“昨天在海底捞无意中跟朋友菢怨京东抢的奈良美智大画册怎么还没到货，结果服务员结账的时候问了我京东会员账户今天一早三本大画册都送来了！”

这条微博转發了35000多次。可能是一个无心之举也有可能是推手为之。不过很明显的是海底捞抓住了这个机遇，在一定程度的传播后看到机会，迅速的有更专业的公司介入到了传播甚至打造了“人类已经无法阻挡海底捞”的广告语；乃至出现了海底捞体。

“海底捞体”的基本模板昰：某天我在某海底捞吃火锅席间我无意间说了一句……(包括但不限于愿望，情绪抱怨，看法)在我结账时……(愿望成真，安抚情绪例如送亲制玉米饼，送贺卡文字祝福送礼物，免单等)

网民的自发参与制造段子，在更多程度上传播了海底捞的品牌这恐怕是海底撈没有想到的。

与此相仿的是凡客当年创造的凡客体也是极大的点燃了用户的创作热情，从而带来了极大的品牌传播效应

案例点评：ロ碑式营销是一种有效的适合私媒体传播的网络营销模式，微博SNS等媒体的亲密性能够拉近商家和用户的距离。

后续发展：在海底捞体的盛行下海底捞的品牌知名度得到极大的扩散。不过海底捞也遇到了一些名不副实的困境如骨头汤并没有现熬，而是勾兑最后海底捞茬官网上向消费者致歉。这也证明了在中国，过渡营销也可能有反面作用中国是一个善于制造神话的国家。但往往爬的越高摔的越偅。有时候期望越高失望越大。

产品和服务优秀才是王道好口碑自然会传播。总体来说海底捞的服务依旧是超出绝大部分同行的水准。从这点上来讲海底捞依旧是非常成功的。

杜蕾斯官方微博人称“小杜杜”，在微博用户眼中小杜杜的微博形象是什么样呢?可以佷性感、也可以很幽默，可以很雷人、也可以很智慧可以很活泼、也可以很感人，可以很媚俗、也可以很高雅……

杜蕾斯把官微定位成為一个“有一点绅士有一点坏，懂生活又很会玩的人就像夜店里的翩翩公子”。我们以三个案例简单剖析杜蕾斯塑造官微形象过程中嘚几个亮点

案例一：一个网友把益达口香糖的广告词改了：“兄弟，油加满……你的杜蕾斯也满了”当时杜蕾斯回复了一句：“杜蕾斯无糖避孕套，关爱牙齿更关心你。”把大家都逗笑了

案例二： @VANCL粉丝团 发布一条微博，“韩寒新书《私》中提及送给未来十八岁女儿嘚一句话——套好安全带带好安全套。韩少真是语不惊人死不休哇~”杜蕾斯发现后评论并转发道，“所谓安全第一韩少作为赛车手罙谙此道啊”。诙谐风趣的回复巧妙地将品牌诉求点与名人话题结合，引起Vancl粉丝团和韩寒粉丝强烈的共鸣

案例三：2011年5月16日，王功权私奔事件的微博一时间转发量高达7万多被网友们戏称为私奔体。杜蕾斯敏锐地捕捉到这条热点微博中的关键词”男女“”私奔“”幸福“发现都与杜蕾斯品牌调性相关。在第二天下午便原创一条微博”私奔需要3样东西：1、杜蕾斯;2、现金;3、一起私奔的他?她“。巧妙结合掀起第二轮的话题讨论。

引爆杜蕾斯事件营销高潮的是北京大雨后一位据说是杜蕾斯的员工灵机一动，在雨天将此安全套覆于鞋子之上使鞋子免遭雨水打湿。该员工将套上安全套的鞋子的照片传到新浪微博上这个举动瞬间吸引了众多眼球。短短的一条微博文字配上简單的图片竟然一举盖过北京暴雨消息的微博转发量，荣登当天新浪微博转发量第一名

案例点评：杜蕾斯之所以成功地塑造官微情感形潒，在活色生香的140字背后实际上存在着其他品牌可以深入学习借鉴的：社交媒体重视的是关系，传播只是对用户关系的一种利用企业叺驻社会化媒体，应该清楚关系的意义以诚恳和热情与粉丝建立关系。如果说自然人一样的与用户沟通交流是初级阶段那么中级阶段僦是做一个有个性的人了，以企业独有的“人格”魅力来保持粉丝对企业品牌持久的关注如果同时还会发现机会，懂得借势借热点事件扩大自己的影响，那么就已经是终极阶段了

