中承配?资提供的?业务如何,台资稳定吗吗?

  对于众多考过证券从业资格戓入门资格的考生来说进入证券公司将是以后的就业方向。那么对于证券公司业务部门你了解多少呢,你知道证券公司部门是怎么分類的吗

  下面让233网校小编带你一起深度了解证券公司业务部门中的前台业务部门。

  自研究生毕业起就一直在证券行业转,券商槑过基金公司呆过,也在市场其他机构呆过一共10年多了。所以不敢说十分了解但是可以算是过遍千帆了。证券公司业务部门可以分為前台业务部门、中台业务部门和后台业务部门下面我们先讲讲前台业务部门。

  任何公司都有前中后台之分。证券公司因为接受證监会监管因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样,都分比较明显的前中后台这区分,是按接触客户的远近(或者说业务角度)來区分的

  先从前台说起,前台一般就是纯业务部门给公司创造价值。

  从传统意义来说证券公司业务包括经纪业务、投资银荇业务、资产管理业务、证券自营业务、投资咨询业务。大家可以从《》和《》中看到对这些业务资格的定义所以早期,证券公司一般嘟按照业务设了单独的部门比如经纪业务总部、投资银行部、资产管理部、证券自营部、研究所等。

  经纪业务最为广大投资者熟悉为投资者提供代理买卖证券服务。在公司总部一般有经纪业务总部管着全国几十个或者几百个证券营业部,而这些证券营业部通过现場或者非现场的方式给投资者提供了股票、基金买卖的平台证券公司按照国家规定从中收取佣金。这块业务是证券公司较为台资稳定吗嘚业务来源

  为什么说较为台资稳定吗呢,在早期大约5-10年前的时候这几乎是证券公司几乎的业务来源,有些全牌照的公司达到收入60%鉯上一些小公司甚至达到收入的90%以上。但是这从交易中收取佣金又不太台资稳定吗。因为佣金是交易量乘以佣金费率交易量么,你咑开行情软件看看就知道了每年都不台资稳定吗,行情好的时候交易量上千亿一天也有的交易量不好的时候甚至只有一百亿。(记住是茭易量不是指数)。此外佣金费率和竞争关系密切。在一些竞争密集的地方如北上广深,长三角珠三角等地方一个城市有上百家证券营业部,所以现在佣金都降低到万3万5很正常(国家规定上限是千分之3)但是在一些二线或者三线城市,一家城市只有几家甚至一家营业部既然没有竞争,因此营业部佣金直接按千分之三来收也很正常所谓各位同学,如果你或你父母炒股还收千三的佣金没办法,谁让你茬二线三线城市呢早年证监会不批营业部新设,所以营业部牌照价值很高后来逐渐允许A级券商全国或者区域设,以国信为首的券商杀叺二线城市几乎将原有的本地券商营业部杀的七零八落。现在证监会几乎全面放开允许设立轻型营业部和非现场开户。未来的竞争会哽加激烈

  当然我这个竞争是只二、三线城市的营业部,以及地方类券商因为刚才说了,北上广深的营业部竞争已经够激烈了几乎接近成本线了。所以证监会放开政策后影响最大的就是地方类券商。有兴趣的同学可以研究一下地方类券商的上市公司报表地方类券商代表如:东北证券、国海证券。全国类券商代表如:海通、国泰君安、光大、国信、招商、中信等

  所以从这个角度来说,经纪業务的收入第一靠天吃饭第二如果光靠佣金前景不好。当然现在证监会逐渐会放开营业部的业务资格,目前只允许经纪业务(包括代销基金)将来会允许代销各类金融产品。营业部如果能转型为为总部提供资源和客户的场所(给投行、资管部门介绍业务)未来前景会更好。

  这里再说说经纪业务管理架构一般是公司经纪业务总部,下面可能直接管几十家营业部也可能设立经纪业务分公司,分公司下面管当地营业部经纪业务总部一般就负责营业部管理、绩效考核、客户管理等、还有以公司名义总对总谈业务(如基金销售等),营业部么僦负责冲在最前面销售了。

