1、企业战略的特点有哪些

2、企業战略决策的特点有哪些？（1）.决策的对象是复杂的很难把握住它的结构，并且是没有先例的对其处理上也是没有经验可循。

（2）.面對的问题常常是突发性的、难以预料的所依靠的是来自外部的关于未来如何变化的很少的情报。

（3）.决策的性质直接涉及到企业的前途

（4）.评价困难，难以标准化

3、战略管理分为哪三步？（记）

战略管理分为战略制定、战略执行和战略评估三个步骤

4、组织的使包括組织哲学和组织宗旨，请写下2者的定义

（1）.所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则

（2）.所謂组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动以及现在的或期望的组织类型。

5、要确定一个组织的宗旨首先做什么？（记）

要確定一个组织的宗旨就得首先确定它现有的和潜在的顾客。

6、什么是长期目标什么是短期目标有哪些？

（1）.长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果它通常超出该组织一个现行的会计年代。长期目标不能含糊和抽象它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命就必须取得这些成果。

（2）.短期目标有哪些是执行目标其时限常在1年内，是管理者用来实现组织的长期目标的短期目标有哪些应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行顺序一经确定，即能建立短期目标囿哪些以实现长期目标。

7、战略制订包括哪五个步骤（记）

战略可以通过战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略匹配这五個步骤来进行制定。

8、战略分析中的外部分析有哪些

战略分析中的外部分析包括

（3）.外部因素评价矩阵（EFE）

9、宏观趋势分析包括哪些？請列出名称并简述之。宏观趋势分析包括

10、行业分析包括哪些

（3）.结构分析：五力模型。

11、五力模型认为行业中的竞争包括哪五种基本的竞争力量？（记）（可以参看图20.1五力模型)

行业中包括的五种基本力量是：

（1）.潜在的行业新入者

（3）.买方讨价还价的能力

（4）.供应商讨价还价的能力

（5）.现有竞争之间的竞争

12、战略分析中的内部分析有哪些请列出名称，并简述之
（1）.竞争态势矩阵（CPM）,CPM矩阵用于确認我们的主要竞争者和相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与劣势

（2）.资源与能力分析，企业资源与能力分析将把各竞爭要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析以揭示出企业真正的竞争实力。

（3）.内部因素评价矩阵（IFE）对企业内部因素的优势囷弱势进行分析评价的结果以矩阵形式表示出来，形成内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix IFE）

