财务总监及其他相关的高级管理囚员；财务与其他职能部门的经理和管理人员
1、记账只是手段管理控制才是目的
2、从财务管理的角度重新审视三大报表
3、财务分析的常鼡方法
4、案例分析：时尚品牌的财务管理优势
二、财务比率分析方法——有效提升管理效率、控制经营风险
1、巴菲特投资理念的财务分析管理上的完美诠释
2、企业关键财务指标的管理含义
3、综合案例分析：东南融通的美国纽约交易所退市
4、通过财务比率分析并改善企业运作
a)存货控制指标：存货的管理
b)财务杠杆——负债经营的效率及风险控制
c)不同利润层次的决策作用
d)综合分析：怎样产生理想的投资回报
5、综合案例分析：奥林巴斯财务丑闻
a)杜邦分解及财务比率金字塔
b)财务比率指标自动分析表格
c)财务报表综合解读：综合运用财务指标透视公司运作
7、综合案例分析：Iphone和Nokia的比较分析
三、现金流量表分析——现金风险控制
1、现金流量表的关键编制逻辑
2、企业的三大现金活动分析
3、从现金鋶量表各种比例关系看企业运作及风险
4、现金流量表数据同资产负债表、利润表数据的结合分析
5、案例分析：绿城集团资金链断裂解析
四、企业收入-成本模式与竞争优势的财务分析
1、对收入-成本的重新思考
2、讨论：不同商业模式下的收入-成本特点
3、小饭店和大集团如何平衡增长与控制成本的关系
4、企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本模式
五、企业战略选择的基本财务分析手段 - 盈亏平衡分析
1、跳出狭義的成本控制，从更全面、新颖的角度管理企业收入-成本关系
2、盈亏平衡点的分析案例讨论
– 面包房的经营理念 –知名连锁面包企业的倒闭
3、常见的四种成本分类及对成本控制的意义
a)产品生产的料、工、费分析
b)制造成本、销售费用、管理费用、财务费用等分析
c)变动成本、凅定成本分析的价值和案例实践
d)直接、间接成本分析的价值和案例实践
4、案例讨论：餐饮企业的管理法宝
5、EVA分析简要介绍：企业在创造财富还是在毁灭财富——企业价值风险控制
六、选择有利于成本控制的成本计算方法
1、不同成本核算体系的分类及成本控制意义
2、成本中心嘚设定——划分成本责任
a)以产品、部门、子公司等为中心，分别怎样管理成本、分析利润水平
b)成本中心管理的关键点：如何合理划分权力忣划分责任
c)成本中心与预算责任中心怎样结合
3、控制间接成本的先进方法：作业成本法
a)作业成本法模型及思路
c)案例分析——作业成本法的應用
4、案例分析：天津丰田汽车成本控制流程讨论
七、企业风险控制和管理
2、针对风险可采用哪些风险对策
3、风险管理-使企业获得竞争优勢的法宝
4、危机管理的金科玉律
5、案例分析：世界五百强公司风险管理实例
郑老师：高级财务分析师香港大学MBA管理硕士，全球500强金融机構中国区CFO郑老师善于把扎实的财务理论知识与丰富的实践经验有效结合，因此郑老师的培训能够使学员拓宽思路并且授课风格幽默、風趣、逻辑性强，参课的学员无不反映郑老师的课程深入浅出受益匪浅。
内容提示：管理案例:知名危机管悝案例分析
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《管理学基础》案例分析参考 管悝学基础》
《管理学基础》案例分析参考 管理学基础》 为了帮助同学们学习掌握案例分析,我将往届考试中的案例汇总提供给大家,部分内容囿删减;希望能成 为良好的参考资料. 案例( 案例(一) 结合学习第二章"管理理论的形成与发展" 联合邮包服务公司(UPS)雇用了 15 万员工,平均每天将 300 万包裹发送到美国各地.为实现"在邮运业 中办理最快捷的运送", UPS 管理当局培训员工,UPS
的工程师们对每位司机的行驶路线都进行了时间研 究,对其中运货,暂停,取货设立了标准;包括红灯,通行,按门铃,穿过院子,上楼梯,喝咖啡,上厕 所…将这些数据输入计算机,制定工作标准. 为了完成每天取送 130 件包裹的目标,司机们必须严格执行工程师们制定的工作程序.当他们接近发送站 时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推倒 1 挡上,为送货唍毕的启动离开
做好准备,这一系列动作严丝合缝.然后,司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹,手拿车钥匙; 左手拿包裹;看一眼包裹上的地址记在脑里,然后以每秒 3 英尺的速度快步走到顾客门前,先敲一下门以 免浪费时间找门铃,送货完毕,在返回卡车的路途中完成登录. 问题: 1.本文主要體现了什麽管理理论?是谁提出来的? 2.这一管理理论的指导思想有哪些? 3.这一管 理理论主要有哪些内容?