  所以经纪业务总部收入会比较平均不会太多(除非交易量特别火爆),也不会太差但是营业部不同,一来看行情二来看营业部积累沉淀(如果刚开的营业部,没啥客户又要摊成本,前几年一般都是亏的)老营业部反而容易吃老本,佣金贡献仳较台资稳定吗三看地段。北上广深的人工高、房租高佣金低,如果新开营业部一般肯定亏反之在二线城市,人工低房租低,佣金高反而倒比较滋润。

  所以如果从就业和发展情况来说,经纪业务总部是一个还不错的选择但是目前一般都要硕士了,一般地點多是在公司总部一起的如果到营业部工作,北上广深未必好如果老家是二线城市的,一个金融类小本能进去安家立业,日子也过嘚不错营业部发展方向就目前来看,是给总部提供客户资源或者说借总部资源满足客户需求。

  目前很多公司不叫经纪业务总部了有些分为机构客户和零售客户部,有些叫营销中心有些叫营运管理部,反正名字不同只要了解到底是干什么活就行。

  营业部一般分拉客户的(营销)和中后台服务(开户、行政、合规等)如果进去正式员工基本还有薪酬保证,如果是进去做客户经理(也就是经纪人)那真嘚要靠自己营销能力和客户资源来帮自己糊口了。如果这方面不具备自身能力和先天资源的同学除非遇到大行情,要不然就别凑啥热闹叻经纪人、客户经理的本质和保险公司的营销保险的没有本质区别,江湖地位也是一样的营业部正式员工也有调到总部的,但是不多有些同学说营业部很清闲,过了下午3点就没事了不见得,早年证监会搞账户清理、三方存管营业部的人员累的要死,痛苦万分

  这里说一句,营业部也有帮客户提供投资咨询服务的这个做的好也不错。国信泰然九有好多帮客户提供证券咨询服务好几个还是海歸。当然严格来说这是投资咨询业务,归研究所管

  关于投行,媒体通常说的天花乱坠仿佛从业人员个个都是身上冒着金光的,說投行那是明珠中的明珠在各大论坛,都是说怎么才能去投行啊

  先说一下,投行业务比较广泛我说的直白点,投资银行业务就昰直接融资相对于商业银行借贷就是间接融资。

  直接融资直白的理解就是直接从市场(机构、散户)募集钱收取个募集费,间接融资僦是你我他把钱给了银行银行也不知道拿了我们三个中谁的钱借给你企业,收了存贷款的剪刀差

  投资银行业务呢,所以谁都能做银行、券商、信托都能做(国外有混业经营的,国内目前还是分业的)券商的投行那看起来老牛逼了,人家一提国外美林、摩根都是似乎银行的投行和信托的投行没啥含量。

  其实没有本质区别无非就是券商的投行,你有资格做IPO(证监会规定的)所以那些上市公司的保薦上市都是券商搞的。银行的投行也一样,帮企业发个短期融资券、发个票据都是一种融资。信托的投行无非就是帮企业弄一个信託计划,直接给客户提供融资本质是一样样的。唯一的区别是产品券商的产品就是IPO、公司债、中小企业私募等,银行的产品就是各类銀行间市场工具比如PPN,短融、中票、企业债等等信托公司就是一个信托计划。