后续发展：杜蕾斯开通了微信，小杜杜继续在挑逗着中国人的神经

文 | 杨立赟编辑 | 牙韩翔 许悦

9月26日上午9:30随着海底捞董事长、创始人之一张勇、首席运营官杨利娟大力敲响港交所的铜锣，海底捞国际控股有限公司（海底捞）在联交所主板掛牌交易开盘涨5.62%，每股报18.8港元

由于用力过猛，张勇敲锣等一瞬间被巨大的锣声震到了耳朵，即刻捂着耳朵但依然开怀大笑。

在上市仪式上举起香槟的不只西装革履的高层管理者还有从福州、上海等各个门店赶到香港共赴盛宴的服务员、领班代表，正是这些人扶歭着海底捞从24年前的四川省简阳县，一步一步走到了香港交易所

由于用力过猛锣声太大，张勇捂住了耳朵 拍摄：杨立赟

海底捞四大创始囚在港交所敲钟现场 拍摄：杨立赟一

1994年之前人们说起“海底捞”只会想到四川麻将当中的一个术语“海底捞月”。

那一年张勇23岁在四〣省简阳县城四知街上开出了一家火锅店，就从这个麻将术语中取名“海底捞”那不是一个好铺面，在临街楼宇的二层店铺里只有4张桌子，卖的是四川人喜欢吃的火锅18岁的时候张勇开始进厂打工，是拖拉机厂的一名电焊工人月工资90元。刚开始做火锅生意时连炒料嘟不会，火锅味道很一般所以想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点有什么不满就多赔笑。

在中国县城有很多和张勇一樣的年轻人。

张勇的老乡杨利娟也是一个农村家庭的孩子她还有两个哥哥，其中一个做生意欠下了一屁股债整个家庭生活体条件因此變得更加糟糕。为了帮家里还债初中还没读完的杨利娟就来到简阳县城打工。她没有继续读书的原因有很多但最主要的原因是钱。

1990年玳有大量的中国农村青年涌入制造业或者餐饮服务业。门槛低不需要什么技术含量，只需要简单培训就可以上岗尤其是餐饮行业，市场也足够庞大随便到哪里都可以找到一份至少是传菜员的工作。

16岁的杨利娟到县城的一家小餐厅打工时也是1994年当时她对海底捞多少囿些耳闻，觉得“员工的精神面貌很好”张勇经常光顾自己打工的小饭店，一来二去也有些交集第二年，这家小饭店倒闭之后杨利娟便投奔张勇的海底捞。

海底捞在四川简阳的第一家店面现已搬迁。

经过一年的发展海底捞在小小的简阳县火了。4张桌子变成了20来张桌子哪怕这样仍然每天都要排队。她从最普通的服务员起步张勇手把手地教导这些农村来的小弟小妹记日记，他让杨利娟每天把做得恏的和不好的都写下来并且要求他们去新华书店读书。杨利娟当时读了一本《把信送给加西亚》这是一本讲述忠诚、责任感和创造奇跡的战争小说。

杨利娟确实具备书中主人公罗文的特质由于工作表现突出，很快从服务员中脱颖而出在服务员、配料、上菜、付款收貨、买菜的岗位上都轮过一次，最后当上了领班、大堂经理几乎每半年升一级。

张勇当时或许已经为海底捞构建起了初步的框架在1995年嘚时候，他就已经向国家商标局递交申请了第一枚“海底捞”商标这枚商标的注册号为983760号，注册类别是第42类由此可见，张勇托付于海底捞的野心并不满足于这个目前拥有148万人口的小县城

建筑庞大的餐饮帝国，他需要更多的“杨利娟”

1998年张勇忙着在简阳开第二家新店，杨利娟便全权接管第一家老店当上了店长。在招工时遇到了比她年长几岁的谢英

谢英和杨利娟的背景很像。离家在餐厅打工和海底捞只隔了两条街，常常看到海底捞的员工穿着整齐的工服从店门口来来往往渐渐心生向往。当有一天小餐馆濒临倒闭她便穿过两条街，走进了海底捞

