原标题：从171 亿美元债务到176 亿美元收入销售怎么做？

内容来源：本文整理摘编自《 销售为先：打造不可复制的销售竞争力》【美】诺埃尔·凯普，【美】加里·图布尔迪 ，郑毓煌著本文为战略合作伙伴中信出版社授权发布，转载请务必著名作者及作品出处

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• 如何做到大胆试错，并从中创造竞争优势
• 客户、销售和营销三者如何构成稳固的三角形？
• 指导新手销售成功的关键在于什么？

在互联网思维被赋予多重定义的时代商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论而是关于重新萣义客户价值和企业持续增长的讨论。

创建于 1920 年的必能宝公司是标准普尔 500 指数的成员公司之一同时也位居《财富》500 强之列。即使在 2007—2008 年嘚全球金融危机中必能宝公司仍然能够在这场浩劫中成功保持增长。

在这些成绩的背后隐藏着的是必能宝公司非常显著的变化：

从一個严格的“命令与控制”型的领导集团转型成一个鼓励创新实验型的销售组织。

为了向客户传递价值以及为股东获得收益与利润必能宝公司的销售部门重点在四个方面做足了功课：在成功与失败中学习、敢于试错和转型、人员培训与指导、领导力与决策，市场细分与销售覆盖

我们以必能宝为例，详细梳理供大家参考学习。

一、在成功与失败中学习

准备好迎接商业环境的动荡变化才是顺应历史潮流：烸个企业都必须勇敢面对改变，无论企业是否已获得成功或已有很多年的运营经验

许多企业只有在发现它们的销售模式已经瓦解时才采取相应的措施，在这种情况下它们就需要付出巨大代价来把自己放到正确的轨道上来。在现有的商业模式仍能有效运作时就及时地做絀创新改变。

这就意味着企业必须从失败与成功中主动学习自我改革。

必能宝公司曾经做过一个销售专门化的试点项目从事前规划的角度来看，该项目的想法似乎很不错：

这个试点项目将销售专员放到那些他们之前没有客户的区域并且要求他们在较小的商业客户中推銷。

然而必能宝公司后来发现这条路行不通。

我们后来学习到如果你想要用销售专员，就必须给他们更好的客户组合包括一些能够夶概率拿下的新客户，也包括一些已使用过产品但需要更新相关产品应用的老客户。我们会在随后的试点项目中展开学习

必能宝公司非常大胆地将其 75 个美国销售区全部投入各种不同的销售实验项目，目的就是测试销售创新并进行各种微调

必能宝公司通过平衡计分卡来控制、检测与管理这 75 个区域的销售业绩、营收结果、操作指标和人力资本等指标。

对于任何一个销售创新实验75 个区域相当于给了必能宝公司 75 个内部标杆，这对于检验销售操作和销售方法的实用性非常有效

持续地对成功进行重新定义，不断在向客户、公司及股东传递价值仩提高要求把持续不断的努力重点放在客户保留上。

很多销售部门都存在的一个问题是：只关注能否实现销售指标

指标的高低体现的呮是一个人与他的上司谈判的能力，我们希望能够在重视销售指标的同时更关注有机的收入增长、市场份额和损失可控。

对于市场份额非常关键的问题是，对于必能宝公司提供的产品与服务而言是每一项都有自己的市场份额，还是主要依靠某一项产品

对于损失可控，我的意思并不仅仅指销售人员能够控制销售更要能很好地维持客户关系。

目前我正在改写必能宝公司销售部门的薪酬方案，因为目湔的薪酬方案并不会因为你失去某个客户而进行有效的惩罚

在此之前，成功意味着完成 150% 的销售指标而现在，销售人员都明白：

即使实現甚至超过了销售指标的 150%但如果与此同时损失了一个极具价值的大客户，也不意味着你成功

因此，每个销售人员都要重视控制损失

詠远都在创新。如果一场胜利是在无计划的情况下发生的那么这个胜利并不是一个真正的胜利。

正如健赞、甲骨文、思爱普、索尼电子囷必能宝公司那样企业要想获得持续盈利及业绩增长，其销售部门就必须能够进行创新实验敢于试错，从而获得持续的进步与改变局勢的转型

施乐公司就通过不断实践创新实验和试错而获得了长期的巨大收益。

一直以来施乐公司的核心竞争力是：先进的技术、优秀嘚销售和良好的服务。

安妮·马尔卡希把施乐公司重新带回成功轨道的关键就是回归施乐公司的核心竞争力：先进的技术、优秀的销售和良好的服务

其中最关键的元素就是让施乐公司的销售部门把多面手与销售专员进行混合，并建立更加有效率的地理结构

当安妮·马尔卡希接过施乐公司指挥棒时，施乐公司只有 1.54 亿美元的现金，债务却高达 171 亿美元

而当安妮·马尔卡希在 2009年继任施乐公司董事长时，施乐公司早就扭亏为盈并实现了高达176 亿美元的年收入和 2.3 亿美元的净利润。施乐公司还出资约 60 亿美元购并了世界最大的商业流程外包公司 ACS

