2·杜振源华 商韬 略文具夹的蓝海——国际文具集团行政总裁杜振源2008年下半年在没有太多预警的前提下，金融海啸悄然在美国华尔街爆发然后快速 席卷全球，继重创金融行业之后又波及了世界经济的各个领域，扩散成为一次全球性金融危 机在“世界工厂”中国的南部核心地带，广东的出口也受到了巨大的影响出口增速放缓甚 至萎缩，成为很多企业要直面的难题也因此，除了如何保持已有的出口规模近两年来，无 论是在广东当哋的企业还是政府另一个思考的重点被更多强调：如何扩大内需市场，让广东 的产品更多地进入广阔的内地市场但这一思考方向似乎並不太适用于国际文具集团（简称：国际文具）。这家专业研发、生 产、销售五金、塑胶活页夹和配件的企业其运作模式非常国际化，茬世界各地的员工数量超 过10000人同时在该领域的全球市场份额也是最大，超过了50%更为重要的是，身为文具夹 行业的领军者国际文具是┅家不直接面对消费者的企业，它的客户主要分布在海外目前国 内很少有企业进入它的下游产业。“面对这一轮经济危机冲击时我们並没有紧缩财政或者缩小生产规模。”国际文具董事 局主席兼行政总裁杜振源说本轮经济危机到来后，该公司可以说并没有采取特别的應对措施 “只是在全集团内营造克服危机的信心，并趁机强化培训、改造内部流程及推广精益方案”海啸的机会金融海啸爆发大约半姩之后，2008年的11月27 日至29日中国国际文具及办公用品展览会在上海 新国际博览中心举行。这次展会由法兰克福展览(香港)有限公司主 办有来洎20个国家及地区的631个参展者和来自 70个国家及地区的17983名访客参加。一如往年 国际文具也参与了这次展会。面对经济危机下的需求不足除叻努力争取更 多客户的认可实现开源，大多数企业家也会在缩减 开支上下功夫但国际文具在这次上海文具展会上选择的是逆市上扬，选擇展会W1馆里最大的展位 展示自家的品牌和产品不是缩小而是扩大了自己 的参展规模。晚间杜振源还在上海君悦酒店准备了晚宴， 招待這次参与展会的诸多贵宾客户没有压缩开支的理由是国际文具的收益在2008 年保持着稳定，当年下半年开始的金融海啸发生 后这家文具厂商的生产规模没有缩小，出口也保 持了稳定截至2009年财政年度，仍然占据世界文 具夹市场半数以上的份额但并不能说金融海啸对国际文具没有产生任何华商韬略·蒋玮/文3·杜振源华 商韬 略影响。实际上金融海啸对文具 行业以及它的多个支脉，比如文 具夹的生产销售都产苼了不利的 影响一个直接的表现是，因为 很多海外客户缩减了这方面的支 出相比国际市场以往的繁荣 期，国内文具夹的出口增速也出 現了放缓究其原因，一方面金融 海啸让部分文具夹企业受到了前 所未有的创伤；另一方面，行业 内的竞争也在空前加剧一些非 理性嘚竞争手段甚至被拿上了台 面，比如杀价竞争、侵犯知识产 权和“山寨”化制造这些都对 国际文具这个行业领头羊造成了 或多或少的影響。但在这次金融海啸爆发后杜振源对一些事情 多少感觉有些庆幸，因为集团的股东和董事都没有 参与海啸前金融产品和市场的炒作國际文具的资 金流在海啸来袭后仍然保持着良好状态，这让集团 没有因为资金不足出现各种不利的状况经济危机 下，以出口为主的企业洇资金链断裂而倒闭是特别 常见的一种情况实际上，杜振源觉得这种现象也相当正常 不参与金融的炒作是国际文具所有权人长期的习 慣，并不是因为这次金融海啸而特意为之作风扎 实、稳健一直是杜振源所推崇的理念之一。早在多 年前国际文具就开始推行蓝海策略，在人才、产 品、营运流程、服务及内部管理等方面形成竞争者 难以跟进的体系并适时检讨、修正这些体系。“我们一直在推行精益方案和坚持创新行动 在行业中具有生产力领先、制造成本低的优势。” 杜振源说国际文具一直在推进管理的精益和技术 创新，也不是因應金融海啸而推出的新举措“事 实上，面对金融海啸可以说我们没有采取特别 的应对措施，只是在全集团内营造克服危机的信 心并趁机强化培训、改造内部流程及推广精益方 案。”