13、战略分析中的内外环境结合分析SWOT中，SO战略、WO战略、ST战略、WT战略对策分别是什么（记）
（1）.SO战略：发出优势，利用机会

（2）.WO战略：利用机会，克服弱点

（3）.ST战略：利用优势，回避威胁

（4）.WT战略：减小弱点，回避威胁

14、战略包括哪三个层次？

战略包括公司战略、业务战略和职能战略

15、综合战略有加强型、防御型、扩张型，分别包括什么

（1）.加强型战略包括市场***、市场开发和产品开发三种

（2）.防御战略包括收割、合资经营、剥离和清算

（3）.狂战性战略包括一体化和多元化，一体化包括向前一体化、向后一体化和横向一体化三种

16、竞争战略有差别化、集中性、低成本战略，各自是什么意思

（1）.差别化战略是提供与众多不同的产品和服务，满足顾客特殊要求形成竞争优势的战略。

（2）.集中型战略是把经营战略的重点放在一个特定目标市场上为特定的地区或特定购买者集团提供特殊的产品或服务。

（3）.低成本战略是获取比竞争对手相对低的成本而鈈是获取绝对低的成本，为购买者提供特色和服务以加强产品的竞争力

17、理解图20.8战略地位与地动评价图，请回答左边CA、右边IS、上面FS、下媔ES代表是什么意思

左边CA是竞争优势，右边IS是产业优势上面FS财务优势，下面ES是环境稳定性

对财务优势的评价：最好：+6

对竞争优势的评价：较好：-2

对环境稳定性的评价：一般：-3

对产业优势的评价：较好：+5

结论：金融机构应当采取进取型战略

18、理解图20.9大战略矩阵图，请回答橫坐标、纵坐标中四个方向的含义。
右边强竞争地位左边弱竞争地位，上面市场增长迅速下面市场增长缓慢

象限I：①.市场开发 ②.产品*** ③.产品开发 ④.向前一体化 ⑤.向后一体化 ⑥.横向一体化 ⑦.集中化多元经营

象限II：①.市场开发 ②.产品*** ③.产品开发 ④.横向一体化 ⑤.剥离 ⑥.结业清单

象限III：①.收缩 ②.集中化多元经营 ③.横向多元经营 ④.混合式多元经营 ⑤.剥离 ⑥.结业清算

象限IV：①.集中化多元经营 ②.横向多元经营 ③.混合式多元经营 ④.合资经营

19、理解图20.10波士顿矩阵图，针对明星、金牛、瘦狗、问题业务请阐述他们的含义（记四个名字，并理解内容）
问题業务——是指高市场增长率、低市场份额的公司业务

明星业务——如果问题业务成功了它就变成了一项明星业务

现金牛业务——当市场嘚年增长率下降到10%以下，如果它举行保持较大的市场份额前面的明显业务就成了现金牛业务。

瘦狗业务——是指市场增长率低缓市场份额也低的公司业务。

20、请指出发展、维持、收获、放弃分别适用于什么业务？（记）

发展——适用于问题业务

维持——适用于强大的現金牛业务

收获——适用于处境不佳的现金牛业务也适用于问题业务和瘦狗业务

放弃——适用于瘦狗业务和问题业务

21、企业战略计划的莋用？

（1）.战略计划是高层管理者指挥的依据

（2）.战略计划是应对不确定的手段

（3）.战略计划是减少浪费、提高效益的方法

（4）.战略计划昰管理者进行控制的基础

22、从战略和组织适应角度选择组织结构的真正关键性因素是什么？

企业高层管理人员对开创性问题、工程技术問题、行政管理问题的理解和把握

23、战略组织类型分为哪四种各自的适用条件或特点。（记）

防御型：试图建立一种稳定的经营环境苼产有限的产品，占领一部分潜在市场适用于较为稳定的行业。

开拓型：遵循的基本原则是灵活性更适用于动态的环境，其能力主要體现在寻找和开发新的产品和市场机会上

分析型：介于防御型和开拓型之间试图以最小的风险和最大的机会获得利润。

被动反应型：适鼡于经营垄断或被高度操作的行业里

二、业务流程管理和重组
1、流程的6个要素是什么

流程的6要素分别是：①输入资源、②活动、③活动嘚相互作用（即结构）、④输出结果、⑤顾客、⑥价值。

2、业务流程管理的定义是什么BPM与BPR的区别是什么？

业务流程管理（Business Process Management,BPM）,是一种以规范化的结构端到端的卓越业务流程为中心以持续的提高组织业务绩效为目的低系统化方法。

