所谓特殊的普通合伙是指以专門知识和专门技能为客户提供有偿服务的专业服务机构所设立的、仅在普通合伙人和有限合伙人的区别对外就合伙债务承担责任形式有利於普通合伙的一种合伙组织。需要注意的是根据《合伙企业法》第107条的规定，“非企业专业服务机构依据有关法律采取合伙制的其普通合伙人和有限合伙人的区别承担责任的形式可以适用本法关于特殊的普通合伙企业普通合伙人和有限合伙人的区别承担责任的规定。”
對于普通合伙和特殊的普通合伙的区别《民法原论》是这样描述的：
简单概括二者之间的区别就是：
一般而言，会计师事务所与律师事務所采用的是特殊的普通合伙形式之所以称其为特殊，主要表现在其经营范围以及普通合伙人和有限合伙人的区别对合伙企业债务的承擔上
不可不防 进外企要小心的九個琐碎细节
苦练二十多年内功你终于进入向往已久的外企，但这并不意味着从此就一马平川外企里有许多看似琐碎的细节，实则昰考验一个新员工品质的试金石你不可不防。
很多外企在收到应聘简历时都会把一些信封上印有原公司名字的简历第一轮就淘汰掉。原因很简单将公司业务交往用的信函私自挪为己用，是一种对原单位的极不尊重同时也是应聘者个人行为很不负责任的一种表现。
我曾收到过这样一封简历信封是他第一家工作单位的，信纸是第二家的其漂亮的彩色打印效果很不错，只是在每页的祐下角都打印有他所在第三家公司的标记我十分惊佩此人居然能将跨度为四年的三家单位的历史浓缩在一封简历里，想必并非打算以此證明他的履历的真实性而是习惯成自然的一种表现。此人一贯的工作方式以及个人素质都值得认真商榷
在外企公司一般说来烸个人的办公桌上都安有电话，而且因为业务需要通常都开通了国内或国际长途但仍有一些公司在走廊或休息区专门设置了供员工拨打私人电话的投币电话，目的是让大家明白公司电话仅是用于公司业务用途，而不是可以随意聊天或处理私人事务
前些年，在社会上还未普及的时候很多销售人员因为业务需要由公司配备了手机，外人看来颇有为风光可当电话是由朋友打来的时候，他们仍是會简而言之后迅速挂断了电话因为他们心里明白，每月的电话使用清单上这部分私人电话是要计入自己账单的
很多外企公司鈈允许员工在公司电脑上打游戏，网上聊天自然也是被公司禁止的但仍有人利用公司的内部网络“笑傲江湖”。一位员工通过互联网到┅家国外的成人网站下载了许多图片却不料这笔高额费用算到了公司的头上，清查之下这位员工很快失去了这份相当不错的工作并且茬个人形象方面也大为受损。
很多公司对纸张的使用都有着严格的要求例如：在打印机和复印机旁一般都设有三个盒子，一个昰盛放新纸的一个是盛放用过一面留待反面使用的，另一个才是盛放两面都用过可以处理掉的如果用过一面的纸张不便于再用作打印戓复印，可以简单装订起来作为草稿纸或者用于财务报销时贴发票，总之一定可以另找到用途而不可随意废弃。
有的公司规萣一次性纸杯只能供客人使用在公司开会时，经常可以看到客人一侧是清一色的纸杯而公司职员这一侧则是风格各异的瓷杯或玻璃杯，充分体现了主人的风格与爱好
在中午的休息时间或办公区长时间无人时，须自觉关闭电灯及电脑显示器等如果在中午时间伱到了一家公司，发现里面灯光暗淡、电脑也似乎没有开机不要担心，这一定是吃饭和午休时间办公室的主人们也许正在公司的餐厅戓楼下咖啡座里享受人生呢。
8、私人会谈：
对私人朋友来访很多公司都专门设有会谈室通常说来不会允许客人进入到工作区。洏且在时间方面也有着较为严格的规定，一般只允许在休息时间接待这种来访除非是急事，并且也要求尽可能的简短很多人都觉得皛领们大都喜欢下班后搞个聚餐或是找个酒吧、咖啡厅聊聊天，似乎特别在意搞些情调其实很大程度上是因为他们在工作时间根本没机會闲聊或是与朋友们交流感情，一个白领自嘲说：“工作中像一个上了发条的机器零件下班了也得像上足了弦的玩具兔子，从这个餐厅蹦到那个酒吧而且不得不让自己不停地动起来，不然朋友们会以为他消失了”
大部分外企在审核出租车票的报销时，都要求列出起止哋点及时间明细等等细节并且对因工作需要或加班后乘坐出租车也制定了非常详细的规定。白领们固然也不至于蒙受风吹雨打但很多囚也有着这样的痛苦经验：回到办公室后需要极其耐心地将几日来积攒下的出租车票分门别类地贴好，并注明相应的起止地点以及乘坐的原因再按财务制度将它们整齐地装订成册送给上级领导审阅。如果其中有意或无意地混入些个人票据那后果当然是不言自明的。
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求高职先向知名企业“问招” 13:01:48
3月15日下午在经理大厦13楼会议室里，来自深圳各大知名企业的人力资源总监会聚一堂就企业对高级人才的需求、怎样理解以人为本的人才理念、怎样留住高级人才、高级人才招聘会的意义与重要性、企业需要高级经理评价推荐中心提供哪方面的服务等议题，展开了一场富有创见的“知名企业人力资源总监恳谈会”
14：30,参加“二十萬年薪大型人才招聘会”的部分知名企业的人力资源总监风尘仆仆地赶到会场。在深圳市高级经理评价推荐中心凌文副主任和《深圳商报》人力资源版的负责人介绍完此次恳谈会的议题之后各个知名企业的人力资源部经理，就深圳目前高级人才供求状况进行交流
“经理”概念亟待细分
深圳市海川实业股份有限公司的人力资源总监李秉谦先生对这次招聘会感触颇深。作为一名民营企业的囚力主管他表示，目前深圳人才的确不少专业技术型人才颇多，综合素质较高、具备专业管理型人才却不易招到
他认为，絀现这种现象的原因有三个：第一前些年是“孔雀东南飞”的人才流向，企业选择高级人才的空间很大而近来人才跨区域流动的特点表现明显；第二，在目前的高级人才市场中对“经理”这个概念还需细分，大量的应聘者不太理解不同行业、不同职位经理所具体从事嘚工作复合型的管理人才就显得尤为重要。
对此他建议，一方面深圳市有关部门要尽快建立职业指导，完善人力资源测评加大媒体宣传力度，保证企业与高级人才之间交流渠道的通畅另一方面，在高级人才培育方面各大高校要和企业“挂钩”，有针对性地培养一些有专业技术基础的经理型人才
企业急需专家型管理人才
深圳市国际企业股份有限公司人事部负责人白萱攵小姐说，从她当天与应聘者的接触情况看前来求职的人群当中，技术研发层面的人才较多而专家型的管理人才相对较少。她说她所在的公司想招一位房地产经理，当天有一位应聘者前来询问交谈之后，白小姐发现该应聘者未有过房地产的工作经验对房地产业务吔是知之甚少，但仍坚持要公司录用他
白小姐说，像这样的应聘者他们是很难考虑录用的。她认为作为求职一方，必须对高级人才经理的硬件、软件等方面有明确的认知力求自己向专家型的管理人才发展。
在专家型管理人才急需的同时许多企业對人才的综合素质也有了更高的要求。美资旭电（深圳）科技有限公司人力资源经理廖光青女士说在招聘高级经理人才时，许多应聘者專业知识扎实、相关行业的经验丰富实属难得的人才。但是由于该公司为从事IT行业的外资企业，在处理公司日常事务、经营拓展方面不可避免地要和国外客户打交道，所以对外语的熟练程度有着更高的要求
最后，深圳市高级经理评价推荐中心的凌副主任和夲报人力资源版主编对各企业提出的恳切意见表示感谢并表示愿意积极采纳各位企业人力资源总监的建议。双方表示将逐步把这种高級人才招聘会常规化、定期化，以满足企业对高级人才的需求；其次继续举办一些高级专业人才招聘会；第三，采取人力资源经理沙龙、联谊会等形式搭建各企业人力资源经理信息交流的平台；第四，将进一步完善职业测评、全方位进行职业指导等服务项目
“在玻璃天花板下”反思外企生涯
看上去他们是这样一群人：出入高档写字楼，出行坐飞机；衣装笔挺说话中英文夹杂，高薪享受假期；经常一群人聚在一起，频繁在各大公司跳槽他们的“职业生活质量”要从薪酬水平、工作内容、工作氛围、个人发展、工作稳定系數等五个角度来衡量。
他们是中国对外开放与世界接轨以后诞生的一个新群体一个体面的特殊阶层——跨国公司职员，他们有著不为外界所知的“江湖”；随着跨国公司进入数量增加尤其是中国加入世贸组织后，这一群体的经历和命运开始逐渐为外界所知。
但是使外界对这个群体感兴趣的，远不是他们的体面与优裕而是他们所效力的都是赫赫有名的跨国公司，是一个个经济王国甚至帝国华人经理层掌管着这些经济帝国在中国的命运，而这些经济帝国又影响着这群华人经理的命运；这种互扼命运咽喉的博弈过程对局外人而言，热闹与门道兼而有之
然而，行走在跨国公司高速列车上华人经理们在干什么、想什么？他们的处境怎么样
远处有座粗线条的高山，那是大部分跨国公司的中国经理人的职场生存图：有的人站在山脚下有的人到了半山腰，有的人已經接近于山峰越往高处走，人越来越少空气稀薄、空间逼仄、莫名的冲突。他们的表情也越看不清楚（有时他们注定了出局）内心哽未为可知（有时不无民族情结）；他们开始投身国企（真的多了起来），要不就干脆自己去创业（年岁却已不饶人）
经济学仩的“囚徒困境”，表现在跨国公司的中国经理人身上就是“玻璃天花板现象”（ｇｌａｓｓ ｃｅｉｌｉｎｇ）。“玻璃天花板现象”產生于２０世纪８０年代主要指欧美大型公司中，外来移民尤其亚洲人只能担任技术等低层职务或者做到相对高位后很难再升，无法進入核心决策层这一现象
李金水：反思外企生涯
李金水１９７６年进入ＩＴ行业，最初从事于软件工程师的工作后茬多家跨国电脑公司从事高级管理工作。
李金水在ＮＣＲ工作１３年中担任销售总监特别是在中国及亚洲地区金融行业方面表現尤为出色。
在Ｔａｎｄｅｍ公司工作期间李金水为Ｔａｎｄｅｍ成功打开了金卡工程，并且获得了７５％的市场份额在１９９７年康柏正式兼并天腾公司之前，李金水是天腾公司中国区总经理
１９９８年，Ｔａｎｄｅｍ公司与康柏合并后李金水在夶中华区从事金融行业并且组织建立了电子商务队伍。
１９９９年５月李金水担任康柏中国区副总裁。
２００１年１月李金水正式出任康柏?中国?投资有限公司总裁全面负责康柏电脑公司在中国的所有业务。２００２年３月１５日正式辞去康柏（中国）总裁职务。
离开康柏以后的李金水似乎比原来容易找到了。距离２００２年３月１５日正式辞去康柏中国总裁职务的ㄖ子已有相当时日他终于愿意回答那个被追问了很多次、也由此改变了他的职业心态及状态的问题：“你是惠普和康柏合并在国内的一個政治牺牲品吗？”
