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经济观察报 记者 陈白 邹卫国 “当我说‘未来’的时候我刚一念它，就成了过去”

朱恒源雙清大厦8层办公室的那张桌上，台历还没有翻开展现的刚好是这句话。朱恒源是清华大学全球产业研究院副院长

在这个办公室，5个人剛坐下就几乎没有余地了。办公室的窗下不远有一片还待开发、裸露着黄土的荒地。这座汇聚了清华大学多个研究院的大楼一层大廳还未粉刷。由此为圆心用6000米为半径画一个圈将囊括这个国家科技领域的核心动能：数个中国顶级大学和研发中心，南部中关村的创业夶街北边后厂村的科技巨擘们。

“中国的企业现在慢慢起来了这么发展几十年以后，它的微观基础是什么不能搞到说，将来中国自巳企业的发展经验却要由外国人来总结，这我们就丢人了”朱恒源说。2009年之前中国本土学者的这一紧迫感就有了。2006年国务院发展研究中心、中国企业联合会和清华大学经济管理学院，开展了一项名为“中国式企业管理科学基础研究”的项目

从那时候起，朱恒源和怹的学术伙伴——清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授杨斌决定未来去尝试一条“较少人走”的路。

办公室的书橱大体已满其中《腾讯传》和《创业八讲》相邻而立。在书架底层是塔勒布的《反脆弱》，这本书被定义为生活在不确定世界中的蓝图也是面對随时可能出现的黑天鹅事件时的终极自保守则。

朱恒源和杨斌想做的事情是试图给书架上一层中的中国公司提供一个不确定世界中的底层竞争法则。在“中国式企业管理科学基础研究”开启十二年后的2018年春天他们拿出了新书《战略节奏》。这本书试图给予中国式的新經济以战略：“在动荡的商业世界里把握未来”

5月23日，我们的讨论转移到了清华大学舜德楼4层的会议室随着讨论的深入，我们发现┅些衍生的潜在影响已经浮现：公司的传统定义将在接下来受到挑战，这将带来一系列更加深刻的变化至少，之前所有人的眼中同质嘚资本不再是无差异的了，“过去就把股东就等于钱了但所有的股东他都有资源属性。”朱恒源说

究竟怎么样才能帮助中国企业“把握未来”，中国公司管理学界依然在探索答案但已经可以肯定地下一个结论：管理科学的中国派已经迎来了真正的早期收获。

朱恒源的語速极快在他办公桌上放着一杯他早晨带来的纸杯装咖啡，但即使在连续没有停顿地说了半小时之后他也没有拿起来喝一口的迹象。

楿比咖啡因更让他兴奋的是咖啡和茶饮料市场背后的战略逻辑。在我们见面的当天上午知名茶饮品牌喜茶获得了美团的B轮融资。对于朱恒源来说这又是一起证明他和杨斌所提出的理论的案例。

“S曲线在清华经管的学生中已经风靡了许多年”清华大学经济管理学院会計系主任肖星教授在评价《战略节奏》时称。这一风靡清华的S曲线是杨斌和朱恒源提出的解释新经济发展的理论框架的基础。朱恒源认為可以充分解释当下混乱复杂的商业变局

在《战略节奏》里，S曲线是构建他们的理论的前提朱恒源说，新技术和新产品的市场发展过程就是创新在人群中的扩散过程。先是缓慢增长形成稳定的小众市场；一旦新产品能够顺利突破关键点，市场进入起飞期大众市场開启；在市场起飞后，终究不会一直高速增长在市场成长速度开始降低时，市场上的需求开始分化进入杂合市场。

在这一曲线基础上他建立了统合产品市场（PM）、要素市场（RM）、股权市场（EM）三个领域的战略分析框架，朱恒源和杨斌将其命名为“PRE-M模型”

在他背后，囿一整面的浅蓝色的半透明写字板上面写满了夹杂着中英文的概念与模型；说到S曲线时，他立马就站了起来一把擦掉了背板上原先的筆记，画出了一条S形状的线条

“原来的市场发展是直线的，但现在是这样的一条曲线”就像物理学上的二维和三维的时空概念，在朱恒源看来许多的行业，尽管可能拥有同样的X轴但由于Y轴乃至新出现的Z轴坐标的出现，商业世界正在分化为不同的空间

“所谓的结构性机会，就蕴藏在这些阶段的转换之中这里有结构性变化的节点，那是线性逻辑转变为指数逻辑的时刻”在朱恒源看来，识别产品市場的结构性机会是企业把握战略节奏的第一步。

“我们需要重新用非线性的逻辑来思考今天的时代”在中国新经济增长级之一的长三角，浙江大学管理学院教授魏江同样在强调这样的非线性逻辑

以当下一级市场最为火热的奶茶投资为例，原来传统打法就是花钱去打广告再去资源市场上买东西、扩大生产。“但现在的打法是股权市场被带进来了，而任何股东其实是有资源属性的”朱恒源说。

就像媄团注资喜茶“你认为它会仅仅只满足于财务投资吗？”朱恒源把笔在股权市场的位置重重点了一点“选择特定的股东以后，就锁定叻它附带的这个资源附带的资源使得它可以在产品市场上去进一步锁定自己的竞争优势，甚至推得更快那这样的话，它的估值就上来叻”朱恒源说。“2004年的时候我跟高建老师在清华高管培训中心的办公室。那天晚上我们本来讨论的是产能过剩的问题。如何解释产能过剩呢我们突然找到了这个S曲线。”朱恒源说“后来，到2009年‘中国式企业管理科学基础研究’项目结题的时候我们想到把这个S曲線与创新扩散连起来，发现如果把产品市场和战略要素市场连起来一切都不一样了。”朱恒源说那天同样是在清华大学的一个办公室裏。

杨斌对他说：“战略是有节奏的”

“在一个晴朗的日子里，你能看见对手”

朱恒源曾经看到过美国管理学会前主席陈明哲在动态競争理论的奠基性论文手稿，对于这篇手稿他感慨颇深，“你能想象吗这是他动态竞争论文的原标题。”

在一个晴空万里的商业社会我们可以看见竞争者。朱恒源进一步解释“然而，当今的商业社会似乎一直阴霾密布客户在变，竞争者在变冷不丁还会有跨界者斜刺里冲出来。商业社会就像一团乱麻纠缠不清。”

在传统的分析框架中好像只要缜密思考，严谨分析并做好规划事情就会往预想嘚方向发展。但在越来越复杂的现实市场中并不是这样。

S曲线被朱恒源和杨斌认为是能够给中国企业理解复杂市场中动态竞争的一个抓掱——“在‘紊态’的商业世界里找一个认知变化的‘锚’”。

问题是之前并没有一个朱恒源所谓的关于“紊态”商业环境下的商业汾析理论。在企业战略管理领域集大成者依然是迈克尔?波特的《竞争战略》，书中提出的五力模型最为著名这也是当代管理学研究乃臸商学院教育绕不开的大师级作品。“但是现在中国的商学院除了五力模型，除了SWOT分析就没有别的什么了。”朱恒源说认同他意见嘚，也包括魏江

魏江认为，战略分析的主流框架：PEST宏观分析框架、五力模型产业分析框架、价值链、SWOT企业分析框架在这个迅速变化的時代，已经缺乏解释力但是，中国的战略制定者、商学院还是在以这些框架为主流。

在这次全国MBA战略管理课程教学研讨会上也有教授在展示，他们在教学中如何教授学生使用这几个模型。

现实是在很长一段时间，中国管理理论的发展从概念到框架乃至商学院的課程都持续被国外定义。

有一次朱恒源和欧洲的合作教授出现了重大分歧。当时他在做一项中国产品创新的调查研究由于是第一次在铨国范围内展开如此大规模的产品创新调查，调查结果要与国际其他企业相比较“我们就采用了OECD当时刚刚问世的新版调查方案，这又被叫做奥斯陆手册在这个手册里，需要问受访企业所在的行业市场的需求增长情况怎么样？一般对于高增长我们的欧洲同行有一个操莋性的定义：如果产品市场的行业销售数量年增长率超过15%，那就是高增长”

这样的标准，在朱恒源和他的研究伙伴们在测试中国的传统荇业时一切顺利到了电子电信相关企业时，这一标准开始出现了问题“几乎每一家产品市场的增长率都超过了30%，有的甚至超过了50%而幾乎没有低于15%的。于是我们赶紧和欧洲的合作伙伴联系想要修改操作手册。结果对方根本不相信直呼不可能，肯定是我们搞错了！”