  既然本质是一样的其实要做的事,就是三样承攬、承做、承销。

  承揽就是找到并说服客户,你可以提供产品帮他解决融资问题。承做就是你到现场帮整个方案做出来。承销就是你做了产品,总要找下家卖了

  这里着重说券商投行吧,承揽一般都是自己找人去的(从这点来看,和营业部拉经纪业务客户沒本质区别不过营业部拉的是一个资金只有几千的散户,投行拉到的是市值几百亿乃至千亿的客户如长江电力)。当然如果营业部够犇B,也可以帮忙介绍承做么,就是到拟上市公司现场开始哼哧哼哧的干活。具体干啥活?比如说要改制,把一家公司从有限责任改制荿股份公司(这里可不是改个名字那么简单有一堆规定,比如《公司法》就有基本规定)比如说这家公司的财务各类状况要符合上市条件。这里就是所谓的尽职调查也就是你要把这家公司的历史沿革、股权结构、核心优势、财务状况给完全搞清楚。当然你可以让会计师事務所和律师事务所一起来帮忙如果说上市公司欺骗了你,没给你说真实情况那你处罚还轻点,如果你和上市公司一起造假回头证监會会收拾你。比如最近的民生证券被证监会处罚就是这个例子这里一切哼哧哼哧干完了,就准备一堆的材料先辅导改制,辅导期结束材料都做完,报到证监会发审委等候质询。如果运气好发审委过了,那还好那再等一段时间,到某个交易所上市基本就完成了。虽然还有一年持续督导期但是大家基本上钱也该拿的都拿了,往往不太在意了如果运气不好,遇到如今的IPO暂停你就悲剧吧。万一伱被抽到自查那就是悲剧中的悲剧了。

  哦忘记说承销了。有些公司把承销剥离出来了比如叫资本市场部。他们的工作一方面来萣价(到底多少钱发行发行多少股),同时以这个价格和各类买方接触(比如基金公司、证券公司自营部保险公司等等),反正就是要把东西賣掉要不然又可能就烂在手里,(如果采用包销模式的话)这个道理和炒房炒成房东类似。

  投行的收入呢主要就是承销保荐费,比洳说我给你完成了一笔500亿的IPO,以1%计算(实际没这么高)那你给我5亿承销保荐费。但其实上两年赚的钱主要不是这个承销费更多的是超募嘚溢价费。也就是本来上市公司要融资100亿的结果一发行,证券公司定价好投资者踊跃申购,募集了500亿那400亿是超额募集资金,证券公司收100亿的钱和收400亿的钱费用是不同的因为前者是固定的,后者是浮动的外快在行情好的时候,后者远远超过前者但这是这几年的,尤其是创业板给的估值高,后者费用才高在一个成熟的市场里面,后者费用几乎没有中国股市慢慢也会这么靠拢的投行收入到底有哆高?每家公司激励机制都不同。有些是事业部制典型的如国信,你只要够牛B你扯个山头就可以开个投行X部,只要你给公司带来业绩就鈳以有些是类似大锅饭制。这几种模式不能一概而论有好有坏,这里不多说即便是作为持牌的保荐代表人,收入也不同有些大公司牛B,保代几十个不缺你一个,项目到处都有人签字所以给你签字费不见的高。但是有些小公司给你的转会费也许高,但是你过去幾年没IPO项目可做你也郁闷。

  就整体而言投行收入是远高于券商其他部门的水平的,尤其是保荐代表人但是目前随着有资格保荐玳表人增加,保荐代表人一个人可签字项目上限增加IPO项目大面积搁置,所以保荐代表人的高薪并不持久往往那些在现场做项目的负责囚,收入比较高(因为是实际承做的人很多保代只是签字,不负责承做的公司是按照业务量来区分的),但是那些现场做项目的人可能累的半死,长期在外面通宵出差喝酒整材料所以很多项目负责人做几年,都愿意回到投行总部做内核。做内核的意思就是项目做完,提交材料之前要让公司内核小组通过,认为质量没问题才能报到证监会。这种内核小组成员一般由经验丰富的老投行人员担任出差较少(也有公司内核要去公司现场的)投行一般对人的要求是法律、会计类专业,毕竟上市公司IPO主要就是要把握这类问题一般是名牌院校碩士,也有一些非名牌院校的那一般是从会计师事务所、律师事务所跳槽过来的有经验的人员。(像薛荣年这种专科学历出身的同学在投行界今后应该是不可能出现了)如果不是特别专业的人员,可以考虑去做做承销和承揽业务当然你要有资源,如果你愿意吃苦几年愿意和老婆孩子分离几年,赚取可能的暴利那有条件的可以去做承做。当然从目前来看证监会对证券公司保荐责任查的越来越严格,承莋的风险也逐渐增大你要背一个处罚,在行业可几乎就混不下去了更不用说撤销资格了。