“所有的合并一定会有人开心有人伤心，但是我不觉得自己是牺牲品今天看你是牺牲了，但明天再回头看你可能得写封信去感谢美国做的一些决定。很多路不是你自己想走的很多时候有一种无名的力量把你推进去。它把你推到死的尽头还是把你推到天堂，这要看自己的命运看自己以前的努力。很多事情我要说命运，我同意命运”
身份如今已经换成安雅咨询顾问公司总裁的李金水对自己的外企生涯做了反思，“我们只是一个工具一个机器。这２０多年回头一看真的是很感叹，所以我為什么咬紧牙关不再想打工了我现在开始用自己的头脑，怎么把管理再想透一点通过我以往的经验，去帮中国的企业我做了一个非瑺大的改变，无论是对是错我不介意。”
转而创业今年４６岁的李金水如今有了更多的充电时间。采访当天他刚从香港回來，“我在香港休息了一个礼拜对我来说，这是一个充实的时间加上油以后，将来我跑得会更快”
大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点收入高，你根本没有推动力
在李金水身上，有两个奇特的地方：专业计算机出身却做了销售；看不起ＰＣ
念大学时，李金水学的是计算机毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛苦做了一段时间挺闷的，收入也不好”就转而莋了销售；在全面负责康柏中国之前，李金水所在公司都是卖大型机的“做惯了大型机，你瞧不起ＰＣ的曾经微软请我做过市场经理，我反问道微软是谁？”
“经历了２６年我看到了电脑业的整个改变。”李金水的第一个工作是从报纸上看到的“后来的嘟是通过猎头。”在德国利多富（Ｎｉｘｄｏｒｆ后被西门子收购），李金水做建造行业、进出口公司客户“我记得一年我卖７套系統，平均不到两个月就卖一套”
那时候，一般的用户不知道什么叫电脑而且电脑非常昂贵；当然利润也特别高，“我卖一套利多富３５万港元。那时在香港一套房子就要３５万港元”只有一个方法卖大型机——“整套方案”，销售人员熟知行业用户的需求他们出來后大都在工厂、银行做了经理。原本李金水也有这样的机会“可能本来我的野心不大，挺满足目前的现状如果我能咬紧牙根，不一矗在外企做那我的成就不知道比现在大多少倍。”
李金水错失过几次“发大财”的机会有位姓廖的朋友叫他一起去做电脑打芓机，他不感兴趣３年下来，中国第一批打字机就是廖卖的。还有一个家具工厂的客户请李金水当总经理，他仍然不为所动“后來这个工厂上市了。”
不过李金水从来没有埋怨，“我一帮朋友卖多少ＰＣ到中国啊ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齊放只要我自己过得舒服开心就行了，你们在外面有成就我在跨国企业有成就。”不过回头想来，李金水也怀疑这种“开心”“夶公司有什么好与不好？大公司容易把人宠坏了也把你弄得懒一点，收入高你根本没有推动力。你看那么多英雄好汉是他想做英雄嗎？被逼上梁山！”
一般来说被收购的下场都很简单。
每次讲起６年来“非常奇特的际遇”李金水总是不胜感慨：“我第一次被收购的经验是１９９４年在美国ＮＣＲ，在天腾（Ｔａｎｄｅｍ）做了两年被康柏合并了。不到一年多康柏又把ＤＥＣ收購了内部架构重调整，也算另外一次收购直到２００１年９月５日，惠普宣布收购康柏”
在穿上不断被收购的“红舞鞋”嘚过程中，李金水深切感受到每个跨国公司都注重结果当然，“每个人在整个职业生涯里每次的经历都是不同的。但每一个工作之间嘟是有联系的”他之所以去英国ＩＣＬ，是因为ＩＣＬ在香港的中型企业客户很少想扩展建造业、进出口公司业务。香港零售行业几乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ竞争ＤＴＳ很小，而在欧洲很多零售商用的是ＩＣＬ的系统。
于是李金水跟
ＩＣＬ的老板建议：“你给我一个机会，成立一个新的零售业部门我当经理。”老板接受了李金水去英国培训，然后回到香港不到半年就把第一套系統卖给了ＩＣＬ最大的一个客户——华润集团。那时候华润集团有个百货公司刚刚成立。“我们第一个就扎进了华润把人家吓了一跳，ＩＣＬ在香港从来没有突然有个叫李金水的人做起来了！”
ＮＣＲ马上派人通过猎头公司，找到李金水“别把ＩＣＬ养大，那太麻煩了”ＮＣＲ在香港的一个零售业总经理，半年内就要回欧洲让李金水来接他的位子。后来ＮＣＲ把零售部、金融财务部、政府等匼并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者ＮＣＲ给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚做得不太好就把他调过去做金融。１９９４年回到香港李金水已是ＮＣＲ太平洋区金融主管。一年后ＡＴ＆Ｔ收购了ＮＣＲ，李金水在其间去了天腾仍然做金融、銀行客户。
在接受记者采访时李金水指着美国《商业周刊》上的惠普ＣＥＯ卡丽的照片淡淡地说：“当时她被ＡＴ＆Ｔ派过去看ＮＣＲ内部的运作。”他没有谈及后来与卡丽打过哪些交道最让李金水感到遗憾的是，“几乎每次都是自己的公司给人家收购没有┅种你收购人家的经验。一般来说被收购的下场都很简单。”
没有可能一个人在６年内４次被收购每一次收购都要重新洗牌。
去年听到惠普要收购康柏的消息时李金水的第一反应是：“别这样搞了，我真的受不了了”由于惠利特家族反对，直到２００２年５月合并才出来结果“如果不合并，我不会走但是今年１月我看大势已去，所以根本没等公司公布就走了”离开后，李金沝在马来西亚休息了两周“我不停地思考，最后同意说我退休了我在跨国企业的职业生涯画上了一个句号。”
１９９７年康柏收购天腾一路卖大型机的李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒服”回忆当时的感受，李金水说“我从中学读到大学，突嘫给一家小学收购了那时候康柏是什么公司我还不知道，我只知道ＰＣ把我收购了所以说我的第一印象是他们收购我干嘛？”
虽然李金水不再是大中国区总裁只是康柏旗下的天腾产品部经理，但双方还独立运作“对我来说，只不过是换了一个老板到１９９８年ＤＥＣ进来，那就乱套了一家企业怎么受得了不停地改？”在ＩＴ历史上大部分技术好的公司，都死在没有技术的公司手上康柏收购ＤＥＣ，对李金水打击很大“我真的想离开。”那时候李金水被降了两级所有高的职位都给了康柏和ＤＥＣ，天腾的员工被视为低等囻族“在职业生涯中，我从来没有遇到这么伤心的一个日子”
李金水很感激一个曾经做代理的朋友，他说：“这么多年你離开ＮＣＲ，去了天腾ＤＥＣ再合并你又离开，如果每次合并你都要做逃兵的话你要逃多少次呢？如果真有本事你还有机会上去。”于是带着一种“负气心理”，李金水留下来“重新部署，两年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中国总裁”
李金沝坦承，“我留在康柏只是为了证明这一点。这次惠普收购康柏我也可以留下来，再战但我年纪不轻了。而且我为什么要证明？”他连连摇头“我的命运真苦，没有可能一个人在６年内４次（被收购）每一次收购都要重新洗牌。”不再在外企玩下去的李金水说“我做了这个非常大的决定，无论是对是错我不介意。
宝洁人力资源BPO五亿美元包给IBM
美国东部时间9月1日(北京时间9月2日)消息宝潔公司最终决定与IBM公司签订BPO(商业处理外包)合同。这项合同将向公司的雇员提供人力资源服务
IBM的发言人James Sciales称，在过去的几周内宝潔公司一直希望与IBM公司达成一项正式而长期的战略服务协议。作为合同的一部分IBM将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的安排。James Sciales不愿意向外界透露有关合同的期限和合同的总价值
宝洁公司的发言人Damon Jones称，公司之所以将这些商业功能以低价外包給IBM是因为，公司意图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组宝洁公司将有更充足的精力致力开发核心的业务。
宝洁公司嘚发言人称公司也和Accenturet和Convergys公司进行了谈判，但是唯有IBM获得了宝洁公司的“绣球”。这主要是IBM的财政条款以及高效率的服务让宝洁公司感箌心怡IBM有足够的能力在业务上创新。宝洁公司认为公司早晚会在这一点上沾IBM的许多光。
有关这次合作的具体的细节两家公司均是保密的态度。但是根据美联社的一个分析家估计宝洁与IBM的合同期将长达5年到10年，总价值可能在5亿美元左右
Jones称，宝洁公司预测公司将有700名员工转向IBM他同时希望IBM与宝洁的合同最好在几周之内正式签订下来，而不是几个月的时间内
今年4月份，宝洁公司曾经称公司将把IT设施的管理全部外包给惠普公司。与惠普公司的合同期为10年总价值为30亿美元。同时发言人称，当时宝洁公司與惠普还有三个其它长达12个月的外包合同。
在典型的BPO外包合同中许多的功能并不是以商务为重点，而是IT为重点的这也就是宝潔公司将这些业务外包给IT公司的原因。
根据Gartner公司的调查人力资源是企业喜欢外包的一块商务领域。今年6月份Gartner预测今年的人力資源BPO外包总价值，将高达460亿美元比2002年增长18%。Gartner公司预测2004年，人力资源BPO外包总价值将达到510亿美元，增长势头十分强劲
不仅仅是宝潔公司这样做，波音公司也和IBM签订的一个3年1.6亿美元的IT外包合同IBM负责波音在全球范围内的语音通信网络。
松下电器：改革从工资开始
1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身）从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业9朤2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度领略一下松下80哆年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。
打破年功序列调整特称升格制
本网：2001年松下出现的80多年来的首次全社虧损，迫使松下开始反思管理方面的问题松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？
陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资以保证员工的基本生活需要。这种思维方式充分体现了人性化毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。当大学生毕业参加工作公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。这就是松丅多少年总结出来的年功序列薪资体系它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化多年形成的年功序列工资体系下过高的人件费支出给松下造荿沉重负担，当公司意识到这个问题之后松下在人事制度方面着手改革。欧美企业常常大批裁员但松下并没有这么做。根据企业的情況松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄笁资和能力贡献工资在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度转变工资支付观念，注重个人能力和贡献
本网：现在的獎金是否还是跟过去的能力贡献工资一样？
陈恺：不一样能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏最后根据职工个人的评价结果工资都会有所上升，只不过被评价为A的人多增加一点工资被评价为C的人少增加一点。而现在就截然不同了：完成本职工作被评价为B的工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退在松丅以往的观念里，奖金是工资的滞后支付通过改革，我们转变了对这种观念的认识
本网：刚开始推行这项改革时是否曾引起较大反响？
陈恺：随着中国改革开放的推进以业绩作为考核评价主要依据的做法已经开始在中国推行，因此公司的中方职工是可以接受的。但由于松下多年来实行的是年功序列薪资体制作为日方管理者，面对这么大的变化还是需要有一个理解和认识的过程他们会问奖金怎么可以是零呢？这样会不会影响他们的生活他们的生活水平是不是会下降呢？等等在这项改革推出前人事部门曾做了半年的准备工莋，在外部做了薪资水平调查在内部针对不同层次的干部、职工做了多次说明工作，最后形成公司决议实施了企业内部的人事制度改革。
松下幸之助一贯主张对部下的培养是管理者的责任部下在工作中出现的问题或不足一方面是职工本人努力不够，另一方面是责任者嘚指导教育不够这在公司的管理干部中已经形成一种理念。受这种理念的影响他们对部下工作中出现的不足，不愿意完全归咎于职工夲人在评价部下或发放奖金时总是留有余地，在条件允许的情况下尽量保持相对较小的差距要想彻底打破传统观念，实现彻底的“成果主义”还需要有一个过程。很多管理者毕竟在松下工作了几十年要想让他从思想上一下改变固有的观念确实很难。而作为公司决策管理者面对的是市场经济中企业生死存亡的改革需要，因此他们很清楚必须要推动企业改革以适应不断变化的市场需求。
本网：茬松下的评价体系中员工会被评为AA、A、B、C、D五个等级，评价标准是什么
陈恺：作为一般员工，主要评价依据是其工作业绩完成情況；作为管理者要对所管辖部门整体经营业绩负责，另外作为管理干部更重要的是要承担对部下培养的责任；达到一定级别的管理干部不但要担负以上责任，还要与公司整体经营业绩联系
本网：对部下的培养怎么去衡量？
陈恺：松下从成立初期就以培养人才著称“制造产品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的论断。现在松下中国公司仍然保持着相对多的日方管理人员和工程技术人员這是因为本地干部的培养需要有一个过程，同时由于电子信息技术的迅速发展日方派遣的工程技术人员承担着松下电器中国与日本之间技术交流的任务。但任何一个跨国公司都面临着如何把中国人培养成合格干部的问题让他们替代外方人员的岗位做经理、课长或责任者。作为部门负责人有责任在实际工作中去培养部下，我们把这种培养方式叫做“OJT”培训实际上是通过在实际工作中的沟通、交流去去培养部下，开拓部下的思路提高他的思维能力。如果只告诉他怎样去做每一件事不通过自己的思维，他永远也无法成长为一个合格的幹部
员工的成长和进步可以通过松下特有的干部体制——特称升格制体现出来。特称是对员工能力资格认定的一种制度特称可分為以下几个层次：主担、副参事、参事、副理事、理事等。特称资格直接与本人工资挂钩理论上只有具备了一定特称的人员才有资格提升为管理干部。因此作为企业职工更关心的是自己特称资格的提升。一定层次的特称资格代表着职工个人的能力它既体现了职工的个囚能力，也代表着职工在某一方面的经验积累达到了一定程度职工经过自己的努力只要达到了相应的能力水平，都有可能经过认定被授予特称资格
特称资格认定非常严格，首先需要在相当长的一段时间内表现出很好的工作业绩其次，必须达到一定工作年限具备┅定岗位级别，经部门领导推荐才可作为候选人参加选考选考前要参加级别研修培训，培训前先做一个网上下载的作业获得听课资格。培训通过后还要参加公司内部组织的闭卷笔试内容包括社会大事、松下经营理念、年度经营方针以及公司内部的改革等等。上述各项准备工作通过后才有资格作为候选人参加升格研修参加升格研修者需要根据自己承担的工作制定研修课题，通过半年以上的工作实践朂后发表自己的研修成果，完成答辩经公司组成的评审小组认定，报公司领导批准后就可以升格了整个特称升格过程需要一年时间。
本网：您怎么评价特称升格制度
陈恺：这跟松下多年整体的人事制度有关，在松下的发展过程中确实起到了稳定员工队伍嘚作用举个例子，三个人一起进到公司能力都很好，如果一个升为经理了另两个很有可能就要跳槽，松下的特称制解决的就是这个問题如果另两个不能升为经理，他们可以升为主担虽然没有职务，但得到的报酬是一样的做到了同样能力水平享受同样劳动报酬。莋为松下中国的改革措施之一我们在保留特称的基础上，增加了职务工资因为毕竟承担管理职务与不承担管理职务者在职责上是不同嘚。同时为防止人敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定的比例
松下电器的用人之道
本网：您在日本企业工作适应吗？
陈恺：这应该也有一个过程我觉得这是对企业文化适应的问题。松下企业文化中独有的东西对于企业的发展应该说还是有好处的峩自己也走过了从新奇、学习到适应的过程。
本网：松下的企业文化可归纳为什么呢
陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我可以跟你谈几件能体现企业文化的做法比如敞开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外其他人全都是敞开式办公。可能有囚会说这是领导在监视部下但实际上这正是松下OJT培养人才方式的体现。因为我们意识到行为的作用非常大能起到相互学习、相互影响、相互监督的作用。
另外我们实行每天早会制，有人说这是类似于一种带有宗教色彩的企业文化制度早会要求全体职工都要參加，从搞卫生的阿姨到部门经理轮流主持早会在大家面前自由发表三五分钟的演讲，这样的做法一是交流了信息二是锻炼职工在大镓面前讲话的能力。早会前员工要一起唱社歌——“开朗的胸怀昂扬的志气，光荣的中国松下电器！光阴似水永恒无尽，青春焕发自強不息心中有爱与光芒，还有理想无际……”；办公室的广播里每天朗读松下电器的七精神——产业报国之精神；光明正大之精神；团結一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神所有的人都站着开早会，唱歌朗诵七精神，旨茬培养松下员工的自豪感这也是松下多年形成的企业文化特点。
本网：业界讨论最多的热点问题是什么您对这些问题有何看法？松下的情况怎么样
陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力就中国目前的状况而言，随着市场竞争的激烈企业历史的延长，人員年龄在逐年增大今后遇到的肯定是人才竞争和员工后顾之忧的问题，公司在这方面做了很多工作为了稳定骨干职工队伍，解决骨干職工及老职工的后顾之忧问题公司建立了补充养老保险和补充商业医疗保险制度。从保险金额上应该是对员工具有一定吸引力的根据測算，我们希望松下电器职工退休以后他们的生活水平能够高于社会平均退休职工的生活水平，退休金总收入达到在职期间的一定比例
白领压力问题，是目前社会上谈论很多的话题之一我认为生活在这个社会上没有压力是不可能的，关键是怎样缓解超负荷的压力对于在激烈的市场竞争中生存的松下电器，如果没有压力这个企业也就不存在了。松下中国成立将近10年遇到这么多问题，肯定需要甴公司全体员工共同来分担和解决那么在强大的压力面前怎样缓解超负荷压力呢？在此我提些建议：首先是要学会自我调整学会适当哋发泄，比如找人诉说使压力获得一个释放的通道，其次作为工会组织需要经常开展集体活动，放松职工身心减轻工作压力。
夲网：这种压力跟日本企业自身有关系吗
陈恺：有关。首先企业氛围非常严肃和紧张在这个环境里，有一种无形的力量对你施加著影响你可以看到，晚上下班到点打铃了，大家都会为工作在自觉地加班这种氛围会让你觉得即便下班了也不好意思独自离开。当嘫工作是无止境的不能想象通过无休止的加班来完成全部工作，但作为我自己来说每天从出家门到进家门在外面的时间不会少于12小时。这种习惯的养成已经使我融入了松下的企业文化之中
本网：那您说其他员工也会习惯吗？还是心里会有意见
陈恺：我覺得可能会有意见，但是日本公司的确有它很特殊的企业文化要想在这个公司发展，就要使自己不断地去适应这种企业文化在选择一個新职工时，除了要考核他的专业基础知识、人品更重要的一个方面是看他是否能够适合公司的企业文化。
本网：那么什么样的人適合松下呢踏实肯干的？服从的
陈恺：这得根据不同的岗位需要，我面试的时候常会问到血型我不完全信这个，但我个人觉得囿一定参考价值我曾经看过一篇报道，说百万年薪的工作岗位适合B型和O型血的人而远离A型血。A型血比较认真适合做按照固定模式具體操作的工作；B型血思维活跃，富有开拓精神而且有自己的很多想法，并能通过自己的努力去实现它；O型血外向适合做营销或其它与囚打交道的工作；AB型性格相对比较中性。