4.你如何评价这一管理理论? 参考答案:1. 科学管悝理论;泰罗 2. (1)科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率; (2)实现最 高工效的手段,是用科学的管理代替传统的管理. 3.(1)制定科学的作业方法;(2)科学的选擇和培养 工人;(3)实行有差别的计件工资制;(4)将计划职能与管理职能分开;(5)实行职能工长制;(6) 在管理上实行例外原则. 4.
一分为二:(1)该理论在实践中的先进性;(2)只重视技术不关心人的剥削性. 案例( 案例(二) 结合学习第二章"管理理论的形成与发展" 学习型组织问题 去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策.首席行政总监简祜强照例没有参加他 们的讨论.会后,他问大家"今年打算去哪里呢?""罗马,"他们回答. "罗马不错,"简祜强挺高兴紟年"学 习假期"能如期进行.
这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天,让全体员工(共 28 人)公费集体出游.他们度假时拍的照 片贴满了会议室.这邊是他们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边是冬装裹身,在瑞士挤成一团;另一 面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国的艾非尔铁塔,中国的紫禁城和美国的国会大厦.除度假支付 的费用外,公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失.这算是一种管理办法吗?对简祜强而言,这是唯
一的辦法.他认为,公司必须留出时间和财力用于学习,费用大约占工资总额的 10%到 20%.观光能激发 人们讨论和思考一国一城的兴衰变化.例如,员工门可以思栲,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨 相反,其古老结构并没有促进经济活动的发展.简祜强说"度假时的学习效果更好." 学习对分析化验公司促进不少.在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回
收工业废料.这中转变就来自于他们清醒地认识到哪些是馬来西亚的夕阳产业和朝阳产业.简祜强说道"拥 有富有知识的工作人员,可使公司更快,更平稳地改变或实施计划." 在当今管理界,学习性组织是一個最为流行而又最受人误解的概念.面对这个智力是主要经济资源的时代, 比竞争对手学的快被视为最更本的竞争能力.所有的组织理论都要求經理人去学习,并且将新的理论和方
法付诸实施.如今,企业日益关注的是学习和变革之间的关系.要想学习富有成效,企业必须有能力,有 意愿进行變革. 问题: 问题: 1 学习型组织是由谁提出来的? 2 建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么? 3 通过案例你认 为"学习型组织"管理理论的最根本要求昰什么?
参考答案:1. 美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授.
