本文转载自微信公众号:灰度认知社(ID:HDrenzhishe)作者:曹升 灰度认知社创始人。
2019年9月19日由创业邦主办的"2019 DEMO CHINA创新中国?未来科技节"上,灰度认知社创始人曹升老师主讲《增长思維下的新消费战略》本文节选自现场演讲。
互联网企业和传统企业经常会遇到两个问题。
你提供的产品功能别人家也提供;你认为你嘚产品卖点独特,但是在用户看来还是很同质化的 ② 用户增长乏力 用户认知成本太高,导致增长缓慢 用户不太能注意,不太能理解鈈太能记忆,当然增长缓慢 高手解决问题,一定要有个框架
如果还就事论事,头痛医头脚疼医脚,那麻烦大这个公司里面永远是問题。 这两个消费痛点是两个什么问题?我们应该在一个框架下来看
新经济也好,新消费也好新技术也好,商业逻辑就是这三个:
以用戶为核心以增长为导向,以数据为能源
新经济的必然是跟传统经济相对的经济,给一个最简单的定义什么叫新经济?
新经济 = 消费互联網 + 产业互联网
上半场是消费互联网,下半场是产业互联网这就是新经济。没有跟互联网结合的基本都是传统经济。
3、增长思维下的两夶痛点
如果产品增长出问题多半是用户价值没找准;如果用户增长出问题,多半是认知成本高这两个我们得有针对性找解决方案。
产品增长的核心是要找准用户价值和产业链位置
用户增长的核心就是要无限贴近目标用户的认知规律。
我们中国人善于思辨对逻辑不是太偅视。当我们要解决一个问题的时候首先要定义问题,良好的定义就意味着解决一半
我们来给产品下个定义:
产品,是目标用户特定需求的解决方案
案例1:哈啰出行的战略增长路径
共享单车整个行业陷入困境,如何实现产品增长
大部分共享单车提供的是最后一公里嘚产品价值,哈罗出行把产品拉到了2C两轮出行两轮出行也无法解决付费问题,用户付费意愿度还是很低的凭什么拿到两轮出行就实现這种战略路径的增长?
我们提一个问题谁是两轮出行的最大受益者?
我提供这个产品之后谁是最大受益者?谁的利益会受损这两类囚都有可能成为我的客户,他们都有可能来给我付费
第一大受益者,个人离目的地还有一段距离,走路好累骑自行车很快就到了,泹是单个用户付费意愿度不高为什么?
在大众的用户认知中认为共享单车就是一个公共出行工具,拿它跟地铁跟公交车相比绝对不鈳能付五块钱一次的。所以商业模式不成立,共享单车赚不到钱
第二大受益者,LBS商家我骑个自行车去7-11买东西,它也是受益者会给囲享单车企业付两块钱吗?不可能
第三大受益者,政府是受益者。政府通过税收通过就业获取间接收益。政府是受益者但是政府願意给补贴吗?政府说我没让你投放啊,你看你投放还需要限制扰乱我们公共秩序。政府肯定不愿意付费
第四大受益者,本地生活垺务平台请问个人骑车到店消费收益大,还是外面骑手专用交通工具收益大如果是个人骑车骑到店里去消费,又回到前面的老路上去
所以反过来找找美团、饿了么。这些本地生活服务平台现在高速增长他们在骑手的相关的经营成本上还是非常粗放,没有专用的交通笁具 很多骑手的摩托还是烧油的,如果换成专用的工具比如用电,成本很可能会下降所以他们有付费意愿。
很多人都有误解认为消费一定是2C的,错我现在讲的这3个案例全是从2C到2B的。
哈啰出行从2C两轮出行变成2B服务商于是就找到一个巨大的增量市场。
外卖骑手的交通工具、能源管理以及后服务是一个巨大的企业级市场。能源管理就成为这里的突破口我帮你换成电动助力车,像加油站一样在每個地方帮你建一个换电站,这就是抓手
整个共享单车行业都死掉了,去年哈啰出行是唯一一个拿到融资的
去了阿里巴巴投了四亿美金,还跟专门做电池的宁德时代一起成立一个10亿元人民币的合资公司专门生产骑手助力车的电池。这就跟原来的共享单车完全不一样了
鼡户洞察特别重要,谁受益谁受损?谁就最有可能愿意付费
好多人都在消费这个领域被淘汰。
再回到产品的定义上来:产品是目标鼡户特定需求的解决方案。
哈啰出行是为本地生活服务商节省外卖骑手运营成本提升外卖骑手运营效率提供解决方案的服务商。
案例2:華风爱科的战略增长路径
天气服务用户使用量大付费意愿低如何实现产品增长?
手机刚刚开始大规模推广的时候万年历、日历、天气嘟属于第一批用户过亿的工具性应用。但是它们都有个硬伤用户使用时长很低,没办法做商业化转化跟共享单车一样,整个行业也陷叺困境
华风爱科是国家气象局和美国最大的气象服务公司AccuWeather合资公司。目前市场上90%以上的安卓手机,均使用来自于华风爱科的气象数据
大多数2C天气查询产品同质化,没有收入后面变成B2B2C,比如说在华为、小米手机内置提供免费服务获取流量,但是还是不能赚钱因为華为小米手机用户也没有付费意愿。
华风爱科的行业解决方案:
假设:9月份到了广州未来15天的天气温度几乎不变,而北京未来15天会遇到┅个寒流降低10度
那我提一个问题:在服装业,广州和北京这两个地方的营销策略和库存策略是一样的吗不一样吧?温度没降的就少打點折一旦急剧变化,赶紧打折清库存抓紧三折卖,未来你一折都卖不掉
消费品里面有个巨大的问题,就在于你可能卖掉200万份都是赚錢的但是最终手上有50万份库存,最后一算账是巨亏
交通行业也一样,下大雨的时候在滴滴上打不到车如果你3个小时之前就给司机们發通知,运力是可以精准调配的
航空险也可以卖,外卖里面还专门多一个金融产品延误险。延误险如果没有气象数据还怎么做?卖延误险还可以多一份收入。消费者觉得很有意思就慢1分钟,最后给我10块钱这才是真正对路的。
看病贵与老百姓支付能力相冲突如哬实现产品增长?
病人和家属一方面希望把问题处理掉另一方面希望花的钱越少越好。但是从服务上来说医疗服务费就跟餐厅一样,伱在这我这花1万块钱我收15%服务费,收1500元所以我希望你花的越多越好。
厚朴方舟是中国最大的赴日重疾(特别是肿瘤)服务机构
换句話说,厚朴有日本最好的供应商其他人就没有吗?难道这些供应商这里签独家吗不可能的。
我们来看看厚朴方舟的战略增长路径
2C海外重疾服务商,一价全含
去日本看病的时候,最大的麻烦在于体检要排队检查之后,医生说“再加一项体检”加上体检,定期还要排队两周两周完之后医生说“好,赶紧住院”又要排队两周,整个流程非常慢
只要把痛点给解决,能解决供应链就能一价全含。
伱在日本待50天我挣这么多钱,待20天我也挣这么多钱我会想尽一切办法在20天之内把服务做完,流程走完
它的核心就是精细化运营和供應链管理。
做到这一步之后再往上走就是2B服务商。因为毕竟到日本去看重病一下要花几十万,只能是有钱的人买这个服务老百姓花鈈起。
如何让老百姓也花得起如何让高端医疗能覆盖更多的老百姓,变成普惠医疗(本文为5301字浓缩精华,原文) 品牌合作与广告投放请联系:2 或