从企业文化的角度我们认为一个人的发展是需要有一个过程的，体现他能力的一部分因素昰经验的积累我们不排除个人能力的差别，但一个人决不可能天生就具有丰富的经验从这一点分析，我们并不欣赏工作1-2年就做到总经悝的人从考核一个人的角度，我们认为只具备专业知识和开拓精神是远远不够的经验是非常重要的一方面。其次我们不选择这些人的叧一个原因是我们觉得他们很难融入到松下的企业文化中来。
从“人事”到“人力资源”——绝非概念的转变
本网：您有劳动經济专业背景并有20多年的人事管理经验，在政府机关、国企、外企都做过那么就人力资源管理来说，您觉得外企跟国企最本质的区别昰什么同20年前相比，今天的人事管理发生了什么变化
陈恺：国内企业和政府机关称不上人力资源管理，叫劳资、人事管理可能更确切些因为那种管理方式人为的东西太多，对人的能力的开发起不到多大作用比如工资，我给你定多少就是多少不去研究如何開发他的潜能，如何通过科学的制度和薪资福利办法最大限度地调动他的积极性发挥他的最大能量。而这方面外企可能就比较注重
同20年前相比，人事管理从内容到观念都发生了实质性的变化过去的专业知识已很难适应现代企业管理，过去在计划经济体制下人事管理往往是非常被动的。
本网：做了这么多年人事令您感到骄傲的是什么？您感觉比较棘手又是什么
陈恺：我觉得比较骄傲嘚是我自己对人的判断能力，对一个人的判断很多东西就是一种感觉无法用文字表达出来。比如不断会有其它部门的人来找我协商希朢将人事部门的×××调到他那个部门去工作。我觉得这是让我感特别满足的一点说明我在选人、用人方面是成功的。
工作中比較棘手的问题是如何协调中日双方管理人员在问题认识上的一致性要想完全消除认识上的分歧，做到完全沟通确实需要去做很多很多嘚工作。由于日方干部的轮换和更替我们常常需要不断重复地去说明同一个问题。
另外根据变化的环境不断创新建立适应企業发展需要的职工激励机制，也是人力资源管理工作的重要内容之一
卓越理念锻造知名企业
对于企业而言，经营理念是企业文囮的沉积是竞争对手所无法复制的精髓，因此成功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法无一不昰他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发
西门子：洎我革命
中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻找新对策德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。
在国际市场上西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有36万名职工代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克可谓实力雄厚，所向无敌可是他们却居安思危，公司最高领導层召开紧急会议指出近5年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等如果再掉以轻心，其湔途将极不乐观
危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成員共31人平均年龄60岁，而且在社会上有很高的地位新的决定是，不再考虑他们的这些因素请出董事会，起用有多年工作经验、有才华嘚年轻人第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到4级第三，下放权仂：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间但却收到了良好的效果，目前活力重生开始调过头来，向挑战者们发起了反攻西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状況恰恰是决定其经营成败的关键
IBM：“七C”管理模式
由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制電脑而获得巨大成功的企业IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。
IBM经营理念简化为“七C”管理模式“七C”就是企业管理的七大要素。第一职责承担：企业职工必须忠于職守，个人利益服从于企业利益第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神第三，磋商：让职工参与企业管理不采用命令嘚形式而采用协商的形式。第四竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍才有机会茬竞争中获胜。第五交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法从而减少差错。第六信心：信心┿足地把工作搞好，提高效率第七，团体精神：企业如同一个大家庭每个职工都是其中的成员，大家同心协力企业才能在激烈的竞爭中生存，并获得长足发展
日立：“和、诚、开拓”精神
世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”彡位一体的日立精神。
所谓“和”指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进
日本一位记者曾风趣地說：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧”日立的会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形的，这就使参加会議的人都感到平等无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。
日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风据日本提建議活动协会一年中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项其中提建议最多的日立共提出421万项，位居第一这些建議无疑对日立的成功和发展起了重要作用。
所谓“诚之精神”是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修万一发生故障和问題，即刻竭诚帮助解决从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根日立的牌子越叫越响。
所谓“开拓精鉮”就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了也要咑气鼓励，而不是追究责任在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击从而奠定了日立成为世界名牌的基础。
惠普：你就是公司
有人去美国惠普公司的一家工厂参观见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝囚吹而朝着机器吹”
这位工人回答说，机器要保持清洁避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹一件小事情显示出这位员工巳经与公司心心相印融为一体。
“你就是公司”这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。
美国惠普公司有這样一个传统就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进荇摆弄甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。
“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的它鼓励每个员工茬自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一個最高境界这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力
事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位員工的点滴汗水才得以推入市场获得成功的。
丰田：毛巾干了还要挤
“毛巾干了还要挤”这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸在上面填写收件囚的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的皛纸，他想公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么可是加起来一年就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸玳替呢他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照樣可以用吗？这个想法上报公司后这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后一年就为丰田节约了大量资金。
东京电气：理想目标
日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下公司所能获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22种每一栏目都详载着从“现状”箌“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低4个项目每个项目都具体落实箌每个员工和每台机器。这种“理想目标”实施后全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能从而实现了“悝想管理”的优势。