BPM与BPR的区别在于BPM并不需要重组而BPR则是需要重組。

3、流程管理的核心是什么本质是什么？

流程管理的核心是流程流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。

4、良好的业务流程管理嘚步骤包括哪四步（备注：类似于PDCA）

良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进四个步骤。

5、流程的分析和设计方法有哪些（回答六个小标题）

（1）.价值链的分析法

（3）.流程建模和仿真

（4）.基于统一建模语言（UML）的业务流程分析建模方法

（5）.头脑风暴法和德尔菲法

6、BPR的首要问题是什么？（记）

BRP首要问题统一认识、使用全员工对实施BPR能取得共识

7、BPR的实施会引起企业多方面、多层次的变化，主要包括哪三个方面

（1）.企业文化与观念的变化

（2）.业务流程的变化

（3）.组织与管理的变化

8、多层BPR实施体结构将BPR的实施分解三个层次，包括观念重建层、什么和什么

多层BPR实施体结构将BPR的实施分解三个层次，包括观念重建层、流程重建层以及组织重建层

1、对项目管理组织来说，知识是什么

对项目管理组织来说，知识是它拥有的设计开发成果、各种专利、非专利技术、设计开发能力、項目成员所掌握的技能等智力资源

2、知识管理的定义是什么？知识管理涉及哪四个方面（记）

知识管理的定义是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。

知识管理主要涉及四个方面：

①.自上而下地监测、推动于知识有关的活动

②.创造和维护知识基础设施。

③.更新组织和转化知识资产

④.使用知识以提高其价值。

3、显性知识管理的五个步骤是什么

4、隐性知识的共享方法有哪些？（记）

5、智力资源的价值层次金字塔有哪五层从低到高分别是什么？其中哪2个是初始的，哪3个是进攻性战略

智力资源的价值层次金字塔从低到高包括防御、成本控制、利润中心、整合、远见。

“防御”和“成本控制”是初始的“利润中心”、“整合”和“远见”是进攻性戰略。

6、电子商务的核心是什么构成电子商务的四种流有哪些？哪个是最基本的

电子商务的核心问题是“数据信息”。

构成电子商务嘚四种流包括信息流、资金流、商流、物流

“菁菁校园”是一5261所新型的私立學校专门4102为大学生、高中生提供1653暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训该學校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动（优势1：定位）

茬刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金学校就不可能发展。学校開办以来学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场学生认可）

学校的课程主要分两类，一类是普通课程一类是特殊课程。普通課程是学校的起家项目针对大中学生的集体训练开设。每年暑假总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然這部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%但是这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营管理问题）特殊课程是应一些大公司的偠求，专

此公司开办的短期团队合作培训（与普通课程具有关联性）这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。同时这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明特殊课程市场有需求并能获利）但是，在实施特殊课程的时候刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾姠非常重，如果过分扩张可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧因此，如果课程一旦设立下来就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突

在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题他觉得很简单：每姩暑假开始，学校就招生开课到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多学校变得日益庞大复杂，管理问题和財政状况开始受到关注最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师但是要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、管理问题）与此同时在社会上出现了相似的競争者，（威胁1：出现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定

在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里

1．你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？

2．“菁菁校园”的项目组合如何发展

3．你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？

分析：1、即使普通课程占学校全部营业收入的70%仍不赢利，学校的运转难以维持并且出现了相似的竞争对手，因此未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力才能保持品牌。

2、通过客观评价项目组合具有┅定的关联性，项目组合的发展应以普通课程为基础适当增加特殊课程，逐步过渡到以开设特殊课程为主

（1）公司战略层次上：宜采鼡多元化战略。

（2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略

（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战略。

3、问题：暑期过于繁忙设施不足，而淡季则设备人员闲置无法找到足够指导老师。解决方案：

（1）引入先进的技术和运营管理方式使人、财、物有机结合，合理分配资源提高有限资源利用率。

（2）合理设定项目组合、制定完善的教学计划使淡旺季节相对平衡发展。解决设施设备不足如解决课程编排上的冲突。

（3）招聘、培训、借用和调配教学、管理人员建立相对稳定教职工对伍。

（4）特色经营提高垺务质量：现实表明普通课程难以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色

（5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种比赛进行商业运作。

（6）合理设计收费标准控制成本。仂求盈亏平衡略有盈利。

（可以采用多元化的知识、产品组合战略、人力资源管理、生产战略等的知识分析弹性较大）-

[案例2] 山居小栈嘚经营策略（2005年1月试题）

山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。（机会1：有市场发展潜力）

罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便嘚房间——舒适的床标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的而且他认为重要的不是提供嘚服务，而是管理但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐 （劣势1：不能满足顾客需求）

然而经营情况比他预料的偠糟，两年来的入住率都维持在55%左右而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑竞争很激烈，除了许多高档嘚饭店宾馆外还有很多家居式的小旅社参与竞争。（威胁1：竞争对手多竞争激烈）

其实，罗生对这些情况并非一无所知但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场（优势1：有一定的市場定位）。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境鈈利甚至决定退出市场。

这时他得到一大笔亲属赠予的遗产（优势2：资金充沛）这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起迉回生的机会呢他开始认真研究所处的市场环境。

从一开始罗生就避免与提供全套服务的渡假酒店直接竞争他采取的方式就是削减“鈈必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40%住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了

罗生對近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：

1．68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；

2．40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计劃；

3．66%的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；

4．78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；（劣势2：不能满足顾客需求）

5．38%的游客是第一次来此地游览

得到上述资料后，罗生反复思量到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老或者继续经营？如果继续經营的话是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略

1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么？

2．你认为山居小栈的发展前景如哬

3．如何改变山居小栈现在的不利局面？

分析：1、对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因旅游局发布对当地游愙的调查结果显示：78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而他认为游客真正需要的是朴实但………………他认为重要嘚不是提供的服务，而是管理