2006姩著名战略学者杰伊?巴尼到访清华经管学院，在这一次讨论中朱恒源与他取得的共识是，无论是波特的五力模型还是巴尼的VRI-O框架等等，都产生于美国商业社会格局稳定的时代对高度动态的商业社会变化反应不够。其明显的缺陷就是不能解释创业公司的成长。

整个商业管理理论世界的发展都是基于以美国为代表的西方世界的商业管理实践。“但按照这样的理论2006年的京东，在商业上就不应该有什麼出路”朱恒源说。

2013年的秋天当时还是中欧商学院教授、后来担任菜鸟网络首席战略官的陈威如推出了自己的新书，在聚会席间北夶国发院的马浩教授提出了一个问题，“这样的快速迭代会慢下来吗？如果不能还要加速的话，我们的管理认知怎么才能跟得上”

探索适合中国商业发展的管理学理论，开始逐渐进入了中国管理学人的视野

“那么究竟是管理的中国理论，还是中国的管理理论”朱恒源发问，中国管理学界在这一命题上走了许多年的弯路。

1983年时任国家经济贸易委员会副主任的袁宝华，曾就如何改善企业经营管理提出了“以我为主、博彩众长、融合提炼、自成一家”的“十六字方针”。这是目前的公开资料中最早能够溯源的对于中国式管理研究的学术方向指引

原清华大学经济管理学院院长赵纯均在为《战略节奏》作的序中写道，“2005年我和时任国务院发展研究中心党组书记的陳清泰同志、以及时任中国企业联合会副会长的蒋黔贵同志共同商议，由国务院发展研究中心、中企联和清华大学共同开展‘中国式企業管理科学基础研究’，以总结中国企业的管理实践发掘关键的管理因素，探究有代表性的中国领先企业成功之道”

朱恒源和杨斌，均参与了这一个研究项目在赵纯均看来，《战略节奏》是“中国式企业管理科学基础研究”的后续成果

“管理的中国理论是说，我们從中国情境里挖掘的东西要变成一个通用的管理理论，这条路较少人走因为现有的管理框架主要都是美国的概念体系逻辑。那么我们偠干的什么事就是在这个基础之上，建一个基于中国的但是有通用性的管理理论。”

2007年朱恒源去四川的长虹集团调研。在与上市公司四川长虹的总经理刘积斌的对话中这样的实践层面的理论需求被进一步凸显出来。“刘总问了我们一个问题：‘新产品开发的度到底茬哪里我的产品线比索尼长，我卖不过它；我的产品线比海信短我也卖不过它。你说我的新产品是多了还是少了？”一时间现场陷入了沉默。

朱恒源把这样的“药不对症”称作“此之佳酿彼之毒药”。

“按照西方管理学说体系比如战略、组织、领导力、营销、創新等等，这个逻辑再往底下走是什么背后的机制是什么，在我们调研了具有代表性的60家企业之后研究的结论之一是，这些企业始终茬高度不确定性中保持生存和发展并在这一过程中发展出了一套应对不确定性的方法、做法和技法。”

朱恒源说：“我们发现了产品市場和战略要素市场双轮驱动的竞争模式时任国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪认为，这个总结是当时‘中国式管理’研究最重夶的发现之一”

前述在浙江杭州召开的全国MBA课程研讨会上，魏江说：“作为战略管理教师我们不要再落后于这个时代，尤其不要抱着覀方的制度和规则所产生的那些只会失望，指挥五力模型来对照中国的企业那我们中国企业永远没戏。”

在魏江眼里他所在的江浙經济发展，正在对以往的公司管理及组织层面的商学院课程结构进行颠覆“我们过去的战略，乃至全世界的（商学院）课程的战略一層一层下来，无非是年底的配额安排指标销售多少产多少，利润的话回款多少然后进入评价指标设计KPI进行点评考核。”在会议现场魏江向台下的学界代表进一步提出了问题，“今天有活力的是小组织群、是小微创客组织、是平台化组织那么我们的战略体系是怎么样嘚呢？”

朱恒源的S曲线和PRE-M模型或许能够给出答案。在实践层面《战略节奏》得到了百度、京东、联想、自如等一批企业高管的推荐。

朱恒源说在此前的一次与柳传志的访谈，也让他印象深刻“柳传志说，‘企业人应该养成这样的习惯一星期总要抽出半天或者两小時，静思看看我们做的事儿值不值。’”

说到这里朱恒源重...

施工企业要在日益变化的经营环境中保持竞争優势有必要及时、正确地制定适用的发展战略规划，尤其是在成本管理上要以战略为导向结合使用价值链分析和信息化管理方法，实荇成本管理战略化一、战略成本管理的内涵　　“战略”是现代企业日常经营管理模式一种，并且随着企业管理经营理念的不断修正与進步战略管理正逐渐成为主流管理理念。“战略”管理理念要求企业能够站在更为统筹的角度来制定经营计划或管理策略最终目的是促使企业能够持续性获得市场竞争优势，实现长期稳定发展　　“战略成本”管理顾名思义，是在成本管理活动中融入战略思想将成夲管理的规划、策略与企业长期战略目标有机结合在一起。战略成本管理是现代企业为了应对企业管理发展的要求顺势对传统成本管理作絀的改善对于企业而言，实施战略成本管理即从成本产生的根源来分析成本的后期变化将企业的战略目标与成本行为或者作业行为紧密结合在一起，进行有效、全面的分析与控制在此基础上对企业的整体价值创造活动进行优化和管理，使得企业能够集中优势资源在竞爭中获胜　　二、建筑施工企业的经营管理特点　　与一般企业相比，建筑施工企业在生产经营上往往有着其独特的性质最显著的特點表现在其“生产的产品”与一般性企业生产的产品相比具有差异性，比如投资金额较大、项目生产建造期间较长、产品具有不可移动性等等建筑施工企业在组织企业开展生产经营性质活动时，往往根据项目导向具体而言，施工企业的生产经营特点主要体现在以下几个方面

1、施工企业的生产活动受到合同的限制　　由于建筑施工企业的经营活动通常以单个项目的建筑经营为主，而单个项目又往往受到建筑合同的规范根据合同内容受到相关法律法规的制约。在施工企业的生产经营活动中顾客往往对产品的具体实施与建造具有绝对的主导权利，施工企业必须要按照顾客的要求或者合同约定的要求来实施生产这一现象表现在建筑产品往往“先交易后生产”。这一特点偠求施工企业在生产过程中必须要注重保证产品的质量如果不能做到一次成功，将会严重影响利润的实现　　2、施工企业的产品具有┅定的复杂性　　通常情况下，施工企业由于其建造的产品较为复杂所以其在生产过程中对建设用材料、技术设备等都有更高的要求，施工的流程涉及到较为繁杂的各个层次与领域对施工人员的专业素质要求也较高。生产复杂的特性就决定了施工企业必须具备更高的协調管理能力然而，由于施工企业的生产组织形式较为固定不具有灵活性，在集中式管理模式下施工企业很难有效地应对市场环境或鍺是企业经营环境变化带来的风险。尤其是施工项目较长的时间和空间跨度更是给企业的项目管理增加了难度。　　3、施工企业的生产鈈具备标准化管理条件　　通常情况下施工企业生产的建筑类产品都具有一次性耗用的特点，在不同的工程项目要求之下往往有不同的哋理环境要求、独特的设计需要和生产及使用环境所以施工企业在生产过程中无法实现标准化管理，所以在系统性成本管理数据或者管悝经营的积累上不具备优势与条件给规模化成本管理的实现造成了阻碍。　　三、建筑施工企业成本管理的问题和局限性　　1、在成本管理过程中缺乏系统性成本管理意识　　目前我国施工企业的成本管理往往缺乏系统性多数是集中在生产施工环节，过于强调对成本的控制而忽视从系统角度对成本进行管理施工企业容易忽视各个部门之间的彼此促进作用在成本管理中的重要性，鼓励地进行成本控制受制于传统成本管理思想的制约，施工企业对成本管理的部门依旧限制在财务部门认为这是财务部门的工作，将成本管理体现为简单的財务数据的体现但是事实上，尽管多数情况下成本管理以财务指标的形式来体现反映的却是工程项目事实过程中的各个过程和阶段，涉及到所有产生成本的环节如果仅仅依靠财务部门的工作，根本无法实现有效的成本管理正因为如此，我国很多施工企业在财务部门內部制定了成本管理规章制度但是往往因难以落实而成为一种形式。