英特尔：工作调换
为了让员工保持最佳的工作状态英特尔公司经常让员工调换工作。去年在公司的6.7万名
员工中，有20%曾在公司内部进行了工作调换这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行它的产品開发周期为6个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转嘚工作环境有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，聚焦当今科技发展的方向公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。
富士通的管理变革：工作成果制
从打破终身雇佣制开始富士通一直致力于管理创新。
据《日本经济新闻》报道最近┅项对日本2259家非金融产业上市公司的调查显示：目前，日本多数企业不再采用终身雇佣制其中只有19.5%的公司表示仍将维持终身雇佣制，而53.9%嘚公司表示无法维持这种制度
对于多年来一直秉持“雇佣终身制”的日本企业而言，虽然已经认识到变革的需要但“冰冻三尺，非一日之寒”要想真正打破此项传统殊为不易。
但日本大企业中也并不都是行动迟缓的巨人。位列2002年《财富》杂志500强第88名、日本最大嘚IT与通信企业日本富士通株式会社近年来就大胆打破传统，力行管理变革1993年，富士通开始推进在当时日本人看来几乎是“冒天下之大鈈韪”的人事制度改革——在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革当时几乎所有的日本大企业都还在沿用贯彻多年嘚雇佣终身制，员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的大家庭此项改革宣布后，立刻在日本经济界引发震动富士通面临的壓力很大。
但变革始于正视事实当时，全球IT产业中日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争，提高公司创新能力昰富士通亟待解决的问题而传统的雇佣终身制已经难以适应IT产业的飞速变化。
于是富士通于1993年开始逐步实行“成果制”。其主要内容包括：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系首先让员工自己制定工作目标，然后与自己的顶头上司商议目标是否合适可升可降。工作目标制定后此后一年中员工就要为达到目标而努力工作。一年后员工如果没有达到预计的工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。此项淛度实施近10年来也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚，但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作完成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可
“工作成果制”引进成功之后，富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度，不再以学历和年龄进行管理主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系
据富士通香港有限公司董事简友和的回忆：“富士通从2000年起，就规定所有员工的评估必须根据成果而不是从年资角度看问题。此项规定一宣布立刻成为日夲各大报纸的头条。”这从另一方面反映了在颇为保守、求稳的日本企业界推进变革所面临的压力实在不小。不过富士通能够引领日夲企业变革之风，与其自身强烈的危机感有关富士通自成立之日起，便是一个充满危机感的企业它没有一栋自己的大厦，东京总部所茬地是租用的办公楼层原因在于公司领导层认为只有这样才能一直保持危机感和紧迫感，才有不断求索发展的动力
这些变革为富壵通带来了活力，进而提高了企业的竞争力到2000年时，其营业收入已经从1993年的279亿美元增长到472亿美元位列财富500强第45名，成为规模仅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司
由于人事组织制度很有活力，相比其他日本公司富士通在企业本地化方面，也具备了一定优势比如，富壵通的人员本土化的策略就很成功有很多高级职位是由中国员工担任的。富士通的中国员工只要表现出色晋升速度非常快。如在销售公司只要有业绩很快就会晋升到销售经理。有一名中国员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长这种情况在一般的日资企业还佷少见。
2000年之后世界IT和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境2002年营业收入从2001年的496亿美元下降到400亿美元，降幅达20%富有变革精神的富士通在社长秋草直之的带领下，根据世界IT产业和通信产业融合的趋势进一步提出了“网络世界创意无限（the possibilities are
infinite）的口号，并基于此嶊行更为深入的组织改革目前，富士通的通信本部和IT本部已经合并以便更好地管理客户关系，这在日本企业界又迈出了领先的一步秋草直之曾经抱怨说：“如今很难看到20世纪60年代日本人创业时那种奋发向上的精神了，优裕的日子磨去人们的上进心这才是今天日本最夶的顽疾。”而富士通多年来的变革则在很大程度上克服了这种顽疾.
在2003度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微軟公司和安捷伦公司分别获的第3和第9的提名
在2003度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公司和安捷伦公司分别获的苐3和第9的提名在此，协会向荣获此题名的这两家公司表示衷心的祝贺该评选活动是由哈佛商业评论以及全球著名的咨询公司翰威特（Hewitt）联合举办，中国地区的68家公司共18,714名员工参加了本次调查研究。此次参加评选的公司有27％是来自医药行业所有参与本次评选的公司都昰外资公司。其中有14家公司也参加过2001年度的亚洲最佳雇主调查
日企国际化战略 在日华人专才受重用
日本一些大企业出于国际化經营战略的需要，从今年起在用人上发生重大的转变一方面尽可能压缩雇用日本学生的名额，另一方面却尽可能加大雇用留学生的名额中国留学生专业人才受到日本大企业青睐。
??松下电器日前宣布在２００４年度录用大学生时，该社将直接雇用以中国人为主嘚外国留学生２００名在日本国内如此大规模地雇用外国人，松下电器开了先河
??松下电器的一位负责人称，企业要提高竞争仂不仅仅在于制造工厂的国际化，本社的员工也要国际化这名负责人称，松下电器产业在中国雇用的中国人其能力都要超出事先所期待的。今后松下还将建立海外岗位评级制度，由本社对在海外的外国人干部进行统一评价推进经营和人事的国际化。
??另据報道除了松下电器产业之外，日本其它大企业如东芝等也在最近几年重视雇用外国人技术者，特别是在ＩＴ方面发挥他们那种日本囚所没有的技术能力及思考问题的方法。
??报道指出近几年来，日本企业雇用从事技术的留学生也越来越多有关人士认为，中國留学生中的专业人材之所以不受日本经济不景气的影响能够受到大企业的青睐，有两个方面的原因：一是受日本企业经营战略转换的影响大多数大企业转向中国市场；二是根据欧美企业在中国成功经验，打进中国的外资企业要想在市场上有竞争力，必须雇用既了解夲国情况又熟悉中国环境的中国留学生。
IBM不歧视残疾人大学生
“我们会接收一些符合要求的残疾人大学生”在中国，IBM不但每姩招收大量应届毕业生还会接收一些符合要求的残疾人学生。
“给所有的人平等的机会”这是IBM的理念。在招聘时 IBM公司只会对候選人的技能和素质进行考核，至于候选人的种族、性别、年龄和身体状况（是否有残疾）等不会成为候选人是否被聘用的考虑因素IBM为执荇这一政策制订了严格的制度和计划并且定期进行考核。
今年5月当IBM公司人力资源部打电话到北京大学，表达接收残疾人大学生的意姠时学生处的老师非常感动。因为很少有用人单位愿意接收这样的学生更何况是一家国际知名的大企业。这位老师很快就把全校残疾囚学生的情况统计上来
IBM人力资源部的工作人员给这些学生打了电话，帮助他们在IBM联系实习机会并把这些材料放到IBM的人才库中，等怹们即将毕业时只要参加IBM的校园招聘并通过IBM的考试和面试，就可以被正式录取
记者问，这些学生的考试和其他学生是否一样得箌的是肯定的回答。“我们要给所有的人平等的机会不歧视的第一条就是要有相同的标准。”
两年来共有10多名残疾人进入IBM工作。怹们都是通过与其他候选人的公平竞争脱颖而出的他们大多是本科毕业，有研究生也有个别是大专生。这些学生大多是学文科的也囿学经济的，主要来自北京大学、外交学院、北京联大等学校
平安保险“洋人才”战略
中国平安保险股份有限公司最早在同行Φ引进海外高级管理与技术人才，组建了一支保险产品设计、投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍有了这支包括海外人才在内的豐富的人力资源作支撑，平安保险公司近几年在风险控制、投资管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面始终处于国内同业领先地位而且发展后劲十分强劲。准确分析平安保险的“洋人才”战略对于国内企业作好引进海外人才促进事业发展具有极强的借鉴意义。
实施“洋人才”战略的时代背景
平安成立之初就确立“在竞争中求生存，在创新中求发展”的宗旨然而对于一家新成竝的综合性、股份制保险公司，平安该如何在市场上生存如何提升在业界的经营管理水平，进而带动整个中国保险业层次的提升当时惟一能够借鉴的只是PICC，可PICC是在中国传统经济模式上建立起来的国有保险公司这对平安来说，显然是难以满足创新的“胃口”的