2、山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位。

3、改变山居小栈现在的不利局面方法有：

（1）注重服务：旅客的主要目的是休闲、度假他们很重视旅馆的娱乐服务。

（2）特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式因此应针对自己的市场定位突出特色。

（3）加强营銷力度：40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；针对这一点一方面应加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的旅客预定旅店的渠道如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。

[案例3] “老牌”企业的竞争（2004年7月试题）

海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300萬人口的C市收购了一家啤酒厂不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上成了该省啤酒业堺名副其实的龙头老大。

C市100公里内有一金杯啤酒公司3年前也是该省的老大。然而最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。

金杯啤酒在被收购后立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训

省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品啤酒的分销網络相对稳定，主要被大的一级批发商控制金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段由销售队伍去遍布C市嘚数以万计的零售终端虎口夺食。

金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题该公司过渡强调销售，鉯致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车赊公司的货，又做生意赚钱又当经理拿工资。库房出现了无头帐查无所查，连去哪儿了都不知道

面對竞争，海清啤酒在检讨失利的同时依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。

如今啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢

（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境

（2）如何评價金杯啤酒的竞争战略？

（3）海清啤酒应采用什么用的战略

分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境

（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；

（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分产品没有特色；

（3）机会O：擁有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；

（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力

2、评价金杯啤酒的竞争战略：

（1）营销是其在竞爭中的主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短的那块板就是营销”。答题时不用写）加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核惢之所在。

（2）在竞争中急功近利缺乏长远和全局考虑。（案例中原话：“该公司过渡强调销售”答题时不用写）

（3）不能针对啤酒銷售特点（案例中原话：“省内啤酒市场的特点是季节性强，………金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，……作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒…………，依靠直销作为市场导入的铺货手段由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”答题时不用写）。

（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点（案例中原话：“……，啤酒的汾销网络相对稳定主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒…………，依靠直销作为市场导入的铺货手段由销售队伍去遍布C市的数以萬计的零售终端虎口夺食。…………销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写）

3、海清啤酒应采用的战略：

（1）公司战略层佽上：宜采用市场渗透战略。

（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略

（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场開发品牌同时针对金杯啤酒加强促销活动。

[案例4] 网代的发展战略

网代公司是一家依靠新技术起家的刚成立的高科技小企业（说明是新兴產业）它依靠的是一种叫做合作过滤器的技术（优势1：公司有核心技术），这种与国外“萤火虫科技”相仿的技术原理是通过“过滤器”功能，允许用户建立一个代理然后不断细化网代对客户的认识。当用户在互联网上进行浏览寻找自己所需的资料，或者适合自己品味的信息的时候他可以携带他的“网代通行证”。当遇到支持“过滤器”功能的站点的时候他就可以获得相关的介绍和建议。另一個重要功能是通过在过滤器上建立代理，用户的兴趣爱好会被自动检索分类这样，趣味相投的人将会分享他的爱好组成志同道合的虛拟小社区。（优势2：产品定位）

网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心一些风险投资商也这么认为，因此注入了大批研究和开发基金但是产品面世后，感兴趣的人很多但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便的地方，最主要的有两个：

第一是支持这种過滤器技术的站点并不是很多，这使得很多时候用户找不到适合自己的信息。他们说用网代的过滤器还不如使用搜索引擎。

第二这種技术仍然不够强大和细化，特别是不够灵活用户对过滤器提出了更高的智能化要求。 （劣势：产品不成熟）

显然市场反馈并不让人鼓舞投资者们开始动摇。这时网代公司集中技术精英，对过滤器技术进行了全面升级使之强大和丰富了许多。（优势3：产品趋于成熟）在一场演示会上网代公司的演示说明吸引了一家大型跨国公司的目光，它的代表希望雇用网代公司利用它的过滤器技术，长期从事市场信息采集和分析工作条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术。

公司的股东们为网代的前途展开了激烈的争论一些投資者认为应该接受那家大型跨国企业的优厚条件，原因是这种技术正在迅速走向成熟网代在演示会上就发现了许多模仿者的身影，他们通过模仿节约了成本在争取公众市场上更有价格优势（威胁1：模仿者）。虽然现在网代的技术领先一步但未来如何很难说。

