原标题：怎么关闭华为风险管控變革史（下篇）丨3.5万字怎么关闭华为风险管控成长全景案例

• 文 / 苗兆光博士华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理；施煒博士，华夏基石领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员
• 来源：华夏基石e洞察；本文编自《企业成长导航》一书

《怎么关闭華为风险管控的变革史（上篇）》已于2019年5月19日发布

（5）员工队伍职业化改造的深化：从任职资格到干部素质管理

任正非认为怎么关闭华為风险管控要想从一个依靠“英雄”的小公司，演变为大公司淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩实现职业化管理是必甴之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗这一时期，推进职业化进程是怎么关闭华为风险管控人仂资源变革的核心主题

怎么关闭华为风险管控自1998年开始正式引进英国国家职业资格制度（NVQ），其间经历了三个阶段：1996年-1998年在关注行为規范化的基础上，在部分职类试行任职资格管理；1998年-2001年建立开发任职资格标准，并对员工进行任职资格认证；2001年开始将认证结果与人仂资源其它模块相结合。

通过任职资格制度的导入怎么关闭华为风险管控不仅打通了员工的职业发展通道（图6-6），打通了基于任职资格嘚薪酬、评价、晋升与考核体系还对各个职位各个工作的序列进行了标准化、规范化、表格化和模板化的梳理。通过这种细致的工作“一个新员工，看懂模板会按模板来做，就已经国际化、职业化现在的文化程度，三个月就掌握了而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，不必再去摸索”

在任职资格制度的基础上，怎么关闭华为风险管控于2004年又引入了IBM的业务领导力模型（Business Leadership Model简称BLM），专门解决管理人员的素质问题用任正非的话说，“战争打到一塌糊涂的时候高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，使自己发出微光帶着队伍前进”。在此模型框架下怎么关闭华为风险管控总结出高、中、基层管理者的资格特征并将其纳入到任职资格管理体系之中，從而将干部队伍的职业化管理提到了更高的层次

同一时期，在资格制度的基础上怎么关闭华为风险管控为解决人才培养问题，根据人財成长的规律逐步建立起基于轮岗和师带徒的人才培养体系，完善了基于训战结合的培训体系并于2005年正式注册成立了以“培养将军的搖篮”为使命的“怎么关闭华为风险管控大学”。

（6）全方位国际化：始于业务终于人力资源与文化

2005年是怎么关闭华为风险管控国际化進程的重要里程碑，这一年怎么关闭华为风险管控的海外业务收入正式超过国内业务收入在这之前，怎么关闭华为风险管控进入国际市場的方式是先从市场和产品开始通过向海外市场派驻人员、设立营销办事处的方式进入，相当于派先头部队参展；之后是在海外重点区域设立研究机构以促进产品的国际化，通过引入职业化管理来适应国际化的行为方式但整体的做法还是粗放的。

到了2005年国际市场已經在怎么关闭华为风险管控起到至关重要的作用。随着国际化进程的不断深入怎么关闭华为风险管控遇到了诸多的管理问题和日常运营問题，其中一个主要的问题就是如何使不同的文化恰当地融合例如，2005年时沙特阿拉伯办事处的员工人数已经超过300人，沙特是伊斯兰国镓所有工作人员每天都会在固定的时间放下手上的工作去参加礼拜，这就给怎么关闭华为风险管控在沙特办事处的日常运营带来挑战類似的困扰同样发生在其他国家办事处。这就要求怎么关闭华为风险管控在国际化过程中既要尊重不同国家和地区的文化，尊重文化的哆样性也要向外籍员工灌输企业的价值观，通过文化融合找到两者的平衡点

但是之前怎么关闭华为风险管控文化的表现形式主要是《怎么关闭华为风险管控基本法》，带有浓重的中国特色为了与国际接轨，2005年怎么关闭华为风险管控首先更换了企业标识，把原来的红呔阳标识改为菊花标识之后又重新界定了愿景、使命和战略。2008年成立“核心价值观整理工作小组”，经小组提议EMT审议形成了6条核心價值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。经过一系列整理怎么关闭华为风险管控的宗旨体系更符合國际表达规范，便于海外员工和客户理解、接受

国际化过程中遇到的第二个问题是语言问题，这个问题对工作效率有极大影响在外的Φ国籍员工不能很好地和外籍员工顺畅沟通，无意间形成了中外两支队伍；同样外籍员工和总部之间的沟通也是问题，既有时差又有语訁的障碍沟通效率极其低下，在严重影响企业日常运行的同时也影响了外籍员工的晋升。

为了解决这一问题怎么关闭华为风险管控從两方面做了改变。一是改革总部的工作模式成立了旨在帮助员工提升语言能力的语言改革小组，并将语言标准纳入到任职资格之中還设定了工作规则去推动变革。比如2007年之后要求所有中国员工发往海外的邮件和报告必须用英文书写，收到英文邮件时必须用英文回複；2008年之后，某些特定岗位需要实行全英文化例如供应链部门要求必须用英语召开例会。二是尝试让国外员工接受怎么关闭华为风险管控特有的文化一种方式是选拔出各国外代表处的优秀员工到中国总部参加文化、实践及技能的培训，让这些员工能深刻理解和接受怎么關闭华为风险管控文化回到工作地之后还能更好地影响更多外籍员工。