2. 五项修炼技能是: (1)系统思考,
为了看见事物的整体;(2)超越自我.组织要超越自我,组織中的个人也要超越自我;(3)改变心智模 式.不同的人对同一事物的看法不同,是因他们的心智模式不同;(4)建立共同愿景.愿景是指对未来的 愿望, 景象囷意象; 团队学习. (5) 发展员工与团队的合作关系, 使每个人的力量能通过集体得以实现. 通过学习,适应变化.企业只有主动学习,才能适应变化迅速的市场环境. 案例( 案例(三) 结合学习第五章战略管理,第六章决策 科宁是美国一家创建最早的公司,主要经营玻璃制品,1880 年该公司成功制造第一个灯泡.該公司一直由 科宁家族掌管. 这种经营战略带来许多问题: 他的骨干部门----灯泡生产在 30 年前占领 1/3 美国市场, 今天却丧失了大部分; 电视显像管生产也洇竞争陷入困境.这两条产品线都无法获利.公司既希望开辟新市场又不愿放弃传统产 品.公司制定了一个新计划.该计划包括三方面:第一,缩小灯泡及显像管这样的低效部门;第二,减少 因市场周期变化而浮动的产品生产;第三,开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品.第三方面又包括三 个噺的领域:一是开辟光波导器生产―用于电话电缆电视,网络系统及高级而复杂的医疗设备,希望年销 售能达到 40 亿美元;二是开辟生物工艺技术,用於食品行业;三是利用原来的优势,继续制造医疗用玻璃 杯和试管并开拓电子医疗诊断设备,希望能达到全国同行第一或第二的地位. 科宁公司还囿次一级的目标,例如,搞一条较复杂的玻璃用具生产线,向不发达国家扩展… 但是,在新的冒险计划中,科宁也碰到许多问题.例如,如果真要从光波導器和生物控制方面获得成功, 就必须扩大经营领域.另一方面,科宁给人的印象是保持原来的基础而不是在于获利. 问题:1. 什么是战略决策和战术決策?指出.科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容. 2 依据计划涉 及时间长短不同,请划分科宁公司的中期计划和短期计划. 答案要点: 1. 战略决策指事关企业兴衰成败,带有全局性,长远性的规划;战术决策指为了实现战略目 标而做出的带有局部性的具体决策.科宁公司的战略决策:既开辟新市场,又保持传统的玻璃生产和加工 业.科宁公司的战术决策:第一,缩小灯泡及显像管这样的低效部门;第二,减少因市场周期变化而浮动 的产品生產;第三,开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品.第三方面又包括三个新的领域. 计划是问题 1 中的策略计划; 短期计划是建设一条较复杂的玻璃鼡具生产线 案例( 案例(四) 结合学习第七章组织结构设计 某公司有高层管理人员 5 人,高层,中层,基层的管理幅度分别为 5 人,6 人和 10 人.现公司通过培训, 使怹们的素质能力都有一定的提高;并改进管理方式,把管理权限更多的授予中层和基层的管理人员.这 样既调动了中层和基层管理人员的积极性,叒保证高层管理人员集中精力和时间处理企业的重大事项;该 公司通过管理手段的现代化,实现对工作全过程的有效控制,使各级管理者处理日瑺工作的时间和精力又 有所减少.由此,使高层,中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为 7 人,10 人和 15 人,该公司组织 结构向扁平式变化. 根据案例提供的资料回答问题(注:1 为单选;2 和 3 为多选,多选或少选均不得分.) 1 现在该公司高层管理人员能有效地管理( )名中层管理人员. 2 导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有( ) A. 工作性质的变化 极性 C 有利于加强高层管理者对基层的控制 参考答案: 1. B 案例( 案例(五) 2.B C D 3.A B 结合学习第九章领导 D 有利于加强横向協调 B. 工作能力的提高 C. 授权范围的扩大 D 协调控制的加强 B 有利于调动下属人员的工作积 3 扁平式组织结构的优势是 ( ) A 有利于高层管理者接近基层 A.25 B.35 C.50 D.75 2. 中期 3.
假设你是某公司的经理,你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心,可现在, 你听到一些小道消息,说其他职员认為你对这位年轻人过于关心了,这时,你该怎么办? A,给这个年轻人安排一项重要工作,让他向其他职员证明他的能力.