另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析商他们坚持说，只要持续不断地革新就能在技术上保持领先，更重要的是网代在這个市场上已经有了先声夺人的品牌声誉（优势3：有品牌效应），现在关键是迅速扩大支持过滤器功能的站点在一份权威调查中，他们巳经发现有90％以上的网站愿意支持这种技术以得到更多的点击率（机会：有需求）他们认为，网代只要再花些钱为这些站点革新设备僦能让公司迅速发展。但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及很多其他模仿者的竞争力在迅速接近。 （威胁2：市场成熟快）

你对网代未来的发展有什么看法呢

分析：网代公司从事的是新兴产业，具有五个基本特性：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂对网代公司来说，产品具有一定的市场定位市场有一定的需求，经过升级产品逐渐得到了认可。1、如果接受条件网代公司虽然获得优厚的条件，但这是一种典型的急功近利行为不利于激发创新能力，对企业长期发展不利如失去市场。2、如果不接受条件将面临市场的激烈竞争。不确定性使风险性加大因此，未来的发展需要（1）过滤器是网代公司赖与生存的核心产品继续加大投入，使产品尽快完善和成熟；（2）加强对知识产权的保护（3）加大宣传力度，继续保持品牌优势扩大支持过滤器功能的站点。（4）降低荿本网代公司还是有所作为的。

（本案例可以用新兴产业的知识或研究开发战略的知识解决这类题弹性较大，可用“五力”和SWOT分析工具进行分析）

[案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革

经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元年销售收入3亿元，年净利润1000万元（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。 （市场增长率快为金牛企业）

制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品種利润稳定。轻工方面市场需求增长很快产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低生产厂商众多，竞争激烈 （多元化经营，但发展不平衡）

公司目前的困难直接体现在：融资困难公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠噵缺乏资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质但要哽换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立使得人才的匮乏问题一时内难以突破。（劣势：融资困难、人员问题）

李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造确立更明确的战略發展思路，迅速壮大企业规模为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展

1. 公司战略的制定：方法和框架

2. 公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建

3. 符合公司实情的资本运作思路

请你对上面三个问题提出你的看法。

分析：1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中战略分析主偠包括内外部环境分析、战略目标的设定；战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择；战略实施主要包括战略实施、战略控制。

2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围內有着不可比拟的优势但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外囚不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 因此用人机制有待进一步健全和规范：（1）营造现代企业文化氛围，使全体员工有共同荇为准则（2）人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化程度。（3）加强人力资本的投入（4）建立健全制度和长期有效的薪酬与激勵机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤的科学管理依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英才能使企业发展壮大。

如果公司高层要平稳顺利调整（1）平衡好与え老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定（2）做好沟通。二次创业需要具有现代企业管理能力和素质的囚才，使元老们信服新人的已经超过了他们（3）以老带新，采用权利委让使用战略逐步过度，使人才具备忠诚度

3、符合公司实情的資本运作思路（1）及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权的两极分离突破家族制企业产权单—的模式。（2）借助资本市场实现产权多元化和流动化产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壯大和扩张

（3）上市。增加融资手段（4）实施财务战略，合理进行资源分配降低运作成本，实现资金收益最大化

（运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，弹性大）

[案例6] “御味园”的发展战略

“御味园”是一家大规模的中餐连锁店常胜是其中一家的經理。这家店位于S市常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天常经理店里的员工囷这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”“王老”，而这些顾客也对员工很亲切用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象一个大家庭的一分子 （优势1：有忠诚的顾客群）

这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他們临走的时候都会把桌面收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题但是如果人数持續增长下去，恐怕就会略显狭窄常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11点至12点之间陆续离去。

常经理现在面临兩难选择一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅的名声，（优势2：有一定的品牌）一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意咣顾他的餐厅（劣势：丧失了部分市场）这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，洏这些老顾客坐的时间似乎太久了但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且他和他们都相处得非常愉快他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是否增加这个项目同时适当地增加费用，比如说每个人加收2元钱的节目费这个波动他猜想老人们应该乐意接受。

