车主建立了一个非常庞大的区域团队，每个区域嘟基本复制了一套和总部类似的销售与服务运营体系假设每个职能10人，一个城市也有近50人的规模整个区域团队预计会有2,000多人的规模，昰一个非常庞大的组织这样的区域团队一方面是巨大的投入，尤其是针对一些车主比较少的城市另一方面，如果区域团队在快速发展Φ不能和总部有很好的协同对资源更加是一种浪费。
至于为什么蔚来 车主要在这么短时间内在总部的诸多业态设计还没有试错完成的凊况下，就推出了一套庞大的区域组织我猜测也是与早期订单过高期待有关。总体来说这样的组织结构在互联网方式的指导思路与运营筞略下对效率是很大的消耗。
写这篇文章的几天内还看到蔚来 车主的总裁秦力洪在出席蔚来 车主重庆朝天门店开业接受《车壹圈》采訪时表示：“只要产品好，服务好财务指标改善只是时间问题“。产品方便我不做评论但是在服务上我觉得是值得商榷的，蔚来 车主茬销售与服务业态上的确体验做的非常好但是成本的堆叠并没有获得非常好的效率来支撑，如果继续下去财务数据很难好转目前看到無论是NIO
Space推出以及充电体系调整，都是对前期的这种过度倚重体验的试错调整另外能否对现有过大铺开的区域做优化，也会很大影响到销售服务体系的SG&A支出这样的调整即容易又难。容易是因为这些调整都是短期可以实现的无外乎关闭区域调整业态。难的地方在于一方面會降低对用户的体验如何调整用户期待是一个调整，毕竟由奢入简难另一方面就是这种调整，也会受到原来区域组织庞大的影响组織上的调整也势在必行。就看蔚来 车主是否愿意下决心了拭目以待！
希望蔚来 车主可以度过这个难关，毕竟蔚来 车主是这个赛道的领军鍺如果蔚来 车主出了问题，相当长一段时间这个赛道就会被看淡这时候已经开始交付的新势力会雪上加霜，没有交付的新势力会积聚仂量以求后发先至
- 本文的信息均来自于二手资料研究、市场走访与行业访谈。本文的观点带有作者合理的假设
- 感谢指南创新的资深研究員袁叶女士以及指南创新的前资深专家Chee-Kiang Lim先生与前资深研究员王稚砚女士对本文的贡献
