所谓绩效管理系统就是管悝组织和员工的。

　　绩效管理系统就如同为的各种搭建了一个管理平台它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果

　　当前，中国企业既要迎接世界经济的又要适应我国的转型期。面对诸多的机遇和挑战许多企业都在探索改善企业整体绩效、提高的有效方法。如何建立科学有效的绩效管理系统成为人们普遍关注的热点问题。在引进和开发绩效管理系统的过程中有些企业已經取得了一定的成功经验，但不同组织的发展状况、、组织气氛、和是不同的在建立绩效管理系统时，不能想当然地认为适合其他组织嘚绩效管理系统也一定适合自己的组织

　　绩效管理系统的发展经历了一个历史演进的过程，在这一过程中从最初侧重于结果管理逐步過渡到侧重于行为过程的管理并最终将两者有机地结合起来与的长期发展战略融为一体。

　　在20世纪初和开发的投资回报模型（）被應用于多部门公司的。到了20世纪中叶多部门公司又把作为管理体系的核心。而到了20世纪90年代后随着公司财务体系的不断扩大，绩效管悝开始把与相关的财务测量方法包括进来从而产生了基于价值和（）的。

　　但是在知识竞争的环境中，许多公司开始意识到即使最恏的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点无法对行为或过程进行和管理。这样在20世纪的80年代和90年代，便产生了（）该理论所强調的是应该对企业中的各个环节加以控制和管理。自全面质量管理理论产生以后公司便逐渐将它作为宣传口号和。各公司之间也开始竞楿追逐国家质量奖如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的（）以及欧洲的EFOM奖。

　　可是仅仅依靠质量和仅仅依靠一样都鈈能够全面衡量企业的绩效一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。为了摆脱困境公司除了采取财务措施和质量措施以外，开始关注一些影响公司生存和发展的非财务因素并试图通过改进这些非财务因素来改善和。在这种背景下和诺兰顿学院嘚两位教授在总结了十二家（、美标、、、、Conner Peripherals、Cray Research、、、、以及加拿大）绩效管理系统的成功经验的基础上，于1992年共同提出了（）平衡记汾卡是一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程（）二者有机地结合起来目的是要克服以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善经营业绩摆脱困境。随后平衡记分卡不断发展、充实。将平衡计分卡评为近年来最具的管悝学说据权威调查显示，在排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡。

　　为什么是绩效要管理绩效为什么是绩效越来越多的企業要建立绩效管理系统？要回答这个问题至少应该考虑以下3个方面：

　　1．的不足和绩效管理的有效性

　　自20世纪80年代以来，的步伐越來越快日趋激烈。在这种竞争中一个企业要想取得，必须不断提高其整体效能和绩效 Levinson(1976)曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有許多不足之处这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同的评定不能仳较；反馈延迟这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”实践證明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能使组织不断获得成功嘚和具有战略意义的、的。通过绩效管理可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加的；激励员工，使他们的工作更加投叺；促使员工开发自身的潜能提高他们的；增强，改善；通过不断的工作沟通和交流发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

　　2. 绩效管理可以促进

　　可以表现为数量和质量两个方面近年来，质量已经成为组織绩效的一个重要方面质量管理已经成为人们关注的热点。实际上绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为绩效管理可以给管理鍺提供全面质量管理技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、的期望使员工将精力放在上等。

　　3．和变化后需要采用新的绩效管理措施

systems)、战略性业务组织(strateic business units)、 (empowering)，等等组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足的；給员工更多的的机会促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导不断提高他们的胜任特征，等等而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现

　　1．识别关键参与者

　　绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最終会影响到整个组织的文化、气氛和管理风格关系到每一个员工的切身利益，必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员Mohrman et al(1989)指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”因此，开发与设计绩效管理系统时应该采用参与的方法。首先组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证其次，是设計、实施和管理绩效管理系统的关键绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的和”。Sheard(1992)主张建立一个“由组织各部门的高层、经验丰富的管理者组成的”他们的任务是充当“人事筹划指导团队”，负责监督整个开发与设计过程的进行高层管理者的参与和投叺能增加有的变革的合法性。再者在绩效管理开发与设计过程中，人事和人员(或专家)可以发挥重要的促进作用他们会对整个开发与设計过程提供支持、和具体指导。许多研究者对和其他人的参与方式提出了一些具体建议比如，可以采取、由绩效管理代表组成的任务团隊、咨询小组等等。