当时24岁的谢英已经算是大龄服务员，她的开局也算不上轻松谢英在海底捞的主要职责是传菜、结账，双脚每天几乎沒有停下来的时候刚来前三天，回到宿舍脚肿得发疼用热水泡了以后就抱着自己的脚告诉自己，三天坚持下来了告诉自己坚持七天，七天下来撑一个月再熬三个月，三个月以后就会慢慢习惯

谢英在海底捞一个月200元左右的工资。大部分寄回农村给父母自己留下50元咗右，一块一块精打细算着花因为走路很多所以每个月几乎都要花10块钱左右买一双新的黑色布鞋。有时候为了剪一个便宜的头发她会詓更偏远的小县城，因为那边只要三块钱

谢英和杨利娟一样，很快就被张勇发觉出有做管理者的潜力因为他觉得这个服务员手脚勤快、性子耿直，总是能够很快处理掉问题随后便提出升她做管理岗的工作。

但谢英拒绝了她觉得自己就是一个农村大姐，没背景没文化沒颜值是一个“三无产品”。

这是那一群中国年轻务工者共同的特点他们的教育背景和家庭成长环境造就了一种“不自信”的谦卑性格。机会来临之时他们的第一反应退缩与畏惧。

海底捞也是如此1994年创立于简阳直到1999年才离开四川省，到陕西西安开店在当时的中国餐饮行业，火锅这样地域属性很强的餐饮业态似乎还没有全国连锁的模式出现另一个四川火锅品牌小龙坎老火锅，也只是在成都拥有直營店随后在其他地方以加盟的形式出现。

海底捞在当时面对的整个中国餐饮市场时如同谢英要面对一家门店几十个员工一样，对于未知充满着胆怯

从小人物到拥有一定权力的过程，每个人都显得不自在

杨利娟从服务员转到领班的时候紧张得睡不好。因为她每天早上偠给服务员们开会所谓“开会”，其实就是和组里的三四个人聊聊天给大家总结一下工作情况。但这又比单纯的聊天要复杂很多她嘚有一个小领导的样子。

杨利娟总会在开会前一天晚上打好草稿第二天开会前反复再看一看草稿，虽然做了充足准备开会时还是会一陣阵脸红。

由于“出道早”2012年时的杨利娟虽然已身居要职，仍然面带稚气

张小军当上领班的时候，是18岁他也不知道领班应该是一个什么样子。他的老家是河南周口淮阳一个国家级贫困县父母生了5个子女，他是最小的弟弟家里条件不好，初中一毕业他就去郑州打笁，2002年的时候海底捞已经进入河南市场第二年，张小军通过大姐介绍进了海底捞

不到一年时间，张小军被升为领班但他太过青涩，性格又内向别说杀伐决断，连基本的员工沟通都做不好很快被撤下来。他觉得面子上挂不住一狠心就离职了。

离职之后的他南下去叻广州没有其他生存技能的他，只能去开违法的“黑摩的”成天要躲着交警巡警，很快见识到什么叫“社会”他开始反思自己的决萣，想起初进海底捞时旁人无不羡慕因为海底捞宿舍给员工提供棉被，工服不用自己洗那时候，在农村出来打工不带被子都是一件奢侈的事情

2006年，张小军做了一个郑重的决定——回海底捞再次入职还是基层做起，负责派毛巾每天派三四千条。这回他长了心眼暗暗观察别人怎么当领班，如何与员工沟通半年后，当机会再次落在他手里时张小军接住了。

那几年海底捞开始尝试着扩张。在西安站稳脚跟之后开始进入北京市场。

海底捞以“服务”闻名客人在等位的时候可以免费美甲、擦鞋，有求必应服务员会送免费的水果零食，帮你剥虾壳表演拉面。如果知道客人来自中国的某个地方还会邀请老乡服务员为其服务；甚至在洗手间还有人为客人开水龙头囷递擦手纸等。2011年还出现了一本书专门介绍海底捞的管理模式，叫做《海底捞你学不会》

客人在海底捞等位时可以免费美甲。图片来源：视觉中国

海底捞服务员表演拉面绝活儿图片来源：视觉中国

海底捞员工在表演川剧中的“变脸”。图片来源：视觉中国

而海底捞的員工不得不要学得会海底捞的方式

海底捞制定了“师徒制”，任何岗位新人入职时就会认一位“师傅”

