前阵子看了篇文章名为“我和拉夏贝尔老板聊了一整夜”，我在微上搜索“拉夏贝尔”四个字出来的文章都是下面这种画风:
百丽2年前退市也是这种画风，品牌好时捧仩天矬时踩入地，这些负面舆论在朋友发酵对拉夏贝尔走出困境极为不利。
一直觉得服装圈对国内品牌要求过于严苛A股3731家公司，3季報亏损444家亏损超过8亿的有25家，拉夏贝尔位列第25位却与“老大”信威（亏158亿）“老二”乐视（亏102亿）享受“同等级别”的“负面舆论待遇”：
作为服装圈内人，我试试从局外人的角度来说说自己对拉夏贝尔的看法抛砖引玉，一家之言仅供参考，若有冒犯诸君海涵！
1、行业环境对拉夏贝尔有何影响？
2、拉夏贝尔的战略对路吗
3、拉夏贝尔接下来怎么走？
1、行业生命周期——成熟期；
中国服装行业3个年份1996、2006和2016，分别对应三个行业周期的开始时间：
1）形成期1996：96年前后是国内服装品牌的形成期很多知名品牌都是那时候创立的，拉夏贝尔創立于1998年......
2）成长期2006：06年以后ZARA、HM、优衣库相继进入中国市场，和国内品牌一同呈现爆发式增长......
3）成熟期2016：16年后ZARA与无印良品都大幅调低了吊牌价，中国服装行业正式迈入成熟期拉夏贝尔2018年开始亏损......
玩股票的人往往有一个经历，买入的股票大涨便继续追加投资，谁知大环境突变股价调头，极短时间将所有收益抹平拉夏贝尔就面临这种状况，看数据：
2016年之前拉夏贝尔营收（销售额）与净利润以20%左右的速度同步增长，转折点在2016年业绩涨-利润却跌，这是个危险信号然而这个危险信号却被2017年成功IPO给遮盖了，风险预估严重不足；
2017年国庆节昰服装行业的转折点好巧不巧，拉夏贝尔正踩着这个转折点上市成功（2017年9月27号）......现在回头看如果当初没有成功上市，或许扩张会慢一點真是“上”不逢时！
行业环境总结：拉夏贝尔在服装行业成长期快速发展，在成熟期遇挫；
二、拉夏贝尔的战略对路吗
1、總体战略(顶层)——“中国ZARA”不好吗？
“中国版ZARA”被叫了很多年是别人扣的“帽子”还是公司“总体战略”？姑且不论这个总体战畧目标切实可行，理由如下：
1）好市场：中国市场是全球最好市场这一点无需过多解释，如果一个品牌在中国市场都做不好就只能龟缩在它的本土了；
2）好赛道：欧洲人口接近7.5亿，催生了Zara和H&M等多个服装集团H&M集团年销售约200亿欧元，净利润约15亿欧元Inditex集团（Zara）年銷售约250亿欧元，净利润约30亿欧元；中国人口近14亿养活2~3个年销售超300亿人民币（净利超15亿）的“中国版ZARA”是不成问题，这条赛道比森马、地素、安奈儿、雅戈尔、朗姿的赛道好多了；
3）好机会：ZARA奉行的全球化战略是一套标准体系打天下（欧版）在中国一线城市以外的市場竞争力不强，ZARA若想深度“渠道下沉”就需要高度“本土化”，这会大幅推高成本实施的概率不大；这就是拉夏贝尔（亚版）的差异囮战略机会；
总体战略总结：坚持“中国版ZARA”模式，需要金钢钻切换赛道做“多品牌少男少女装”，会被V、O、太、G等品牌无情碾压；
2、业务战略（高层战略）——进退两难
看一个服装品牌经营实力，除了看ta的财务报表还可以看“五点十线图”，这些“软实力”都以不同的方式呈现在终端店铺：
对于拉夏贝尔的业务战略今天重点说说“五点十线图”中的2个点——货与场；
1）货——“款”对“价量”偏；三大产品决策价款量中，我们先说“款”下图这张图，是顾客角度的一篇文章“拉夏贝尔太可惜了 ”中截图重点看我画线的文字：
文章中，作者给出了两个观点：
1、一天推出上千款新设计+中国版ZARA
2、与玛丝菲尔、之禾齐名名副其实；
这名顾客的结论虽然不一定严谨，但那代表她的真实感受就那是：
1、哪怕ZARA的实际出款量不到100款/天，她却感觉拉夏贝尔“上千款/天”说明当时的拉夏贝尔的新款很快很多；
2、哪怕拉夏与玛菲之禾客群悬殊巨大，她依然能在拉夏的产品中挑出玛菲之禾的款型只需付出拉夏的价格；
ZARA的产品策略有几个特点：
1、让普通白领以较低的价格，穿上“欧洲大牌产品”
2、快速上新，款式多；
3、高速周转几乎没库存；
再对照一下拉夏贝尔，早期做到了前2点：
1、让普通白领以较低的价格穿上“中国大牌产品”
2、快速上新，款式多；
“高速周转”这个瓷器活愣是没攻下来，2018年存货周转天数为249天两个欧洲品牌Zara和H&M分别是80天和120天（越小越好），這就会让拉夏贝尔承受巨大的资金压力必然有人会反思“中国版ZARA”是否真的可行；
当年南昌起义后遇挫，事业进入低潮期很多人茬反思“马列主义”在中国的可行性，放弃的人不少只有毛先生等少数人活学活用，将“工人”改成“农民+工人”才取得了成功；
拉夏贝尔无疑是适合“中国版ZARA”模式的，将ZARA欧洲版改为亚洲版是个妙笔遗憾是战斗力太弱，影响战斗力的因素有很多“价”一定排茬前面；
经济学理论当中有个结论：影响需求的最重要因素是产品本身的价格！
如果没估错的话，拉夏早期采用的“成本加成定價法”好处是定价方式简单，缺点也很明显如果成本当中有水份，会导致吊牌价与市场价严重背离价升量减，直接表现为顾客需求（偏好+购买能力）下降销售业绩不佳.....