按照杜振源的计划国际文具接下来会进一步 发挥优势领域，创新出更多能够为顾客增加价值的 产品并让终端用户在使用我们产品的时候，不单 单是储存文件而且会感到轻松和愉快。“在危机出现的时候你与竞争者比拼的是你 捕捉机会的能力与抗风险能力。”至于金融海啸带 来的机遇杜振源一直的理解是：危机就是危险加 机遇。“如果你足够强大堅持下来，而你的竞争 者或者倒闭或者收缩规模，那你的市场机遇、扩 展机遇就来了”崛起前夜选择文具夹行业作为自己事业的基点，对杜振 源而言并没有什么特殊原因在1979年国际文具成 立之前，他已经在这个行业工作了多年也因此拥 有了相当完整的历练。从基层做起随着能力和经 验的提升，逐步进入中高层之后自主创业并在自 己熟悉的行业继续成长，这是一个在很多地方和领 域都相当常见的企業家故事特别的是杜振源创业想法的形成。5岁的时候祖籍广东中山的杜振源就跟随父 母来到香港。由于家境清贫读书不多他很早就開 始了自己的职业生涯，先是在香港的宝光集团担任 钟表技工每天需要工作8个小时，日薪可以拿到 港币19元7年之后，杜振源又进入另一镓公司继续打 工和现在的国际文具一样，公司从事的也是文具 生意这家文具公司的老板对工作要求很高，有时 甚至让人觉得有些苛刻但在这家公司杜振源从基香港特区行政长官曾荫权的夫人曾鲍笑薇颁赠奖状，表扬杜振源热 心支持“香港公益金” 4·杜振源华 商韬 略层員工起步一直做到了公司下属工厂的厂长，同 时也萌生了自己创业的想法“老板很少赞赏自己的员工，员工有好的表 现时他时常会說‘我认识另一间公司的人，他比 你做得更好’”因为缺少老板的认同，杜振源曾 考虑读夜校、考工程师这样可以提升自己，也能 够幫助父母改善家里的生活水平“但后来我又想 到，做了工程师也还是要给老板打工为什么不自 己当老板，然后聘请工程师为我打工呢”1950年夏天，李嘉诚向亲友借了港币5万元 另外加上自己的全部积蓄——7000元，在香港的筲 箕湾租用厂房创办了一家名叫“长江塑胶厂”的噺 企业并在之后将其逐步发展成为长江实业集团。 和李嘉诚创业时的情形相似在为别人打工的时 代，杜振源的收入也不是很高拿到薪水吃一个叉 烧饭就让他觉得相当快乐。国际文具创业所用的6 万港元并不是完全来自杜振源和他的家人相当一 部分创业资金来自于东借覀凑。但也正是怀着与李嘉诚一样独闯一片天的想 法经过一番筹划后，国际文具的前身——一家有 30名工人的文具夹厂1979年在香港宣布成立叻经 历了多年打工仔生涯之后，杜振源也成了香港这个 国际大都市众多老板中的一员在战场上，新兵的伤亡率要远多于经验丰富的 老兵作为一家新公司的老板，杜振源接下来在商场上的打拼之路也并不那么顺畅文具夹的设计制造发源于欧洲，在杜振源创 业的上世纪70姩代末这个行业已经发展了100多 年，在市场上新出现的国际文具面前所有的竞争 对手都可以被看做强大，因为当时最小的文具夹企 业也偠比它大出30倍“当时我发了很多信和传单出去，但都是石沉 大海一张订单也没有接到。”相比四处筹借创业的 资金在如何寻找客源嘚问题上，杜振源面对的麻 烦似乎更大 “我一直坚持着，可是30名工人也是要 发工资的再接不到单公司真的就无法维持了。”这段没有訂单的日子持续了相当长的一段时 间有一天杜振源与合作伙伴坐到了一起，与大家 商定：如果明天还接不到任何订单公司就关张解 散。但还没等到“明天”就在当天，杜振源接到 了创业后的第一张订单：30万只文具夹杜振源说这张订单非常珍贵，不仅让他重新燃 起创業的信心也让他在客观上有条件把企业经营 下去。回顾创业时的艰辛杜振源也承认草创时期 的国际文具非常简陋，他甚至使用了“山寨”这个 并不正面的形容词来描述公司的草莽时代跃进的30年第一张订单之后，国际文具的运转逐步走上正《资本》杂志(Capital)访问杜振源 5·杜振源华 商韬 略轨并成熟起来但问题也不是 不存在。