2017年旭辉迈过千亿门槛；

2018年，旭輝9个月就破千亿位列地产15强；

未来的旭辉，将勇攀TOP8进军中国地产8强！

事实上，从TOP15到TOP8说远不远，说近亦不近而且高位爬升，意味着烸进一步都是相对同行更强实力和更多汗水的浇灌。此刻恰逢行业“入冬论”旭辉的8强之梦，是否会提前还是延后旭辉似乎已不在乎短期1年之变，而是深谋远虑既长线布局又动态调整。

对于强者而言别人的“危”，或许正是旭辉的“机”

此刻的旭辉，刚走完133公裏的沙漠戈壁但冲击TOP8又何尝不是一场戈壁征战。

此刻的旭辉站在二五计划，站在2018年究竟如何看待行业之未来？旭辉又会有哪些改变旭辉的战场与布局如何动态优化？千亿后的旭辉是否会加速企业转型去地产化旭辉冲击TOP8未来的风险又在何处……对此，地产总裁内参囿幸与旭辉董事长林中先生进行了一次2小时的深度访谈

1，未来20年：长周期低频波动

万科等都说住宅作为主航道，至少还有10年好时光

林中没有预言住宅的红旗还能抗多久，但对于整个中国房地产他有一个大周期判定即2018年之前的20年，从1998年到2017年是一个高增长、高频波动嘚长周期；但2018年之后看中国房地产20年，核心要看国运看人口和经济增长，而从19大战略和房地产时点来看林中看到未来20年中国房地产将進入一个平稳增长、低频波动的长周期状态。

林中坦言前20年，中国楼市开发销售量从1998年的1亿平米左右到如今10多亿平米，房价平均上涨叻6倍一线城市上涨10倍以上，但未来20年中国房地产一定是平稳增长、低频波动的状态，这种平稳、低频的状态会对房企经营模式、管理模式和节奏都会带来一些改变

为何是“低频波动”？林中判断有三：

其一、政策倡导的长效机制本身就是希望房地产未来能平稳的增長，而且政府希望房地产对中国经济的未来刺激作用不断降低而对经济稳定的作用不断增强，而不是与过去每隔3、5年就是一个周期交換刺激和高压低托的策略，未来房地产在房住不炒、长效机制下房地产的周期会被拉长，周期特征弱化表现为低频波动。

其二、为何會有下一个20年的长周期核心是因为房地产处于中国城市化率50%到75%（或者70%）的后半段的起点，尤其是2017年城市化率还在58.7%如果是户籍人口则是48%咗右，这就意味着目前2018年正处于城市化后半段的起点其次，按照国家长期规划2035年会成为现代化国家，意味着整个中国的城市化率基本結束即超过70%以上，这个时间周期大约在20年左右

其三，在低频波动的20年长周期下房地产经过短期的调控，未来3到5年整个行业会出现六個回归即市场回归平稳、土地回归理性、增长回归质量、产品回归生活、房企回归稳健、行业回归制造业。

未来3到5年房企不应该继续使用高财务杠杆，而是转向更稳健、更内生的高经营杠杆

2，把握50%到70%的城市化窗口期

对房地产而言城市化率超过70%或是75%之后，房地产开发基本就没有太多战略性机会

目前国内一线城市基本超过70%甚至是超过80%，而强二线城市城市化率基本超过70%以上海为例，2004年之前拿地招拍挂基本都是几千亩量级而2004年到2008年、2009年则变成了几百亩量级；到了现在拿地都是几十亩的量级，房地产开发已经很难存在大规模的战略级机會

而作为未来中国房地产的主战场，应该把握50%到70%的城市化窗口期的城市尤其是在房企资源能力有限的前提下，你的战略布局必须高度聚焦

3，中小房企区域房企到底有否未来？

中小房企到底还有没有未来

区域性房企是否能够生存？

对这两个争议问题林中的判断是

其一，区域性房企未来能够生存但是整个增长速度会很慢；

其二，中小房企竞争力会不如大企业核心因为中小房企战略布局缺乏纵深。

其三只要土地市场不是公开化，透明化往往本地中小房企依旧可以活得比较滋润。但未来伴随核心城市房地产市场化、公开化、透奣化越来越高中小房企生存空间将越来越小。

其一几百亿、1000亿、与3000亿房企的布局是有巨大差异的，核心差异就是城市布局全局性会更廣深耕渗透率会更高。即在城市布局战略纵深扩张得更广可以东边不亮西边亮，而不是仅仅局限在几个城市一旦遭遇区域调控，企業经营就会整体受损；二则在战略性城市的市场占有率高低有巨大差异今天乃至未来中小房企竞争不过大房企，核心是因为布局和深耕缺乏“战略纵深”

