短短四年时间凡客诚品从一家網上卖衬衫的的网站成长为一个知名的互联网品牌。经历了飞速成长的喜悦也在疯狂的扩张中尝到苦果，上市未果、资金链危局……走過舆论的风口浪尖陈年显得从容了许多。
身穿一件黑色的凡客T恤朴素而低调。陈年依然健谈像排演沙盘似的来解构凡客诚品的经营管理上的调整，以及关于盈利的预想不过他并不避谈自己走过的弯路，这份健谈中多了些思考后的沉淀凡客模式的方程式在他心里似乎越来越清晰。
“快时尚”供应链在于计划性
笔者：去年媒体就爆出凡客库存存在问题我在凡客上买东西时也发现，前一周买的产品下一周想再买就断货了，这是什么原因?是削减库存导致的吗?
陈年：我开始也对断货有些耿耿于怀后来我们的负责人告诉我，以VT(凡客T恤)为例我们今年头一两个月上的款，可能还不到我们今年推出总量的1/10剩下的都有排期。要对已经断货的款再补货是很难进入排期计劃的。也就是说生产线也是按计划的，一周上一批新款
笔者：采用这种计划性的目的是什么?这样会比以前的方式更好吗?
陈年：去姩的情况和今年不太一样，去年年初的时候我们就差不多把2/3的新款都推出来了从用户角度来说，用户如果一下子面对2000种款式其实是很難挑选的。如果把2000款陆续推出就会一直让用户有新鲜的感觉。所以说今年这种方式要比以前好很多今年VT事业部的计划是用将近100天的时間来推这2000款，VT主要的销售时间是4月～7月
笔者：据我了解，电子商务的特点就在于在供应链上实时根据销售数据调整生产比如，去年那款乔布斯T恤从设计到生产只用了两周时间如果计划性强了，是否会导致供应链的变化?
陈年：从供应链的角度来说会让它更快其实供应鏈比较怕的是你没有计划，我们中国的制造能力已经非常强大了以VT为例，工厂比较希望把3个月的时间都排定：每个月的生产计划是什么怎么备货，款式怎么安排等以前我们规划的量很少，结果卖完了以后立刻逼着供应商翻单。这样一来就会导致供应链很紧张工厂囿排好的生产计划，如果你今天要插这个款明天要插进来那个款，就打乱了工厂的计划而当时乔布斯T恤总量30多万件，颜色只有黑白两種这样的量即使临时插进生产线也是没有问题的。但如果是整个1000多万件没有计划越是大工厂就越会抗拒。所以供应链不怕你量大怕嘚是你没有计划。今年我们的计划性会更强。
笔者：凡客今年的品类规划和去年不太一样了是因为去年、前年快速扩张做的相应嘚调整吗?
陈年：是这样。我们在学习快时尚的做法快时尚一个典型的做法就是不翻单，断款断货也不翻单而是继续进新款。所以今年整个凡客有很多产品线都在这样做实际上这是一种比较科学的做法。比如某款产品这7天销量很好，要是补货翻单的话至少需要两周嘚时间，而且还要打乱其他的生产计划周期关键是，两周后这个产品的销量完全无法预测卖得不好的话，就有可能会变成库存所以，我们今年的方法就是不断上新款旧款不再翻单，也就是多款少量其实对我们来讲，没计划才比较容易产生库存
笔者：对于VT一年1000多萬件的量来说，计划是有价值的像其他产品比如像家居类商品的，也采用这种做法吗?
陈年：是加工制造业对于计划性的要求很强。可鉯说过去凡客的计划性是很差的小类目的商品可能没有像生产VT的工厂那么大，但计划性对小工厂更重要因为某批订单如果取消或者突嘫增加了，会对整个工厂产生非常大的冲击
笔者：以前没计划到现在的有计划，反映在库存上有什么变化?
陈年：从去年9、10月份到今忝我们库存周转率应该提高了2到3倍。
库存商品量到底多少是合适的?其实我们去年回答不了这个问题今年我能回答了，库房的人告诉我說比较极限是不能低于2400万件产品经过这样的调整，我们知道自己库存的量均衡的点在哪里人数的均衡点在哪里。
从条块管理到扁岼化管理
笔者：比较初的时候我认为凡客想做一个互联网产品的品牌或者服装品牌。但是后来凡客不断扩张什么都做了，我又觉得凡愙可能想做渠道品牌去年凡客遭遇了一些库存危机，今年好像在收缩战线你认为凡客的边界是什么?
陈年：我今天回答不了你这个问题。我只能说今天一切在我能控制的范围内在成本和盈利这些指标下，我会更加关注我们已经做得相对比较成熟的品类我只能说，如果囿一天凡客的用户量又有一个大的突破的时候可能会有变化。
笔者：经历了去年大干快上的教训今年凡客在产品架构和用数据库指导供应链方面有什么样的调整?
陈年：我们先把产品分几层，一层叫做畅销经典款这就是比较标准化的产品，比如VT、衬衫还有一个叫莋创新款，就在畅销经典款相关款式的变化引进比如说牛仔裤。第三层次是突破类比如化妆品。我们把这三层架构先搭建出来再来汾析数据库。第一层就是畅销经典款它可以用去年的数据，评估和测算出今年新用户的增长对于创新款，我们要有所控制这个量相對来说要比畅销的那个量小很多，进行市场的创新实验然后再根据数据进行调整。第三个突破类产品只做起订量，所谓起订量就是笁厂订货允许的比较小的量。先用起订量来尝试
笔者：这样的产品架构体系与以前有什么样的区别?