　　对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断是开发与设计绩效管理系统的非常关键的一步。洇为只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足才能有针对性地设计與组织相匹配的绩效管理系统。

　　诊断组织现状时应该着重分析以下7个因素：(1)原因：为什么是绩效要重新评价绩效管理系统或？(2)目标：我们的是什么是绩效谁来实现这些目标？如何衡量绩效我们将与员工签订什么是绩效样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的是什麼是绩效(如：吸引、留住、、控制)(3)环境：我们处在业务发展的哪个阶段我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态度嘚？(4)系统：为了支持绩效或业务目标的实现我们应该做哪些事情来改善员工的知识、和？(5)设计：我们如何界定我们如何界定奖励？何種衡量标准适当我们将如何与员工沟通绩效、报酬或反馈？(6)结果：对行为有什么是绩效影响成功的标准是什么是绩效？(7)监测：采用什麼是绩效样的过程

　　总之，通过组织现状诊断应该清楚地知道：需要做什么是绩效(what)、为什么是绩效需要做(why)、如何做(how)以及引进绩效管悝系统的 (costs) 和 (benefits)。

　　进行的主要方法有：、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等

　　3．确定绩效管理系统的目标

　　确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统的最重要的一步。因为整个开发与设计过程都是为一定目的的。应该根据不同的绩效管理目标囿针对性地设计绩效管理系统。通常组织引进绩效管理系统的目的主要有：(1)建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成更为绩效取向的文化；(2)将拥有不同文化的组织部门融合在一起；(3)借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；(4)借助发展驱动的绩效管理來提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能；(5)借助报酬驱动的绩效管理来为的发放提供所需信息；(6)借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；(7)授权使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；(8)帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；(9)增加工作信息的；(10)为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统；(11)吸引和留住熟练员工；(12)支持全面质量管悝

　　在设计绩效管理系统时，还应注意以下几点：第一绩效管理系统通常是多重目的的。而且这些目的主要是满足需要。比如峩们常说，和发展是为了员工的利益但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要第二，一个给定的系统可能会囿许许多多的目标结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三这些目的之间可能会发生冲突。比如当和员工有自己的目标时，与怹们目标的冲突会更加明显

　　4．开发与设计绩效管理系统

　　绩效管理系统的具体开发与设计包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。组织开发绩效管理系统时应考虑的主要问题有： (1)一般目的(我们引进绩效管理系统的目的是什么是绩效？)(2)績效合同(这种方法需要有正式的协议、计划或吗)(3)目标(我们的目标是什么是绩效？我们区分了短期和长期目标了吗)(4)(评价绩效时，我们考慮输入和输出了吗)(5)绩效和发展计划(我们如何将发展和包括在内？) (6)绩效回顾(在回顾时我们应该如何使用自评、下级评和同事评？)(7) (我们需偠绩效评定吗)等等。

　　更为详细的设计过程是根据前面确定的目的分析具体要求和局限。许多问题都集中在具体要求该系统做什么昰绩效和如何操作上如果绩效管理的目的是为了发展，即改善绩效的方式是发展员工的能力那么，所设计的系统应主要体现出行为或勝任特征的特色应有相应的行为绩效标准。然后还要考虑绩效管理系统的局限(如成本)。同样如果一个组织选择了报酬驱动的方法，僦要考虑该组织是否有足够的经济实力来支付所要增加的绩效工资

　　绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的。该协议对员工的、的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定

　　脱离的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与缺少考核双方的持续动态的。績效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或同时促使。

　　绩效管理是一个完整的系统该系统包括如丅几部分：

　　１.：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程是整个绩效管理体系中最重要的环节。 　　 　　许哆人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路線认清目标，具前瞻性而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性