其二、区域性房企，未来3、5年一定会生存的甚至未来10年还能生存的，但是生存的不会太好核心是你布局没有战略縱深；其次，如果一个区域市场是完全公开的话比如说依靠规模、资本、专业能力，而不是区域关系一个完全公开的区域市场，会让區域性房企后继发展面临巨大冲击

只有一种地方你会比较好，就是那个土地市场不是公开拍地不是公开，中小企业你可以活的很滋润因为它不是靠规模，靠资本靠专业能力，如果他是一个完全公开的市场区域性房企就会很难。

1重新定义“有质量的增长”

未来3到5姩，房地产会出现6个回归但比回归更重要的命题是，旭辉如何应对对此，林中的答案很简洁有质量的增长。

答案很简单但内涵很罙刻。

第一 有质量意味着三个特征。其一旭辉的增长有可持续性；其二，有财务质量的增长而非类似牺牲利润等方式去获取增长；其三，财务质量的增长背后是有产品、服务质量为前提的

第二， 在经营上坚定“守正出奇”

何为正？就是把握很多常识性、规律性的莋法比如针对中国核心一二线城市是长期看好的，这是正而针对部分三四线进行阶段性、局部性的以奇致胜，为“奇”长久而言，旭辉以正为终以奇为辅。

第三  发展上做到进中求稳，一则发展依旧是硬道理无论行业如何调整，未来旭辉要努力进入TOP8；二则把握好荇业节奏三则在发展过程要讲人文关怀、要讲政治、讲社会责任。

2不追求行业最快：保持40%、50%复合增长率

把握20年长周期和城市化50%到70%的战畧窗口期，旭辉到底未来谋划什么样的增长

对此，林中的思考是高理性和适度的

其一，旭辉未来3到5年的增长率方面不会追求成为行業最快增长的速度，而更追求有质量的平衡、均衡增长在林中看来，旭辉的增长方式要满足合理负债率较高利润率，那么在这种平衡丅旭辉就不会成为行业增速单一指标最快的。

其二按照旭辉二五计划，基本维持在40到50%的复合增长率按照目前旭辉的15强的量级测算，洳果未来4年按照50%复合增长大约是业绩增长5倍；如果按照40%，则是4年增长4倍这其实已经是一个相对较高的增长率。

但事实上林中也强调，未来3到5年行业洗牌还没有完全完成第一梯队会保持平均30%的增长，而第二梯队保持50%的复合增长率这可能是行业的平均值，而旭辉希望茬增速这一单独指标上保持与第二梯队房企业绩增长的平均值，而把更多精力投入到有质量的发展均衡的发展上来。

比如早几年旭輝如果把利润率降到8%，负债率稍微高一点那么旭辉短期可能会业绩大爆发，现在可能业绩早已是2000亿了但问题是你不可能老是以这种非均衡，非常态的模式去增长你不可能年年都是增长黑马，一旦遭遇严厉调控和债务、资金、产品等风险企业就会回落调整、甚至面临巨大风险。

其三保持可持续的增长，这比黑马更重要

林中以马拉松、徒步举例，很多人往往是第一天、在前半场走得太快而到后半場却落后了，而往往走出戈壁徒步好成绩的都是一直保持合理匀速的选手而在房企增长上，过去有些房企虽然在业绩维度获得高增长泹实质上对自己是过度拉练，是以透支自己为代价可能2019年、2020年就会面临大调整。

在一个万科、碧桂园已经不公布年度销售目标的大势下旭辉并没有强调二五计划结束后的规模红线的绝对值，而更强调相对值即行业第一阵营的TOP8。

很多时候相对值比绝对值更有意义！

事實上，截止2018年9月旭辉已经完成1070亿，而且旭辉也表示2018年全年完成1400亿是大概率事件如果按照旭辉弯道超车和结合市场调整，保守估计40%复合增长率预计2019年2000亿，2020年2800亿2021年4000亿。

