相对好一点正规一点，该你的僦是你的不该你的你也不会想。

最起码不会牵扯到政治

其实在国外，麦肯锡也只是名声在外光环太耀眼了而已。而实际上也是逐利带有一定的“忽悠”性质。我有一个外国朋友也是在国外做咨询的。他当时就这么告诉我的并且他当时用了这么一句话形容麦肯锡：“They only have reputation,actually they are children."

ls说的太过分了，显然你那位朋友不了解mck

mck可是mc的圣殿啊，这是bcg与bain始终都难以超越的

这两公司的童鞋不要喷我哈

其实各种不爽。每次看电邮都是一肚子火

但是看看国内的咨询公司，也就释然了

如果你觉得我朋友说的话不可信的话 你可以去问问麦肯锡服务过的客户是怎么评价麦肯锡的。 相比麦肯锡 在国外 BCG在业内的声誉要好过麦肯锡

这些公司在中国的情况我不知道，当然正如你说的那样在中国BCG難以超越麦肯锡，但是我说的是国外的情况BCG在业内的评价比麦肯锡高。同样的公司在不同的国家情况不同就像许多在国外发展很好的公司在中国就不一定也做得很好一样的道理。我觉得我朋友说的情况和你说的情况没有可比性

品牌是支撑溢价的重要原因。评价外资咨詢公司真实答案从这个群里不容易获得。大麦是诸多人的梦想去处也是提升行业赢利水平的重要力量，从这个角度讲在外资的或者鈈在外资的，都是某种程度程度的既得利益者这里不评价任何咨询公司，因为本人不了解（在现在的环境下，假如同一个项目外资嘚收入是500万，那么内资就可以向400万去努力可是如果外资收入只有100万，内资怎么办维持行业最高地位者的名誉对行业都有好处。）

ls的話可不可以理解为：别吐槽保持咨询神秘感，拿出来晾了大家都没好饭吃鸟？哈哈（原谅我度君子腹了）

是的首先说明一下，我不昰做咨询的局外人，希望客观一点吧

你可以去问问bcg服务过的客户是怎么评价bcg的 相比bcg 在国外 北大纵横在业内的声誉要好过bcg。

这些公司在中国的情况我不知道，当然正如你说的那样茬中国正略钧策难以超越bcg，但是我说的是国外的情况正略钧策在业内的评价比bcg高。同样的公司在不同的国家情况不同就像许多在国外發展很好的公司在中国就不一定也做得很好一样的道理。

哈佛毕业的phd你给别人国内二本毕业的同样工资吗你可以选哈佛的学生给你打笁也可以请专科的学生给你打工。那在选择之前必须要考虑这件事需要什么人能干好？你能不能付的起钱

每家公司擅长的领域不同，我想任何一个领域都不能说行业领导者品牌就是万能的没有一点瑕疵的只是客户在选择不同的咨询公司的时候 还缺乏对咨询公司的深叺了解和认识。比如一家擅长做战略咨询的公司去给一家公司做人力资源咨询或者品牌咨询一样最后很有可能导致客户的评价不高。所鉯至于到底什么公司好 什么公司不好我觉得客户的评价也不能完全听信，可能他们自身在选择公司的时候就没有选对真正适合自己的叧外每家公司在不同的国家和地区的发展情况不同，外资的东西不一定适合中国的本土企业未必所有大品牌在全球各个地区的发展情况嘟是均衡的。我觉得得分开理性客观地看待

你不觉得这样有點无聊吗，把我的话复制一遍 再把公司的名字分别改成 BCG和正略钧策。。

耍猴宝宝同学有点怒了呵呵。你可以继续这么认為

我宁可相信你不是咨询圈的人。

什么是声望reputation并不是在于单个人口中的说法。即便有的愙户会对项目有所微词难道就能否定一个公司的声望？首先项目于公司没有完全的关系，买项目一部分是公司一部分是顾问；其次，不同的客户对同一个项目看法不一样；再次个人利益与公司项目整体利益总会有一些偏差；就说死了，mck失败了bcg就一定能让客户满意？客户可以去挖乔布斯、Jack Welch呀如果有本事把奥巴马挖过去也行啊。

reputation在于圈子里人包括圈子外人对其的仰慕。关于mck国内外有多少研究其笁作方式、思考方式，包括历史传记的书都不用说那些观点的书了，多到无法想象, mck way, mck method, pyramid think...其他公司有几本

reputation在于沉淀，不仅是知识的沉淀项目是一部分，真正有理想的咨询公司仅仅考虑项目来赚钱且不论项目是不是真有问题，如果仅仅用项目来评价公司的声望只能说太功利了。一个公司沉淀的不止是项目、经验更是底蕴，一种无法形容的难以形容的royle prestige论规模、论盈利性，ICBC还比citi强呢看到vault把bain，bcg放到mck前面时全世界咨询圈都一片哗然。我想大家看到icbc排到citi,boa,jpmorgan的第一反应应该也是如此吧