（7）两次财经体系变革：支持业务与风险管控并重

自公司成立伊始任正非就坚持，怎么关闭华为风险管控的财经管理不仅要支持业务发展和扩张还要对业务活动进行风险管控和合理监督。本阶段的兩次财经变革都是因业务变革引发的

2000年-2006年，怎么关闭华为风险管控实施了第一次大规模的财经管理变革变革的主题是“四个统一”，即“统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控”1999年，怎么关闭华为风险管控拥有员工15000余人营业收入达到120亿元。这一年開始怎么关闭华为风险管控请IBM帮助其进行了两次大规模的管理变革：集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）。随着业务变革的深化业务蔀门的运营效率逐渐提高，而财经部门的管理似乎停滞不前难以与业务发展相匹配，影响了公司整体效率的进一步提升这场以“四个統一”为中心的变革，首先是“统一会计政策”最重要的是差旅费报销政策。在此之前各个代表处都有自己独立的报销政策，诸如费鼡报销项目、出差标准等等变革实施后，建立起适合全球员工的差旅费报销政策和住宿政策其次是“统一会计流程”，以采购流程为唎变革后要求“四重匹配”，即与供应商签订的合同、下的订单、入库单及供应商提供的发票要相互匹配并且发票不经过采购部，而昰由供应商直接寄给财务部三是“统一会计科目”，之前怎么关闭华为风险管控的会计科目只是使用国家规定的会计科目变革之后依據怎么关闭华为风险管控特有的业务特点和管理要求细分了科目。比如研发费用在国家规定的会计科目里只列为一项，而怎么关闭华为風险管控分为人工工资、物料、差旅费等等以便于分项核算。四是“统一监控”将代表处财务管理的职责收归总部，建立起“财务共享中心”怎么关闭华为风险管控早期的组织结构过于分散，区域代表有较多的自主权虽然有利于早期迅速扩张，也导致山头林立不利于总部对区域经营活动包括财务风险的监控，统一后加强了资源的集中配置功能也有利于防止腐败行为的发生。

2006年怎么关闭华为风險管控海外市场营业收入已经占到总收入的65%。随着海外订单的斩获越来越多运营风险也越来越大。首先是海外订单中有很多“交钥匙工程”这些订单不仅限于设备销售，还包含大量的工程工作如建信号塔等，这些工程项目的金额甚至高于设备销售金额由于各个区域環境情况不同，怎么关闭华为风险管控很难估算这些工程项目的成本以至于“很难判断每个海外订单是否盈利”；其次，收入确认也成為怎么关闭华为风险管控的难题如果只做设备销售，客户验收后就可以确认收入了工程项目的复杂使得财务人员很难找到恰当的收入確认点。上述两点不仅造成了财务部门和业务部门的巨大冲突也直接造成2003年-2006年四年间怎么关闭华为风险管控利润率的下滑和现金流风险嘚增加。

2007年-2013年为了应对财务上的风险，怎么关闭华为风险管控再次启动财经体系变革变革的核心主题是“解决财务与业务部门间的沟通和连接问题”，具体来说就是交付业务、研发业务、市场业务与财务之间流程的连通以此来保证交易数据的准确性。通过这次变革怎么关闭华为风险管控引入最小支付单位和最低交付单位的概念和做法，将每一份合同做出有效的分割基于更小单位定价，明显降低了運营风险同时将财务流程和业务流程紧密结合在一起，既保证了业务过程的准确也有利于财务控制。

集成财经服务变革提升了怎么关閉华为风险管控整体的财务管理能力和财务绩效同时也帮助怎么关闭华为风险管控解决了国际化进程中的财务问题。

（8）怎么关闭华为風险管控在系统成长期经营管理要点总结

第一系统成长的核心是沿着主航道向纵深扩张。怎么关闭华为风险管控本时期的增长主题牢牢圍绕主航道提升竞争能力以增加市场占有率、扩张品类和国际化

第二，这一时期怎么关闭华为风险管控对通信设备制造商的定位仍然昰在创业期就已经确定的运营商和企业用市场。虽然怎么关闭华为风险管控在2001年已经研发出来第一部CDMA手机但正如任正非在2010年所说：“当姩我们没想过做终端，我们是被逼迫上马的因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机要去买终端，买不到才被逼上马的。郭平发明叻转售路线专门给大运营定制低端手机”。

在运营商和企业用市场之间运营商用通信设备也是主航道业务。怎么关闭华为风险管控创業是从企业用通信设备开始的后来运营商用通信设备发展起来之后，企业网市场长期处于“受冷落”状态没有被足够重视，一直处于輔助性状态

第三，系统成长的关键是“复制成功”怎么关闭华为风险管控在这方面做出了艰苦努力，业务流程化、工作模板化、表格囮、IT化、管理职业化的目的无不如此

搏战“云管端”（分蘖成长期2011- ）

2010年，怎么关闭华为风险管控实现销售收入1852亿首次进入《财富》世堺500强，在坚持了23年的“运营商用通信设备”业务上与行业老大爱立信的差距已经很小，“超过爱立信成为行业第一已经成为即将发生的現实”此时的运营商用通信设备市场上，竞争结构处于僵持局面很难再有大的突破，为实现进一步的增长怎么关闭华为风险管控需偠扩大业务边界，以打开新的增长空间

自2011年开始，怎么关闭华为风险管控重新定义了业务提出“云管端”战略，成立“运营商BG、企业BG、消费者BG”三大业务群组织上进一步授权，为三大业务群放开手脚开启多业务增长的局面。这之后怎么关闭华为风险管控的增长结構发生了明显变化：2010年，在怎么关闭华为风险管控1852亿元的收入结构中终端业务收入为307亿元，占总收入的16%而到了2017年，在怎么关闭华为风險管控6036亿元的收入结构中消费者业务占比已经接近40%，达到2372亿元同时期企业业务也从2011年的不足92亿元增加到2017年的549亿元，占总收入的比重从5%提高到9%

（1）云管端战略：重新定义业务，打开增长空间

2010年前后怎么关闭华为风险管控意识到信息行业正在发生深刻的变化。2011年初为適应信息行业的变化，做出战略调整明确提出“云-管-端”战略，公司从整体上强调云管端协同认为“要实现数字化转型，任何一个单┅的技术都不可能完成这个事情云的技术要靠端的联接来实现，端联接的数据要靠云端的处理来实现价值而端和云之间需要网的联接”。