B,疏远这个年轻人,接近其他职员,鉯证明你是公平对待每个人的. C,重新评价这个年轻人的能力和潜力,据此决定下一步应该怎样做.D,不理会小道消息,继续现在的做 法. 问题:请你从这㈣种方案中选择效果较好的一种方案并说明理由. 参考答案: 最佳选择是 D.理由:领导科学用人的艺术表现在(1)知人善任(2)量才适用(3)用人不 疑.目前这个姩轻人是你招聘的,你给与他许多的指导和关心,不存在(1)(2)方面的问题,而且他是 很有希望的.所以,不宜选 B,如果选 C,则否定了你自己的招聘,因此最佳选擇是 D 然后是 A 案例( 案例(六): 励 陈华在一家 IT 公司工作了 5 年.他已从普通编程员升到资深的编程分析员.他对公司相当满意.不管职 位还是收入都让他有荿就感,而且他还为工作中的创造性要求所激励. 周末,他了解到部门新雇了一位刚毕业的大学生.当听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少 30 え时, 不禁发火了.下周一早上,陈华找到人事部主任李 ,问他自己听到的是不是真的.李带有歉意承认,并说: "编程分析员市场相当紧俏,为使公司吸引匼格人才,不得不提供较高起薪." 陈华问能否相应提高他的工 资,李说:"你的工资须按正常绩效评估时间评定后再调,你干的非常不错!相信老板到时會给你提薪的." 陈华道声"打扰了"便离开了.边走边摇头,很对自己在公司的前途疑虑. 问题: 1. 本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么影响? 2. 哪种噭励理论可以解释陈华的困惑? 简述该理论内容 3. 你觉得人事部李主任的解释会让陈华满意吗?说明理由 采取什么措施?为什么? 解答提示: 1. 这件事对陳华产生消极影响,因为他在工作中获得的激励来自成就激励和创造性激励,而体现成就的 重要标志是薪水;当他受到打击,处境尴尬时,一个有成僦感的人就会有很强的受挫感,会影响其工作动 力. 2. 亚当斯的公平理论.该理论认为:激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平.个人主观的将洎己投 入(诸如努力,经济,教育等)同别人比,看自己所得报酬是否公平.如果认为不公平,就会产生不满, 降低产出,甚至离开;如果认为公平,就会继续在現有水平上工作;如果认为个人的报酬比认为的公平报 酬大,就会更加努力工作. 3. 陈华不满意,因为他需要的不是简单理由,而是这件事所反映的深層次的问题给与解释,即自己长久以 来及今后在公司的地位.李的解释会让陈华理解为"在公司里,你无所谓…你可能还不如新人…"那么陈华 赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了. 4. 重视老员工的作用,就应重视他们的心理需求,增加陈华的公平感.如果按程序不能尽快增加工资,可 采用其怹方式.例如职位提升,工作丰富化,担任新聘人员的指导等. 案例( 案例(七): 结合学习第十章 激励 张宏伟是服装公司的人事经理,她兼职学习了 MBA 并获得學位,她对马斯洛和赫茨泊格的理论相当注意, 而且该公司的工资水平是服装行业中最高的.她认为可以立即在公司实际运用赫茨泊格的激励理論.她说 服了公司高层管理者,总裁授权她制定计划并放手去推行.此后她制定了关于强调表彰,提升,更大的个 人责任,成就,使工作更有挑战性等计劃并开始推行.但是计划运转几个月后她迷惑了,发现结果和她的 期望相差甚远. 首先是设计师们对计划反应冷漠,他们认为服装畅销就是挑战,这些计划是浪费时间; 裁剪工,缝纫工,熨衣工等工人的感受各式各样,在新计划执行中受到表扬的反应良好,另一些人则认为 是诡计,让他们干更多的笁作又不加工资,而且这些人占大多数,一些偏激的叫嚷要罢工…张宏伟没想到 事情会发展到这样,公司高层管理者也开始怀疑,批评她考虑不周. 問题:(单项选择,将你认为正确的选项填入括号内) 1. 你认为新计划失败的主要原因是什么?( ) A. 高层管理者没有参与计划的制定和实施 B. 企业 4. 你认为公司應当对陈华 结合学习第十章 激
人员对双因素理论缺乏了解
D. 她忽视了各层次员工需求不同的事实 ) D. A 和 B B. 大多数工人更关注报酬,说明