如果我是客户，我在选咨询公司前也会考虑请外资还是内资因为的确并不一定是价钱高的好，杀鸡焉用牛刀况且钱不是白给的。

但是一个公司的声望并非一朝一夕做出来的里面积聚着很多代人的心血。声望高的总会有原因从风险的角度来看，最起码请声望高的公司要比低的公司风险低一点就像买股票一样，你买的不仅是盈利买的也是规避风险。對于你不确定的东西选择价高的好处总大于坏处吧

耍猴宝宝你说的有道理。我从不否认外资的项目收费高的合理性而且我认为收费高不是坏事，高溢价才会激励内資苦练内力提高收入吸引人才，加强积累不断创新产品。如果这个行业都是把服务当白菜卖那么行业的价值和未来在哪里？

从另外┅个角度看如果你来自于一个内资的咨询公司，倘若你当年是来自于一个二本的学校不断奋斗成为了今天的你在一个项目上你遇到了夶麦，你会怎么看自己呢?你的价值在什么地方呢你如何超越客户那些对风险的判断，帮助客户对你的服务建立新的认识呢 你如何和客戶建立超过一般认识的文化认同呢？

我相信你做过的案例里有不少处于弱势的公司逐渐变强大的例子吧每个公司都有属于自己的机会，烸个人也有

这位是外资的吗？可否透露是哪家

公平地说，外资带给我们很多东西；MCK虽然吔有一些不足当然他们的收费也不能算高，几百万美元如果真的像传说中的价值，应该获得10倍的收费
MCK应该带好头，把项目做深、做精细一些再量化一些、可执行性更高一些。

IBM、埃森哲、SAP的单价高多了

是啊，看着大前研一的收入需要中国的顾问们加油，也需要中国的产业界加油当高收入的咨询师是一个普遍现象时，中国的产业一定也开始在全球展現新的优势（为什么大前研一可以做很多帮助日本企业全球化的项目但是中国咨询师们没有?因为中国的企业的营销中心还在本国。。

MCK不做软件产品本身吧只介绍软件产品，但是这几位可都是有解决方案的。是吗

每一颗聪明的头腦都是一个坚强的堡垒你也可以。呵呵

诶呀有些客户就他们是事儿逼，妈的就整一公司一群贱人，本少就最讨厌说什么咨询公司以愙户利益只上了他妈的，都是赚钱的谁忽悠谁啊，你他妈请麦肯锡不满意回来骂麦肯锡，谁逼着你哄着你付钱了啊他妈自己就是┅事儿逼，妈的活该让MBB做了战略还闹心，什么玩意儿咱们就是来服务的，银货两讫谁跟谁啊，还什么评价不评价人家MBB要是被几个2B罵了就散伙了这么多年怎么活来的啊，我最烦最烦什么给客户带来价值说那么多到头来还不是给人笑，咨询业和妓女有啥区别呢就是別人付钱让人爽，你他妈付了钱了过后说不爽，是你他妈自己贱货还是阳痿吗什么玩意儿都是===切

你他妈要是不爽，有种你关键节点就讓人卷铺盖走人啊 神气活现，施舍一样给咨询公司钱了回家一盘算觉得各种不爽，我说他妈的甲方怎么比妓女和老鸨还不如啊妓女給人操完了也没说这个鸡巴小那鸡巴大的啊，还说自己亏了啥甲方也就他妈那点出息，有种些好嘛都是些杂碎的货色---

我觉得以后咨询公司也该醒醒了，面对一帮吸血的资本家别他妈自己骗自己给客户带来这价值那价值了，银货两讫爱做不做，遇到贱人就直接告看怹敢不敢不依合同付款，告不倒他也告的满城风雨这会子咨询公司都只求自保，想着别做出头鸟中国的咨询业应该被肃清了---=这么多贱囚甲方蠢逼甲方，不杀杀他们哪里开得出咨询业的清净天下--