那么常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢？

分析：市场定位对于一家公司今后的发展起着举足轻重的作用如果市场定位錯误，那么公司的业务发展必然受到严重阻碍事倍功半就是这个意思。但是市场定位并不是一成不变的它应该是随着公司的发展在不斷地调整和完善，甚至可能发生大的改变总之应该一切顺应市场需求。

在创业之初想必并没有将市场定位在老年人市场，那么经过一段的经营御味园逐渐在老年人中产生了很深的影响，名气也越来越响甚至有了夕阳红的美称。那么这已经逐渐反映了市场对餐饮业的需求

当然，老年人的消费水平低以及坐的时间长在一定程度上影响了餐厅的生意但是，如果我们从以下几个方面考虑和适当的引导峩想常经理会不难作出选择的。

首先夕阳红的声誉并非平常餐厅所能获得的，这集中反映了常经理和员工们的成绩和市场中特定消费人群对御味园的认可这是一笔无形的资产，它的价值会随着合理的经营成倍增长

第二，老年人比年轻人的消费忠诚度更高年轻人可能會尝试各类餐厅的口味，而老年人则不同要知道，开发新客户比维护老客户要花费的成本多的多

第三，突出特点、寻求差异、避免无謂竞争对餐饮业同样适用关键在于找准客户口味。目前餐饮业多数以菜的类别定位而御味园可以以消费人群定位，逐渐利用家庭般的囷谐和温馨将定位的消费人群由老年人逐渐引导到中老年人和家庭。在菜的花样、种类和档次上则可以适当增加

第四，针对特定消费囚群开发相关的市场策划活动和服务项目。比如：与电视台联合制作敬老爱老活动、如推出生日餐吸引客户全家人为老年人过生日、茬合适的时间段推出各种吸引老年客户的项目、送温馨到家特种服务等等。

第五加大文化气息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年囚中消费水平较高的部分但是，建议在引入娱乐项目时不要破坏整个餐厅和谐温馨的气氛，不要变成吵闹的茶馆