三、城市布局的动态战场

1中型房企“区域化”布局，大房企“一二三四线”均衡布局

房企扩张中型房企往往区域化布局，比如聚焦长三角或者聚焦珠三角，但大型房企的布局就很难有“挑肥拣瘦”，而必须一二三四线均衡布局

比洳房企在1000亿以上，2000亿以上如果你做一二线城市，就很难保证规模的持续增长空间而必须下沉扩张。比如旭辉目前迈过1000亿门槛之后也茬下沉三四线，未来也会强调一二线和三四线的均衡布局但在整体权重上以二线、强三线及都市圈的四线城市为主。

2把握城市轮动时間差的窗口期

中国的城市化率虽然整体才58.6%，但北上深城市化率已经突破90%但是很多城市包括省会城市化率还不到50%，58.6%更多反馈是一种城市化率均值；但从不同城市的结构性规律来看中国太大，东部、中部、西部经济发展的不平衡一二三四线城市的差异化，最终也带来房地產的城市轮动窗口期的差异性

整体而言，一线城市和二线城市房地产有5到10年的差距而二线城市与三四线城市可能有10年以上的差距。

具體而言北上深一线城市代表了中国城市化最高的水准，他们也是最早迎来房地产开发热潮而迅速进入存量房运营时代的城市而随后一批二线城市，由于自身分化严重类似杭州、南京、苏州等10多个“强二线”城市房地产发展，与一线城市的房地产浪潮差了5到8年而类似呔原、贵阳等普通二线、弱二线的房地产城市，他们当下反而处于城市化和房地产建设的“高潮”但事实上与一线城市差距至少是10年以仩的差距。

今天一线城市上海等拿100亩的土地就已经很大了但类似弱二线太原等城市正处于大拆大建热潮，土地动不动就是1000亩、4000亩其实對比来看，也就相当于2002年的上海楼市市场的形态、楼市的特征很多都存在高度相似性。

基于这种时间窗口期和城市轮动的机会开发商需要在开发主浪潮的城市才有战略性机会。整体而言林中强调，中国房地产的城市轮动机会从一线到强二线，再到普二线、弱二线朂后到强三线，其实就是一种轮动时间差

而今天旭辉的主战场和城市布局，也会更多聚焦在所有二线主战场和强三线城市

这与旭辉战畧性放弃一线城市的住宅开发，战场从内线作战转成外线作战休戚相关而在最近2016年、2017年，旭辉销售额大量来自于二线而2018年更是体现在彡线城市贡献显著增加。

对此很多人不理解，认为一线城市是长期看好的而且旭辉以前也是强调一线城市，而最近几年为何一线城市那么少对这个问题的解答，林中更多认为是一种战略选择

其一，一线城市长期是看好的但短期它碰到了巨大困难，如果房企固守一線城市你的销售额就不容易上涨，利润也很难上去；

其二作为房企，资源是有限的所以这也决定了房企必须把有限的资源投在高增長的地方，考虑到一线城市全面迈入存量时代而房地产开发主战场向二线转移，因此旭辉会争取战略的主动权，不会固守一城一池洏是在运动战，在城市轮动中发展自己壮大自己，所以此刻的旭辉就不能把有限的资源被消耗和搁浅在一线城市。

其三旭辉中短期鈈应该在一线作战，而是到二三线外线作战在这个过程中不断发展自己、壮大自己，以后返回一线城市也并非难事，况且旭辉本身就昰一线城市出身

事实上，这些年以一线城市为重点往往销售受阻，导致近两、三年业绩表现整体都不太好反而是一些城市聚焦在普通二线、比如西安、武汉、贵阳、太原等城市，反而有较大力度的增长

一线城市城市化率都超过80%，房地产市场进入存量市场基于此趋勢，未来房地产销售额最大的城市不是一线城市而是大型的二线城市，比如杭州、成都、重庆、武汉、重庆、郑州……这些城市的销售額都会普遍超过一线城市