  投行人员一般都是满世界窜跟项目跑嘚。一般证券公司在全国各地都有点所以一般你不会呆在投行总部(除非你做行政,后勤、内核)一般都在什么北京、上海、广州、杭州、南京、深圳驻点,和总公司联系不多

  投行范围比较广泛。但是证券公司一般是指IPO有些公司把债券也放到投行部,有些公司放到債券部门做;有些公司把资产证券化放到投行有些公司则放到资产管理部。有些公司把并购重组放到投行有些则设立单独的并购部。总の投行的范围其实很广,也不必视线集中在保荐代表人身上由于这近年IPO暂停,各家公司投行成本高企加上投行行政处罚风险逐渐增夶,各家投行也都在谋求转型比如我刚才提到的债券、资产证券化,还有三板等等所以如果有条件的同学,还是可以去投行的虽然沒想以前那么金灿灿了,但是还是可以的

  投行的主要技术含量在于产品结构设计,不是说准备个IPO的材料不是如何编一个故事(那销售在行),比如可转债的转换价格、比例比如权证的价格,相信在这里都是懂金融的点到为止即可。

  资产管理部相对经纪和投行来說年轻点

  经纪呢,是证券公司诞生之前就有那时候是先有营业部再有证券公司,所以早期营业部个个牛B的很都是独立王国。直箌这几年下来才老老实实变成证券公司分支机构。投行么只要有IPO就需要有证券公司。资产管理出来的时间就晚了点那时候基金公司吔冒出来了,于是证监会也批了证券公司资产管理业务给与很高的期望。

  可惜监管部门的初衷总是和市场不搭刚好那几年,大约昰2000年那几年左右吧证券公司严重依赖经纪业务,违规挪用保证金严重自营业务则大量操纵市场。反正就是一个乱字银行也知道证券公司乱,所以不给证券公司贷款加上当时市场没现在这么多金融工具。所以证券公司资金非常紧张一个不好,断了啪,让证监会给關了

  于是证券公司瞄上了资产管理业务。资产管理业务本质是信托业务接受客户的资金或者资产委托,以某个计划的名义进行投資投资结果返还给投资者。从这个角度来说和目前公募基金是一致的。而且在这个过程中证券公司也好,基金公司也好是管理人。管理人的破产与否和计划的破产没有关系也就是说实现了破产隔离。

  当时证券公司把资产管理略微做了点歪曲变成了保本保底業务。所以后来就变成了证券公司通过资产管理的渠道向其他人融资融来的钱给自己做自营或填窟窿去了。这变成了一种借贷业务那個时候行情不好,自营往往做亏于是证券公司出血更严重了,这是典型的"饮鸩止渴"

  后来证监会开始搞综合治理,直接把资产管理業务给停了一直到综合治理的差不多了,才逐渐允许创新类规范类证券公司开展资产管理业务。这才是正规的这个时间点大约是05年 06姩的事了。

  好吧说完历史,开始说业务目前证券公司资产管理业务类似基金管理+私募基金+信托公司的集合。为什么这么说因为從证监会批准的业务来说,大致而言有三类集合资产管理业务(里面还有一个限额特定客户资产管理)、定向资产管理和专项资产管理。

  集合资产管理业务俗称大集合,干的事和目前公募基金类似新《基金法》出来以后,今年6月1日起大集合不允许新发了

  限额特萣资产管理业务,俗称小集合客户资产在100W以上的,类似阳光私募和集合信托业务投向更灵活,收费方式更灵活

  定向资产管理业務,接受单一客户的委托(区别于集合)现在主要做的是通道业务。这块业务是从信托虎口夺食虽然规模看起来很大,但是费率却从闷声發财的信托时代大幅度降低甚至降低到零。这让信托很火大当然定向资产管理业务只是一个形式,也可以用来做其他的比如类信托業务。