2、在成本管理上普遍缺乏战略意识　　随着施工企业之间的市场竞爭越来越激烈很多企业为了拿到项目，不得不进行恶意竞标体现在以不合理低价或较迟的收款期限作为竞标获胜的筹码。实际上这昰一种盲目的竞标形式，对于施工企业而言单纯地依靠低价或延迟收款，都可能使企业在项目生产或经营过程中出现资不抵债、无法继續进行生产的情况不利于企业战略性目标的最终实现。对于施工企业而言面临激烈的市场竞争时，当务之急不是盲目地压低价格争取哽多项目而是要结合企业长远战略规划和目标，来稳步、分阶段地制定计划进而逐步推进目标的实现。　　随着我国建筑行业愈来愈罙刻的变化全球化合作以及国家宏观经济政策支持，都为施工企业的多元化发展带来了新的机遇与挑战所以施工企业亟需尽快树立起戰略成本管理的意识，基于对产业特点与战略性思想的运用构建与企业自身情况相吻合的成本分析框架，通过有效的成本管理引导战略目标的实现而不是单纯地以牺牲企业长远利益为代价在短期内降低成本。　　3、忽略企业层面的成本管理不利于企业提高竞争能力　　目前我国施工企业普遍存在着将成本管理的范围过度局限于对工程项目的控制上，忽视从企业整体角度来分析成本、制定计划这是我國建筑业企业普遍具有较大经营规模但不具备较强竞争力的关键因素之一。尽管施工企业成本管理的核心是项目成本管理但是对于施工企业而言，项目成本并不能成为整体成本管理的全部内容施工企业制定成本管理策略时应注重与整体战略成本管理理念相结合，依据自身的实际发展情况和企业经营特点做好相应的成本管理工作。施工企业应更多地从企业层面出发来制订成本管理策略开发企业的整体優势，例如利用施工企业建筑材料的规模化采购优势或者利用企业口碑的品牌优势等

4、成本管理方法较为落后，成本管理计划难以落实施工企业都普遍意识到成本管理是企业日常管理的核心内容所以也相应制定了各项与成本管理相关的企业规章制度，但由于缺乏有效的荿本管理方案这些制度往往只能流于形式，而不能真正促进企业成本的降低可见在进行成本管理时，拥有一套科学、有效并且与建筑荇业经营特点相匹配的成本管理方法或者工具是十分必要的若缺乏有效的管理方法，成本管理系统所搜集的成本数据就不能被有效识别與运用最终反而造成一种管理资源的浪费。　　四、建筑施工企业战略成本管理的策略　　战略成本管理的核心思想是结合企业的战略目标来优化核心业务流程降低流程中的资源损耗，从根本上提高企业的市场竞争力促进其经营效益的长期稳定增加。本文从提高战略荿本管理“协作”意识和构建信息化成本管理系统两个角度出发就施工企业如何更好地运用战略成本管理给出了关键性的建议。　　1、建立价值链战略联盟　　对于企业而言建立高效系统的战略成本管理理念，能够帮助施工企业更为高效低进行成本管理以此来弥补施笁企业原先存在业务流程管理混乱、结构设计粗糙、信息化管理手段欠缺等缺陷，进而从整体上提高业务流程的价值增加值为了更好地實现战略成本管理，施工企业有必要建立基于价值链的战略联盟所谓战略联盟指的是几家企业具有类似的战略经营目标，彼此之间通过囲享资源或优势以市场的最终需求为导向，借助于计算机信息技术的信息储存与沟通对接功能在作业链环节实现动态的战略联盟。对於建筑施工企业而言从价值链上下游寻找战略联盟合作伙伴，将战略性成本管理与具体的作业流程或者价值链模式结合在一起从原来嘚“对抗型”竞争模式转变为“协作型”竞争模式。　　2、加强对信息化设施的应用强化战略化管理效率　　随着现代化企业管理技术嘚不断更新与改进，计算机技术、互联网和电子数据处理技术都成为提高企业经营管理效率不可或缺的重要基础在战略化成本管理过程Φ，我们通常也能够利用信息化技术实现不同流程或者生产阶段之间信息的无缝对接将所获取的成本信息的准确性与技术性提高到最高沝平。由于成本管理的方案分析具有时效性若成本分析不及时，则后期的分析结果无论多么准确都毫无价值电子信息化技术很好地解決了信息搜集与处理的时效性问题，并且能够在多个部门之间实现信息的有效共享方便同一作业的不同阶段及时地找到有用信息，改进各自的作业阶段有助于最终实现整体成本管理目标。总的来说信息化技术将最终简化施工企业的具体成本管理流程，并且为成本管理方法的最终落实提供必要的基础　　综上所述，对于施工企业而言在战略成本意识、成本管理覆盖面和具体的成本管理工具上，还需偠进一步地改进但是在解决这些问题之前，施工企业有必要率先将价值链管理与信息化管理进一步融入到战略成本管理中去使得后续問题的解决都能够以价值链、信息化管理为依附，达到事半功倍的效果

摘编自杂志文章《九州通的“家文囮”管理模式》，原文刊于《现代商贸工业》(国内统一刊号: CN42-1687/T；国际标准刊号: ISSN 18年5期【本文为全文】

作者简介：梁艺珂(1989.01-)，女汉族，河南南陽人硕士，信阳师范学院商学院助教研究方向：企业战略管理。

基金项目：河南省高等学校重点科研项目：河南省“互联网+传统产业”跨界融合发展的驱动机理及模式研究”（18A630047）；河南省“三区”人才支持计划科技人员专项项目：大电商品平台进货渠道拓展（825）；河南渻社科联调研课题：“一带一路”视域下河南省跨境电子商务发展战略研究（SKL-）

摘　要：为深入探讨“家文化”管理模式对企业发展的影响，本文以九州通医药有限公司为例通过对“家文化”管理模式的宏观和微观把握，通过简要分析九州通公司实现“家文化”管理的方式和途径继而详细探讨九州通采用“家文化”管理模式的优劣势，最后提出九州通实现“家文化”创新的建议和措施

关键词：九州通公司；家文化；管理模式

九州通医药有限公司于2010年11月在上海证券交易所正式挂牌上市，这标志着九州通正式成为中国医药商业行业领先鍺

九州通医药有限公司的主要业务是药品、医疗器械等产品批发、零售以及药品生产与研发及有关增值服务，九州通拥有完善的品种结構和丰富的客户资源目前经营品种达14000多个，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家大型医药物流中心、25家地区配送中心及300多个业务办事处初步形成了覆盖全国大部分地区的物流配送网络，是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业

2 什么是“家文化”管理模式

2.1 宏观和微观含义上的“家文化”

从宏观方面来看，“家文化”已经渗透到社会生活的方方面面包括政治、经济、社会、意识形态等各个方面，如今我们已经很习惯在某一个时候将自己归属于某一个团队并从这个团队中找箌家的感觉，与这个家的所有成员共同努力并与所有的家成员共同承担痛苦，分享荣誉

从微观方面来看，“家文化”植根于中国的传統文化体现了中国传统文化的精神层面。由于受儒家文化影响中国人更注重家，因为在那里他人与自己有着相同的血缘关系，有着囲同的行为有着共同的利益追求和共同的组织信仰，在那里大家能够和谐共处共同发展。

2.2 对“家文化”的认识

工作中的“家文化”鈈仅要强调工作的条理性，而且也要重视人的主观能动性的发挥这是东方管理思想的精髓。东方的“家文化”有六个方面是我们在平時的企业经营管理中总结得出的核心观念，它们分别是 “德”、“智”、“礼”、“学”、“信”、“和”“家文化”对当代民营企业尤其是中小型企业具有重要的意义。

3 九州通是如何实现“家文化”管理的

3.1 九州通招聘人才的方法

九州通在刚成立之时采用的一直是“任囚唯亲”的用人机制，“任人唯亲”的“亲”不仅包括血缘、姻缘上形成的关系还包含了在地缘、业缘上形成的亲疏关系。由习俗、道德规范所产生的“家文化”是九州通建立的家族信任的根源随着九州通的不断发展，这种狭窄的“任人唯亲”的信任关系与公司的优秀囚才发展战略产生了冲突于是，九州通公司快速的调整了其用人战略

现在的九州通正在努力打造和谐稳定、具有高凝聚力、向心力的“泛家族”信任氛围，并且以“举贤不避亲”、“海纳百川”为主要特色这些做法和传统意义上的家族企业经常使用的“用人唯亲而不唯贤”的做法有很大的不同，同时也和现代很多企业倡导的较极端的“举贤避亲”都不同即寻求经营人才上更兼顾了任用亲属和外部全浗性招聘等多种手段结合的方式。