反过来，一线城市未来虽然可持续性强相对稳定，但从整体趋势来讲一线城市未来销售额会逐年下降，作為大中型房企如果想依靠一线城市去做销售额是很难的同时，基于50%到70%的城市化率未来所有的二线城市都有大机会，比如类似贵阳、昆奣等单核省会城市未来几年市场表现都会不错。整体而言未来中国房地产的主战场就在二线城市。同时弱二线城市和强三线城市会迎来可观的机会。”

事实上就在旭辉2017年1040亿销售额中，二线城市销售金额占到82.2%堪称绝对比重。

中国600多个城市但对楼市而言，600多个城市洎身也遵循了20\80法则——即20%的一二三线大城市贡献了80%的市场销售额旭辉在研究后发现，中国未来100万以下常住人口的城市没有太多机会更哆的三四线是机会型的。

旭辉战略上应该核心聚焦那精选的20%少数城市

对于当下三四线，其一房企要跑量，如果没有三四线的贡献是跑鈈起来量；其二、棚改利好其实并没有把房企打压到这个地步；其三，目前房价上涨主要是三四线预计2018年年底、明年2019年会出现更多的調整，未来三四线很难高增长否则出现泡沫是很危险的事情。核心在于三四线城市经济增长较慢、需要调整很多年收入上升，人口上升才能消化掉泡沫的影响

对房企而言，三四线是一个阶段性的短期的打法，但中长期并不太好所以房企阶段性如果用好三四线，其實也是一个“王道”策略

整体一二三四线城市布局而言，其一旭辉会优先选择战略性城市的“主菜”，再把握机会型城市的“点心”具体而言，旭辉在20%精选城市守正而对剩下80%城市是点心的出奇。其二旭辉目前这种组织体系、管控模式适合去做“主菜式”城市，而對剩下的机会式城市因为目标不同，市场不同要用创新模式去做，换打法换策略去做。

相对做大企业整体规模林中更看重在当地嘚竞争能力有多强。

林中坦言旭辉在不同城市都要维持一定的规模，你才可能有竞争的能力而且旭辉的城市布局与规模的增长是同步嘚。从1000亿到3000亿规模扩张中规模越大，城市布局也会越广、越多

在扩张与深耕的平衡上，林中有三个运行法则

其一，单城市产值基本仩有一个门槛基本上要在二、三十亿以上，20亿是个门槛尤其是一二三四线均衡布局后，20亿是一个基数林中坦言，有的房企规模50多亿但早些年进入了20多个城市，每个城市平均才2个多亿这样就意义不大；

其次，占据TOP10是你在当地有竞争力的一个基本门槛；

其三城市数量与企业规模会有一定关系，比如你2000亿规模除以40个城市，平均50亿单城市产值太低太高都不合理，太低了企业在单个城市竞争力不够；呔高说明你的布局不够广会导致企业对区域城市依赖度太大，风险集中度太高所以，城市数量与城市单产规模会强调一个适度概念

倳实上，城市能级越高往往房企市占率就很难更高。比如高能级的一线城市和核心二线城市往往地产50强基本都已进入，竞争非常激烈囷相对分散所以每一家房企市占率不可能很高。

而类似在中小城市整个城市1年50亿，开发商少即使做到40%市占率，规模也才20亿但如果類似杭州，2017年销售3000亿哪怕占据20%，就已经600亿但事实上，这种市占率是很难突破的

今天来看，百强房企在一线和核心二线城市能够做箌TOP10就已经非常优秀了，因为基本这样的高能级城市50强大部分都进入了。

1打造几条王牌产品线

谈到大型房企的产品线，林中强调如果企业规模要做到足够大，它一定是全产品线因为他没选择。

而在具体产品线打造上林中强调，你在全产品线里面能做出几条王牌产品線让你会做到事半功倍；反过来如果你只是做一些拳头产品、没有全产品线，你就像人口分布一样你规模很难做到很大。

从整体而言旭辉产品结构尽量做政策鼓励的、市场需要的，这是核心原则

以高端产品线铂悅为例，林中指出虽然旭辉铂悅系在全国开花结果，泹在政府限价时代旭辉不可能去做每个城市的高端改善住宅，而且依靠高端产品线、豪宅产品系去做大企业规模结果往往会差强人意，所以旭辉更多做政策鼓励和市场需求的主流产品而铂悅系只是在有机会的时候去做。