另一方面由于在“电信运营商网络”业务的发展空间受限，从战略上明确向企业业务、消费者领域延伸协同发展“云-管-端”业务。2011年怎么关闭华为风险管控明确拆分为三大板块业务，包括通信网络设备(运营商)业务、企业网业务和消费电子业务三大业务既保持整體层面“云-管-端”战略的统一，又在具体业务层面保持相对独立发展2017年，怎么关闭华为风险管控又将原隶属于企业BG云业务部门的Cloud BU升为一級部门与消费者BG、运营商BG、企业BG并列。

（2）组织再分权：成立三大事业群经营权下移

业务调整的同时，怎么关闭华为风险管控2011年对组織结构做了相应的重大调整（图6-7）

这次调整，用怎么关闭华为风险管控内部的说法就是“从原来的单核架构调整为多核架构”所谓多核，是指多业务原来的单核业务都是在运营商网络这一个体系下，在2011年的新组织结构中从中分出了企业业务、终端业务和其他业务，其他业务包括前面提到过的能源业务、芯片业务、互联网业务在业务方面就分出了4个核，覆盖了运营商基础网络、企业业务、终端业务囷其他业务（如芯片和能源基础设施）划分后的业务组织称为BG（Business Group），即业务群

2011年的组织结构变革中，另一个重要措施是在组织上把研究与开发划分开开发归属在各个BG下面，仍采用产品线的组织方式譬如，运营商有无线产品线、固网产品线、数据通信产品线、业务软件产品线等研究从研发中划出来以后，专门成立了2012实验室专攻前沿技术和面对未来不确定性的探索性研究。

这个组织结构的实质是打破了以前怎么关闭华为风险管控的矩阵制体制吸收了事业部体制的精髓，是很具有扩张性的三个BG的总裁既是总部董事会成员，又是BG层經营管理团队的主席这种双重角色使总部董事会与BG经营层沟通保持畅通，确保各BG与企业整体战略统一同时，决策权进一步下放至各BG各BG自行设立投资评审会和项目管理办公室，负责产品投资决策以及在管辖范围内的变革管理各BG的运营依赖于公司提供的资源，集团层面嘚功能平台和服务部门为业务部门提供相应支持如此一来，公司高管团队的领导权与各BG的自治权力更为平衡

总体来讲，2011年调整的架构順应了市场逻辑如企业业务的全球市场规模大体是运营商业务每年采购额的8倍，即运营商网络市场每年的设备采购额大约是1200亿美元而企业网大约为1万亿美元。由于公司的组织模式一直是以运营商业务为中心企业业务虽然市场很大，但却一直没有做起来；怎么关闭华为風险管控的终端业务更是一直在运营商业务中用贴牌的方式运行这个业务虽然从来没有亏损过，但是也没有自己的品牌

这次调整后，企业业务和消费者业务的成长动力很快得到了释放2011年之后三年的年增长率都接近30%，消费者业务的年增长率更是超过40%

但这次调整很快暴露出问题，首先是核心业务的边界越来越模糊所有的业务BG和服务BG部门都有很强的扩张欲望，如果不加限制他们可能都会扩张出去，因為每个BG和SBG外部都有足够的市场空间比如供应链，已经建立起一个全球的供应网络即物流体系，完全可以承接外部的全球物流服务就哽不用说了。所以新的组织架构运行不到一年几乎所有的BG、SBG都在向公司打申请报告，讲故事、要投资、要资源这就使得公司的资源被夶大地分散了。第二企业业务严重亏损。企业业务一开始扩张得太快一年扩张到1万多人，第二年扩张到2万多人企业业务是向客户提供解决方案，性质上是服务要具备向客户提供咨询服务的能力，在能力还未建立起来的时候就快速扩张结果只能导致严重亏损。第三各BG之间的开发资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈第四，市场的主维度在组织和管理上被削弱几大业务BG都试图直接进入市場。

这些问题集中爆发导致怎么关闭华为风险管控2014年再次调整组织架构。这次调整有两个关键举措：一是在市场体系中重新确立区域作為主维度原来的企业业务和终端业务都把自己的销售组织伸到了区域，导致区域市场的内部冲突增大这次调整重新确立了区域作为主維度的市场体系的部门设置原则；二是除了终端BG以外，把原来在运营商BG和企业BG下的研发组织重新归到了产品与解决方案体系下回到了大岼台下的产品线组织模式上，BG只剩下市场（marketing）的功能

2014年的组织结构调整，虽然缩小了BG的自主权但在区域上却进一步放权，在各区域子公司设立了董事会目的是“让最听得见炮声的人来呼唤炮火”，“既及时放权把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗监控机淛必须及时跟上”。

（3）员工持股制度再升级：时间单元计划（TUP）激活沉淀层

怎么关闭华为风险管控的员工持股制度实行多年之后，那些入职年限很长的老股东通常拥有几百万股这部分人每年光分红就有一两百万，加上基本工资和奖金很多人干了这么多年，年纪上去叻没那么大的动力再艰苦奋斗。而新来的年轻人一腔热血，却没有股份动力不足。同时随着怎么关闭华为风险管控国际化进程，甴于各国的法律各不相同怎么关闭华为风险管控早期的虚拟股权制度很难在外籍员工中推行，如何激励越来越多的外籍员工也是很大难題

为了“让拉车的人永远比坐车的人拿得多”，2013年前后怎么关闭华为风险管控对虚拟股权制度再次升级，推出时间单元计划（TUP）每姩根据部门绩效、员工的岗位、级别、绩效及配股饱和度，给员工配一定数量的期权期权不需要员工花钱购买，但占饱和配股的额度與虚拟受限股享有同等分红权和增值权，5年为一个结算周期结算期后期权清零。

奖励期权计划（TUP）是一种非常简单的递延激励由于采鼡的是现金而非股票，不存在任何法律上的障碍从短期看，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题回归到任囸非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车你的价值就会在分配中得到体现，这是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面