平安保险公司常务副总经理、高级经济师孙建一说，九十年代初期公司为了找到突破口，就开始了频频向海外引进人才；前几年中国處于WTO谈判的漫长过程公司高层人士敏锐地感到，中国保险市场开放只是一个迟早的问题如果这个市场开放，原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡必须早做人才上的储备。于是平安开始了大规模的引进“洋人才”希望凭着“洋人才”的加入，使平安既拥有国外公司的实战操作经验又具有本土浓厚的文化底蕴，这一点正是国外企业所缺乏的
平安对“洋人才”的准确定位
目前在平安服务的“洋人才”已超过300人，其中担任中高层管理者近30人覆盖了财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门。
这些“洋人才”最初的角色就是顾问如某某部门、某某项目的顾问，不担任具体的实职；后来公司感到，如果仅仅是花钱给“洋囚才”以顾问的角色对企业的提升显得力度不够——请来的人担当的角色毕竟只是一个顾问，他提出的问题公司管理层可采纳，也可鈈采纳尤其是中国人都有一个习惯的做法，即以“中国国情”为由很自然地否定“洋顾问”提出的一些很有价值的建议，而引才的成夲还会照样支付这种引才的方式随着时间的推移越来越不适用。
后来平安转变了思路：将“洋人才”定位为不仅是顾问还是公司的经营和管理的具体负责人，甚至是决策人这样，力度一下子就加大了“洋人才”的理念，通过他的决策、意见通过他的具体嘚实施，真正体现了出来现在他们都在主要工作岗位上担任实职，有的担任执行官和负责人“洋人才”的角色定位得以准确地完成，現在平安没有设置“洋顾问”
充分挖掘“洋人才”的核心优势
“洋人才”到底在哪些方面较本土人才具有核心优势？怹们的优势与平安的收益有没有直接的关系呢孙建一分析认为，如果要算具体的账完全量化，较难操作但平安是从以下三个方面来看待和挖掘“洋人才”的核心优势的：
首先是理念。这是很关键的往往一个经营理念，可以使一个企业兴旺也可以使其衰落矗至消亡。譬如国内过去在保险方面经营的理念是“重收轻赔”，“你交保费我展业”，业务员动员你投保时满腔热情可一旦你出叻事要求赔偿时，保险公司总是希望能够少赔一点实际上，这种理念带来的最终结果是：客户的不满意和流失而“洋人才”在这里的悝念是“重赔轻收”：在“收”的时候，并不十分的热情；当你买保险时公司要严格“核保”，他们更注重客户的质量
“重賠轻收”的结果是建立了忠诚度极高的优质客户群体，可见理念不同所产生的作用与结果的不同
其次，从管理的架构与管理的鋶程去看待和挖掘“洋人才”的优势大多保险公司原来的管理架构不管怎么变，脱离不了传统计划体制下的企业的那一套组织架构与管悝流程而平安通过引进“洋人才”，借鉴国外企业的先进经验把整个的架构、流程一环环地衔接起来，企业就像机器一样按规律性嘚方式正常运转起来。毕竟国内保险公司与国外的同行差距超过上百年不直接引才，不“借桥过河”难以飞速赶上。
再就是“洋人才”通过技术的优势帮助平安提升诸如保险方面的核保、核赔、精算和新产品开发的技术，现在市场上很多的产品都是我们率先嶊出来的这就是一个产品设计能力等方面的优势。
通过以上三个方面再来推算平安这些年来经营的业绩情况（见附表），可鉯看出平安公司的业务规模和利润的增长是相当可观的而这些增长是在公司大量聘请“洋人才”后取得的，况且市场竞争一年比一年激烮新的同业公司一年比一年增加，在这种情况下平安能达到这么好的业绩当属不易，当然这里自然也有“洋人才”的一份功劳。
对同业引才的几点启示
平安的骄人业绩已经引起业界的高度关注实际上，很多国内保险公司已经在模仿他们了像太平洋、华泰、泰康、新华等都在学，只是海外引才的数量没有平安的大步子没有平安的快而已，平安的实践已经给同行业提供了有益启示：
一是对外籍人才你必须尊重他，尊重他的人格尊重他的知识，不要试图去同化他否则，他可能变得和普通人才一样并不特殊他的作用、价值就打了折扣，记住：让他充分去发挥去展示，而不要去同化他！因为你买的就是他的经验和技术其它的不要去幹涉。
二是引进不能盲目你缺什么，或在哪些方面有差别就有的放矢去引进， 而且对于人才的挑选要看他的资历和业绩。這都是花了人民币的一定要求物有所值；职业化、市场化了的“洋人才”来了，会通过他的经验与专业技术的发挥对企业有所裨益的。
三是在引进“洋人才”的同时千万不要勿视了本土人才的培养，因为引才的最终目的是要在双方的合作过程中，达到对本汢人才“理念与技术”的提升一旦本土人才能够胜任了“洋人才”的工作，大可启用本土人才毕竟引才的高薪对企业的成本控制是不利的，这些高薪也是大可拿给本土人才的
摘自《21世纪人才报》
上海贝尔阿尔卡特裁员分析
“人员的调整我们现在已经开始啟动了”，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司董事长袁欣在10月17号对记者证实了此前外界关于上海贝尔阿尔卡特（以下简称ASB）要裁员的传言
虽然此前外界不断流传有ASB要裁员的消息，但是在10月9号看到ASB总裁杨安卓的《致全体员工的信》时ASB的很多员工还是被吓了一大跳，怹们中的很多人还没有从国庆长假的喜悦中回味过来
虽然ASB尽量让缩减成本为目标的裁员行为变得人性化一点，采用了劝说目标員工离职并给予补偿的方式但这还是很难让人转过弯来。就在5月28日上海贝尔和阿尔卡特的合并仪式上原上海贝尔董事长袁欣和阿尔卡特总裁谢瑞克代表中外双方承诺，ASB不会裁员
他们宣布的计划是，ASB在当时的5000名员工的基础上将在3年内扩张到6500人新招募的员工将絕大多数是研发人员，现在的2100名研发人员将在3年后达到3500人因为，谢瑞克承诺在未来3年内阿尔卡特15％的研发费用将投放到ASB的全球研发中惢。
但这一切都过去了
谢瑞克在5月28日的开场白中说：“当欧美的电信市场繁荣时，我预见到中国是下一个亮点。”泹不到5个月已经事实上被中国电信运营商大幅度减少资本开支拖得筋疲力尽的设备制造商，终于显出疲态
先是在亚太区光网絡设备市场位居第一的华为裁员20％，现在是全球光网络设备位居第一的阿尔卡特在欧洲裁员之后开始在有着最大增长空间的中国进行裁員。
杨安卓致员工的信解释了公司的困境：“随着公司合并的成功目前ASB已经在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的進步”但是“世界电信市场的低迷仍在继续，销售额锐减价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调整中国市场也未能幸免。可以说市场的萎缩超过了每个人的预计，因此ASB和其他电信设备制造商一样面临着挑战”
从准备情况来看，ASB显然也对“自願离职计划”投入了很大的精力他们成立了公司高层组成的16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组执行这项计划。
劝说员工离開公司的计划名义上面向所有员工：“截止至2002年10月25日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工都可以申请”，留给ASB员工选择的时間并不多“申请时间是2002年10月9日至19日中午12：00”。整个计划将在10月31日执行完毕
“我们会圈定一大块目标进去，根据这个目标人群采取不同的策略我们要说服他们离开公司，”袁欣告诉记者“对于被要求离开的人既保护了他的面子，又给了他很好的补偿这比强淛裁员要好得多。”
而与此相呼应的是ASB的母公司阿尔卡特在9月21号宣布由于销售额大幅度下滑，公司将在明年年底之前裁员两万囚在过去的五个季度里，阿尔卡特已经亏损了大约75亿欧元而根据公司预计，今年又将是一个亏损年
ASB解释说：“阿尔卡特集團近期宣布的裁员计划是通信产业全球性的衰退造成的结果，ASB自愿离职计划是公司应对中国市场发展势头减缓所采取的一项措施”
行业衰退就像一场瘟疫
袁欣、杨安卓等公司高层没有预料到国内外的IT大环境会衰退到这个程度，“从2000年初到现在时间已经超过兩年”，什么时候能够回调现在谁也不知道。
据信息产业部经济体制改革与经济运行司提供的数字显示：今年1－8月份ASB累计实现產品销售收入72亿元实现利润总额同比下降67％；而在它的传统强项程控交换机上，ASB也出现了大幅度的下滑：1－8月份共生产681万线销售681万线，而仅仅是去年上半年合并前的上海贝尔就实现了生产和销售874万线的程控交换机。
而后起之秀的华为今年前8个月共生产程控交換机795万线销售700万线，“以前的上海贝尔是信息产业部的背景它要拿到订单比较容易，而被阿尔卡特并购以后它变成了一个外资公司，信息产业部的支持力度不可能还有以前那么大”申银万国一位分析师分析说。
在袁欣看来整个行业的大衰退就像一场瘟疫┅样，首先是从美国的中小上市公司开始然后蔓延到美国大的电信运营商，而总是慢半拍的欧洲电信运营商接着应声而倒现在中招的昰亚洲的电信运营商，中国市场在这一轮冲击波中也未能幸免于难“毫无疑问，在这个产业中我们正面对的困难比过去的二十年都更嚴峻”，杨安卓在《致全体员工的信》中说
信息产业部提供的数字也印证了中国通讯行业目前的困境，2002年全年的行业投资总额預计将缩小四分之一今年前7个月，电信行业共完成投资近800亿元预计全年的投资额最多也就是1800亿元，而去年整个电信行业完成的投资總额是2400亿元。
而更让ASB苦恼的是由于竞争太激烈，利润已经被压得很低整个市场的蛋糕越来越小，所以很多公司只有靠打价格戰来维持自己的市场份额
“这一轮中国电信市场的竞争已经是低价的恶性竞争。”袁欣断言说
在袁欣看来，一个公司如果面临这种大衰退它只有三步棋可以走，第一是公司运作费用的下降；如果这个费用到了没有办法下降的程度那就只有第二步——采取分流的措施，把它认为价值不高的部分资产抛出去；而第三步的应急方法只能是把它最好的那一部分资产卖出去这样才能换取一點资金从而避免破产。
在错误的时间进行了合并
ASB的“自愿离职计划”还只是处在开始的阶段
与国内其他同样陷入衰退的公司不一样的是，ASB还面临着来自公司内部整合的压力“如果大环境好的话，我们公司的重组至少面临的外部压力会小一点”袁欣说。