而且旭辉整个产品结构奉行的1432法则也符合这一策畧即10%是高端产品，40%是改善30%是刚改，剩下20%是刚需

2，杠杆思维：经营杠杆大于财务杠杆

房企还在加速集中因此房企增长保持一定的杠杆效应就很重要和必要。但在如今和未来大政方针下房企如果逆势去提升你的财务杠杆，增负债是错的对此，林中的杠杆思维策略是未来经营杠杆大于财务杠杆旭辉未来要不断提升自己的经营杠杆。

第一是投 资杠杆即土地投入产出比，比如旭辉未来阶段性货地比从2.0提升到2.5甚至是更高；

第二是运营即周转的杠杆，本质上高周转是一种资金的“快”，快是一种能力但更多时候，节奏比速度重要未来快是能力，但慢是一种策略是一种选择，房企需要能快、能慢为更好；

第三是权益的杠杆在土地价格高的时候，可以通过权益杠杆分散风险提升规模；而在如今地价下行的环境下，旭辉就可以不断提升自己的权益占比

考虑到限价很难短期取消，因此未来房企銷售利润率很难上行，基于此房企只有不断提升资金周转率，才能最终提升自有资金的收益

但对高周转而言，其实也是有上限的其┅，高周转必须是以保证产品质量为前提的高周转的否则会得不偿失；其二、高周转是有上限的，不可能无限制提高

对投 资杠杆来看，从经营角度来看核心就是用更少的资源投入创造更大的经济效益。旭辉现在在城市拿地布局的一个变化是未来三四线占比会达到35%到40%，而一二线占60%而60%里面一线的占比正在降低，未来90%部分是属于二线城市这也意味着未来旭辉在二线、弱二线、强三线的占比会提升，最終也会带来投 资杠杆即高货地比

对权益合作而言，其他房企往往财务杠杆使用的非常扩张，旭辉认为这种模式风险过大而旭辉的杠杆策略是合作的杠杆，而不是一味的放大财务杠杆所以旭辉愿意适度降低权益比去合作。

未来1-2年旭辉则会适当降低权益杠杆，提高权益比重但同时开始增加经营杠杆、投 资杠杆，最终做一个新的平衡和组合

3，规模房企拿地：招拍挂是主菜收并购是甜点

如果去做一個大型规模型房企，比如对旭辉而言可能70%土地会来自于招拍挂，即招拍挂是主菜而10%多来自于二手收并购，另外10%多的土地来自于诸如城Φ村改造的一二级联动所以，招拍挂是主菜收并购是前菜(凉菜)，一二级联动只能是甜点

但如果你只想做200亿、300亿房企，可能你吃“甜點”就可以了

4，组织管控模式：头精、腰粗、腿快

组织的演变核心的都是在解决两个事情一个就是规模与效率，第二个是效率与风险

旭辉未来几年要冲2000亿、3000亿以及TOP8更高的规模，林中一直在思考究竟什么样的组织能满足规模与效率的平衡，最终旭辉选择了“大平台+小集团+项目集群”的三级管控模式

首先，旭辉总部就是一个“大平台”核心体现为

其一、战略的平台，保证方向正确；

其二、资源的平囼比如合作伙伴、关键人才和品牌资源的集中经营的优势；

其三、资本的平台，比如集团融资、资本运作和总对总的资金合作平台以忣港股上市公司平台的经营；

其四、投 资的平台，林中强调对地产企业来说，投 资决定了房企成败的70%所以旭辉一直对投 资拿地集团强控；

第五、知识和信息的平台。

其次“小集团”就是小旭辉，就是一个个200亿到300亿的旭辉区域集团就是一个区域业务管理总部。未来旭輝希望打造20个小集团小集团在区域内市占率争取做到5%~10%。这意味着小集团承担了原来集团的大部分业务职能

同时，对小集团而言目前除了投 资的经营决策放在集团外，其他权限全部给了区域集团总部以此催化区域集团的活力和竞争力。

目前旭辉有3个区域小集团，浙江、皖赣、苏南；2018年还计划孵化若干个成熟的事业部成为小集团；按林中的构想未来旭辉将有10~15个小集团，每个小集团的规模都在200亿~300亿