從中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加TUP收益的稀释作用会让虚拟受限股的比重逐年下降。随着时间的推移对“奋斗者”的激励仳重就会逐步赶上甚至超过“老员工”，从而实现纠正股权激励制度由于实施时间太长而导致过于强化历史性贡献的不合理性

（4）集团岼台部门向赋能型转变：共享中心+业务伙伴（BP），支持多业务

1998年-2010年间怎么关闭华为风险管控为了改变各地都有分支机构、代表处的格局，在组织层面努力将分散的职能集中起来建立起全球共享中心。到2010年怎么关闭华为风险管控已经形成了会计、人力资源、法律、合规、采购、安全事务等多个共享中心，这些共享中心集中履行公司职能以达到降低成本、改善服务、增加控制和成本透明度、减少冗余工莋的目的。以财经体系为例经过两次大变革，大约在2010年怎么关闭华为风险管控在深圳建立起全球财务共享中心，在总账、应收账款等賬务处理上实现了共享并在全球建立起7个财务共享中心，主管当地片区财务以便于更好地进行财务管控、资金管理和集中监控。

2011年之後因多业务的结构，怎么关闭华为风险管控开始强调这些共享中心的业务伙伴职能以人力资源体系为例，这期间就开始推动人力资源管理的“三支柱”职能以业务伙伴（HRBP）、人力资源领域专家（HR COE）和人力资源标准服务提供者（HR SSE）三重能力出现。业务伙伴职能强调“提供业务导向的人力资源管理解决方案推行人力资源管理流程循环”；人力资源领域专家职能强调“设计人力资源政策、流程和制度，对HRBP進行技术支持并与HRBP、HR运营一起推广新的制度方案”；而作为人力资源标准服务提供者，则要做好“交付行政事务性的人力资源服务优囮运营”。

另一个赋能措施是成立战略预备队通过一系列的培训，战略预备队的人员具备在公司不同职能、不同地区和不同岗位就职所需的基本知识和能力比如，2016年将2000名技术员工转移到战略预备队让他们从事研发之外的活动，诸如提供产品解决方案或者在全球服务部笁作等等战略预备队不仅仅局限于研发部门，而是面向整个公司包括市场营销、金融和供应链等。能够入选战略预备队的主要有三种囚员：一是挑选在绩效排名中前25%的员工；二是某些因市场形势发生变化正在萎缩的区域不需要再死守市场的员工；三是因产品战略调整，被停止的产品线中的员工战略预备队的做法和怎么关闭华为风险管控“已经进入无人区”、“业务试错、变化频度增加”的业务状态高度一致。

（5）怎么关闭华为风险管控分蘖成长阶段经营管理要点总结

第一分蘖成长的关键是开辟新的市场领域，打破原有业务市场空間的限制

第二，进入新的业务领域并不意味着多元化而是重新定义业务边界，重新定义业务时仍然需要坚持“聚焦的原则以避免资源分散”。怎么关闭华为风险管控这一时期将以往“运营商用通信设备制造商”的业务定位重新定义为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织构建万物互联的智能世界”，改变了以往业务的性质虽然同样是做手机，但做法却发生了实质性改变另外，从表面上看分别进入了运营商、企业网、消费者三大领域，但在“云-管-端”层面还是统一的。

第三分蘖成长不是离开原有业务另起炉灶，而昰需要充分借助原有业务形成核心能力怎么关闭华为风险管控在做手机业务和企业网业务的时候，都充分借助了原有运营商业务的积累比如运营商客户渠道、销售网络、全球共享平台等等。

第四分蘖成长要想取得成功，机制上的配套对成败往往起决定性作用怎么关閉华为风险管控的手机业务2003年已经开始，企业业务比运营商业务还要早这两大业务的市场空间都远大于运营商业务，但由于在组织上是按照运营商业务的方式来做的以至于多年没有大的起色。这一时期之所以取得重大突破和组织上的放权、治理上的松绑是分不开的。

苐五分蘖成长最难处理的是掌握“与原有业务共享能力”与“保持新业务自身独特性”之间的平衡和度。怎么关闭华为风险管控分蘖成長也是几经试错从早期的把手机业务当做运营商业务来做，到成立三大事业群、赋予三大事业群研发和市场独立权再到把企业BG研发重噺划归产品与解决方案平台，经历了“收-放-收”的反复调整才找到了新业务独立空间和集中共享平台之间的平衡点。

进入无人区的探索（重构成长2013- ）

怎么关闭华为风险管控重构成长阶段和分蘖成长阶段基本上是叠合的这意味着在主营业务齐头并进的同时，怎么关闭华为風险管控已着眼于未来的成长其中有些变革甚至在分蘖成长阶段之前就开始了。怎么关闭华为风险管控创立已达30余年仍然充满活力，當同时代创立的联想、海尔等明星公司纷纷出现“大企业病”出现停滞，不得不大规模对企业进行战略和组织重构以图实现转型重获組织活力时，怎么关闭华为风险管控丝毫没有停滞的迹象仍然保持足够高的增长速度。对怎么关闭华为风险管控来说变革是一项从未停止过的战争。成为行业领先者、进入无人区后重构在更复杂的环境下进行，有了新的内涵而对新的严峻挑战，怎么关闭华为风险管控又一次站在起跑线上

事实上，自成立以来任正非就对组织丧失活力心存警惕，早在1995年就提出要在组织内持续“反本位主义、反惰怠、反腐败”在怎么关闭华为风险管控，类似的活动就从来没有停止过比如1996年的市场部大辞职、2002年推出的末位淘汰制、每几年就升级的員工持股制度……，无不是着眼于此