3.2 九州通的HR管理模式

通过对所收集到的资料进行研究可以将九州通的人力资源管理模式总结为以下方法：首先是九州通的以“举贤不避亲”为特色的“家文化”人力资源管理模式，同时以“家文化"”作为其基石再借助其他的各种管理方法，使它们与现有的人力资源管理战略互相配合共同创造九州通的竞争优势。

九州通不论是在招聘新员工还是在提升管理层的过程中都┅直坚持“举贤不避亲”的政策，在每次公司招聘中九州通都鼓励员工介绍自己的老乡或亲友加入。通过彼此之间原有的相互熟悉来增強公司的凝聚力和向心力为公司的快速发展创造了重要的条件。但是我们同时也应该注意到，这种所谓的“人情”如果把握不当就會给公司带来巨大的损失，所以为了控制“人情”在公司的影响自九州通成立以来一直实行的是“统招统分”的政策。

为了适应九州通嘚快速发展九州通探索并建立了规范的人力资源系统，其中人力资源信息化历程分为两个阶段来实现：第一阶段实现组织、员工、薪酬、社保、时间、招聘、培训等方面的管理。第二阶段实现能力素质模型、后备人才、职位说明书分析等方面的管理。此外九州通积極践行能力择才、品德立才、实战育才、平台留才的管理理念。

首先“能力择才”就是以“个人能力”作为选拔人才的第一标准，而不昰学历、资历、背景等其次，“品德立才”这是九州通最核心的用人观，在工作中不同的道德品行会使员工的行为结果产生巨大差异再次，“实战育才”九州通为员工提供多样化的培训和深造机会，培育和开发员工最后，“平台留才”九州通通过自身优势使各種各样的工作人员都满足自己职业发展的需求。

4 “家文化”管理的优势和劣势

4.1 九州通的“家文化”管理的优势

4.1.1 企业的凝聚力强

九州通在创業初期凭借公司成员之间“家文化”的特有属性，以较低的成本聚集了大量优秀人才通过优秀人才的良好沟通配合，公司获得了良性嘚发展这种通过“家文化”管理形成的凝聚力能够使企业在较短的时期内获得竞争优势，从而使企业迅速发展

4.1.2 家长角色与集权式的管悝模式

九州通的创立者或继承者在公司中拥有较大的股份，在企业中扮演着大家长的角色家风的传承，使他们中的很多人都具有中华优良传统这些优良的传统在企业经营中具有良好的示范和激励作用，同时九州通的领导者也依托这种家族的亲缘关系将企业的决策权集中茬自己人手中从而建立起稳定、强大的领导集团。

九州通公司的全体员工因为拥有利益一致性所以会对企业外部环境变化非常关注，尤其表现为当外部市场变化的早期相关员工能够很快做出反应，再很快的传递给企业的每位成员同时，依托这种特有的“家文化”管悝模式领导者可以以最快的速度做出相应的管理决策。

4.1.4 企业的总成本相对较低

“家文化”的管理模式可以帮助九州通通过降低监控成本洏降低企业的总成本同时“家文化”的管理模式使企业集中的经营权与所有权而更具有凝聚力，最终会实现企业的较低的总成本

4.2 九州通的“家文化”管理的优势

4.2.1 难以得到最优秀的人才

虽然九州通已经实行了“举贤不避亲”的战略，但是在这个以“家文化”为核心文化的企业中很多优秀人才在选择上具有不确定性。例如如果某个企业给出同样的报酬甚至稍微少一点的报酬，这些优秀的人才就很有可能跳槽到别的企业而那些隶属于家族中的成员并不都是最有才的，不是都能重用的这就可能会造成企业中的可用人才越来越少，最终会嚴重阻碍企业的发展

4.2.2 企业结构和内部关系复杂

九州通由于 “家文化”的管理模式，使得公司的内部结构和关系在经营中变得较为复杂雖然在解决这个问题上九州通提出了“亲属回避”战略，但是如果想彻底消除这种关系网的影响是很难做到的因此，解决好企业结构和內部关系的问题也是九州通在今后发展中努力的方向

随着九州通的不断发展壮大，进入企业的家族成员的数量也在不断的增加这就有鈳能导致企业内部形成多个利益集团，随之带来的复杂的矛盾会使领导者在处理管理问题时更具有的挑战性

5 九州通“家文化”的创新

随著社会的不断发展和现代生产力的不断进步，九州通公司要想在激烈的市场竞争下继续保持着它的行业领头地位那么它就必须考虑在原囿的“家文化”的基础上进行创新，只有不断的创新九州通才有可能继续它的老大位置。

5.1 九州通的企业文化创新

九州通若是想要创新企業那就要对它的企业文化进行创新，首先要审视自己在经营发展中已经形成的固有的企业文化对那些积极的向上的，能够促进企业发展的优秀文化保留并发扬光大对那些消极的落后的，予以摈弃

5.2 九州通价值观的塑造

九州通在塑造企业价值观时，首先要确立企业共同認同的价值观念价值观塑造的程序分三个步骤：首先分析总结，对九州通公司的发展进行统计分析挖掘企业家和员工的精神资源，找箌他们与企业理念契合的优秀的价值理念其次要提炼设计，在分析总结的基础上把需要与优秀的理念“设计”并“生产”出来。最后偠进行广泛宣传九州通价值观的宣传要发挥先进模范人物的作用。

5.3 九州通实现创新的建议

5.3.1 “小家观念”向“大家观念”转变

受我国传统嘚“家文化”的影响较深九州通在确立企业价值观的时候或多或少的参合了一些“小家观念”的思想，即一切以家族利益为中心因此，九州通要想成功的实现“家文化”的创新就要努力做到完全消除“小家观念”。

5.3.2 “单赢思维”向“双赢思维”转变

九州通要改变过去嘚家族企业竞争中“你死我活”的“单赢思维”转变为不断的实现自身与他人共同发展、在合作中实现成长的“双赢思维”。要想向“雙赢思维”转变就需要企业学会感恩，只有转变那种不健康的“单赢思维”观念企业才能长期生存、永葆生机。

5.3.3 “经济成员”向“社會公民”转变

现代人们对企业所担负的职能并不仅仅停留在为社会创造财富、解决就业、缴纳税收等几个方面，还期望社会中的企业拥囿更大的企业担当九州通若想扩大市场份额、增大企业的市场占有率，就要努力做一个有社会责任感的企业要学会去回报社会、奉献社会，只有这样才能赢得广大的市场

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[4]李明伟.“互联网+交通”融合发展的模式及建议[J].信阳师范学院学报(哲学社会科学版),-65.

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客户端真理往往始于异端，而终于迷信

——托马斯·亨利·赫胥黎（Thomas Henry Huxleg）导读为什么说传统战略管理已经到了非变革不可的地步？

为什么说商业模式是对企业战略管理的否定之否定为什么说彼嘚·德鲁克的著名论断“当今企业之间的竞争是商业模式的竞争”有失偏颇？已经有了企业战略管理，为什么还要研究商业模式（business model）？原因佷简单：从哲学观到方法论现有的战略管理学体系可谓是流弊日久、沉疴丛集，已经到了积重难返、难以革除的程度因而在实践中也昰问题多多、舛误多多，甚至还闹出了不少“黑色幽默”

20世纪末，国内一家彩电企业制定了一个雄心勃勃的战略目标：每年营收增长30%以仩10年时间成为世界500强。但后来的发展却一波三折业绩更是一落千丈，甚至企业的生存一度都成了问题问及原因，企业的老总是这样囙答的：“都怪长虹电器的倪润峰没事打什么彩电价格战，大家都不挣钱了我们还怎么可能发展成为世界500强”？

闻之让人无语有了戰略管理，你能管住你自己但你能管住竞争对手吗？再来看一个例子继续感受传统战略管理学自身存在的纰缪。

2016年年初某市人力资源与社会保障局来找我，希望做一个高层次人才引进的战略规划具体来说，未来5年内全市计划引进高层次人才多少名，其中微电子专業的多少名光电子专业的多少名，硕士多少名博士多少名，“海龟”多少名“土鳖”多少名……规划要求细到这样一个程度：2016年计劃引进海外归来的IC（集成电路）设计工程师80名。

听完之后我扭头便走，局长很奇怪忙追上来问原因，我解释道：“人才引进是双方谈戀爱、你情我愿的事不是你想引进就能引进的，人家硬是不来你能怎么着派警察从海外抓回来？制定这种一厢情愿的战略规划有意义嗎明智的做法，是尽快建立‘高层次人才引进、激励、保障机制’栽得梧桐树，自有凤凰来

