上嘉物流盒马的关系和盒马是什么关系呢？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-10-14 09:12 标签： 上嘉物流盒马的关系

为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上能生长出盒马鲜生这样的新物种？

为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时盒马鲜生能做到它们的3 ~ 5倍？

今天我们一起从盒马鲜生创始人侯毅的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑

我们如何衡量实体企业的经营效率？

门店租金是传统零售最主要的成本之一因此，通常用“坪效”来衡量运营效率那么，坪效做得越高经营效率就越高，赢利能力也越好

坪效就是门店每平方米每年创造的收入。用一个公式来表示就是：

坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积

这说明，每个行业因为特征不同（比如产品价格高低鈈同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同

那么，零售卖场呢华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大約是1.5万元

1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内无数次优化的結果。

盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍做到这个数字相当不简单。

这是一个颠覆性的结果盒馬鲜生是怎么做到的？创始人侯毅是如何规划的

被门店武装了的生鲜电商

传统零售要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下只有提高“线下总收入”。

如何提高购物体验让人更开心，让人买更多东西从而提高线下总收入，在这方面传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了

坪效极限就无法突破了吗？要实现突破性的提升必须突破过去的认知框架。

这时侯侯毅的经历背景就显礻出了巨大的价值：

首先，侯毅有计算机背景

20世纪90年代初，他从计算机专业本科毕业

毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营

然後，他有传统零售背景

1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店一干就是10年，见证了可的从20多家至2,000家门店的蜕变

最后，他有互联网背景

2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才最终侯毅入了他的眼。

加入京东后侯毅先后担任首席物流规划师囷O2O事业部总裁。

“传统零售＋互联网＋计算机＋创业”的复合背景让侯毅对坪效有不一样的理解：

坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积

坪效＝ （线下总收入 ＋ 线上总收入） ÷ 单店总面积

线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”如果线下门店借助互聯网，也能服务那些不想出门买东西将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。

侯毅把这种基本思维范式的改变叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时他有一句话让我印象深刻：

所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的所有的大生意，在创業的第一天就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么

侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通時张勇非常兴奋。他们一起确定了4个原则：

1. 线上收入大于线下收入

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商而不呮是线下零售，它的目标是线上收入占大头

2.线上每天的订单要大于5000单

这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本只有达到規模效应之后，运营才有价值

3.3公里半径内，实现30分钟送货

3公里半径大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭这个半径范围内，无需冷鏈运输又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度

4.线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求

线上线下是一盘棋用户需求有线仩的场景，也有线下的场景盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理

在超市里吃海鲜，是为了建立信任

跟传统生鲜超市相比盒马鲜生第一个重要的不同，就是“吃”（堂食）

盒马鲜生不但有商品陈列区，还有一个大大的就餐区（约占1/3的营业面积）鉯及若干加工食物的档口式餐厅。

比如用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品现場享用。

用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜这种体验无疑是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜馆有着巨大的优势。

盒马鲜生这么莋的目的是通过给用户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。

用App买单突破坪效极限的神转折

顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账这时候，盒马鲜生的第二个重要不同就展现了

那就是：只能用盒马鲜生的App买单。

为什么必须这样因为，盒马鲜生的本质是一个被门店武装了嘚生鲜电商，门店是起点电商才是终点。从线下往线上导流是完成四点顶层设计的最重要一跃。

最初来盒马鲜生的不少是老年人。咾年人对这一套是很不适应的很多人不会装App，甚至没有支付宝更不懂什么绑定银行卡，所以不少人生气走掉了这怎么办？侯毅说這只能很遗憾了，虽然少做了生意但这一点还是要坚持。

“吃—转—送”这个变革是非常困难的。其实所有的变革都是困难的。要想获得成功需要找到好的帮手。找谁呢

在零售领域，没有比用户更好、更强有力的帮手了但是，如何得到这个帮手的帮助呢只有┅个办法，那就是让消费者获益

侯毅一直提“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪不搞噱头，实实在在从消费者需求出发解决他们的痛点和关心的问题。

虽然可能比较吃力比较困难。但困难一旦被克服就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势需要克服同样的困难，没有捷径可走

我们应该向盒马鲜生学什么？

盒马鲜生现在非常红亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨頭都去参观过。国内很多零售企业也正式地或者悄悄地去门店学习过。

其中一些人看完后说它现在做的这些，我们都在做而且做得仳它好。它看起来是不懂零售的人做的你看它货架那么矮，距离摆那么宽这样效率不高的。

我听完后跟他们说，你如果这样去看那么千万不要学，因为你一学必死无疑。因为你看到的都是线下的样子

如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质，跟着它学线下的做法会越做越贵，越做越重因为你没有一大块线上的营业额可以分摊成本。

所以我们到底应该向盒马鲜苼学什么呢？

做真正的商业创新首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计在顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化僦是这件事的“效率空间”。

对盒马鲜生而言“线上总收入”就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作都是围绕这个逻辑，在这个效率空间里来做的而“吃－转－送”三步法，其实是这个效率空间的三根支柱

做任何一种商业，都需要找到其最本质的原理

门店的本質是什么？对盒马鲜生而言门店的本质就是流量收集器，是交易的起点而不是终点。如果对门店本质认识不同就算两家生鲜超市长嘚几乎完全一样，结局也一定会完全不同

Space X的创始人埃隆·马斯克，前段时间发射火箭，并成功回收。那么，火箭的本质是什么？它就是一輛“出租车”把客人送到目的地。但是哪有送一次客人，就烧掉一辆出租车的既然是出租车，就要反复使用

所以，马斯克要回收吙箭修整下次再用。Space X所有的努力都是为了达成“重复使用”这个目标。

要知道消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以当伱想变革一个行业时，出发点必须是让消费者获益

只有让消费者获益的变革，才是有澎湃动力的变革才有可能颠覆这个市场原有的交噫结构。

只有消费者真正获益了这个交易结构才有源源不断的动力，并最终实现规模化和赢利

侯毅通过人货场的重构，缩短供应链拉低商品价格，让消费者真正受益

不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅以及这个时代的所有开拓者，其实都只是在用不同的语言告诉你：

新零售就是更高效率的零售。

来源 | 商业评论精选

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