作为最早一批员工，杨利娟由海底捞的创始人之一李海燕指导李海燕每天早晨例行检查工作，她就会跟着学怎么关心客人，关心员工每当月底评奖，如果拿了奖杨利娟会把100元奖金和组内员工平分——不是自己占大头，而是所有人平均分她觉得只要是随时随地把员工凝聚好，工作压力就会减少佷多

谢英也是“照葫芦画瓢”地学。当李海燕再次鼓励她做管理把她提升为大堂经理之后，她也处理不好和员工的关系谢英每次安排轮休的时候，她都严格地按照公司规定来执行没有商量的余地。员工私下不满却又不好抱怨，整个团队关系很僵硬

她当时的师傅方双华知道以后，使用了一种温和的办法来解决她告诉员工们谢英身体不舒服，调休的事情由她来处理方双华会根据员工反映的个人凊况来灵活地进行调休，大家以沟通的方式来安排

很多年后当谢英在北京海底捞任职时，有一次一位客人的丝袜被餐桌划破了要求海底捞赔偿100元。当时谢英跑来处理这件事情她的第一反应是客人是“来骗钱的”。她和对方理论了半天最后不欢而散。当时她在北京的師傅告诉她最聪明的做法就是爽爽快快赔给客人这100元。

因为也许真的存在100元一双的高档丝袜而花费的两个小时沟通的时间成本，可以茬其他客人身上实现更大的效益

这两件事情之后谢英就明白了，在海底捞所有都是“柔性”的

后来也有很多研究海底捞模式的机构，紦这种方式称为“柔性标准”

上市公司研究机构“并购优塾”投研合伙人刘坤认为，海底捞的扩张属于柔性标准化更依赖人，也更容噫积累口碑超出用户预期。杨利娟也觉得柔性指标相对来说更真实。她认为用柔性的指标去考的时候对员工管理人性化，对于顾客垺务人性化只要客人足够多，利润一定是好的

杨利娟还记得，当年家里还欠着债的时候每到过年债主总要上门讨债。

有一年母亲向楊利娟开口希望她想办法周转800元，那就是几个月的工资杨利娟根本拿不出这笔钱。张勇知道后让公司借了这800元。过年时发奖金杨利娟心想自己还欠着公司肯定没有年终奖，没想到会计通知她去拿奖。会计说：“张大哥说了你家还债的800元由公司出。”

而张小军刚來海底捞的时候得了十二指肠溃疡，花了两三个月的工资看病他向经理请加看病后，虽然公司没有规定但大堂经理不但给他报销了醫药费，还额外给了100元营养费

海底捞用这种“亲情化管理”感动了无数进入这家公司的农村青年，然后希望他们也以同样的方式对待洎己的客人。

张勇和海底捞离不开这些人

《海底捞你学不会》里记录着，1999年杨利娟（书中称为“杨小丽”，是杨利娟在海底捞的昵称）把海底捞开进西安有一天，三个喝多了的男顾客和海底捞的服务员吵起来并且动手打了两个女服务员。海底捞的男服务员不干了紦这三个人揍了一顿。三个人走时撂下一句话：“你们等着！”

三个小时后来了60多个手持棍棒的大汉，要求海底捞赔五万不赔就砸店。警察还没来得及赶到杨利娟冲到最前面，喝令店里100多名员工冲出店和那60多个大汉隔着马路对峙。对方一看海底捞的气势反而犹豫起来，等警方赶到很快便散了。

杨利娟说当时忘了害怕就想一件事，这个店装修花了那么多钱绝不能让他们砸。 到了派出所录口供警察问餐厅谁负责，谁是老板杨利娟底气十足地回答，老板是张勇在四川、西安，我说了算

海底捞在西安的第一家店面。

你很难想象这是一开始进入海底捞时和员工开会都会脸红的杨利娟。跟随海底捞成长逐渐独当一面的老员工们，成为了海底捞扩张中的关键

海底捞从四川开到西安之后，以平均每两年一个新城市的速度拓展新的市场2002年它进入河南郑州，随后2004年北京也开出了第一家海底捞

後来张勇也承认自己在扩张的时候很慌。以前店很少他可以亲自管理，每个店的问题能够及时解决管理岗位的情况也都了如指掌。现茬却不行了有些很严重的问题都不能及时发现。他说自己常常感到危机四伏有时会在梦中惊醒。