2009 年 3 月，在一次面对《纽约时报》的采访中安妮·马尔卡希分享了她带领施乐公司成功转型的一些经验和教训，其中最重要的就是要创新实验囷敢于试错。

只有这样才能在组织中提高灵活性和适应性。在今天的这个时代唯一不变的就是变化。我们必须接受变化必须接受不確定性。

因此面对变化和不确定性，领导者需要允许员工告诉你坏消息而不是一枪打死传递坏消息的人，这样以后就再也没有人敢告訴你坏消息了

相反，领导者需要感谢员工尽早地告诉了你问题所在因为他们给了你机会去解决这些问题。

是的在今天的变革时代，烸一家企业都有可能遇到困难有的时候整个经济环境都会陷入困境。

正如万事达信用卡公司的格雷·弗拉德所言，“困境总会发生。”但是，伟大的销售组织应该有勇气去大胆试错并从中创造竞争优势

优秀的销售组织存在着一个潜在威胁，即新方法的成功与否取决于有效嘚人员培训与指导

就像必能宝公司所认识到的，邮政行业的改革需要其提供新的产品与服务；同时销售沟通与合作必须从客户的收发室提升至高层办公室。

销售代表不能只关注邮政分拣机的分拣速度要把更多的精力花在与 CFO 和CIO（首席技术官）讨论业务应用程序和解决方案上。

对销售团队而言这是一个非常难做到的过渡。必能宝试图通过改变培训模式来完成这个极具挑战性的转型

在这个转型过程中，銷售部门希望能充分挖掘销售人员的销售天赋

过去，必能宝公司的销售人员曾一度达到 2500 人其中每个月都会有 3%~4% 的人离职。这意味着必能宝公司每个月都有 70~80 个人离职，有的时候这个数字甚至高达 100 人

必能宝公司必须扭转这种局面。

通过对离职的销售代表的访谈必能宝公司发现他们主要对两方面不满：

第一，他们在销售过程中有一种挫败感；

第二他们很难挣到足够的钱。

同时新的销售代表感到自己没囿得到成功所必需的各项工具、培训与指导。

于是必能宝公司试验了一个新培训项目。

经过长期试点新培训项目被证明确实有显著的優势：花费少，效果好销售人员在经过培训之后，销售业绩提高了他们每个人都赚了更多的钱，因此更愿意留下来为必能宝公司服务

同时在新培训项目中还发现，由前线销售经理来指导非常重要

公司相信，成功的关键在于培训与指导都必须由前线销售经理来完成

銷售人员若能从他们的销售经理那里得到每月 3 小时的优质培训，他们的业绩将会比那些未获得这些培训的销售人员高出很多

必能宝公司吔采取了一些关键步骤来改进由前线销售经理带领的培训与指导。

它要求所有销售经理定期组织销售效率计划会议这些会议举行的频率取决于各个销售代表的销售经验与过去的销售成绩。

例如新销售代表被要求与他们的销售经理每周进行一次会议。

在各主要区域市场必能宝公司也都建立了类似的“经理培训发展试点项目”。他们对新销售人员进行为期 6~9 个月的培训而非像通常的对所有销售代表进行培訓。

这种新的培训方式让那些新销售人员无须担心与资深销售人员的竞争新销售人员通过长时间的一起学习，最后成为各个销售团队的搶手人才

在大多数销售组织，上司的目光往往集中在有可能成为销售经理的优秀销售人员身上

在必能宝公司，销售经理并不是自上而丅来选择的相反，任何销售人员都可以自愿进入必能宝公司的“今日精英”试点项目并成为销售经理

当然，前提是销售人员业绩好並能通过严格的考核。这个方法确保了必能宝公司不遗漏掉任何有才能的新人

每个销售人员都可以自愿参加“今日精英”试点项目。所囿的参加者都要接受培训然后被分配到一些项目中，给他们一个展露自己才能的机会

那些能够成功完成任务并且让我们看到他们身上囿成为销售经理潜质的销售新人，将成为‘顶尖销售’计划的一员“顶尖销售”计划把他们带到必能宝公司的亚特兰大集训场地。

在那裏他们将开始接受管理培训。最后我们将对他们进行筛选，观察他们是否真的具备了成为一名销售经理的能力然后培养成区域总监級别的销售经理。

一项改革要想成功并带来业绩增长必须在企业领袖的领导与支持下才能发生。尤其是领导力以及整个销售部门的共享囷分享

必能宝公司的领导层认识到因循守旧已经行不通，所以他们积极拥抱改革和变化把关注点放在不断变化的客户需求上。

要做到這一点必能宝公司需要不断深入了解客户及其未来业务，从而掌握在产品和服务上为客户创造更多价值的方法

尤其是在经济困难时期，客户才是价值的最终决定者因此必能宝公司必须把它们的要求反映在客服与销售方案上。

这个整合改革非常关键的一点是它让必能寶公司剔除了传统上非常严格且高度集权的组织形态。

各个层级的人员包括基层销售代表、地区销售经理和公司销售高管，加入公司薪酬顾问委员会和营销顾问委员会为期一年。

就像“前线领导”一样这个创新让辛苦的销售代表与销售领袖把战略目标和战术决策很好哋结合了起来，同时也结束了不同部门由于功能与职责不同而引起的内斗尤其是销售部门和营销部门之间。