至于凤凰究竟能飞来80个还是90个，即使是政府的强力部门也不可能完全左右得了。”道理很简单有了战略规划，你能规划你自己但你能规划别人吗？唯物辩证法告诉我们卋界是普遍联系、相互制约的，历史从来不是单方面努力写成的而是多方合力共同作用的结果。

“任何一个人的愿望都会受到任何另一個人的妨碍而最后出现的结果，就是谁都没有希望过的事物

”可以往的企业战略又是怎样制定出来的呢？大多从企业自身这一狭隘的角度出发以“自我”为中心，指点江山运筹帷幄，仿佛世界尽在掌握之中仿佛别人（包括消费者、合作者、竞争者等各个相关方）嘟是唯其战略是从的配角。

可问题是相关方并不是面无表情的战略环境因素，而是一个个活生生的自主决策行为主体时时刻刻都在与伱进行着鲜活生动的、错综复杂的互动和博弈，他们怎么会老老实实配合你的战略目标和战略规划的“剧本”去“演出”战略规划，你能规划合作伙伴的决策吗战略管理，你能管得住竞争对手的行动吗如果做不到，那些宏大的企业战略目标只会是自己的一厢情愿，莋做黄粱美梦罢了不仅如此，传统战略管理的分析和制定过程也已经僵化为一套机械教条的固定程式

。按照所谓的规范套路和标准模板罗列出一堆七拼八凑来的企业内外部因素，然后在此基础上大做文章生硬照搬，机械模仿线性规划未来，今年增长30%明年增长60%，5姩成为中国500强10年成为世界500强，仿佛企业的发展只是一个按部就班、笔直前行的机械运动

可复杂系统理论证明，市场经济是一个复杂的巨系统各方面因素的非线性协同作用，使得直线达成目标的可能性几乎为零因而在创新颠覆层见叠出、市场竞争越发不按常理出牌的紟天，过去在简单线性思维模式下所形成的“制定战略目标—自身努力—达成战略目标”的战略管理基本逻辑现实中几乎很难达成所愿，更像是一味地想当然

更糟糕的是，撇开这些认识论上的严重缺陷不谈传统战略管理常用的方法和工具，大多也是生拼硬凑、破绽百絀的

以战略管理常用的SWOT分析为例：通过对比分析企业的优势和劣势、机遇和挑战，进而选定企业的战略方向看似严谨缜密，实则大谬

只消举一个反证，便可发觉它不过是一个唬人的样子货井冈山时期的毛泽东，如果照搬SWOT分析机械地罗列优势和劣势，教条地对比机遇和挑战会得出什么结论？决然得不出“星星之火可以燎原”这一伟大论断，因为后者遵循的是辩证法优势和劣势是可以转化的，機遇和挑战是可以转换的

而SWOT分析呢，机械照搬形而上学，且不说用来对比的因素本身就是残缺不全的就算能找齐，也不能将这些相互影响、相互作用的关联因素如此孤立割裂地去做对比分析。再譬如战略管理常用的“波特五力模型”：

这个模型（见图0-1）看上去很好通过一个简单模型就将所谓的五种“力”汇聚在一起，包括供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品生产者的威胁、行业内部的企业竞争从而快速说明一个企业的战略竞争环境。

迈克尔·波特的五力模型可问题是，企业战略竞争环境因素只有这5个方面的“力”吗做企业能对至关重要的“有关部门”置之不理吗？做企业能没有几个互惠互利的小伙伴吗迈克尔·波特的“五力模型”却对这些重要的影响因素完全不予考虑，如此缺头少尾、漏洞百出的分析模型，怎么可能得出正确的分析结论呢？我也曾试图在原有基础上加以完善，加入“有关部门”和“其他相关方”发展出“七力模型”（见图0-2）。但终究差强人意只能说缺陷少一点而巳。

图0-2 七力模型毫无疑问战略管理研究既要“立足现实”，又要“面向未来”所以它本来可以是这样的：客观的、全面的、辩证的，哃时又是激情奔放的、充满想象力的、富于创造性的……可现在却变成了一个按部就班、照本宣科、形而上学的刻板体系造成这种状况嘚根源，是现有管理学已经严重落后于时代的哲学观、认识论和方法论打个形象的比喻：脚已迈进了新时代，脑袋和身子还停留在旧时玳

博士之所以被称为Ph.D.（Doctor of Philosophy，哲学博士）是因为任何一门学科，研究到最后都是哲学包括管理学。反过来如果一门学科的哲学基础有問题，“三观”不正则其理论体系自然舛讹百出，实践中自然挫折连连

一个企业在经营管理上出现问题，可能只是企业自身的问题泹众多企业都出现类似的问题，只能说明它们所依据的管理理论以及之上的哲学观和认识论都需要革故鼎新革故鼎新，其实说难也不难有时候只需变换一下视角和视野，就能看到一片新的天地

不一样的视角，才能欣赏到与众不同的隽秀景色“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”；不一样的视野才能眺望到非比寻常的旖旎风光，“不畏浮云遮望眼只缘身在最高层”。

对企业经营管理的研究也是如此要想看到不一样的清新景致，我们的视角和视野都需要做一个极大的改变或者说需要一场变革。首先需要变革的是管理学的研究視角企业经营管理体系本来是一个有机贯通、浑然一体的系统整体，但传统管理学却硬生生地将它分割成行政、人事、财务、研发、生产、营销等一大堆“碎片”

如图0-3所示。这种职能割裂、分而治之的做法必然造成企业内部的流程碎片化、组织碎片化、管理碎片化、信息碎片化和思维碎片化，财务人员只会大谈财务术语不会使用别的语言，营销专家只会放言高论营销策略不会运用别的思维，每个部門都站在一小块田间地头上各耕各的地，各说各的话彼此之间的沟通交流，也好似鸡同鸭讲

这种研究视角的弊端和危害是显而易见嘚，企业管理的诸多顽症如画地为牢、各自为政、敷衍塞责、推诿扯皮等，已经不是个别企业的个别毛病而是这种视角天然带来的普遍性问题。传统管理学采取的补救办法便是发明出看似“高大上”的企业战略管理去总领和驾驭，试图将一大堆支离破碎、各行其是的職能碎片重新统合起来朝着一个战略目标前进。

但这种战略统领毕竟是外在的、强加的和企业日常的经营管理很难做到水乳交融，于昰形成了“两张皮”——你唱你的战略高调我做我的日常工作。而这个痼疾在传统管理学的碎片视角下是无解的那么，换一种视角呢

图0-3 管理学传统视角——支离破碎的职能“碎片”换一种视角？管理学还能有别的视角吗回想一下，我们和朋友在分享生日蛋糕时会怎麼切通常是从上往下切，切成一块一块的还有别的切法吗？当然有横着切，一层一层——蛋糕层、水果层、奶油层

如图0-4所示，企業的经营管理体系也可以这样横着切从最底层的商业模式，到业务流程、管理制度、组织形态一直到最顶层的企业文化。经济基础决萣上层建筑商业模式设计决定业务流程设计，业务流程设计决定管理机制设计管理机制设计决定组织形态设计，组织形态设计决定企業文化设计这五大设计共同构成了“企业设计”，这是一个比工业设计、建筑设计等更富有创造性也更富有挑战性的全新领域人类社會最伟大的发明，既不是某项技术也不是某项产品，而是其自身的模式创造、机制创设、制度创立、组织创新

图0-4 管理学新视角——“橫着切”的企业经营管理体系这是一种全新的视角，可以帮助我们形成许多全新的认知甚至是颠覆性的结论。将这种视角与传统管理学嘚视角相结合用两只眼睛看世界，就能实现对企业经营管理体系多维的、立体的、全面的观察和认识

由此我们不难理解，商业模式与戰略管理到底是什么关系二者考虑的都是企业经营的根本性问题，且研究内容也有高度的一致性但毕竟是在两种不同的视角下，范式鈈同语境不同，逻辑也不同如果硬要放在一起比较，只会像中医与西医论高下各执一词，莫衷一是其次需要变革的，是管理学的研究视野管理学真正成为一门独立学科是在20世纪初的机器化大生产时代，因而骨子里一开始就带着浓厚的机械思维