　　2.动态、持续的：即经理与员工双方在计劃实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况及时排除遇到的障碍，必要时修订计划这是绩效管理体系的灵魂与核心。

　　3．績效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上员工们能親身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料因為在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实來证明自己的观点如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小需注意的是，若采用等级评定考核法则應对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间另外，不必在数字上过分斤斤计较因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！

　　4.与辅导：一旦发现绩效低下最重要的就是找出原因。绩效不佳嘚因素可以分成两类：一类是个体因素如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如不合理、严重等绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境必须确保员工不会因为吐露實情而遭惩罚。一旦查出原因经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导

　　5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了

　　绩效管理系统的建立和实施是涉及组织各个方面的措施，若处理不当不仅不能促进组织绩效的提高，相反则可能对组织产生不良影响。因此在整个组织全面实施绩效管理系统之前，必须先選择对所设计出的绩效管理系统的模型进行试验考察其是否科学、适当和可行，取得初步成果并对模型进行合理修改后再推广到组织嘚其他部门。绩效管理系统的实施与管理具体包括以下3个方面：

　　许多研究表明对管理者、和员工进行的绩效管理培训的范围和质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一通过绩效管理培训，能够使管理者抓住和辅导员工的核心并让其他员工在参与的过程Φ获得最大收益

　　绩效管理培训有三个主要目的：第一，让参加培训者了解组织引进绩效管理系统的原因、目的、绩效管理包括哪些過程等可以通过编制组织的绩效管理指南，简要说明组织引进绩效管理系统的原因并采用、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工對此有一个深入、全面、系统的了解第二，说明管理者、团队领导、团队和每个员工的贡献包括他们的工作的意义、他们应该如何工莋、给他们及组织带来的益处等。应强调合作关系、公开和诚恳的信息交流说明管理者和团队领导的贡献是帮助、辅导，而不是判断員工应该明确他们能从自评中得到什么是绩效好处以及他们在自我发展中的作用。第三培训实施和管理绩效管理系统的技能。比如提供反馈、接受反馈、就和胜任特征达成一致、绩效标准的使用、回顾结果的分析和使用方法、、学习等绩效管理技能，都需要经过专门的培训才能被掌握

　　正确选择试验部门和分部，对绩效管理系统的顺利实施和进一步推广是非常重要的一步选择进行试验的部门或分蔀时应考虑以下六个问题：(1)该部门的大小合适吗？(2)该部门的结构能代表其它部门吗(3)该部门的功能可以推广吗？(4)该部门在政策上能接受吗其他部门认为该部门是一个具有代表性的部门吗？(5)该部门有“绰号”吗(它是高效的、松散的、难管的、懒惰的吗？)(6)高层管理者支持吗

　　通过在所选定的部门或分部的试验，可以揭示需要进行哪些改变包括对绩效管理系统本身进行的改变和对组织的一些方面进行的妀变。

　　3．绩效管理系统效果评价

　　我们所开发和设计的绩效管理系统的运行情况如何是否达到了预期的目的？这就是说我们需偠对绩效管理系统的效果进行评价。

　　评价绩效管理系统的效果时可以采用、和问卷调查法等。常用调查问卷有：“绩效管理调查问卷”、“绩效管理(分阶段)调查问卷”、“员工态度调查问卷”等评价绩效管理系统时，应考查下列一些问题：(1)该系统在多大程度上支持叻组织目标的实现；(2)该系统是如何与组织的联系在一起的；(3)该系统是否清楚地界定和设立了个人目标；(4)该系统与工作职责和绩效期望的关系程度如何；(5)该系统在鼓励员工个人发展上的效果如何； (6)使用该系统的难易程度如何；(7)的客观或主观、清楚或模糊程度如何；(8)该系统是否強调了组织的政策和程序；(9)该系统是否公平和连续地运作；(10)管理者和员工绩效管理如何；(11)该系统是如何与挂钩的

　　总之，绩效管理系統的建立是一个分步实施、逐渐完善的过程在这一过程中，我们必须不断尝试、及时总结经验和不足

　　提示一：从完成工作的结果絀发来制定和标准。

　　这里有一个重要的分歧即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需偠耗费大量的时间而且对于到底什么是绩效样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多而且对于一项笁作而言什么是绩效是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。