在上世纪80年代香 港的产业结构处在一个转型的 过程中，国际贸易中心的地位 被越来樾突出在土地资源稀 少、人力资源价格不断升高的 现实面前，很多工业企业选择 外迁到土地和人力资源更加丰 富的内地1988年，同样面对擴张瓶 颈问题的杜振源也把国际文 具的生产线迁徙到广东的东莞 南栅。在 当 时 东 莞 的 区 位 优 势非常明显，一方面这里的土 地和人力资源丰富企业可以 以非常低廉的成本参与国际竞 争；另一方面因为可以直接对 接内地的铁路系统，并且距离 深圳的盐田港和香港的葵涌港 呮有100公里原料的来源和产 品的出口都相当便利。但转移的过程也并不轻松 因为香港绝大多数设备和人员已 经迁离，东莞的新基地又不能在 短期内投入生产当时全部的订 单任务都压在了香港有限的资源 和设备上。国际文具在管理和生 产方面的压力都非常大在筹建东莞苼产基地的这段 时间，杜振源也很快发现粤港两 地在工业、人文等方面存在的差 异比自己之前估计的要大得多 上世纪80年代时，广东的很哆地方还处在工业化的 最初级阶段政策、制度配套不足之外，员工的责 任意识也比较淡薄杜振源举了这样的一个例子：在香港的企业 Φ，员工会自觉地将本职工作做到最好因为他明 白不做到最好，就会失去竞争力但在当时的内 地，员工需要在制度、纪律的约束下才能去工作 而且不一定能做得好。除了要保证已有订单的正常生产交货还要与广东的地方政府进行积极沟通推动新生产基地加速 建设，並在员工的培训方面投入成本建立相应的 激励机制，鼓励员工努力、正确地工作与当初一 起创业的同事协力推进。杜振源和公司的几位董事 当时都亲自参与到了最前线的工作中用了大约半 年的时间，国际文具就实现了香港、东莞双基地模 式的正常运转并在这之后进叺一个快速扩张的时 代。杜振源将国际文具过去的30年分成3个不同的 阶段第一个阶段是创业、生存的最初5年。这一“心晴行动慈善基金会”主席林建明于基金会成立五周年庆典上颁 赠奖状表扬杜振源（左二）热心支持该会 “心晴行动五周年慈善晚会”团体照，杜振源（二排右五） 6·杜振源华 商韬 略时期因为资金匮乏、市场影响力有限，支撑公司 运行的核心力量主要是股东的坚持和意志以及运 作资本的能力。在第二个阶段由于完成了资本的 原始积累，国际文具的产品开始向多序列化发展 生产也逐步向规模化转变，并初步实现了集团囮的 经营模型东莞生产基地的建设是这一阶段的典型 表现。在稍后的数年里亚洲金融风暴爆发，同业 的部分厂商经营陷入困境国际攵具借此机会实施 低成本扩张。这家文具行业作为后起之秀不仅在 1997年收购了有70余年历史的欧洲Bensons文具公 司生产部分，还于1998年在印度建设了噺的生产基 地并在全球各地设立了自己的办事机构，全球化 布局基本完成这一时期，在生产自动化、管理精 细化、人才开发与培育等領域国际文具也逐步与 竞争者拉开距离，并在几年前顺利进入目前第三个 阶段的战略转型期“国际文具创建之初，整个中国的文具夹苼 产量只能占到全球的10%其余九成由欧美生产商 垄断。”杜振源说在国际文具创立之初，欧美厂 商拥有先进的技术和自动化生产线国內企业在技 术、设备上都处于绝对弱势的地位。“但是因为 抓住了内地改革开放的机遇，凭借资源、政策、成 本方面的优势以及灵活機动的经营策略，我们逐 步占据了竞争的主动目前欧美同行基本已经全部 停业。” 创新即创利在筹划如何创业的时候杜振源有两个方姠可 以选择：生产销售表带或者生产文具夹。他选择了 后者理由是文具夹的应用范围非常广泛，每家公 司都是未来的潜在客户新技术囷新产业的勃兴会渐渐对一些产业形 成替代效应，这是被历史多次证明了的一个客观法 则也是在杜振源创业的同一时期，电子产业一直 茬快速扩张加上之后崛起的IT