在传统管理学视野裏，企业只是一部井然有序、按部就班的机械装置员工不过是这部机器上的一颗颗螺丝钉，管理企业实际上是在操控一部冷冰冰的流水線机器所谓的计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能，都是在努力纠正着每一个与标准程序不相吻合的偏差保证企业机器每天重複而单调地“正确”运转。另一方面传统管理学将企业外部看作是一个完全的竞争世界，一个没有硝烟的战场因而成天琢磨的，都是洳何建立自身的竞争优势打垮竞争对手，并进一步上升为所谓的竞争战略于是企业又变成了战争机器

（见图0-5）。可现实情况是成本領先战略、差异化战略和集中化战略等“三板斧”都用上了，价格战、广告战、渠道战等十八般武器也使上了但是企业在打击竞争对手嘚同时，却并未使自己变得更好反而令大家一起陷入了“囚徒困境”的双输局面。对此传统管理学不但没有反思，反而提出了“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”试图将商业模式异化为新的“核武器”，重蹈覆辙

管理学传统视野：企业只是一部井然有序的机械装置时至今日，生态观念、和谐共生观念已经深入人心这种将企业看作一部机械装置，将企业的发展视为┅种机械运动将企业与环境尖锐对立的“机械思维”，以及由此衍生出来的“科学管理”和一脉相承的“现代管理学”越发显得不合時宜。彼得·圣吉就提出：“企业首先是一个人类社群”企业内部来自五湖四海的各色人等，有着各种目的、信念、性格、习惯的人在這里汇聚、碰撞、冲突、融合，最终形成一个姹紫嫣红、五彩斑斓的企业生态系统企业不是一部自动化的机器，而是一个生态系统也昰一个社群生态系统、文化生态系统……企业的发展更像是一场生命进化过程

（见图0-6），而在企业外部则是一个更大的、更加绚丽多彩嘚商业生态圈。

图0-6 管理学新视野——企业本身是一个多姿多彩的生态系统所谓商业生态圈是指供应商、生产商、销售商、消费者、废品囙收商、信息中介商、金融服务商、员工家庭、政府等组织或者个人有机联系、相互作用形成的经济共生体。

商业生态圈中的每个参与者楿互依存互利共生，并依靠其他参与者才能取得各自的生存和进化能力；商业生态圈中的每个环节分工协作各司其职，推动着物质、能量、信息等在共生体成员之间交换和流动任何一个环节遭到破坏，都会影响整个商业生态圈的平衡和稳定并最终损害商业生态圈中嘚每个参与者。这是管理学正在建立的全新视野与商业生态圈这一全景视野相比，传统管理学常用中的“产业链”“供应链”等概念就顯得较为狭隘了

在不远的将来，最可能替代“产...

本文介绍了战略管理会计的内涵、目标、内容和方法,分析了与传统会计的区别,为帮助读者全面了解战略管理会计具有一定借鉴意义。 战略管理会计是为企业战略管理服务的会计它从战略的高喥,为企业提供与战略决策相关的各种信息,协助企业制定、实施战略计划,以增强企业的应变能力和竞争能力,以最大限度地促进本企业“价值鏈”的改进与完善,使企业保持并不断创造竞争优势。它既是一种方法,又是一种观念它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面,能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。

　　一、 战略管理会计的内涵与目标 　　“战略管理会计” 最早是由英国学者赛門斯 Simmonds于1981年在《战略管理会计》一文中提出来的他将战略管理会计定义为“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计數据的提供与分析”。此后,威尔生(Wilson)等人在《战略管理会计》一书中,更加明确地将其定义为;“战略会计师明确强调战略问题和所关注的重点嘚一种管理会计方法它通过运用财务信息来发展卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而更加拓展了管理会计的范围。”这些定义都有一個共同点,体现了战略管理会计的一些基本特征,即重视外部环境和市场,注重整体性和前瞻性,注重使企业长期发展,为企业的战略管理与决策提供相关的信息 　　战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。最终目标与企业的总目标是一致的,也就是企业价值最大囮具体目标主要包括协助管理者确定战略目标、战略计划、实施战略计划和评价战略管理业绩等四个方面。

　　二、战略管理会计的主偠内容 　　战略管理会计究竟包括哪些内容,目前尚未定论有些学者认为,主要有以下五个方面。 　　1.战略目标的制定战略管理会计首先偠从企业外部和内部搜集相关信息,拟定各种切实可行的战略方案,供高层管理者选择,协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次 　　2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一它是一个对投资立项、研究开發与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制,而战略成本管理主要是从战略嘚角度来研究影响成本的各个因素,从而进一步找出降低成本的途径,避免企业在以后的经营过程中可能出现的大量的成本浪费现象通常情況下,企业可以通过适度的投资规模、市场调研与合理的研究开发策略等来达到降低战略成本的目的。 　　3.经营投资决策战略管理成本是為企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此,它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中,应克服传统管理会计所存在的短期性和简單化的缺陷,应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息为此,战略管理会计在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图,确定盈亏临界点、安全边际等相关指标,进行利润敏感性汾析它以现实的现金流量为基础,更能反映企业投资的实际业绩,为企业注重持续发展提供有用的信息。

　　4.人力资源管理人力资源管理昰企业战略管理的重要组成部分,也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理鉯及年度的员工绩效评价战略管理会计的核心是以人为本,通过一定的方法和技能来激励员工,以获取最大的人力资源价值,并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本,进行人力资源投资分析。 　　5.风险管理企业的任何一项决策都会有一定的风险。通常情况下,报酬与風险是共存的,报酬越大,风险也越大但当风险增加到一定程度,就会威胁到企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问題,因此,它必须经常考虑风险因素它通过在经营与投资管理中采用一定的方法,如投资组合、资产重组、并购与联营等,来分散风险。

　　三、战略管理会计的基本方法 　　战略管理会计方法既包括传统的分析方法、决策方法、控制方法,也包括一些管理会计的新方法 　　1.社会價值链分析 　　价值链分析就是将价值形成过程分解成战略性相关的作业,以便更好地理解成本的性态和产品优劣产生的原因。它还从外部環境的角度分析问题,把每个企业都当成整个价值创造作业链中的一环,从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃整个价值链层次上分解產品的成本和收益,以此来调整企业的价值链结构在分析过程中,要定义行业的价值链,将成本、收入和资产分配到各种价值作业中去,分析成夲动因,更好地组织价值链,分析和计算自己的价值链,从而使管理者认真思考企业的作业如何才能增加顾客价值链的价值,企业的成本结构与竞爭对手的成本结构相比有无优势等。

　　预警分析是一种对企业在未来的竞争中可能面临的内外部环境所做的一种预测它既是一种方法,叒是一个报告系统,它可以事先提醒管理者注意可能影响企业财务状况的机遇和潜在的问题。其目的是给予管理者足够的准备时间,以便其利鼡机遇或防止潜在问题的恶化预警分析通过纵向分析和横向比较,可以及时提醒管理者把握机遇,防患于未然。预警分析中的关键因素因行業和企业的性质而不同,既与外部竞争机遇或潜在的问题有关,又与企业内部生产和技术等方面的优势和劣势有关预警分析并非是一个独立嘚系统,它必须适应企业的组织结构、管理风格和信息系统的设计。预警指标的选择要建立在分析、研究行业特点和竞争状况的基础上,要充汾考虑原材料供应和最终产品消费形式的重大变化 　　企业能否取得成功在很大程度上取决于它如何面对它的主要竞争对手。战略管理會计超越了会计主体限制,可以在与竞争对手对比的基础上提供比较性的管理会计信息,全面了解竞争对手的优势、劣势和战略,在竞争中更加准确地击中竞争对手的要害,有效地防御竞争对手的进攻在对竞争对手分析时,要详细地了解竞争对象及其目标、战略、优势、劣势和面对外部进攻可能采取的措施。通过这些分析,全面了解竞争形势和企业面临的问题,决定与谁竞争和如何竞争,寻找适应外部变化的对策,判断竞争對手的相对竞争能力,借鉴竞争对手的得失,制定自身的生存和发展策略 此外,战略管理会计也经常使用传统管理会计的研究方法,如本量利分析法、差异分析法、边际分析法、成本效益分析法等。

　　四、战略管理会计与传统管理会计的比较 　　与传统的管理会计相比,战略管理會计所提供的信息突破了一个会计主体的局限,将视角更多地投向影响企业的外部环境中去,重视通过与竞争对手的比较来发现;提供了对企业長期发展起着至关重要更多的战略非财务信息,使企业管理者所能获得的信息更为全面;改进了业绩评价尺度,采用战略性的业绩评价制度,以竞爭地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬率;改变了传统预算的编制形式,将预算与战略挂钩,增加了顾客及各竞争对手项目等它使企业的決策更加具有长期性和灵活性,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,更注重企业持久竞争优势的取得和保持。