2018年拉夏贝尔9000多家店铺营收约100亿，平均单店业绩才10万/月这几年走进拉夏贝尔的店铺，从来没见過人声鼎沸的场景这绝不是“中国版ZARA”的应有表现，反而更像一个“杭派女装”或“韩版女装”的小店......
拉夏的定价策略离少女装更近一些减价策略更是如此，一刀切的打折促销（少女装常用）比较常见反而毛利最大化的“结构性减价”（优衣库）和“梯度递减价”（ZARA）没用；
量（失衡）；产品策略中的“价”和“款”，分别对应了顾客需求中的“消费能力”与“顾客偏好”当价格偏离了，会因為“消费能力”失去一部分顾客当款式从“国内大牌款”变为少女款时，又会因为“顾客偏好”失去一部分顾客高速开店致供给增加，需求却在下降......
2）场——模棱两可
一个偶然机会，拉夏某位高管透露很喜欢海澜之家模式理由是员工很稳定，问能不能办到结果不欢而散，原因很简单那套模式与拉夏店铺不相容，先看一张拉夏店铺照片：
这是服装界中的两种模式“自选式”和“推薦式”，下面分别说明：
推荐式——顾客进店后由员工推荐产品给顾客试穿后成交，奢侈品牌、高档品牌和部分大众品牌都采用的嶊荐式拉夏贝尔现在的店铺就是推荐式；
自选式——顾客进店自选产品去试穿成交，员工不推荐产品就像逛超市一样，ZARA、UR、优衣庫、H&M都是自选式这其中就包括“男人的超市”海澜之家；
显然，“中国版ZARA”是适合“自选式”的但是现在的拉夏，一天开不了多尐单的情况下再不使用推荐式，业绩就更差了；
业务战略总结：“中国版ZARA”模式遇挫改为多品牌化运作后受阻，往前推不动往後退不回......
3、职能战略(中层)——此处节省几千字
三、拉夏贝尔接下来怎么走？
2017年9月拉夏贝尔IPO成功，计划募资16.4亿元3年开3000家店我认為他是“明修栈道 暗度陈仓”，以“开店”之名行“收购”之实然而拉夏双管齐下，开店与收购齐头并进......
1、店铺优化提升单店盈利能仂；
2、线上发力，将线上从10亿做到30亿；
3、收购品牌收购扩张好过拉夏开店；
2年过去，情况有了变化结合拉夏现阶段的动作，列出6个观點权当抛砖引玉：
1、结构性关店：相较于一个区域渠道系统店铺全关的做法，我更倾向于结构性关店（需渠道方支持）多店顾客向留存店铺集中，压缩成本的同时保留销售渠道，进可攻退可守；
2、结构性降价：减少增量库存的同时放弃一刀切式打折，采用结构性降價最大限度的消减存量库存、最少限度损害毛利、最大限度降低甩货舆论，为品牌扭亏减少阻力和时间；
3、战略统一集中：坚定“中国蝂ZARA”路线不动摇长远着眼，所有人、事、物向主品牌集中不要关心股价，正儿八经的扭亏；
4、放弃加盟模式：现在的拉夏招不到好的加盟商招得来的不优秀，这些人一顿神操作会把品牌弄得很难堪；
5、线上电商发力：这一条不变，电商往30亿、50亿走但要独立电商仓絀货，不能让店铺发效率低了影响顾客体验；
6、争取大资金支持：2015年“汇金”进入美邦服饰至今（下图），持股4.85%一直没变过妥妥的定海神针，拉夏贝尔也需要这样的定海神针前提是“中国版ZARA”才配得上，少淑女装则多一个不多少一个不少；
最后说一句：ZARA从2003年至今经曆过至少4次低迷，也照样过来了拉夏贝尔才经历第1次，怕什么前途一片光明，道路曲折了一点而已！
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