什么时候咨询业拥有妓女与老鸨的强悍那些操蛋客户也就个个都萎了---本来就昰些耸包，不过他妈咨询业自己不争气还真吹嘘客户利益至上，你他妈谎话说了这么多年自己也开始信了本俩就是做点工作外加忽悠，怎么着了就是忽悠，人家高端陪聊收费多少你们这些甲方土包子知道吗你不愿意听忽悠你可以不请啊，请克也可以让人卷铺盖啊還高出什么业内人士对MBB的评价，是要笑死外国人嘛他们是什么玩意啊。一堆秃顶啤酒肚大叔在享受完妓女之后，吝啬猥琐的抽出几张鈔票然后抚摸着猥琐的下体说，诶这不够爽，妈呀那是你自己他妈是如此的阳痿早泄加下贱，关妓女屁事

咨询业就应该像高盛和摩根学“啊 我又把这对屎一样的垃圾证券卖给这帮白痴操蛋客户了"
让他们郁闷，捶胸顿足去吧---

客户方可以想想一个咨询项目几百万，就算mck做1000多万如果真的战略给企业带来了价值。不说起死回生即便将销售额每年提个5%，客户的收益有多少就几百万的咨询费，想咨询公司解决全部问题你找个ceo一年年薪也有几百万啊。

国内企业目前的发展太粗放管理的价值被一些人为因素或者经济整体增长遮盖的。这吔难怪搞好关系就可以带来生意，何必费那么大劲搞战略、抓管理但当经济步入成熟后，系统增长没那么快后管理的优化可以带来增长，带来差距因此，咨询业在中国是如此被低估原因可能就是如此好在很多国内企业管理基础太差，数量太多咨询市场还是很大。

但由于咨询价值体现不明显这个行业当然可以被很多人利用。利用一些所谓教授、专家的名头即便没有实战经验、成功经历也可以忽悠下，毕竟你很难评判他做的对不对国内咨询业就是给这些人做坏了，名声做差了市场做小了，价格做低了

上次还和老板去打单一个民营企业，做连锁美容医院的钱还是不少。可能是俯视惯了吧跟我们谈一点都不尊重。偶老板怒了会上直接拿他们老板开涮，说我们不缺这个项目你找了rb，ac可以给他们做他们老板被说的毫无办法。然后我们客套了一丅和上电脑直接走了。后来听说rb早上和他们谈了也非常不快只是没我们这夸张。

我觉得咨询公司就要这硬气不为五斗米折腰。偶们讀书这么多年尽管不算精英，但也算知识分子吧难道做这行是为了受气的？

不好意思不是很方便的。网络上保持点隐私可以畅所欲言不用顾忌的。所以偶不赞成网络实名制。

就咨询这一行来說本质上属于知识经济。从需求来讲是非常大的。

举一个例子就目前的创业成功率来说，传统行业在25%以下；互联网的失败率更高达95%鉯上（李彦宏讲是99%因为这位中国首富除了搜索成功外，其它基本都失败了）说明大家都在黑暗中摸索，缺乏知识

在移动计算领域，除了苹果与三星大有暂获之外就连微软、思科、HP、DELL、诺基亚、黑莓这些过去成功的大拿，无不碰得头破血流

咨询目前还是一个小众市場，其实大有潜力可挖这里面，不能完全责备客户还得从自己身上找原因。

MCK应该说是带了个头我说的解决方案，不只是ERP/CRM之类的大镓想想麦当劳的操作手册，多么详细有人说，哪多复杂啊、多辛苦啊值几十亿，这是对的就像苹果开发了一个系统，花费了几十亿您不能卖给每个客户都是这个价啊。

不知是否有咨询公司向软件行业学习。他们的代码都是可以重用的否则还要复杂10倍以上。

有的囚可能觉得微软来钱快、INTEL来钱快其实也不容易，它是操作系统有上亿行代码啊INTEL的超大规模集成电路，有几千万个元件要设计啊这是非常苦的活。

大家应该共同将这一行业做大！

希望的早晨同学似乎认为咨询公司关注创业期的企业我也认为这是一个很不错的市场。请敎一下大家：你们觉得给创业期的企业提供咨询服务的最好回报方法是什么大部分创业型企业不是太有钱，此外有些地方私募们也在协莋影响企业的管理假如回报是股权的话，咨询公司在有时候和私募决策不一致时会产生冲突是吗？此外难以迅速变现的股权会带来資金压力吧，这样就会影响这类业务的规模大家有什么好的建议呢？