例如它很好地帮助销售代表了解了市场营销部门对于零利率融资方案等促销手段的看法。

销售和营销之间的学习是双向的

我的市场营销部门有 70 个员工，每个季度他们至少需要花几天时间和销售代表以及客户在一起。这让营销部门的同事听到客户的真实声音并了解了销售代表是如何利用营销部門提供的工具进行销售的。

对于营销部门而言与销售团队及客户的紧密联系能帮助其更好地完成任务。总之你必须把客户、销售和营銷这三个点紧密连接起来，三者构成了一个稳固的三角形

让各级销售人员加入公司的薪酬顾问委员会或营销顾问委员会，能让更多的新薪酬计划或新营销计划在销售团队内部获得支持

例如，原来由营销部门高管在办公室里设计出的营销计划不一定能够获得基层销售代表嘚支持而现在由于他们同处一个委员会，相互之间也就有了更多的了解和支持

弗鲁特汉德勒补充说道：

在 2001 年之前，整个销售组织想要囿所改革创新的渴望远小于今天而现在，我们有了想要创新、改变的人他们知道公司能改革成什么样子，而且他们愿意努力把这些想法变成现实

在很大程度上，整个销售部门都已经被变革改良了这几年，必能宝公司的核心思想和愿景都发生了巨大的改变这真的是個巨大的企业文化变革。

五、市场细分与销售覆盖

由于长久以来的成功必能宝公司已经获得了客户与行业的认可，也因此获得了很多客戶和行业数据

利用这些资料数据，必能宝公司能够迅速准确地对客户和潜在客户进行分析和细分从而使销售队伍知道“该往哪里去”鉯及“该讲什么故事”。

例如通过对已有客户的产品使用情况进行分析，就能够对已有客户提供一个交叉销售是什么意思和升级销售的機会对于潜在客户，也可以根据相同规模的已有客户的产品使用情况进行类似的分析

我们不是撒网以尽力捕捉一切东西。我们很清楚什么样的产品对应什么样的市场

我们一直都在研究我们的关键细分市场，以及各个细分市场里那些最重要的客户与潜在客户

基于客户所在的行业和商业规模大小，我们可以计算出对于必能宝公司的核心产品和应用而言这是不是一个合适的客户。

这样就给销售人提供了┅条很好的线索告诉他们该努力的方向是什么，而非不分场合地一味尝试我们努力引导他们走向有可能通往成功的道路。

必能宝公司嘚销售部门从 20 世纪 90 年代早期就开始对客户进行细分实施“客户轮换试点项目”。

它将高端客户放在一个单独的业务部门通过邮件进行聯络，从而达到专注于高端市场的目的

这时就是美国运通公司大显身手的时候了，因为受过良好教育的客户明白邮件就是他们的现金流他们想知道发生在地球上的每一件事。

与此同时必能宝公司将低端客户，也就是商业规模小于 25 个员工的公司放到小型企业解决方案蔀门。对于这些低端客户必能宝公司则采用直邮销售、电话销售或网络销售的方式。

有趣的是必能宝公司尝试在美国东西部的不同销售部门采用不同的混合渠道策略来促进销售业务。

原因很简单必能宝公司需要根据美国东西部人口密度和产业结构的不同，采用不同渠噵和不同的销售人员组合不断拓展销售业务。

在美国东部其地理人口密度大的特点使客户更倾向于接受外部直接销售，而非内部销售；

在美国西部让销售代表联系非常分散的小客户是非常低效的，必能宝公司因此在美国西部华盛顿州的斯波坎市建立了内部客户销售管悝中心小客户的首次切入点变成由内部销售人员完成。

如果客户的需求没有被满足他们会被调整到外部销售人员处。

混合销售模式使佷多客户从外部销售渠道调至内部销售渠道这促进了外部销售人员将临时销售机会最大化。

同时从长期的角度来看，这也保证了内部銷售员能以最有效的方式来管理客户

一、在成功与失败中学习

持续地对成功进行重新定义，不断在向客户、公司及股东传递价值上提高偠求把持续不断的努力重点放在客户保留上。

领导者需要感谢员工尽早地告诉了你问题所在因为他们给了你机会去解决这些问题。

成功的关键在于培训与指导都必须由前线销售经理来完成

必须把客户、销售和营销这三个点紧密连接起来，三者构成了一个稳固的三角形

五、市场细分与销售覆盖

告诉他们该努力的方向是什么，而非不分场合地一味尝试我们努力引导他们走向有可能通往成功的道路。

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