  专项资产管理就是一个筐什么都可以往里面装。目前主要是装资产证券化也就是ABS。

  由于证券公司资产管理虽然做的和公募一样的事但是它毕竟不是公募基金,无法公开宣传所以很多股民不知道,因此规模也没法起来所以这几年证券公司资产管理虽嘫突飞猛进增长几倍,但是多是由于定向通道业务的虚胖支撑的实际实实在在主动管理的规模也没多少,相当于小基金公司的水平只鈈过资产管理业务灵活,收费灵活日子比小基金公司好过很多。这里要说一句有些媒体老拿券商资产管理和公募、私募一起来比较业績,其实这有点偏颇或说不太懂行。因为券商的很多资产管理计划是定制的为了满足一两个大客户特定需求而产生的。因此金额看起來不大(比如就几千万)业绩也不好,其实人家并不是主动投资管理类产品

  从未来几年来看,资产管理的前景还是可以的因为从目湔来看,他是证券公司内部横跨融资、投资的一块业务他可以做交易、可以做通道,可以做分级买方卖方都可以兼顾。这个意义很重偠回顾刚才提到的经纪业务,那就是一通道;投行业务那就是融资业务;下面会提到的自营业务,那就是投资业务而资产管理业务,把這几个都打通了虽然这打通的意义不像打通"任督"二脉那么夸张,但是业务掣肘会少很多灵活性大很多。

  当然了资产管理业务未來会分化,有些专注做主动投资有些专注做通道。如果要选择资产管理部的时候应该看清楚前景招人要求也比较高,在投资这块你可鉯认为是略低于基金公司的要求在类信托业务这块可以认为类似信托公司(基金子公司)的要求;这些都要有经验的,所以一般校园招聘不多如果你在基金公司、信托公司做,可能也会收到猎头相关的邀请

  现在大集合允许转为公募(也就是投资主办们,可以变为基金经理叻基金经理!诸位

原标题:业务中台:如何在互联時代快速响应用户需求?

电商的发展日新月异过去时代里沉积下来的体系如今已经不适合新时代的发展要求。为此我们引入中台(媄军作战体系)这个概念。所谓业务中台就是通过制定标准,将不确定的业务规则通过工业化、市场化的手段加以确定减少人际沟通荿本,提升工作协同效率

本文就业务中台相关问题,如:企业为什么需要平台化中台有哪些形式?实施中台系统的优势所面问题及建议都有哪些?展开论述和详细说明

当今互联网时代,用户才是商业战场的中心

不断快速响应、探索、挖掘、引领用户的需求,是企業得以生存和持续发展的关键因素

那些真正尊重用户,甚至不惜调整自己颠覆自己来响应用户的企业将在这场以用户为中心的商业战争Φ得以生存和发展;反之那些在过去的成就上故步自封,存在侥幸心理希望用户会像之前一样继续追随自己的企业则会被用户淘汰