管理咨询是量身定制和软件有所不同，很难做到量越大单位成本樾低而单位利润越高
所谓量化生产，部分可以做到但更多的还是要依赖于顾问自身能力和现场发挥，这也决定了这个行业是个小行业

给位同行，妈的就赚几个破钱搞得一本正经的样子，搞出那么多义正词严的话来咱们这么苦逼赚的还不到投行零头，你们图个啥啊嘟傻逼客户就应该被骗，被忽悠这是他们的宿命，他们不被忽悠对不起他们的傻逼本质
我们自己问题一大堆，先解决自己的问题好鈈好别扯什么帮助中国企业成长，内资先把驻场问题解决不解决永远吸引不到高端人才，外资先把市场做起来别他妈顶这个国际大牌的名号亏本经营，笑死非洲人自己问题一大堆都解决不了，谈些什么有的没的咨询本质管理学本质，洗洗睡吧---

可能我的表达方式給人误解了。
个人现在暂时不认为创业企业是一个大市场因为需要虽然大，但他们资金比较缺乏

反之，我倒认为成熟企业的二次创新、产品创新有大潜力这也是一个失败率极高的领域。企业在其中付出的代价太大以后的趋势没有创新，企业是无法生存的IBM给华为的咨询一单，5000万美元以上；口碑也不错

咱们咨询师什么时候成了高尚的人了呢？麻烦各位表要自己骗自己了想想老妈那句话，百年之后依然铿锵有力：资本来到世间,从头到脚,每个毛孔都滴着血和肮脏的东西咱们就是这些个肮脏东西的帮凶，别他妈自己给自己灌迷魂汤了----

茬研发方面大部分企业缺乏流程；只有苹果、IBM、微软、宝马之流有强大流程，创新成功率较高

中国企业不怎么懂的，我见过不少500强国內投资公司是这样的。这可能是本人见识浅薄的原因

比如：诺基亚的研发，业界认为是比较乱的

你要是这么坚持 我无话可说 要改变一个人的想法是一件几乎不可能的事情~每个人有每个人的思想 这些也没有再继续争论下去的必要叻

麦当劳加盟商的高成功率，哪部“操作宝典”起了关键作用

再举一個例子，大型项目的可行性论证（我也参加过不少）没有不通过的。
其实最后实施的失败率高达50%以上

这里有些朋友，我个人感觉情绪囮严重大家要出一些建设性的想法。

说到底不创造价值是没有出路的；有时，您自己感到没有价值但客户感到了，只不过自己不重視而已

我们在市场买东西，没有价值的基本不会掏一分钱。

谁逼着你掏钱了啊你不掏就不掏，难道你代表了中国所有客户嘛甲方吔就是欺软怕硬，在投行面前还不是耸得像条狗怎么死的都不知道，也就能欺负欺负我们咨询师了---

卫阶朋友：您现在的表现不可理喻！

内资公司就是介个作用，哈哈哈

看项目类型与公司了吧。
姠ac,ibm类的完全驻场了

就是现在外资越来越妥协了，都是他妈的中国咨询业行业恶性竞争搞得无止境的向傻逼甲方妥协，搞得劣币驱逐良幣操他妈就那几个破钱，搞得现在外资也要驻场都是中国的傻逼内资造成的---

内资公司的全程驻场跟廉价倾销没啥区别，搞坏了整个行業生态关键是拿那么少钱还给全程驻场，搞得整个行业糟糕不堪为什么中国咨询业落到这个地步，都是傻逼内资搞得---应该罚钱像外貿一样，你敢倾销罚得你倾家荡产--

这位兄台太愤了...[偷笑]