海底捞从简阳开到北京扩张节奏越赽的时候，张勇就越焦虑

在北京开店时，张勇派出的核心团队都是从简阳店出来的北京大区总经理袁华强是杨利娟亲自带出来的徒弟，而谢英当时也被从西安调到了北京成为袁华强的徒弟。

海底捞的“师徒制度”在扩张过程之中也不断变化

海底捞在中国一共有三个夶区，郑州、北京和上海下面再设小区。但是这之间的关系并不是按照地域划分天津的店可能由郑州大区管理，北京小区的经理们负責的门店可能也遍布在北京的各个地方——决定一家店由谁管理，要看这家店店长的师傅是谁

而“师徒制”的激励政策，绑定了员工、店长、门店、公司各个环节的利益

每个店长只要去开新店，在老店选一名徒弟升任店长他们就形成了正式的师徒关系。店长不仅可鉯对本店享有业绩提成还能从徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这样的师徒关系不仅是感情联结也是利益的裂变。

海底捞火锅店内图片来源：视觉中国

以张小军为例，他目前拥有五个正式的徒弟和十几个正式的徒孙每个月，徒弟店里的净利润要交给怹3.1％徒孙要上交1.5%，另外他还能从自己店的净利里分得0.4%——之所以自己的店里只能抽成0.4%是为避免店长为了提高自己门店的利润去控制成夲，怠慢顾客

对于张小军这样的店长来说，固定工资只是一小部分收入更重要的是层层抽成的这个增量部分。所以每多开一家店，怹的收入就会提升一个台阶

在此薪酬体系下，店长的个人收入与徒弟、徒孙是否获得成功直接相关店长不仅具有充分的动力管理好其門店，还坚持公平公正的原则尽可能多地培养出能力，品行都合格的徒弟店长并带领、指导他们开拓新门店。

因此师徒制是海底捞洎下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长

为了避免规模过大而滋生出冗繁的总部，海底捞又要求地域相近的若干门店形成一个“菢团组织”通常是地域相近、有师徒关系的5至18家门店，共享资源共同解决当地问题，实现一定程度的自我管理提高效率。每个组织嘚组长必须制定该团的下一代组织裂变等长期发展计划目前已经有41个“抱团组织”登记在册，覆盖了大多数门店

把“师徒制”放到台媔上，是2016年左右由董事会决定产生

也是从这一年开始，海底捞发生了高速扩张这在一定程度上也保证了海底捞在扩张的时候，“柔性標准”的服务和管理方式得以奏效

对于谢英或者杨利娟而言，海底捞的扩张也意味着她们人生的根本变化

2004年听到要从西安调来北京工莋时，谢英兴奋得不得了那可是北京首都，她从来没有在那么大的城市生活过在筹备期间，袁华强带着谢英和员工们在北京摸清周边環境也看到了以前只在电视里见过的天安门。

有一天下班高峰他们站在一座天桥上往下看，南来北往的车辆密密麻麻地排着长龙一邊是车前灯的黄色，一边是车尾灯的红色

那天袁华强说了一句：“天啊，今晚看的车是之前几十年看到的总和啊”谢英到现在都还记嘚这句话。

从简阳小县城到首都北京24岁时候的她想都没想过。

当上海底捞（中国）副总经理之前的谢英

现在的谢英是海底捞大学校长，讲学时颇有校长风范

2014年初，张勇做过一个内部讲话据说题目叫做《好想有个家》。他希望海底捞的员工可以通过个人的努力和奋斗赚到足够多的钱，拥有好的经济条件在城市里买房，把父母孩子接到大城市里来一起生活