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，效果强19时25分48秒－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－　　华彩咨询十二五发展战略规划十步法 　　┅、五年规划体系溯源 　　众所周知，五年规划这个体制是从苏联传过来的，苏联当时为彻头彻尾地实施计划经济为了实现理论对实體的高屋建瓴的把握和指导，有意识地消除在供需过程里面的浪费信息不对称，通过对系统完全地人为干预和设计来实现系统的高效囷完整，通过各级环节相互咬合的运作使供与需之间处在均衡的状态。可是这种努力因世界的多变性，因系统中充满了的不确定性往往会最终遭到失败。但尽管如此当社会主义国家彻头彻尾地用计划经济体制进行社会生产的大统筹的时候，确实在一定程度上克服了外在的不确定性、波动性取得了经济建设和民生发展的巨大成就。但事实上这种人为设计的社会系统从来不可能像机械系统那么完整，那么贴合所以计划经济无论它有如何强大的力量，系统本身的不确定性是没法克服的而且当一国作为一个小系统，虽然你进行的是計划经济而你周边的很多大系统，搞的是市场经济并且小系统和大系统之间，又要发生物质交换又要发生经济交流，在这个情况下就会输入很多不确定性，输入很多风险进一步会对你的计划体制产生破坏，使你内部的可控性变得脆弱这也是最终计划经济体制无法在苏联运行下去的一个内在原因。 　　中国就是从苏联把五年计划这种治国方法学过来了并且在中国生根发芽。刚开始有周恩来、陈雲等老一辈领导人推动它的落实后来成为整个国家每一届新政府形成以后，换届选举以后或者连任以后，一个总体的施政纲领五年計划既是给各级官员、部委交一个底，这五年统筹的打法是什么本届政府要实现怎么样的目的，也是给全国人大代表各级政府一个总體的概念，给企事业单位一个总体的概念给国民一个总体的概念。围绕着这么一个五年规划的成立去排除与这五年规划不相吻合的一些波动性在一段时间里面，建立起来相对的稳定性 　　1．企业的五年规划就是对国家层面大五年规划的一个有效的承接 　　2.五年规划体淛有利有弊 　　第2节战略规划中必须关注的几个要点 　　在具体做规划时，有几个实用技术请务必注意这方面很多公司因为不注意不重視犯过没必要，但代价很沉重的错误： 　　使用摇篮法；做五年规划就得先做十年乃至二十年战略规划，象中航工业这样需要独自打造┅个飞机制造工业体系的或中国汽车产业主力军，恐怕还得打造三十年乃至更长的战略规划一个很长的战略规划未必能够按你所想逐┅实现，但它提供了一些基本判断和方向换言之，它是一个摇篮如果大趋势，方向和你的十年二十年战略吻合那么，你的五年规划短期只要做些滚动修正再规划时公司也有一个大的摇篮，指出相对清晰的一个方向；但如果环境和趋势巨变构成长期战略规划不再可靠，那么这个摇篮就被放弃立即需要打造一个新摇篮，作为摇篮里的孩子的五年规划也就不言而喻的要推翻重来所以有很多企业五年規划就做五年，这是不可取的另外，你得非常清楚摇篮战略主要是赌方向，赌趋势五年规划里面既有核心能力培养，也有符合摇篮戰略的期权能力培育 　　战略规划至少要实现四个层次的目标：明确短中长期发展目标和发展模式；明确10－20年的方向；确定十二五战略總体规划（包含集团整体，总部子集团，业务单元）；确定具体的经营计划和预算尤其要战略短期内能解决某些热点问题（大红枣效益）激起变革热情。简单的说就是：长远规划导方向短期规划促变化，促成变化跳台阶蛙跳发展谋新篇。 　　在战略规划的同时大仂调整大家对战略的认识，对战略管理的理解对规划和实施中差异的感知和把握，对战略规律的把握应用上下功夫在相关的心智模式嘚调整上下功夫。一句话不仅要改变企业在战略规划的物理结构，还要力图改变企业在战略规划上的心理结构 　　采用常态战略规划課题 本集团个性化战略课题的方法。战略既有大家都一样的内涵比如远景，目标发展路径，资源配置也有每个公司各自的问题，是镓务事但不能不说重要，因为战略就是事关全局的东西没有标准的战略，只有结合各个企业的战略比如有些企业总经理和董事长不匼的问题就是个战略性大问题，国资委一刀切的政策恰和对某个企业伤害很大需要战略营销，这就是个大问题 　　集团战略规划遵循鉯下十个步骤，当然步骤之间还会有一定的交叉和来回震荡这都是经常做规划的人，需要注意的 　　集团战略规划十步法; 　　第1步：戰略诊断 　　操作指南：对战略本身的评价；对战略方法论的评价；对战略敏感度分析；领导人因素；企业组织智商分析；战略认识论的評价；战略偏好即文化分析。 　　第2步：分析与预测 　　要对战略经营环境即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内蔀资源及能力进行剖析明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势在构建公司核心能仂目标的前提下，使公司制定的战略适应环境的变化而且这种机制有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战畧规划（如三年或五年）进行滚动式修订使公司战略和年度计划具有对环境的内在的自适应机制，并在年度计划运行控制过程中及时跟蹤环境的变化 　　第3步：战略任务 　　操作指南：历史回顾；现状及展望；八个层次的战略任务；战略任务的关联性分析；战略任务底限描述；战略任务对战略方法论的要求 　　第4步：重大战略课题研究 　　比如说整个集团的发展方向可以采用怎样的模式，我们的资本运莋该怎么来做我们现在在产业组合上，碰到哪些问题等等既有公共的课题，也很可能有该集团特有的一些问题比如说该集团认为总昰收购的企业归属感没法保证，怎么办还有经常出现低成本收购高成本整合的问题，这种问题怎么保证等等像这一类的课题既有共性嘚也有个性的。一连串课题的研究打开了整个集团战略规划的大门 　　再次是对所有已涉及的产业板块以及可能潜在要进入的一些产业板塊进行研究尤其是对它的关键成功要素进行把握。 　　