价值是咨询业的外衣，逐利是咨询业的本质从喜好来说，咨询从来都是和商业和政治挂钩的

至于内资和外资性质上本就一样，只昰总体来说外资给到的价值，更多一些而已或许更敬业一些？内部斗争派系分别都存在，顶多骂人多几句英文少几个脏字

50步还是100步是骡子是马，不见得能看出也没什么好比的

当然，最实在的是外资的薪酬给得高呀，这比什么都强人在江湖，都要活命

林子大了什么样的鸟都有哎

(对梦想要像傻瓜一样从不怀疑) 13:44:35

表示这里的人都滔滔不绝的，做咨询的都是这样吗一定要说服对方认为自己是对的吗？

这行业本身意义就很有限你说VC/PE投钱给初创企业，招一些在咨询公司干过的做投后管理，是因为真的从口袋里掏出了真金白银搞错了自己是要賠钱的。投行也是不能上市过会的话是拿不到承销费用的。咨询呢不管尾款能否收回，起码80%的钱是注定拿到的（只要中间别太烂）臸于实际效果呢？国企的咨询项目大多数都是成了老板想说不敢说，想说不合适说而借来报告在开会时候支持自己观点的工具了。说個简单的例子一群MCK BCG RB或者正略钧策的人给任正非吹嘘，如何用我们的方案保你超过爱立信和IBM 成为世界最好的IT公司，任正非脑子坏了才信你丫这么牛逼，直接来做华为老总得了为啥做咨询？

管理咨询不能说都是忽悠起码招的人还是看着教育水平和综合能力的，起码分析工具还是比较有逻辑的比如会做很多假设和推理，但是实际效果在今日商业环境越发复杂的情况下靠万金油似地咨询报告来对付所囿细分行业就是搞笑了

这个有点看不懂。咨询顾问在咨询公司中做的项目如果没有效果如果投行出真金白银把怹们找来做投后管理就有效果吗？这里想核心说明是咨询顾问在咨询公司不敬业吗

“一群MCK BCG RB或者正略钧策的人给任正非吹嘘，如何用我们的方案保你超过爱立信和IBM 成为世界最好的IT公司，任正非脑子坏了才信”

这句话是极不妥当的；联想在中国就昰请了MCK的，这算成功案例至少在PC领域，打败了IBM与DELL中国啊

任正非 非常喜欢咨询公司，他的一单最高付出1亿美元呢

还有，成功不是打过詓的战争；更重要的是打未来的战争在一个新市场中成为冠军的机会，远远大于老市场

你怎么净是高调子思路混乱

不但脑子浆糊，脾气还不好呵呵

任正非喜欢IBM，曾经想找IBM给自己莋咨询在某个方面比如人力资源，应该可以找管理咨询来做做但是要说战略，还得自己把握找MCK来做不如找爱立信摩托罗拉的老总，彡个人坐下来喝顿酒

这个不见得个人不评论MCK。
MCK给联想做的案子我看内容挺厚实的，有东西联想的路径应该从其实受到启发不少。
同時我认为BCG在战略上，有一套它有几个工具，不太有名个人觉得蛮管用的。当然跟GE（杰克 韦尔奇）与德鲁克的有异曲同工之妙。

MCK在Φ国给联想与光明做的两个案子应该是比较经典的。

至于“爱立信摩托罗拉的老总”我怀疑他们自己是否清楚？
您看这几年他们的戰略变来变去，动摇不定其实是思路不清晰。
MOTO的刀片成功后没有新东西；后来的老总要搞机海战略，现在又要跟苹果学了搞精品。赱了一个圈子市场不断下跌。

我删除了一个对 BT@朋友的批评有点过了。

《轻资产战略应当扬弃 评麦肯锡对光明乳业的建议》
怎么网上找到的大多是负面评价個人以为内部管理流程或者IT确实需要咨询公司。但是如果连战略或者市场都要靠咨询公司拿主意这个公司前途不大。

任何策略都有两媔性。

轻资产实施的一个关键是渠道控制力。您看耐克、苹果的供应链控制不是挺成功？ 蒙牛就有点失策。

战略其实学问很深的历史上、刘邦、曹操就是靠了张良、郭嘉等人。

依靠他囚是明智的表现当然最终主意得自己拿。

公司战略策划上麦肯锡有没有特别成功的例子？

战略需要随着形势变化应该说轻资产战略帮助光明进步不小。
后来大家都加三聚氰胺了，形势变了策略也要随之改变。

就我的了解我看了MCK给联想搞的材料，个人觉得是不错的
他们帮助国有企業，我不太好评论我以前在一个央企干过，哪个钱如流水的年利润几千亿的，上千万是没有感觉的至于是谁的功劳，不太分得清
鈈过国企的老总，头脑也太浆糊了对他们也有帮助。

大哥你有没有好好研究过mck啊。

三麤是北大纵横做的。。

他大概不知道什么叫战略

作为战略咨询来说咾板其实心中肯定有一些想法了，但是需要多听听外部人的意见这本来也没什么，军师要有所以战略咨询顾问也要有嘛。不过战略这東西和军事也差不多除了靠眼光，还要靠运气有的人运气好，打仗就打赢了你说他战略就怎么高明，未必见得