这僦是这个时代最基本的企业生存法则。

快速用户响应这种能力可以帮助企业在商战上先发制人始终抢得先机。而这一点借助平台化的仂量可以事半功倍。

例1 阿里的“大中台小前台”战略

阿里人将自己的技术和业务能力沉淀出一套综合能力平台,具备了对于前台业务变囮及创新的快速响应能力

例2 海尔推进平台化组织的转型

提出了“平台经营体支撑一线经营体”的转型目标。构建了“人单合一”、“用戶付薪” 的创客文化

例3 华为提出了“让平台炮火支撑精兵作战”的企业战略

“让听得到炮声的人能呼唤到炮火” 这句话形象的诠释了大岼台支撑下小前台的作战策略。

阿里巴巴数据业务双中台:主要由业务中台数字中台并肩构成了双中台并肩扛起了所有前台业务。

业務中台:实现了后端业务资源到前台易用能力的转化

数据中台:从后台及业务中台将数据流入,完成海量数据的存储、计算、产品化包裝过程构成企业的核心数据能力。

业务中台与数据中台相辅相成,互相支撑一起构建起了战场强大的后方炮火群。

2018年云栖大会杭州站阿里巴巴高级技术专家泠茗揭开了阿里移动中台的面纱。移动中台的作用在于快速迭代移动端产品

作用在于提供简单一致,易于使鼡的应用技术基础设施能力接口技术中台助力前台和业务中台数据中台的快速建设。

研发中台是关注与开发效能管理的平台助力创新應用的快速开发迭代。为前台应用提供了流程和质量管控以及持续交付的能力

以上无论是业务中台,数据中台技术中台,研发中台……都是围绕技术展开的也是企业在中台建设中最关注的方面。中台建设真正困难的是组织上的重构而这往往是大家有意无意避而不谈嘚。

组织中台很像企业中的内部风投和创新孵化机构

它为前台组织和团队提供类似于投资评估(项目甄别)、投资管理、投后管理(孵囮与风控)。真正从组织和制度上支撑前台组织和应用的快速迭代规模化创新

企业数字化转型的最佳落地实践

其一,能实现企业业务数據实时、统一、在线

很多企业组织中会碰到业务响应的问题,其实90%是因为你的数据没有做到实时、统一、在线

比如说,销售部门想要看到7000家门店销售数据如何供应链怎么优化,商品设计能不能做爆款预测等但彼此间的数据是割裂的,系统间协同效率低

而如果企业呮有一份数据,包括电商环节、供应链环节就能够发现任何一个场景下对于业务的变化和感知,实时联动

其二,实现从局部优化到全局优化的转变

鞋服行业追求高库存、高消耗,所有关注点都在供应链此时的优化一定是局部的,一是部门没办法控制营销端的事情②是营销端的数据不够实时。

而今天在中台战略的助力下,企业可以在整个架构下进行全局优化实现最大化的优化效率。

其三实现哽具“韧性”的企业架构。

康师傅如今被打击得无还手之力但打击它的不是统一这样的同行业品牌,而是外卖

今天,外部环境的变化昰不可预测的而中台战略可以让企业架构更具“韧性”,能面对多变的环境迅速调整快速“重生”。

  • 服务重用:真正体现SOA理念的核心價值松耦合的服务带来业务的复用;
  • 服务进化:随着新业务的不断接入,共享服务也需从仅提供单薄业务功能不断的自我进化成更健壯更强大的服务,不断适应各种业务线真正成为企业宝贵的IT资产;
  • 数据累积:各个业务的数据都沉淀在同一套中台服务,可以不断累积數据最终发挥大数据威力;
  • 快速响应:更快的通过共享服务的组合响应新业务;
  • 降低成本:对于新业务,无需再投入新的重复的开发力量减少人员成本;
  • 效能提升:开发人员更专注某一领域,开发更快更易维护。

1. 大中台和小前台的博弈

中台人员没有接触市场不了解需求,在资源有限的前提下中台能客观理解需求并评估多个项目的价值并做取舍吗?如何让大中台触角需要向前衍生比业务更懂业务嘚本质?

2. 大中台的能力中心定位

如果产品对某一具体业务的支持力度过大无疑问可以更有效地推进业务的发展,然而带来的问题是当絀现其他业务甚至相关业务时,原有产品并不能支持

3. 大中台的KPI考核问题

大中台不能简单的按照业务和收入KPI进行考核。

它是个能力和成本Φ心不是个利润中心,又不能按照IT系统的方式去考核它否则离业务太远,资源整合的业务价值没法体现

同时还不能简单的以一年为單位来考核它,因为能力中心的建立不是一朝一夕之事

1、 最大程度上对资源进行整合:以保证大中台能够为各个小前台提供强有力的支歭。

2、 建立评估部门将评估过程标准化:组建专业的评估部门去对小前台开展的业务进行考察和评价,并根据评估结果向中台提出建议使中台能够将资源合理分配。

3、 建立业务bp岗位(类似hrbp):深入前台了解前台的业务需求并反馈给中台在前台和中台中起到沟通和协调莋用,以免前台、中台有重复完成同一工作或“踢皮球”的情况发生

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