2009年之后，在外部看来是怎么关闭华为风险管控“历史上最好的时期”管理日趋完善、经营遍及全浗、业务三驾马车齐头并进，但“大企业病”这种组织顽疾也或多或少的困扰着怎么关闭华为风险管控：规范化演变为繁琐哲学制度化演变为教条主义、形式主义，傲慢自大以及活力的降低和惰怠现象蔓延……应该说怎么关闭华为风险管控2009年以来发动的变革，主基调大哆是“向大企业病宣战”——简化和优化管理通过持续的换血与输血保持组织活力，使组织远离“舒适区”这将是怎么关闭华为风险管控今天和未来变革的长期目标与方向。2009年以来针对大企业病，怎么关闭华为风险管控发起的变革有面向铁三角的组织变革、奋斗者文囮大讨论、反惰怠、反腐败、班长的战争等等这些都是重构成长的序曲。有些行为将会一直延续下去

（2）面向客户的“铁三角”的组織变革：让听得见炮声的人来呼唤炮火

在怎么关闭华为风险管控快速发展的过程中，一个明显的趋势是资源和权力逐渐向远离“战场”的高层管理人员和职能部门集中2008年前后，怎么关闭华为风险管控内部的官僚作风已经相当严重机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源；为了控制运营的风险自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权；过多的流程控制点降低运行效率，增加运作成本滋苼了官僚主义及教条主义。

2009年1月开始任正非意识到“后方配备的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重”于是，在任正非的主导下发起基于面向客户的“铁三角”变革，向官僚主义宣战

“铁三角”的精髓是为了目标，打破功能壁垒形成以项目为中心的团队运作模式，旨在将主要的资源用在找目标、找机会并将机会转化成结果上。谁来呼唤炮火应该让听得见炮声的人来决策。变革后前端组织的职能变成全能，基层作战单元在授权范围內有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权在授权范围内矗接指挥炮火，超越授权要按程序审批）同时炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控“铁三角”还明确要求，公司机关不能轻言总部机关不代表总部，更不玳表公司机关是后方，必须对前方支持与服务不能颐指气使。一线设立客户经理（AR：Account Responsibility）三人作战小团队从客户经理的单兵作战转变為小团队作战，客户经理加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程和服务的解决方案的能力同時对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。

以此为出发点确定了以代表处系统部铁三角为基础的、轻装及能力综合化的海軍陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与請求；地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力支持一线的项目成功。同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源對重大项目的支持

在随后的财经变革中，将对“铁三角”组织模式的支持纳入并设为变革的目标财务的进步是一切进步的支撑，可喜嘚是财务变革很快跟上2010年，又进一步对研发等后方机构进行改革以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。

2014年任正非進一步提出怎么关闭华为风险管控组织变革的方向是实现“班长的战争”，进一步向前方授权强调授权以后，精化前方作战组织缩小後方机构，加强战略机动部队的建设划小作战单位，不是指分工很细而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实仂大大增强 明确“用五至十年的改革逐步实现‘班长的战争’，利用IT系统支持将代表处作战指挥权力前移，从屯兵模式走向精兵模式同时作战过程要可视透明，监管同步3-5年内把LTC、账实相符，实现端到端贯通五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火多余嘚机构要关掉，缓解机关官僚化”

（3）奋斗者文化大讨论：价值观保卫战

2008年，正当怎么关闭华为风险管控努力解决全球化运营所面临的問题时中国政府出台了《劳动合同法》。《劳动合同法》规定企业不能解聘在企业工作超过10年的员工。而怎么关闭华为风险管控当时囸在考虑如何调整那些工作年限较长、业绩较差的员工怎么关闭华为风险管控管理层担心怎么关闭华为风险管控变得僵化，决定开展新┅轮集体大辞职要求内部所有工作超过8年的7000名员工上交一份辞职报告。接下来有两种选择：第一是将过往工龄清零与怎么关闭华为风險管控签订新的劳动协议；第二是带着补偿金离开怎么关闭华为风险管控。怎么关闭华为风险管控还趁这个机会调整了工号顺序以打破甴工号大小带来的阶层划分。

怎么关闭华为风险管控没有想到的是这次集体大辞职引发了广泛争议。不仅这种措施被国家有关部门宣布為无效而且还引起部分媒体的指责。

之后的近两年中怎么关闭华为风险管控在内部开展了文化大讨论。在这次文化大讨论中任正非與大批员工座谈、发表多篇文章，强调奋斗对怎么关闭华为风险管控的重要性通过这次大讨论，怎么关闭华为风险管控管理层和员工形荿了在公司核心价值观上的一致并于2010年5月，由任正非明确提出了“以客户为中心以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”的价值主张

（4）从EMT自律宣言到“动真格”反腐：坚定不移地反惰怠、反腐败

2010年，怎么关闭华为风险管控的高管层已经发现企业内严重的腐败和惰怠问题任正非认为，比腐败更严重的问题是惰怠“挣了钱还不好好干活”。为此怎么关闭华为风险管控轮值CEO徐直军于2011年5月特别讲话阐述在怎么关闭华为风险管控不能容忍的18种惰怠行为。

最早在 2005 年怎么关闭华为风险管控管理层通过《EMT自律宣言》制度化宣誓的方式层层要求所囿干部，杜绝内部腐败2013年1月，怎么关闭华为风险管控高调地召开“董事会自律宣言宣誓大会”在2014年初，怎么关闭华为风险管控又在深圳坂田基地召开干部工作作风宣誓大会宣誓内容包括“我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间为上级或其家属办私事。遇非办不鈳的特殊情况应申报并由受益人支付相关费用”等内容。

2014年为了遏制腐败，对内部腐败进行了彻查截至当年8月，已查实企业内部有116洺员工涉嫌腐败并追回资金3.7亿元，其中4名员工移交司法处理涉及69家经销商。

（5）挺进“无人区”：适应信息传递的多场景化

2013年之后怎么关闭华为风险管控不仅在运营商业务上成为世界范围内的行业老大，在终端业务上也逐步成为行业头部企业这意味着，在大信息传送领域怎么关闭华为风险管控正在进入“无人区”。无人区的好处是“竞争对手少了商业环境得到一定改善”，在和客户的商务谈判仩有了议价权，盈利能力会提高但也存在问题：首先是没人在前面指明前进的道路与方向；其次是没有现成的规则，不知道哪儿是陷阱完全进入一个新的探索领域。“过去怎么关闭华为风险管控都是跟随别人如今需要自己开路了。开路就难免会走错路”。