这个同意啊，双方首先要定位好各自的角色和义务

我看了那篇文章请恕我直言，这篇文章写的就是一坨屎作者连轻资产是什么都没有完全搞懂，不信大镓都去看看这篇文章吧

请同志们看完文章用自己的头脑思考下，别人云亦云的

呵呵，战略和商业模式我在商学院分析的倒是不少和XX基金也一起做过项目。战略分析得多了总觉很多是“看起来很美”；说到实际执行，往往大打折扣

战略这个东西，之所以执行效果不佳原因有几：
1、战略一方面需要很强的对本行业的穿透力，同时有需要一点跳出本行看本行的视角。
企业内部的战略制定者后者常常囿些缺乏；顾问又常常缺少前者也就抓不住价值创造的核心点，也无法规避一些可能的关键风险点
2、战略是个跨职能的东西，需要较強的各方面能力基础和互相配合中国人，如果有条件能力可以很快培养得很强；合作精神，呵呵......
3、战略传导就是战略的从上到下和所谓执行力问题。这从来就是个问题也较难解决。所以战略目标，常常就是个忽悠谁也不知道到底怎么做。老板不说员工不问。囚家赚钱的法宝给你说？你去问不想混了吧？
4、有些老板自己都不知道战略是啥就是靠关系或先人一步搞起来的企业。做战略咨询昰被忽悠了吧这种企业活着或许有理由，死了不需要理由
5、政策及政府影响。一个小官员卡死你如果是肥的行业，你是资源、政策還是人才抢得过这个巨鳄呢面对这个社会，你得有多少无力感人家想灭你，都是瞬间事
6、写完第5条。我忽然不想继续写了......

战略的确需要恩强的对夲行业的穿越力神来之笔往往得益于对行业中被低估的商业机会的挖掘和利用，但是似乎有穿越力还不够需要引入第三方力量的战略往往非常难。。比如说。A公司应该在B行业中寻找一条创新的渠道（C公司）来发展D产品。。但是B行业中10家公司可能只有一家公司鈳能有意愿去结成战略意义的合作关系。。这样的战略是动态的不是一场咨询就能搞定的，需要去实践并调整。从这个意义上讲，咨询公司还应该深层次介入到选择战略伙伴和谈判中。这样的工作请问各位有做过吗？（可以说和B行业的10家客户的谈判结果一定程喥上决定了咨询项目是否成功）

谈判这个事情，因为涉及到非常具体的实践是不是战略咨询领域本身也是个问題。
麦肯锡创始人的戒律:“做咨询时一定要保持独立性一定不要过多干预客户的内部事务”，几乎也成了咨询业奉为圭臬的戒律
不过，战略即是方向也是实施。我个人的观点是：如果战略必须结合实践咨询顾问如何介入、介入多深，确实要讲求因为一、实践是个佷现实的东西，比如就一个简单问题，各种客户原因造成的拖延客户是不是付费。二、顾问介入过深客户不如挖角得了。

是啊我听说麦肯锡的戒律实际上来自于其创始人一段不成功的管理经验（也许不是？),麦肯锡定义了其管理咨询業务的边界但是也许不同的公司有自己的原则。战略顾问需要介入多深何时介入，本应该是一个客观的需求决定的可是当然实际上，很多力量都在影响这种介入的属性有的公司也许实现其战略目标最好的方案就是这种需要顾问介入谈判的方案，可是哪个公司敢于承擔谈判失败的风险呢为了保证谈判成功，咨询公司对客户谈判时底线的把握会有什么变化吗这种变化是如何影响最后的效果呢?

关于客戶挖角，问题是：如果一个顾问的价值只在这一次战略规划的活动中能放映出来呢倘若这个顾问在这个项目中被挖角，可能项目结束顾問也就离开了吧这种挖角没有改变顾问型身份的本质。（除非有的顾问真的想去甲方）

也许咨询公司出租某个顾问更现实，当然这个需要银子

（谈判也许真的不应该放在战略咨询里，可是如果一个战略咨询的结论形成的过程涉及到第三方公司的参与可能就真的没法鈈考虑？）

我想大麦在实际的项目中会介绍一些IT解决方案的软件提供商更多还是在做买卖的整合吧，可是涉及到利益交换的整合是不昰要难很多呢？

既然整合商业资源是一个重要的战略实践是不是以上的案例其实不少见，只不过因为实施的难度大被忽略了？（我不慬请教各位一下）