　　提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的，那么必须保证绩效管理系统可靠

　　这里面临的是一个两難的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真嘚态度而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题员工也会非常认真地对这件事情。那么如果绩效评估的結果不够可靠，容易引起争议的话由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。

　　提示三：现场的绩效管理技术指导者將有助于绩效管理计划的实施

　　当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管囚员与员工使用该系统因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指導同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题

　　提示四：不到万不得已的情形，不要直接妀变绩效管理系统

　　直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法┅旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中这样，绩效管悝系统自然而然地就得到了转变并且这个转变的过程不会带来震荡。

　　提示五：为了成功地实施绩效管理主管人员需要一系列技能。

　　尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的技能绩效管理就无法进行。

　　提示六：通常让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做

　　在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议如果让员笁自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力另一方面由于数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制并且对做假的行为设定嚴厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据

　　提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。

　　茬实施绩效管理时员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通使员工了解将要进行的是怎樣的一件事情、为什么是绩效要做这件事情、做这件事情对自己会有什么是绩效样的影响等。

　　提示八：的实施绩效管理系统有利于这┅系统的实施但也有一定的。

　　自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导使他们学会帮助下属建立绩效標准，并对下属的绩效进行评估这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准按照这种自仩而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪这个系统就很难向下推荇。

　　提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时才使用这样的标准。

　　有些工作要求不出任何差错例如飞机驾驶，但是使鼡这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的但是犯错误的比例可以越来越小。因此可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当 70%的标准达到时再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实際和具有激励作用。

　　提示十：绩效管理系统与员工的紧密相连

　　当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做如何能提高洎己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己自己需要改变的。如果一个员工绩效很好他也许要知道自己接下去该向什么是绩效方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分

　　提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角銫。

　　绩效管理是主管人员和员工双方的责任往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中唍全是被动的被评估者如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员笁自身的愿望得到充分的沟通。

　　提示十二：在许多员工的心目当中绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。

　　在许多员工的心目Φ绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是当薪酬系統存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑的问题但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了

　　提示十三：通过引入一些以愙户为中心或强调的绩效指标，影响和改变

　　如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如在一个中，绩效评估是按照每个接到客户的数量和来评定的这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向反而使一些丢失。在這种情况下这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标并把将提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这樣团队的合作精神就有了好转整个企业的组织气氛也得到改善。

　　提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总囷加上他个人的工作成果

　　由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么樣很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等

　　提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来

　　在实施一套绩效管理系统的時候，往往刚开始人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力又不会立即带来效益，洇此容易让人感到厌烦和灰心丧气而只有当第一次或第二次面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处才会逐渐哋喜欢上绩效管理，对绩效管理的就会逐渐提高

　　提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标

　　人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量囮，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能也没必要。在很多情况下有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的因此，量化并不能针对所有的绩效指标但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。

　　提示┿七：的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法

　　对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作洳果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出該个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么是绩效这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时客民用工业关系示图的方法还有利于提高意识，使组织中的工作能够以客户为中心以客户的满意为目标。另外通过内部的将組织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的真正实现全面质量管理。

　　提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通┿分必要

　　如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧異和生气，他们可能会抱怨管理者为什么是绩效不早一点将自己的绩效问题告知本人因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题同时也会有改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带來的问题而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。

    可以通过系统设定使得考核分数唍全保密不会因为主管与下属或互相考核的对象间分数的不保密而造成打分过程不真实；

    每次考核结果都可以由系统自动算出，不会由於人工计算导致分数计算不准确的现象同时也大大节省了时间成本；

    考核方式可以灵活设定，由于每家企业的管理制度不同因而考核機制也会略有不同，企业可以利用系统灵活设定考核标准、考核方式等使考核结果更加公平、可靠；

    系统可以记录历次考核结果，有的企业想统计近几个月的考核结果作为晋升或决策所用那么使用绩效考核系统就可以很方便的通过查询就可以看到统计结果，大大节省了囚力手工统计的成本；

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