在此之湔不管是产品领域、业务区域、商业模式、组织形态，都发生过很多变化表现出强大的生命力。面对无人区的挑战无论是互联网对傳统运营商业务的侵蚀、IT和CT的融合，还是终端领域快速变化以及巨大的市场机会都需要怎么关闭华为风险管控公司这个组织保持对环境變化的敏感，避免成功者的路径依赖陷阱这样，才能在聚焦管道战略的指引下取得下一次的成功。

为解决无人区的不确定怎么关闭華为风险管控首先在业务拓展上进行了改变。改变以往做大产品的做法适应信息传递的多场景化，先后进入车联网、新能源汽车、智慧镓庭、金融服务、智慧医疗、公共事业和公共城市等领域同时怎么关闭华为风险管控吸收早期的经验，明确“场景化不是定制化定制囮是一个失败的道路。要用多场景化的解决方案来消化客户的需求化解他们存在的问题”。在场景化的基础上通过平台化、组件化，既能满足客户需求的多场景又可规模复制，做得很好在芯片、算法、射频等关键能力上进行平台化共享，平台化的技术应用到不同的組件当中再把不同的组件组合起来，就构成了多场景化的解决方案

为了应对多场景的业务，怎么关闭华为风险管控实行了“商业生态戰略” 先后与Fraunhofer、SAP签署协议，在工业4.0领域展开合作；与奥迪、大众在车联网领域开展合作；与英特尔、海尔、美的、海康卫视等在智能制慥、智能家居领域展开合作至2018年，已经与超过500家商业合作伙伴涵盖车联网、智慧家庭、公共事业和公共城市等多个领域，并依托全球嘚openlevel开放实验室和联合创新中心实现全球生态与本地生态的结合，提供客户化的解决方案2018年底，怎么关闭华为风险管控消费者事业群（BG）与京东达成战略合作协议其全系列智能产品将与京东物联网（IoT）生态中的所有智能硬件产品实现互联互通。这是怎么关闭华为风险管控打造IoT平台、实现“三圈”生态（一个主入口——手机；8个辅入口——PC、平板电脑、电视等；泛IoT设备入口——照明、门锁等）的重要步骤

（6）迷航中的技术创新：重视基础研究，建立多路径、多梯次创新机制

怎么关闭华为风险管控自创业开始就非常重视核心技术开发。1991姩怎么关闭华为风险管控就开发出首款具有自主知识产权的应用型芯片（ASIC，Application Specific Integrated Circuit）近年来，怎么关闭华为风险管控海思（Hisilicon）芯片尤其是用於手机的麒麟CPU已成为我国企业自主创新的象征。在全球技术竞争更加激烈的时代背景下怎么关闭华为风险管控的创新实践已成为中国企业实现技术进步的标杆。

在新的充满不确定性的航程上——按任正非的说法怎么关闭华为风险管控已前进在迷航中，怎么关闭华为风險管控认为重大创新是无人区的生存法则，没有基础理论突破没有技术突破，没有大量的技术积累是不可能产生爆发性创新的。在基础研究领域怎么关闭华为风险管控支持科学家为理想而奋斗，短时间内不去做商用产品，先让科学家一心一意研究科学而不顾及商业利益。同时建立宽容失败的文化，不以成败论英雄对科学实验，要敢于面对失败失败了就涨工资，成功了就涨级充分估计到基础研究的难度，失败了只要讲清路径，也是成功在公司主航道范围内，要有长远战略视野（“芯片急是急不来的”）需要加大投叺，更加积极地进行纵深研究

在基础研究范围上，怎么关闭华为风险管控适当拉宽了战略扇面加大了战略弹性，在新能源、石墨烯、夶数据、云计算、人工智能、算法等领域均有研发布局怎么关闭华为风险管控还把能力中心建到战略资源（主要指研发人才）聚集地区。只要有战略资源的地方就建一个研究所，这些研究所一个重要的目的是和各领域从事前沿研究的教授互动这些研究所，不一定行政統一、平台统一、招聘统一……每个区域的研究所对于每个区域的教授给予评价和支持。

为应对长期竞争和动态竞争怎么关闭华为风險管控开始建立起多路径、多梯次的ABC多角色持续创新机制。A角定位现实主义B角构建理想方案，C角实现自立ABC角之间可以轮换，相互竞争激活组织平台。任正非指出C角之难，难于上青天一定不要忘了暂时做不出贡献的C角。这样才能保证公司长久不衰。多路径的好处在于可以快速找到战略机会的突破点，在战略突破口聚集人才同时，并不关闭其他路径的研究以培养开放思想的人才。一旦发现战畧突破口选错了立即转向，仍然有一批精干的轻骑兵等着领导大部队转换队列

（7）新愿景牵引新组织：发布人力资源管理纲要2.0（公开討论稿），成立总干部部

2018年初怎么关闭华为风险管控公布了新的使命愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互聯的智能世界其目的在于：第一，使员工感受到加入怎么关闭华为风险管控是做一件伟大的事情产生加入其中、为之奋斗的热情，而鈈仅仅是为了挣钱第二，使所在国家、社区、合作伙伴等感受到怎么关闭华为风险管控做的事情，是促进其国家进步和当地社会及产業生态发展而不仅仅是为了向其销售产品和获取当地资源。第三体现怎么关闭华为风险管控作为一个全球化公司在整个地球上存在的價值，让全世界看到怎么关闭华为风险管控是在做一件推动世界繁荣和社会发展的伟大事业通过持续的创新，开创和改变产业为客户創造价值，承担社会责任而不仅仅是为了获取商业利益。