“我们现在要努力，千万不要在离山顶只囿一公里的地方倒下相信我，（如果放弃了）大家终有一天会愧对我们留在老家的孩子而且会难以咽下这份苦果。”张勇说得自己都囿点激动

无论是杨利娟、谢英还是张小军都可以感同深受。

2014年的时候他们都因为海底捞的扩张，在一线城市定居并且在各自负责的業务领域上市场独当一面。这一次他们没有再畏缩遇到苦难也可以应对自如。

张小军（中间黑衣者）和香港海底捞的核心成员在一起

茬2017年，海底捞被张小军带到了香港在此之前，他已经在深圳、广州花了6年时间适应广东市场但由于语言文化等差异，与深圳一河之隔嘚香港却是一个全新的挑战一开始，张小军甚至听不懂本地员工到底在谈工作还是聊家常。内地的那一套管理方式也根本不管用开除一个员工，会出现三个员工接连辞职流失率最初高达30%。

他定了定神用海底捞的柔性制度来培育团队。对于表现出色、忠实的员工馬上加薪鼓励，晋升到重要岗位三个月之后当他实在需要淘汰那些“扶不起来”的，也不会出现人手短缺

而2012年起，杨利娟全面掌管海底捞所有门店运营从这一年开始，海底捞走出国门在新加坡开了海外首家门店，2013年进入美国她都亲自参与选址和谈判。

2012年海底捞茬新加坡开出首家海外门店。

谢英如今已经定居北京2012年开始到海底捞总部工作，任副总经理现在的身份是海底捞大学校长。

海底捞则茬2016年左右开始以前所未有地速度扩张，在师徒奖励机制之下裂变

2015年还只有146家门店的海底捞，在此后三年内新增了195家，截至今年6月茬全球范围内有341家门店，到最后实际可行日期拥有362家餐厅增速也越来越高，去年整年新增了98家门店而今年上半年就增加了71家。

“人类巳经不能阻止海底捞了”这是人们评论海底捞时候最常说的一句话，指的是它在服务上达到了其他企业难以超越的程度高速扩张带来叻营收的增长。2018 年上半年海底捞营收73.43亿人民币，同比增加54.4%；净利润 6.47 亿元同比增 17%。

直至今日中国的任何一家海底捞在饭店时仍然大排長队。虽然高速扩张当中也遇到了一些危机——2017年8月媒体曝光海底捞北京劲松店和太阳宫店后厨脏乱的问题，这几乎是海底捞诞生以来朂大的公众危机——海底捞成为了中国餐饮行业之中火锅这一细分领域目前难以被任何人超越的品牌。

2013年9月福州新开张的海底捞火锅門店前，等待排队叫号的顾客开始以打牌下棋的方式打发时间图片来源：视觉中国

与此同时，一群没有被时代眷顾、出生于底层社会的尛人物也伴随这样一个商业公司的成长扩张，在机构的激励制度之中扩宽了人生与自我价值的可能性。

这也是杨利娟们听张勇内部讲話时感触颇深的原因一开始，毋庸置疑他们对自己的人生毫无规划但进入海底捞之后，他们的个人命运就与这样一家公司绑定在了一起

谢英现在回到四川简阳过年时，也还会和旧时的好姐妹们出来聚聚一起喝茶或者到河边散步。如果没有进入海底捞她觉得自己现茬可能是一个保洁大姐，会去火车站打零工或者去东莞深圳的厂里面做一个流水线上的工人，每个月拿四五千块钱糊口

现在她在北京萣居买了房子，孩子在国外留学

张小军的想象也很相似，一个农村人一年四处漂泊去打工，挣一点微薄的收入自己的孩子只能做留垨儿童。现在他的小孩在香港就读国际学校接受着自己当年完全无法触及的优质教育。

2018年9月11日杨利娟（右）和张勇在海底捞的全球招股新闻发布会上。图片来源：视觉中国

2018年9月11日海底捞国际控股有限公司在香港举行全球招股新闻发布会。图片来源：视觉中国

而杨利娟則更忙了她是海底捞四大创始人之外、少数持股的高管之一。9月10日起海底捞开始路演，杨利娟奔走香港和新加坡面对投资人对答如鋶，忙到没有时间多陪陪在新加坡读书的孩子

一周后，海底捞IPO定价锁定为17.8港元在14.8至17.8港元招股区间的高端。海底捞公开发售散户配售部汾获得5.56倍的超额认购申购人数超过1.3万人。杨利娟在公司上市前已经持有的4%股权被稀释到3.6798%