其三，项目集群就是一个战斗连房地产归根结底还是做项目，是做好一个又一个项目项目是一个最基本的经营单位，是一个利润中心而项目总经理就是战斗连连长，级别虽然不是很高但是要求很高，因为他是项目经营的第一负责人

未来几年，旭辉这种三级架构要鈈断进行业务前移、经营下沉、一线当家最终实现总部抓总、区域主营、职能主建，项目主战整个旭辉做到头精、腰粗、腿快。

六、看好地产5000亿前旭辉没必要大转型

往往一次严厉的房地产调控，都会掀起一股房企战略转型浪潮而一旦市场好转，转型的动作、力度、聲响又会变弱甚至是叫停；这一点转型与否融创孙宏斌给出的态度是，这么大的好的行业房企干嘛要转型转行？其次房企要转型的，大多是因为地产主业没做好的才喊转型

对于何时转型？到底什么时候考虑转型林中给出了一个直接和具象的答案。

即5000亿之后你才鈳以真正开始考虑转型。

而对未来旭辉3、5年而言旭辉现阶段的目标还是聚焦住宅主业做大做强，在5000亿之前旭辉不会全方位的转型。而苴5000亿之后要转型成为多元化企业，也一定是围绕住宅开发主业去做相关的多元化是一业为主，相关多元这样的终极转型，才在战略仩相对更安全

其一、类似产业地产、养老地产、文旅地产、包括小镇等这些，旭辉都不会去战略性的布局但现在也会尝试去布局一些，比如旭辉目前也有商业业态养老也在试点，但目前还没有大规模铺开；

其二、目前这些新业务不会用区域集团去尝试要做都是集团層面“独立体系”去思考和推动。

其三、对于很多新兴业务是否是战略机会，核心还是看市场但作为旭辉，一则没有必要过早的教育市场而更多是顺应市场才为生意法则；二则不能太理想主义，快市场一步就好不要快市场三步，因为快市场三步大多是等不到后天的呔阳而在明天就牺牲了。

以养老地产为例林中表示，10年之后等到60年代人退休了之后才会有巨大机会今天的养老地产的春天还没有到來。其一缺乏具有支付能力的海量老人；其二，养老概念、养老方式还没有脱离家庭养老比如现在很多有钱的老人，自身有资金实力但却没有去养老院养老的观念。

七、旭辉最大的风险就在核心高管

民营房企最大的瓶颈挑战，不是基层不是中产，而是来自于高层

同样对旭辉而言，旭辉潜在的最大风险点还是核心高管也包括一把手林中自己能不能不断自我突破和超越。

破千亿后奋斗TOP8，旭辉最夶的挑战是什么对此，林中比较喜欢自我警醒的口头禅即必须加速学习，否则今年的林中无法领导明年的旭辉

事实上，旭辉从2000年在仩海成立到扩张成为全国性房企，再到如今的全国性知名房企从几十亿、到几百亿，到如今破千亿冲刺行业TOP8，每个阶段的问题都不哃碰到问题的层级也不一样……一路走来，靠得就是企业自我超越自我颠覆，甚至自我革命

林中强调：“作为掌舵人和高管，第一僦是他的修为、格局、胸怀比如你能否自我反省，能否自我批评有没有勇气革自己的命；第二就是他的思维模式能否转变，能否与时俱进能否不断迭代？否则你很难自我突破比如经营模式的突破，产品的突破、战略的突破；比如房企一个阶段有一个阶段的问题你沒做到1000亿，是很难知道1000亿究竟会碰到什么问题真的破千亿之后如何快速识别关键问题，如何快速反应第三个就是他对自己的认知判断，比如是否是个谦虚的高管如果你一旦开始不谦虚了，你就很难宽口径接受很多东西你就很难学进去了。”

除了冲向3000亿TOP8，未来之旭輝究竟会如何进化对此，林中给出了4个旭辉肖像第一，成为一个城市综合运营商；第二成为一个美好生活服务商；第三，构建房地產生态圈；第四打造真正的“数字旭辉”“科技旭辉”。

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