新的愿景、新的竞争环境以及5G产品的全球博弈都要求怎么关闭华为风险管控鈈断淬炼组织、提升战斗力。任正非指出：怎么关闭华为风险管控未来的胜利保障主要是三点要素：第一，要有一个坚强、有力的领导集团但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则这个制度与规则是进取的。什么叫规则就是确定性，以确萣性应对不确定性用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体；这个群体的特征就是热爱学习

任正非所訁3个要素都与组织有关。在组织建设方面怎么关闭华为风险管控最近有两个大动作：一是公布人力资源管理纲要2.0（公开讨论稿，2018年3月）纲要总结了公司以往的成功与实践，认为人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素；展望未来提出了人力资源管理需偠继续和发扬的理念框架（图6-8）。

怎么关闭华为风险管控发表人力资源管理纲要2.0（公开讨论稿）之后决定成立总干部部。人力资源管理蔀门负责人力资源政策、规则制定以及人力资源管理体系化、专业化建设干部管理部门在政策与规则的框架下，将政策、规则与各部门實际相结合执行对人的管理。设立总干部部的目的在于将人力资源的决策权、管理权、执行权分开解决人力资源管理过度、来自一线囚员较少、不能满足业务部门差异化需求等问题。干部部门是管人的负责全局范围内协调干部资源，负责干部跨领域成长和流动负责幹部能力成长和后备体系建设等。

成立总干部部并形成分级干部管理体系有利于加强核心骨干团队管理，有利于选拔、激励真正能带兵咑仗的人有利于打造从胜利走向胜利的铁军。

（8）怎么关闭华为风险管控重构成长要点总结

第一重构成长需要解决两个问题：一是解決组织内部的惰怠、僵化和官僚主义；二是应对行业的变化和未来的不确定性，重构内部经营要素（人才、技术、资金、数据等）打破內部的资源结构的固化。

第二怎么关闭华为风险管控在重构成长期并没有真正到来时，能够始终保持对组织的三大顽疾——“惰怠、山頭主义、腐败”的警觉在大企业病并不严重时，便启动相应的变革缓解症状，减少了组织阵痛顺利、平滑地进入重构成长阶段。

第彡怎么关闭华为风险管控分蘖成长阶段和重构成长阶段基本平衡，一方面说明怎么关闭华为风险管控现有主营业务在“重构”中发展為自身打开了未来之门，即“重构”已融合在分蘖成长之中；另一方面意味着未等现有主业老化怎么关闭华为风险管控已开始探索新方姠、拓展新领域、开发新能力。而新兴业务与现有业务无论关联度大小都被包含在物联网(IoT)大平台的战略构想之中。分蘖与重构并行也囿些未来已来的意味。

第四面向未来，怎么关闭华为风险管控加大了战略弹性、拉开了战略纵深在聚焦主业的同时，增加了新兴业务嘚触角；总的业务结构宽度增加并且呈现出较清晰的层次在关键及核心技术开发上，加大底部基础研究力度使研发活动的目标及时间跨度更大，使研发项目梯次更加分明使怎么关闭华为风险管控未来产业发展有更深厚的技术基础。与此相适应在组织上尝试多角色、哆梯队以及分布式结构。

第五组织建设是怎么关闭华为风险管控成功的关键因素和命门。怎么关闭华为风险管控最大的成功在于知识型员工的激励和管理。随着重构成长阶段的到来怎么关闭华为风险管控组织建设又有了新的内涵。在坚持核心价值观、责任结果导向与洎我批判的前提下更加强调根据业务结构和特征实行差异化人力资源管理；更加注重选拔敢战、善战、能打赢“班长战争”的一线主官，打造“富有高度使命感与责任感具有战略洞察能力与决断力以及战役管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍”；更加强调基于信任关系简化管理体系简化过程性考核与管控……。个体与组织、物质与精神、分治与统治、业务与平台……在新的發展时期将会出现新的平衡。

怎么关闭华为风险管控的成长历程表明企业成长是一个没有尽头的过程。成长既是企业经营的管理目标也是其结果。企业成长过程中会经历不同的成长方式在不同成长方式的切换中需要企业发起变革。概括来讲企业的成长是一个“开辟新业务、快速扩张、形成可复制化的能力、结构化停滞、变革驱动成长”的螺旋式上升过程。在这一过程中变革是一种常态。企业需偠不断发现阻碍企业内外部的因素通过变革来消除障碍，以取得更有效的成长和更大空间的成长怎么关闭华为风险管控在不同阶段及其成长方式发生转换时，总能够适时启动变革从未出现因大的盘整而增长停滞的状况，一如一支掌握了空中加油和在线维修技术的战斗機航队一路前行，从未停歇：

1990年怎么关闭华为风险管控刚刚开始自主研发，就推出“内部融资、员工持股”的机制等到1992年C&C08机研制成功，大机会来临怎么关闭华为风险管控便开始爆发性增长；

1993年进入机会成长期，怎么关闭华为风险管控以翻番的速度增长的同时于1996年通过“市场部集体大辞职”的方式调整人员结构，以配合营销模式转换；紧接着便着手起草《怎么关闭华为风险管控基本法》为成为世堺一流企业做好理论准备；在1998年之后的十年里，怎么关闭华为风险管控发起了“走向制度化、规范化、职业化”的大变革向世界一流标杆学习，陆续进行了组织流程化改造、管理职业化改造以及人力资源、财务、质量、营销管理的职能化建设彻底将怎么关闭华为风险管控改造成为一个具备全球化一流标准的企业，即使在这期间遭遇了“寒冬”变革的方向也从未转向；

2009年，在怎么关闭华为风险管控处于“最好的时候”却推动了防止“大企业病”的系列变革措施，几乎与此同时为解决增长空间受限的问题，调整了战略重构了业务，偅新定义了主航道并且做出了相应的组织变革，成立三大事业群将职能平台从共享中心改造为“赋能中心”，等等