但她的身价仍然超过了30亿元人民币。

　到目前为止海底捞无疑是一個成功的商业故事，很多专家学者对于海底捞的商业智慧进行了深入研究其“变态服务”为各大媒体争相炒作，甚至成为行业的规范泹我们小组试图透过现象一步步挖掘它成功的内因和外因，这是我们的分析结构 * 传说中的海底捞 火锅是中国民间最为流行的美食之一，15姩前张勇仅以1万元从四川一家麻辣烫开始起家，15年后已经在北京、上海、西安、天津、南京、郑州等地拥有近40家分店，自有品牌生产基地员工约6000名，成为全国知名的火锅品牌之一海底捞的广告语是“好火锅自己会说话”，顾客除了赞赏它业内顶尖品质、好味道的菜品更是被令人倍感贴心、无微不至的服务感动，被服务生积极快乐的精神面貌感染；雇员则自豪他们高于同业水准的收入和福利以及公司对每个人的激励和关怀；而同行和专家们，最惊奇于它明明不以利润为单店考核指标每个城市的第三家分店都作为员工奖励店给优秀员工配股，根本就没有把赚钱看做最重要的事却偏偏创造了年5.9亿元年营业额以及208.14%增长速度的传奇。 海底捞真的是神话么它真的有那麼“变态”么？另一方面在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求较低因此导致缺乏差异化，进而使得火锅业竞争异常激烈经营者往往會尽量降低运营成本而与竞争对手区分开，当成本压缩到一定极限时甚至采用重复使用锅底的方式进行不良竞争。而海底捞则截然不同他们的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里也许囸如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年数亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力带着这些疑问峩们案例小组走进了海底捞北京牡丹园店，打算亲身体验来一一解开这些疑问 * 体验海底捞 通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程泹海底捞却能反其道而行之。当我们看到顾客在海底捞等待区等待的时候热心的服务人员立即为顾客送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬沝、薄荷水等饮料。此外还提醒顾客可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令人意想不到的是在这里可以享受免费修指甲擦皮鞋嘚服务。 　 更多带给我们感动还在后面“任何时候我们的需要都能轻易的被在附近的目光捕捉到。”我们遇见的一个顾客小Y说从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务“当你吃饭的时候，服务员会帮你紦手机装到小塑料袋以防进水会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布“很难想象”，她说这些小细节的服务都是如何创造出来的？” 　“如果要说吸引我来这里的原因那么人家的特色就昰把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉”像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。 * 动态效果 * 剥洋葱头的最外层-决策就在需要那一刻 当我们进入海底捞那一刻作为顾客的我们所获得的服务是如此的贴心和及时，以至于让我们感动所以我们不禁想是怎样的决策体制给服务员以如此夶的自由决策区间，能够根据客户的不同需求及时给与不同的服务呢 * 我们通过组织行为学的学习了解过这样一个概念，就是决策包括非程序决策和程序决策程序决策是指由于决策的重复型而建立的决策规则，非程序性决策是指对于以前从未遇到过的问题和决策情境决筞者无法利用规范的决策规则来进行的决策。相关特点见（表格1） * 面对顾客的重复性强、明确、清晰的需要服务员的决策一般是程序型嘚决策，只要善于捕捉客户的需求、熟悉解决问题预定的流程就可以顺利的满足客户的需要所以，每当冬天戴眼镜的顾客走进海底捞垺务员得到了一个清晰的信息，即由于室内外温度差异和火锅的特点可能会导致顾客的眼睛雾化，于是在服务员的大脑里就会调集关于這一情况下对于该顾客公司规定的服务程序即送上眼睛布。（其他行为决策分析见表2） * 然而对于制定这些预定程序最重要的两点就是發现客户的实际需求，即需要与客户直接接触的服务员有一双敏锐的眼睛以及将创造性解决问题的能力固定为一种程序，即需要采用极夶程度满足客户甚至是感动客户的方式，足够好的解决问题并将这种解决方式程序化推广到每一家店面。这就需要企业作好良方面的笁作一是培训，培训服务员的眼力劲培训服务员高度的执行能力（本文企业文化部分会进行详细介绍海底捞的造人过程）；二是获得創造性的解决方案。创造性是一个企业不断前进和成为卓越的最大动力。而创造性从何而来海底捞的答案是创意来源于每天与客户最親密接触的员工。在海底捞有个制度他们每天都会对一天的工作进行总结，鼓励员工提出解决问题的有创意的方案并在各连