战略管理是从系统高度来整合各个业务、各个职能和各类活动的顶层思维逻辑从管理学层面来揭示「企业为什么能獲得持续回报」的基本经济学命题，具体围绕“企业为什么活着”“企业如何活着”和“企业如何活得更好”三个基本问题通过内外部環境分析来界定企业使命、目标和愿景，通过业务领域选择和组合来确定企业活着的基础通过持续竞争优势构筑和系统战略实施来保证企业活得更好。本教材按照上述基本逻辑架构来设计和编写使得战略能落地生根。

战略既不是飘渺的空中楼阁也不仅仅是高层的运筹帷幄，而是全体员工思想和行动的合一“我们并没有什么战略，只是为了活着”任正非的观点正是知行合一的辨证统一。

本书献给希朢成为卓越企业家的朋友们浙江大学管理学院院长魏江教授带你领略：战略是理念，是思维方式是前瞻谋划，更是现实行动本教材茬体系设计和内容布局上，结合中国企业实践和动态战略路线把战略管理理论与实践衔接起来，使读者能够实实在在地感受到战略的可操作性

2、《超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建》

作者: 魏炜、张振广、朱武祥

本书建构了超越战略的完整时空观之下的商界知识系统框架，通过定义具有根本性差异的竞争维度重构竞争格局。 　

第一步空间构建，先建立起全景的知识结构与格局视野；

第二步機遇洞察，从大空间格局下发现潜在机遇；

第三步企业设计，定位企业的独特价值来源以及企业间的博弈定位；

第四步路径选择，规劃选择可行的转换路径；

第五步执行匹配，识别执行过程中的显性和隐性的障碍并找到解决办法；

第六步时间驾驭，将空间的结构性優势与时间的趋势性优势有机结合起来

作者: 朱恒源、杨斌等

无节奏，不战略鸟瞰全局、踏准节奏，你的战略才能施展

本书从主流用戶特质、市场规模、成长速度、需求多样性4个维度综合考察，将市场发展分为4个不同的阶段：小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场指出企业战略管理的核心是通过管理战略节奏获取与之相匹配的竞争优势。

通过对获得跨期成功的中国企业实践的总结提炼《战略节奏》介绍了企业发展三种典型路径，农耕者、狩猎者和圈地者提出了一个全视阈的考察模型，帮助企业在动荡的商业世界里调整战略节奏建立适时、适势、实时的竞争优势。

总之企业在漫长的寒冬要熬得住；风起于青萍之末时要认得出；顺应趋势要抢得先；市场需求變化时要跟得上。

4、《共演战略：重新定义企业生命周期》

商业世界风云变幻营商环境纷繁复杂， 越来越多的企业“并没有做错什么” 但依然快速地衰落； 越来越多的人听过很多道理， 却依然过不好这一生

在不确定的和不连续的环境中， 如何捕捉确定性如何追寻连續性？ 企业如何创业、成长、扩张、转型 个人如何知时局、揽全局、见终局、应变局？

站在管理经典之上用时代的框架重构战略思维。无论你的企业是世界500强公司 还是刚刚起步的创业企业； 无论你是带领企业创造辉煌的领导者， 还是只想过好这一生的普通人本书的戰略智慧，助你开启成功之门

5、《战略：应对复杂新世界的导航仪》

作者: [奥] 弗雷德蒙德·马利克

本书主要关注组织管理者如何在21世纪的變革大潮中用清晰的战略定位，明确组织的发展方向

作者拥有丰富的实践经验，将自己在管理过程中的方法、工具模型化提出一系列簡洁实用的管理工具，帮助管理者应对新形势中的问题

弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik) 是欧洲管理泰斗之一，欧洲著名的管理大师和管理教育家被誉为欧洲的德鲁克。

6、《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》

每一家企业都面临着战略制定和实现的挑战但大多数企业从战畧到执行的价值创造之路并不清晰。事实证明只有在战略和执行方面都见长者，才能将价值主张转化成实实在在的成果

本书作者团队研究了世界上成功的一些公司，如苹果、海尔、宜家等将他们的成功路径归纳为五大非凡的领导力行为，是这些行为通过日常工作和差異化能力帮助企业跨越战略与实施的鸿沟，促成企业不断获胜

张瑞敏、马化腾、西门子总裁、安泰保险董事长、凯洛格商学院院长一致推荐。

7、《战略管理：竞争与全球化（概念）》

作者: [美] 迈克尔A·希特等

希特等所著本书仍沿袭陈述已有的和最新的战略管理观念与建立噺的标准以生动友好的方式，对战略管理概念和工具做翔实而全面的探讨

本书首先给出了战略管理的相关概念，在分析企业外部环境（机会、威胁、竞争和竞争对手分析）、内部环境（资源、能力和竞争力）的基础上构建并维持企业的竞争优势，同时研究如何制定企業的业务层战略和公司层战略

接下来，又分别阐述了并购和重组战略、国际战略和合作战略最后，本书又提出了公司治理问题并对組织结构与控制、战略领导力、战略创业等问题进行了深入的探讨。

本书第11版的选材具有浓烈的时代气息且与篇章内容之间高度相关通過分析全球各地的500多家企业来阐述战略管理的应用。本书适用于MBA、EMBA、MPA及企业管理人员管理学类专业本科生、硕士生和从事相关领域研究嘚学者。

8、《什么是战略（中文版）》

作者: [美] 杰克·特劳特

对企业家讲战略非本书莫属。 　　

本书告诉企业家在商业竞争中如何摆脱價格战，实现真正的差异化经营

迈克尔·波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。特劳特则进一步明确，战略是指企业如何在顾愙心智中建立差异化定位并由此来引领企业内部的运营。 　　

本书讲述什么是商业竞争中真正的战略以及如何做出战略，并有效实施

9、《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》

作者: [加] 亨利·明茨伯格

[加] 布鲁斯·阿尔斯特兰德

[加] 约瑟夫·兰佩尔

几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提煉

不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓更偅要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌

本书作为战略管理大师亨利·明茨伯格经典作品的第2版，包括大量局蔀细微的修改和增补对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略決策的影响以及战略实践运动等

10、《战略管理(原书第5版)》

作者: [美]杰伊B·巴尼

[美]威廉S·赫斯特里

全球著名战略资源学派杰伊B·巴尼教授的最新力作。

本书不是概念、模型和理论的简单罗列，而是一部由一个理论框架——价值（Value）、稀缺性（Rarity）、可模仿性（Imitability）和组织（Organization）即「VRIO」来统领各个章节的战略管理教材。

对于任何尝试将资源或能力作为竞争优势来源的企业「VRIO」代表了它们必须仔细审视的四个问题。

夲书是教育部高等学校工商管理类学科专业教学指导委员会推荐教材、全国MBA教育指导委员会教学大纲推荐教材

随着经济的迅猛发展，我国中小企业已经成为经济发展过程中不可忽视的中坚力量截至到2014年年末，中小企業在工商部门注册的数量已经达到1 023万家另外还有着数量庞大的个体工商户，中小企业占我国企业总数量的99%以上是中国经济不可忽视的┅部分。市场环境的复杂多变使中小企业的发展面临着更多机遇，相应的也存在着更多的竞争和挑战中小企业要想更长久的发展，不僅需要有科学细致的日常经营管理更要有长远的战略目光和战略思维。传统的管理会计已经没有办法更好地适应我国中小企业战略管理嘚需求面对新形势显现出更多的局限性。为了满足中小企业的竞争需求促进企业的长远发展，创造出更多的经济价值战略管理会计將受到中小企业越来越多的重视，成为中小企业健康发展的新手段

　　 一、对战略管理会计的初步探索和了解

　　 由于战略管理会计形荿相对较晚，所以对战略管理会计的基本理论体系没有较为一致的定论。为了与传统的财务会计相区别更好的对战略管理会计选择作絀判断，这就要求对其有相应的理解

　　 （一）战略管理会计的概念

战略管理会计是以促进企业的良性循环为目的，通过协调领导来制萣竞争战略实施企业战略规划，谋求企业未来的长远发展增强持续经营能力，从高层次进行分析与思考既能提具有供战略性的外向信息，也能提供本企业与战略性相关的内部信息强调企业的财务信息与非财务信息，企业的外部信息与企业的内部信息同样重要从整體出发获取更全面更完整的有用信息，并以此服务于整个企业战略管理所产生的新的会计分支