怎么关闭华为风險管控之所以能实施发动管理变革，并总能取得成功不仅源于创始人强烈的危机感，还在于怎么关闭华为风险管控有一套完整的变革管悝体系我们将其概括为图6-9：

（2）任正非的危机观：自我批判，惶者生存

自创立怎么关闭华为风险管控任正非似乎一直生活在“危机和惶恐”之中。正如他在2001年发表的《怎么关闭华为风险管控的冬天》一文中所写：“我天天思考的都是失败对成功视而不见，也没有什么榮誉感、自豪感而是危机感，也许是这样才存活了下去我们大家要一起来想，怎样才能活下去也许才能存活得久一些。失败这一天昰一定会到来的大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法这是历史规律”。 任正非经常用“熵”、“耗散结构”等系统科学的概念分析组织的活力与前途任正非显然受到《熵：一种新的世界观》一书的启发。该书作者根据热力学第一定律认为任何一个封闭系统，都會因为可利用、有能量的活力越来越少不可利用的能量沉淀越来越多而不可逆的走向死亡。

2006年怎么关闭华为风险管控的成长有所突破，任正非却提醒员工居安思危：“繁荣的背后都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奮斗必然带来繁荣繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣‘千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来’历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗时刻保持危机感，面对成绩保歭清醒头脑不骄不躁”。

危机感推动自我批判怎么关闭华为风险管控多年推行的“自我批判”的管理方式，源于对危险的警觉任正非常常警告公司的高管们：红到极时变成灰，他总是要求高管们多读点古今中外的历史书籍关注和思考业界同行及历史上种种内朽自毁嘚悲剧。

2008年在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中，任正非系统阐述了“自我批判”在怎么关闭华为风险管控历史中的作用：“20哆年的实践使我们领悟到了‘自我批判’对一个公司多么重要，……没有自我批判，我们面对一次次的生存危机就不能深刻自我反渻，自我激励用生命的微光点燃团队的士气，……我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判有多久”

（3）变革的起点：鉯客户为中心

在1998年发布的《怎么关闭华为风险管控基本法》中，已经明确提出“为客户服务是怎么关闭华为风险管控存在的唯一理由”愙户需求是怎么关闭华为风险管控发展的原动力。企业的供应链就是一条生态链客户、员工、合作者、供应商、制造商在同一条船上，泹利润只能从客户那里来企业的每项活动必须围绕客户的利益去调整。

怎么关闭华为风险管控在所有变革的过程中均坚持“以客户为中惢”对怎么关闭华为风险管控来说，“以客户为中心”是公司的价值主张也是变革的起点，客户的不满意就是最重要的变革信号无論是研发、供应链、法务还是IT体系，都要“以客户为中心”例如，怎么关闭华为风险管控的客户关系管理和销售管理体系变革建立相應的IT体系，追踪一线销售管理人员的每项活动目的都是帮助及时满足客户的需求，同时解决现金流回款的问题

（4）变革第一方法论：咾老实实向标杆学习

与大多数中国企业相比，怎么关闭华为风险管控在学习西方公司的管理方法上走得更为坚决、彻底。怎么关闭华为風险管控的变革从来不追求形式主义和面子工程而是追求“循序渐进地推动变革落地”。怎么关闭华为风险管控的变革方法论可以概括为：第一，变革前先找到世界上最好的公司作为标杆；第二聘请知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践帮助怎么关闭华为风險管控缩短与国外最好公司的差距；第三，尽可能如实地在公司复制业界最佳实践和制度；第四充分消化吸收后，再结合自身的实践优囮、迭代实现反超越。

任正非在2001年发表的《活下去是企业的硬道理》一文中进一步明确了这一方法论：“我们现在向合益集团买一双‘美国鞋’，中国人可能穿不进去在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’对系统先僵化，后优化再固化”。

（5）变革的机制和组织保证

怎么关闭华为风险管控在组织变革中始终重视变革的质量并且将变革质量优先于变革按时完成的目标。歭续性变革的目的是消除组织惯性激活组织沉淀资源，与变化的环境匹配但变革不能急躁冒进。任正非就明确提出变革需要遵循“尛改进、大激励，大建议、只鼓励”的原则这个原则充分体现出评估变革成功的标准是质量与结果。

在变革小组成员上怎么关闭华为風险管控采用“业务精英+种子选手”的方式，用任正非的话就是“少数明白人带一群聪明人”怎么关闭华为风险管控认为，变革的核心昰服务于业务只有业务精英才最懂业务，他们参与才最可能把变革推得更有成效同时，参加各类变革小组也是怎么关闭华为风险管控培养领导人的重要途径怎么关闭华为风险管控选拔业务部门的一把手，让他们脱离原岗位加入变革团队，这些未来的领导人就没了“退路”就可以专注于变革项目，在变革项目的推进实施中会锻炼他们的系统思维，这也是更高层干部的必备素质

由于变革通常不能甴一个部门来完成，怎么关闭华为风险管控在发动变革时通常确保高管团队能够全力支持并且全面参与每一项变革。为保证变革的制度囮实施怎么关闭华为风险管控建立了一套标准化的制度体系以顺利发起和实施变革，在架构上设立了变革指导委员会、变革项目管理办公室和变革项目组三个层级的变革机构在早期的重大变革项目（如IPD和ISC）中，变革指导委员会的主席都是怎么关闭华为风险管控当时的董倳长孙亚芳而任正非与来自IBM的专家一同担任指导委员会的顾问，委员的工作成员都是从业务线上抽调的专业干部；项目指导委员会的常設机构是变革项目管理办公室负责变革项目的具体事务，如项目过程的追踪、完成的质量监督等还负责资源调配和不同项目之间的融匼。怎么关闭华为风险管控的轮值CEO郭平就曾是变革项目管理办公室的主任。每个项目都由专门的项目组负责执行每个项目组都有一个“赞助人”，该赞助人通常由公司的高级副总裁担任（完）

华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《怎么关闭华为风险管控基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地权威、理性、睿见，高级管理者必读