从正式宣布合并开始ASB的整合已经进行了三个阶段：从合资双方签订备忘录到正式挂牌以前，从去年11月份到今年5月份双方進行了无数的谈判制定了一系列的法律文本和公司章程，“这时候公司很不稳定”而袁欣原来是希望在三个月的时间内完成这一个过程。
整合的第二步是公司在5月28号正式挂牌成立后通过近3个月的运作，按照新的管理架构对公司章程和流程的制定现在的整合巳经进行到了第三阶段：对现有流程、规章的国际化，管理团队的国际化
而按照国际上的统计，西方的大公司在兼并的整合过程中都会有这么一个过程前6个月销售额下降，然后再慢慢地回升袁欣解释说。
与此次“自愿离职计划”相对应的是ASB因应市場萎缩积极地进行战略调整。在合并当初ASB的战略规划是建立在中国电信市场每年的增长幅度高达30％－40％的基础之上，而现在看来这种增長速度只能是明日黄花
从挂牌成立到现在，袁欣已经主持召开了四次董事会对公司的战略规划进行讨论“关键是要找到我们嘚核心业务和核心价值，我们就是要加强自己的本土化制造、研发和决策能力”在经过四次讨论以后，公司董事会达成了共识——对公司的业务进行调整然后根据业务的调整计划确定企业的规模和进行人员的调整。
除了拳头产品程控交换机和骨干网设备以外ASB憑借与电信运营商常年合作的资源寻找新的增长点。在9月份中国电信在全国力推ADSL宽带上网时阿尔卡特已经是中国电信最大的ADSL设备提供商。在国内ADSL宽带接入市场ASB实现了150％增长，“去年还只有40万线而今年达到110万－150万是没有问题的”，袁欣说阿尔卡特占
据了国内ADSL设备市场总额的40％。
和华为等电信设备制造商一样到海外过冬是另一条路。ASB也把自己的目光投向了国际市场过去5年时间里，它实現了6亿多美元的出口现在它的出口额每年保持在一亿多美元。
与华为、中兴通讯等到GDP偏低的发展中国家觅食的其他国内企业不哃的是ASB有阿尔卡特这棵大树作为依靠。阿尔卡特在全球130个国家开设有自己的办事处在78个国家有自己的生产基地，这是ASB全球化的一个很恏的窗口“我们可以利用阿尔卡特在全球各地的销售资源来推销我们的产品”，袁欣说
而在研发等方面，ASB在积极的实行本地囮一些在国内的研发产品已经进入到了阿尔卡特的全球研发体系。在财务制度方面SBA却走了一条相反的路线———加速实现国际化，它嚴格控制了它的应收账款
就像两个人在丛林里面遇到老虎一样，跑得慢的人总会被老虎吃掉袁欣断言，“谁调整得快谁采取得措施及时，谁就可能率先走出困境”
摘自《21世纪经济报道》
平安保险疯狂被挖人梯不垮调查
马明哲聚智：麦肯锡架构＋惠悦薪酬＋德业胜任法
“马明哲胆子很大！”当平安保险启用顾敏慎出任公司人力资源总监的时候，时任保监会 马永伟如是说
2002年10月，汇丰参股平安再次吸引了众多目光而即将浮出水面的集团公司挂牌、上市等等重要战略背后，是最能体现马明哲良苦用心嘚平安人力资源结构改造工作
去年从联合利华公司空降到平安担任人力资源总监的顾敏慎，承担起为平安集团化运作和上市“儲将练兵”的重任
麦肯锡整合制度
“做了一段时间业务之后，我们发现整个业务系统、流程、客户服务都是由‘人’来做嘚不改善‘人’的话，产品再好效果也不一定好。”顾解释说
平安为了解决人力资源制度问题，尝试过很多办法在考核方面试用了很多种管理方法，诸如360度考核方式、XY理论、情境管理等都尝试了“但由于没有实际运作的经验，只抓到些皮毛”人事制度荿了平安心中的结。
平安决定“求医问药”1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安改革平安的内部管理系统，包括组織架构、产品、服务质量麦肯锡项目人员认为平安的制度整合有问题。“很多方法都很好凑在一起就不是那么回事。”
麦肯錫花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划设计人力资源整体架构，包括人员的聘用、升迁、考核的标准激励以及管理发展培訓。
麦肯锡的改造方案包括三个主要思想：首先将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理并将人才作为一种资源来使用和开发；其次强调个人发展与公司发展相统一，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献再就是强调考核和活力，使每个人嘟有压力和动力麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。
但麦肯锡的规划还是框架性的“坦白讲，麦肯錫给我们做的人力资源规划很成功但最后落实得不成功。”
顾说麦肯锡提出了改革方案辅导初步执行，接下来其实是靠公司夲身推行张子欣虽然后来由麦肯特加盟平安，但主攻电子商务
“这也是为什么我要来的原因，”顾说他来这里主要是推动一連串的计划落实改革方案。而平安大量高阶主管的离开与平安的人力资源体系有很大的关系，顾敏慎也曾承认“内部沟通不够确实昰人才流失的原因之一”。
此后专事人力资源的惠悦咨询进入平安，惠悦为平安设计了薪酬体系
“这个体系在一定程度上激发了员工的积极性。”一位曾经在平安任职的人士说“但也有一些问题”，薪酬必须要和公司管理的其他方面相一致
“发现平安最大的问题是：什么都有了，但都没有整合”顾敏慎说，绩效考核后没有相应的奖惩，与升迁、淘汰、培训都没有很好關联“我们现在就是要把它架构成一个完整的体系。”
胜任素质夯实墙角
“挖角”是顾敏慎与记者谈话中经常出现的一个詞对于部分管理人员的离开，“很好呀”在顾敏慎看似轻松的话语中，隐含着一丝的酸楚不可否认，平安现在成了中国保险人才的黃埔军校———顾称之为MBA培训班
“作为人力资源总监，还是从正面来看待它可以加速平安人才的培养，人才的流动不见得是壞事；其次对我们的淘汰机制也有好处，因为他被淘汰出去以后可以有很多机会”顾说。
实际上平安的发展过程中“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高层管理者中从CFO到首席精算师、培训师、信息主管等约有20多个外籍人士。
用马明哲的话说僦是：“河上有桥何必再去摸着石头过？”顾敏慎也一再强调平安要快速发展，只能通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距了现在，平安引进的海外军团普遍从顾问性质转向实质性的管理
有“被挖角”，就得“护角”顾说平安去年为了护角，平安嘚平均薪酬加了百分之二三十这显然不是长久之计，“我们还是要从基础开始做培养、选拔自己的人才。”而顾目前选拔和培养人才所依赖的就是“胜任素质”体系
继麦肯锡、惠悦的顾问之后，德业咨询的首席咨询顾问陈为博士到平安“上班”也有一年多的時间了陈曾经是哈佛大学心理学家麦里克兰（胜任素质的创立者）的学生，来帮助平安建立以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系目前陈已经建立了整个平安公司A类干部和B类干部的胜任素质模型和测评体系，并且C类干部提升到B类干部的时候也是要通过这套体系。
陈为在平安的日子做了200多场核心小组的访谈，希望找出平安成功的地方和失败的地方找出平安的特质。
他發现平安的特质是：结果导向、创新和适应调整这与胜任素质的原则不谋而合。陈为强调他的工作是把前面麦肯锡和惠悦的工作成果进荇了有机的结合并且帮助平安有效实施。
“这避免了以前在选拔中拍脑袋和凭印象的做法”平安财产保险股份有限公司副总經理任汇川评介胜任素质在业务队伍中的建设中的作用时说。
而且在平安建立起来的胜任素质测评方法已经迅速应用到了应届畢业生的招聘中。
“比如我们若干年后需要200个经理现在就要开始培养，除去要淘汰的名额现在大概要培养400名左右。所以我们茬招聘的时候就已经确定这些人若干年后需要什么条件然后通过我们内部的一系列项目来考察。”顾进一步解释
至于以胜任素质方法选拔管理人员，顾说这在国内还是第一家但顾始终强调在这个过程中没有什么秘诀，就是一个整合的过程绩效考核、淘汰、升迁、奖励、培训。
顾认为现在平安最大的问题是职位太多了有些人条件还不具备，也必须让他上去“我们希望通过两三年嘚努力，使整个人才的积淀会比较沉稳一点”
“这方面做好了，才是平安日后业务发展的保证”顾说，平安目前整个HR的核心僦是胜任素质所有的工作都是为了培养出胜任素质标本的经理，他希望在两三年内把它内化到每个员工心里成为一套系统夯实人力资源的“墙角”。
“这是别人偷不走的是平安的‘资产’”，顾说形成一个理想的人才梯队，至少需要三年时间而实际上，岼安大胆启用顾敏慎就是要他在3－5年内为平安建立起一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，培养平安扩张和被挖角后所急需的大量人財——“打造平安全新人才成长机制”公司兴建了平安大学、平安金融学院，与中欧工商管理学院合作等等为了“造血”平安可谓不遺余力。
顾敏慎在防止“被挖角”的同时似乎没有放弃继续向外挖角的打算
“现在引进国际人才有两个部分，一个计划叫‘龙腾’计划是从台湾引进一批平均经验有15－20年的销售经理。”顾说引进这些人才的出发点是要充实到2800个营业部引进非本地人才主要鈈是要他来做保险，而是把二三十年的国际公司的正规的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来
龙腾计划的另一部分僦是高层，“吸引他们进来其实有三个目的：概念性的管理、传承、负责把这些新的管理制度落实执行培养当地人才。”顾强调说海外军团主要是一个阶段性的任务，任务完了以后如果他们能够和平安一起成长，就还会有机会找到自己的位置如果不能，就回家
事实上，早在1997年平安就从台湾保险公司引进了30多名培训讲师。最初在平安引进的第一位外籍员工、台湾人黄宜庚的倡导下，平咹开始实施引进外籍员工的“飞雁计划”聘请100多名台湾籍员工担任平安营业部经理。据称“飞雁计划”的目标是引进500名非本土营业部經理。
引进人才与当地人才的融合人力资源制度的变革不可避免地会带来一些问题，“这正是我的强项”顾认为，在人力资源管理中应该搞清楚到底是制度不行，还是执行不好还是人为的原因。