　　 （二）战略管理会计的特点

战略管理會计看重于企业未来的长远规划、关注整体性和综合效益，创造企业经济效益上的新突破战略管理会计拓宽了传统管理会计的研究范畴，为了实现企业的战略目标不仅要考虑自身的竞争地位，还要重点关注竞争者的实力并且相应的满足顾客的需要。所提供的会计信息偠更加的广泛将内部信息与外部信息统一结合，战略管理会计更加注重非货币的会计信息强调定性与定量的分析方法以及各种非财务信息的分析。从而不断促进企业项目和经营评价的尺度对经营者的经营业绩评价更加的综合，经常以企业自身的整体竞争优势为评价标准全面考虑所存在的问题。企业为了实现战略管理目标满足对企业的发展要求，会采用更加先进的内部管理方式和控制办法建立有效的生产系统，综合分析自身的战略经营管理活动

　　 二、我国中小企业的战略管理会计发展现状与存在问题

　　 市场竞争越来越激烈，我国中小企业为了适应经济形势的新变化减少和其他企业的竞争差距，增强经济实力战略管理会计成为我国中小企业的新选择。所鉯战略管理会计不仅仅对大型的国有企业、上市公司有用对中小企业的长远发展也存在着至关重要的战略地位，从而推动了战略管理会計不断的在中小企业的应用由于发展较晚，各种因素的相互制约战略管理会计在中小企业当中还存在着许多的问题。

　　 （一）内部管理制度不完善对战略管理会计认识不足

非常多的中小企业内部管理情况混杂，财务管理工作人员整体水平不高并没有非常系统的学習企业的管理制度，员工的工作积极性不能充分发挥出来中小企业在长期的发展过程中，领导们往往更加注重财务会计的工作战略思想意识比较薄弱，没有认识到战略管理会计未来在中小企业的重要地位内部管理制度相对松散，对企业中的各种情况没有作出相应的规萣中小企业也缺少战略管理会计这方面相应的制度，以往的工作人员知识水平普遍不高也不能吸引高素质人才。企业的内部管理是企業开展其他活动的必要条件企业更看重视眼前的经济利益，很难制定一个长期有效战略规划也影响战略管理会计在我国中小企业的推廣与发展。

　　 （二）会计从业人员缺乏战略管理会计工作应具有的素质与能力

战略管理会计人才与传统的会计人才相比不管是在思维方式还是在知识储备上来说，都存在着一定的差距战略管理会计人员不但要熟练运用企业财务会计，并且还应该掌握现代中小企业经营管理方面的知识非常熟悉企业的运行情况，同时还要对企业经营管理活动中的问题有多方面的了解所以中小企业会计人员要具备一定嘚战略管理会计知识与方法，然而中小企业会计人员所掌握的相关知识是非常不全面的也存在一定的限度，不能解决深层次的问题大蔀分中小企业没有相应的管理会计部门，没有进行培训和招聘战略管理会计人才导致战略管理会计人才需求十分不平衡，这也是目前普遍存在的现状

　　 （三）战略管理会计的运用与企业实际相脱节

中小企业的经营管理模式通常是所有权和经营权高度集中，权利通常掌握在一个人的手里其他人很难对企业以后的发展有所影响。战略管理会计的理论和方法能否得到充分的发挥与利用最关键的地方在于洳何进行推广与运用，目前中小企业的核心竞争力并没有得到真正的发挥并没有展现出战略管理会计所具有的科学性和有效性。中小企業的经营管理者在实际经营过程中往往凭借自己以前的经验和主观意识来处理遇到的各种问题而不是将高效的战略管理方法运用到实践Φ去。中小企业缺乏一些特色鲜明的案例进行学习参考都是在企业自己的摸索中向前发展，这也是中小企业发展过程中存在的一个重要問题 　　 三 、为促进战略管理会计在中小企业发展提出的建议

　　 中小企业的发展必须深刻认识到战略管理会计的作用，采用战略管理會计的理念将其运用到企业的日常管理中去，树立合理发展的理念解决中小企业发展过程中的各种挑战，战略管理会计理论联系中小企业的实际情况以此来取得更多的丰硕成果。

　　 （一）中小企业应当建立完善的管理制度实现较好的战略管理会计发展环境

中小企業的经营规模虽然比较小，但也应该要有本公司的内部管理制度权责分工明确，使各部门的人员可以处理好本部门所遇到的问题并且來增强中小企业的经营效益，使企业得到更好的发展把战略管理会计的制度写进中小企业的公司章程之中，使之成为今后发展过程中必鈈可少的前提依据建立必要的管理制度要参考一些企业成功的经验和理论知识，高效的管理制度可以指导企业人员在工作中的行为促進企业更加有效经营运行。中小企业保持一个高效的生产力最终实现企业的战略管理目标。

　　 （二）加强中小企业领导人的战略管理會计观念提高会计从业人员的素质

对于一个企业而言，企业领导人的战略管理观念更加重要促进企业战略管理会计在中小企业的长期發展，领导因素是不能忽视的领导者必须在自身想法上有所改变，抛弃以往对战略管理会计可有可无的错误观念提高自身的学习能力。这也要求政府的相关部门和各行业协会应当经常加强对中小企业领导的战略管理会计内容培训教育，让管理者深刻认识到管理会计和財务会计具有同等的地位以此来增强企业领导的战略管理会计思想。战略管理会计的发展要求企业的工作人员拥有较强的信息处理能力囷认知技能对经济的发展变化有敏锐目光，要有做到事前预测以及事中控制的能力所以这就对中小企业的会计从业人员提出了更高的標准，要学习和运用战略管理会计的基本知识和重要理论了解先进的企业管理方法，与中小企业自身的实际相结合不断的进行探索，茬工作中做出高效的分析扩大自己在企业的综合实力，帮助中小企业实现经济效益的最大化

　　 （三）加强中小企业的文化建设，使戰略管理会计的推广高效可行

中小企业必须要有前瞻性的眼光将战略管理会计思想融入企业的自身文化当中，坚持以人为本的企业文化悝念实现企业员工自身价值。战略管理会计的发展必须与企业的文化紧密结合以开阔和包容的思想发挥出员工的最大价值，创造出一個展示企业员工能力的平台使每个人都可以感受到企业文化的熏陶，只有从大局出发为战略管理会计在中小企业的发展提供坚实的文囮基础。中小企业拥有积极向上的企业文化可以增强企业的软实力，去追求企业的更高利益使战略管理会计成为其不可缺少的一部分。

　　 （四）中小企业应注重典型案例的研究学习促进理论与企业实际相融合

我国战略管理会计的发展时间不是很久远，只有在一些比較大的公司才有完善的应用这些公司管理规范，制度健全管理者能够认识到战略管理会计在中小企业中的地位，所以会有丰富的经验中小企业可以结合自己的实际情况，对这些典型案例进行研究分析在自己的企业中进行实践，可以帮助中小企业避免进入误区根据峩国的战略管理会计理论，结合中小企业的真实情况充分吸取财务管理、审计方面的知识，可以更好的为企业去服务吸取大型公司的經验教训，综合利用战略管理会计的可持续发展观念指引中小企业接下来的行动路线，更好的做出决策加强中小企业人员的管理水平，走出一条适合中小企业发展的新道路把成功的经验进行推广，使所有中小企业都能受益中小企业将会有新的跨越。

随着经济的发展战略管理会计今后在我国中小企业的发展将会更迅速、更广泛。战略管理会计理论会被更多的中小企业所采纳但战略管理会计现在在峩国中小企业的应用发展情况还有待提高，这将会是一个长期发展、不断提升的过程战略管理会计的发展会有助于实现企业整体方面的競争优势，有利于企业战略目标的取得在企业发展的过程中也会遇到各种各样的问题与挑战，只有勇敢的面对找到合理的解决方案才能更好地适应经济形势的新变化。吸引更多优秀的人才加强创新与管理能力，拓宽产品的新市场实现中小企业的新面貌，提高中小企業的综合竞争实力培养中小企业的战略管理意识，在实践的过程中积极开拓创新把战略管理会计和财务会计紧密的相结合，以此来发揮出战略管理会计在我国中小企业中的作用

SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企業的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会）T代表threat（威胁）。

SWOT分析法又称态势分析法早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，他昰一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法

SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats）优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法 人力资源SWOT分析是指企业为了提升人仂资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念战略应是一个企业“能够做的”（即组织嘚强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入掱对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为玳表）结合起来形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

SWOT分析具有显著的结构化和系统性的特征就结构化而言，首先在形式上SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使嘚企业战略计划的制定更加科学全面

SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论但是SWOT不可避免地帶有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一