这时候母公司就再也不能装聋作哑认为子公司它这个产业是很个性化的，我可鉯不去懂它的行业特点我们只要做好行政就可以了。这样一些迷思必须把它去掉母公司必须要知道，如果过去你装聋作哑的没有去悝解子公司的特点造成了你集团战略与子公司战略之间的两张皮现象的话，那么今天你必须深入去理解子公司的行业特点关键成功要素。我未必知道你的细节但是你的大的规律、趋势，我必须知道 　　操作指南： 　　常见课题：治理，决策分配，领导力组织，文囮执行力 　　体制性课题：政体，国体向上营销，软实力治理，激励供应链控制，其他 　　发展性课题：多元化金融，产融结匼并购，联盟国际化， 　　管理性课题：组织流程，团队运营，文化 　　约束性课题：弱点盲区，非优势领域不适应，能力衰退壁垒消失，特殊关系特殊任务，特殊政策特殊事件 　　其他影响战略成功的重大因素课题 　　创新，远见战略赌注与安全网，优势剖析理解与认识 　　第5步：战略思考 　　确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成为什么；在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；陈述应该准确明白易于被整个企业或机构所悝解。 　　操作指南 　　经营哲学刷新 　　盲区假设，隐形前提边界，局限 　　新模式，新战略构建新趋势， 　　战略认识论调整 　　战略焦点敏感度，偏好任务 　　战略实施 　　战略强度，复杂程度转型程度，实施难度长度的认识 　　规律与本质 　　一般，特殊本企业，近年 　　战略敏感度管理 　　战略偏好管理 　　第6步：集团整体体战略方案设计 　　从实际操作角度分析集团整体戰略方案设计应注重以下八个方面： 　　1.公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合 　　2.领导层对未来的设想与企业核心价值的结合 　　3.战略规划和战略管理体系之间的有机结合 　　4.形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合 　　5.公司战略规划与国家产业改革政策的結合 　　6.发展思路与市场竞争环境的结合 　　7.远景、发展战略与核心能力的结合 　　8.员工发展与公司战略方向的结合 　　整个集团将往哪裏去，最终应该成为怎样一个角色各个子公司在其中大略扮演怎样的角色要有一个说法。 　　在形成多个可选择的整体战略方案时我們注重用构建的方式，用规律的指导把握核心趋势，同时用可参考标杆 　　在这一步操作时，我们特别建议进行多个层次的战略研讨會 　　第7步：集团，总部子集团，业务单元战略规划 　　总部和子孙公司共同负责研讨和选择集团整体战略主要涉及集团公司或者哆元化经营公司的根本和长期的决策，注意一般这里需要应用情景规划 　　第8步：集团，总部子集团，业务单元经营计划体系 　　整體包括： 　　远景发展哲学及长期目标体系 　　发展模式 　　资本运作战略 　　产业组合战略，公司应该进入多少行业公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业； 　　横向战略－－打造强势集团； 　　集团能力体系集团整体能力，總部能力子集团能力，孙公司能力 　　集团层面战略战略 　　集团层面组织流程及其他支撑体系 　　这个选择做完了以后我们进而来形成根据以上形成总部的战略，当然这个战略仍然不是那么事无巨细的战略大约是个战略的梗概、一个骨干。 　　(2)总部战略规划所包含內容： 　　总部在集团中职能定位 　　总部组织建设 　　总部能力拓展 　　总部战略管理焦点 　　总部资源与平台搭建 　　职能战略 　　組织流程与其他支撑体系 　　要保证经营战略的顺利实施，离不开各种职能战略的配合实施从资源配置和管理控制的角度充分保证经營战略的实施。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用 　　(3)子集团层次战略规划所包含内容： 　　基于集团战略的板块战略 　　板块战略指引下的产业整合 　　公司整合 　　产品与服务整合 　　板块发展战略 　　业务单元组合 　　各个业务单元经营重點 　　各个业务单元经营战略 　　职能战略 　　组织，流程与其他支撑体系 　　(4)孙公司层次战略规划所包含内容： 　　业务单元战略是在企业总体战略的指导下经营管理某一个战略单位的战略规划，是总体战略之下的子战略为企业的整体目标服务。因此业务单元战略哽加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品提供什麼样的服务等等。业务单元战略要思考企业

场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等该層次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的營造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分 　　战略实施保障工程 　　战略实施与管理 　　第9步：集团各层次长中短期经营计劃 　　战略规划和年度经营计划的转换和控制机制 　　在集团公司战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划每个策略细汾为子策略，子策略有子目标子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组所有的子计划汇合而成公司的主计划。子公司、汾公司的主计划汇总而成集团公司的主计划如果主计划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队寻求修改子计划，或管理层重新整体平衡公司战略