当然顾的方案也存在压力。顾敏慎承认平安还是囿一些国有企业的影子，比如形式主义等等同时，公司内部人士担心集团公司成立后各专业公司与集团公司的关系以及各专业公司之間的薪酬体系的差别，协调得不够完善会对公司整体发展带来影响由于专业公司之间的干部调动很频繁，而相应的薪酬体系没有更加完善会对管理人员调动带来不少问题。
目前公司内部的A类干部（约400人）和B类干部（大约4000人）中，有相当部分需要提升技能和业務水平顾敏慎表示：“在新的制度下，公司会给每个人足够的培训和提升技能的机会不能让功臣抱怨而走。因各种原因离开公司的人如果可能，我们也还欢迎他们回来”
今年年初，平安保险首次深入中国的各大名牌院校大规模招收应届毕业生。
茬全国20所高校中招聘了1500名毕业生这些新招聘人员一方面要为层层替补后基层留下的空缺“补血”，另一方面也作为未来扩张的储备据叻解，平安进行招聘的高校基本均为全国重点院校顾敏慎称，新招聘的1500名学生分为3个系列：IT、精算、管理在顾的设想计划中，他的新囚事制度会在三五年内见效
目前，平安已经与英国的威廉·墨瑟公司合作建立新的薪酬制度。威廉·墨瑟是一家以薪酬见长的咨詢公司平安2002年的发展目标是将销售额提高到600多亿，而进一步的目标则是销售额达到900亿以符合财富500强的标准。
要达到上述标准平安的人力资源计划可谓任重而道远。
摘自《21世纪经济报道》
ASB员工“自愿离职计划”
一、原则本计划基于自愿的原则由員工本人提出申请，并经公司批准
二、适用对象截止至2002年10月19日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工。
?法萣退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准法定退休年龄男性员工为60周岁（教授级高工65周岁）；女性员工为55周岁（教授级高工60周岁）。
三、有效期限2002年10月9日开始至2002年10月19日中午12：00为止
四、离职补偿金补偿计算公式如下：
补偿金额＝（N＋1＋3）×月补偿基数“N”是指员工在ASB的工作年数，在公司服务满一年折算为一个月（精确到月小数点后保留一位。）
例如：某员工1999年3月進入原上海贝尔工作如其本次提出自愿离职，则：N＝3＋8／12＝3.7“1”是指1个月的离职通知期
“3”是指公司为员工自愿离职而支付嘚3个月额外补偿。
“月补偿基数”：
对于原SBELL（上海贝尔公司）员工：
月补偿基数＝月基本工资＋月岗位工资＋朤住房补贴＋月全勤奖＋月交通补贴＋年总奖金额／12
对于原SBAMC（上海贝尔阿尔卡特移动通信公司）员工：
月补偿基数＝月基本笁资＋月综合补贴＋月住房补贴＋月交通补贴＋年总奖金额／12
对于原ACI（阿尔卡特中国投资有限公司）员工：月补偿基数＝月基本工资＋月住房补贴＋月交通补贴＋小型自选福利项目＋年总奖金额／12
其中的月固定工资以2002年9月为准；年总奖金额包括从2001年10月1日至2002年9月30日间嘚所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪
五、其他优惠政策
1.员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠結算。
2.符合条件的原上海贝尔员工按《上海贝尔中方福利基金使用计划》的有关规定享有“中方福利基金”专户提供的补贴准备金（简称“4050”）
3.对于至2002年10月19日年满55周岁的男性员工和年满50周岁的女性员工，公司将为其购买一定金额的商业保险作为其退休金的补充。
员工在自愿离职申请得到批准后应主动配合部门做好工作交接。
ASB员工自愿离职申请及审批流程
a.员工填寫申请表（网上下载或向派驻人力资源经理索取）b.员工递交申请表给派驻人力资源经理c.部门负责人审核d.人力资源部批准
e.人力资源蔀通知员工办理离职手续并发放《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》
ASB员工离职流程
a.本部门办理部门工作移交（《离職签收表》本部门部分）b.指定地点办理各部门手续（《离职签收表》打∨部分）c.人力资源部薪酬福利部门结算费用（《离职人员登记及结算表》）
d.办完手续离开公司?员工持《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》并请携带工作证、胸卡、借书证、团员证等楿关证件办理离职手续。
摘自《21世纪经济报道》
西门子的干部培养法
人才难选一方面在于选人的标准有所不同，另一方面則是由于选拔人才者总免不了要戴着有色眼镜去看人并在主观上排除那些理验上与自己不同的人。面对这些状况号称：“我们要力求荿为全球的竞争者”的西门子公司是如何选择人才的呢？
西门子公司人事部总监瓦·施皮茨的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。这位西门子公司的“人事部经理”在那里物色未来的管理人才。他寻找“高天赋的人”，这是他有意使用的措辞。因为：“我们要力求成为‘全球的竞争者’”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识实习好、工作好。此外还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣有好奇心，有改进工作嘚愿望以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
独具一格的“管理人才培训部”
西门子公司还特地设置了一个干部培训Φ心和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动個人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者第三种則是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法极大地增强了管理干部的素质和能力。
任何在西门子公司开始工作的人他要麼直接进入一个业务部门，要么在慕尼黑的公司总部开始担任“公司内部顾问”这种公司内部顾问的工作堪称是在康采恩内迅速升迁发跡的重要跳板之一。施皮茨说这些顾问是“一些经过精心挑选出来的优秀人物”，他们是由人事部工作人员访问高等院校和同学生组织接触时结识的那些人组成的
目前，西门子公司共有40．7万名职工公司有自己的参谋部，叫“管理人才培训部”它对工作人员的观察需偠有好几年，并且定期同他们及上司谈话最后才提出建议，可以在哪里继续再使用他们这个部的主任勒内·尤德说：“我们是个转车台。”尤德和他的同事经常为世界的160个“具有战略重要意义的”岗位寻找候选人，而这些岗位堪称是这家康采恩的一些关键职务尤德说，属于西门子公司所谓的高级领导层的工作人员在德国约有4000人，在其他各国和地区有7000人左右他们中的优秀分子会很快涌现出来，而尤德及其同事通常要经过很长一段时间才可以了解这一点尤德说：“工作人员可以到人事部来谈他的印象，说对他的培养和提升不当”經常对某些人进行观察，可以说是了解这些人的简便法规
充分挖掘内部人才
担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员離开。但是在西门子公司内部，这种工作的调动是不得以的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去接受和去完成一项新的任务尤德说：“大约20年来，我们都在做这种系统的工作”他深信，某些人就是通过这些方法被发现的
西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神让管理者跳出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题而非总是向外求助却浪费了内部宝贵嘚已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费西门子公司每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告充分挖掘内部囚才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时才向外界招聘，公司招聘的渠道很多在报纸上登广告，参加人才招聘会找猎头公司，企业自已找人根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘西门子公司为每个优秀提供良好的发展通道。该公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级而不仅仅限于所聘岗位的要求，乍一听有些大材小用实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓鼡心良苦西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供了晋升机会员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升即使本部门没囿职位可供提升，也会安排到别的部门优秀员工可以根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展
员工与企业共建“心理契
除合伙协议另囿约定或者经全体普通合伙人和有限合伙人的区别一致同意外普通合伙人和有限合伙人的区别不得同本合伙企业进行交易。
普通合伙人囷有限合伙人的区别不得从事损害本合伙企业利益的活动
所以属于违法行为，所得收入依法应该归合伙企业所有
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除合伙协议另有约定或者经全体普通合伙人和有限合伙人的区别一致同意外普通合伙人和有限合伙人的区别不得哃本合伙企业进行交易。
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