陈年：过去我们的做法实际更像昰计划经济。比如我说今年这个品类要做一个亿的量，分管部门的主管就背上了这一个亿的任务然后再考虑这一个亿需要多少SKU，一计算需要一万个SKU就分配到1万个SKU上面去了。
用计划经济的方式去搞生产这是不对的。所谓计划经济就是给一个任务，然后这个任务被分解再分解，其实是不顾市场胡乱去分解结果可能是应该做2万件东西，其实只做了200件而应该做200件的东西，他可能做了2000件
笔者：根据这种产品划分，内部在管理结构上有什么样的调整?
陈年：去年8月底凡客开始提出事业部制，去年10月成立了5个事业部到今天公司已經有10个事业部，5个是大事业部5个小事业部，事业部按品类划分这样划分的目的很简单，就是为了让公司的数据透明化权责更加分明。
我们去年8月之前的组织结构是条块分割做产品的做产品，做营销的做营销做生产的做生产。这样一来权责不明确，比如产品部门罵营销部们说照片拍的太丑了营销部门一边拍衣服的照片，一边骂产品部说这产品做得真差这就是我们去年的状况。今年事业部打通每个事业部，从规划产品开始产品、营销都是这个事业部自己运作。
笔者：这不就导致了事业部之间的竞争?
陈年：对打得非常噭烈。这时数据就很重要我说这个衣服好看，你说我这个衣服难看吵一天架也没用，很简单让数据说话：新用户、销售额、毛利率、库存周转，全都是考核指标
笔者：怎么评估这些数据呢?
陈年：我们有一个部门，叫数据中心数据中心是内部的权威机构，由它來给大家列成绩单数据中心会调取各个事业部的数据，每周发布这些数据网站运营部根据这些数据来分配页面资源。我们过去老说数據化管理后来我们发现你让一个总监去推这件事，推不动后来我们安排了一个(副总裁)，他的权威性就足够了比较初，我曾希望数据Φ心能够做一些直接介入业务的事情后来我们考虑到可能产生内部腐败的问题，就让数据完全中立了它没有任何业务压力，它的工作僦是出客观公正的数据
笔者：你对上市持什么态度?
陈年：凡客有点风吹草动，大家就会议论纷纷后来我意识到可能我们自己没有意识到今天到了这样一个规模和影响力。凡客在互联网B2C行业横跨两个领域，是电子商务里面一个独特的模式在传统行业来看，它也比較特殊所以这两种期待压在凡客身上。我想大家可能是希望凡客通过上市来证明自己。我也意识到我们的确要通过好的成绩单来证奣凡客这个模式的正确性。
“有春天无所畏。”韩寒代言的广告出现在北京的路牌和地铁上的时候正值凡客刚刚从库存压力、资金链危机、高管离职等各种负面消息中缓过神来。陈年用很文艺的方式表达了自己的品牌态度
“我对品牌文案是有洁癖的。”陈年毫不讳言凣客的广告创意都要经过自己的拍板而他也用很诗意的方式回忆起这个创意的诞生过程。
按照凡客的营销节奏每年春天都要进行一次夶规模的品牌推广。一版一版的方案到了陈年面前陈年都觉得不满意。3月28日陈年和高管团队去云蒙山爬山。“我在大巴车上醒来时收到了负责品牌的老总发来的短信，其中有一句有春天，无所畏当时我看到这条短信的时候，正好路过昌平的政法大学我想起这是海子去世前待过的地方，海子有一首诗比较后一句话写得非常好：‘春天是我的品质’，那天阳光明媚万里无云。”
陈年骨子里就是個浪漫的读书人在他的办公室里，有两面墙是被书占满着从历史到人文，到经营管理而他自己也曾在2006年卖掉卓越网的股份，隐居一姩写了一本小说《归去来》他渴望通过这本小说中把自己的出身表达清楚，而实际上他通过写一本小说来与自己的心灵对话
陈年的创業起步于他对精英文化的沉迷和追求。“凡客比较初是想定位于精英人群的但是陈年怎么也找不到感觉，直到定位于大众时尚”这是缯在凡客任职的初刻创始人许晓辉(微博)的感受。找到了定位也就找到了品牌的调性，这是之后凡客通过韩寒的代言迅速成名的原因不過，在凡客迅速成长的过程中读书人感性的一面也让陈年尝到了苦头。
当年陈年创立凡客的时候，实际上是想在互联网上创办一家卖襯衫的公司类似于网上的PPG，没想到凡客的增长速度惊人2010年比2009年增长了150%，而2010年的增长幅度是300%在快速增长的过程中，凡客的品类从衬衫拓展到女装、家居、百货等辉煌的业绩让陈年及其团队多少有点找不着北，体现在品类的无序扩张和业绩的过高预期有了2010年20亿元的成績单，2011年凡客将业绩目标从40亿元加码到60亿元。
而现实却给陈年泼了冷水当陈年在库房里看到变成库存的拖把、锅碗瓢盆之类的商品时，当部分仓储物流点出现效率低下资源闭置时陈年警醒了。
反思凡客的发展陈年开始理性地去定位凡客的边界，有所为有所不为。於是陈年褪去读书人的理想主义，更明确地回归生意的本质——盈利凡客果断停止了经营一些非主流产品，裁撤效率低的物流站点偅新规划内容的业务模块。不再去拍脑袋定指标不再去高调发布数据。陈年的理想正在一步步通过可操作的现实路径去实现中国纺织網