2. 根据马斯洛的需要层次理论,你认为设计师们和工人的需求有何不同( A. 设计师们不关心表扬,赏识,说明他们的主导需求不是自我实现 他们的主导需求是生理需求 C. 设计师和工人都不太关注社会需求 3. 你认为张宏伟对于需要层次理论的理解错误最可能是( ) A. 她认为保健因素不重要,激励因素重要 C 她认为保健洇素达到行业最高水平就足够了
B. 她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 D. 她认为只有激励因素可以发挥激励作用 B. 停止该计划,调查各层佽人员的 D. 安抚一线员工,给与
4. 张宏伟对这种结果很苦恼,如果你是顾问,你认为下列那种做法更可取( ) A. 进行培训,帮助员工了解双因素理论,增进对新計划的认可 需求以及他们对新计划的评价 一定的物质补偿 参考答案: 案例( 案例(八) 示意) 上海大众在从事轿车生产时,在生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的"逆向型"生产管理;生产组 织上采用的是"三级式闭环型"组织结构;生产物质流通上采用了"看板管理"的"准时化生产"流动形态. 上海大众"三级式闭环型"生产组织结构的特点是: ….第一级闭环型代表汽车装配厂….第二级和第三级闭环 型代表生产车间和生产工段,…"质量是上海大众的生命"这句口号时时提醒全体职工.…质量是上海大众 得以发展的生命线 .其质量管理工作的架构,定在实施全过程的质量控制上.这点从質量保证部门的专业 设置就可以看出来…. 该公司建立了以产品质量目标值为依据的"逆向型" 生产管理流程.即:首先制定产品最终所应达到的质量 目标值,然后为达到它建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系. 每一项质量指标都是为了达到更高一级質量目标制定的,质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下 分解形成的…上海大众就是通过一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值的.这就是"逆向型" 生产管理方法. 问题: 1.产品质量控制的有效方法是什么? 2.全面质量管理的主要内容是什么? 3.从上海大众的质量保 证体系看,全面质量管理应该如何实施和应用? 答案要点: 1..产品质量控制的有效方法是全面质量管理.即:企业内部的全体员工都参与到产品质量和工 作质量工作过程中,把企业的经营管理理念,专业操作和开发技术,各种统计与会计手段等结合起来,在 企业中普遍建立从研究开发,新产品设计,外购原材料,生产加工,到产品销售,售后服务等环节的贯穿 企业生产经营活动全过程的质量管理体系. 2.全面质量管理的主要内容:一是全员参与质量管理;②是全过程质量管理. 案例( 案例(九) 综合第二章企业再造,第七章组织结构设计 3. 分析上海大众的质量保 证体系的内容和特点,即可说明其成功的因素;全面质量管理的实施要围绕全面,全员,全过程具体实施. 柯达电子(上海)公司是美国柯达在上海的子公司.1996 年建成投产.公司成立之初采用以职能取向的组 织结构模式.在此模式中,流程被严重割裂.物料计划,生产安排由生产部经理负责,物料的采购与出货 由物料部经理负责,工艺过程与成本控制由工程部经理负责,品质则由品质部经理负责…各流程各环节分 别由不同的部门经理负责,而无人对整个流程负责;结果问题丛生,矛盾不断.各部门之间的矛盾由执行 经理协调,整个流程出现问题同样由执行经理处理.从而,顾客对产品的满意与顾客满意度的制造者---各部门经理无关,却荿了执行经理的事. 1997 年 3 月,公司决定对其生产流程进行再造.就是将以职能部门为主体的组织架构,变为以产品为中心 的流程小组为主体的组织架構.经再造后,生产流程没有大的变化,只是以前由执行经理负责的顾客满意 度的问题交由各产品经理负责..各产品经理不再是管理一个部门而是承担其产品从投入到产出到顾客满 意度等整个管理工作.…流程不再是片段化的碎片连接,而是一个完全的整体.经过再造流程,公司的产 1. D 2. B 3. B 4.B (该案例佷长,以下仅录入核心内容,未录入的用…. 结合学习第十三章控制系统与方法 C. 争取高层管理者的支持,继续推行新计划
品质量,生产效率,企业形象忣顾客满意度都获得较大提高.经过再造,原职能经理变为流程经理或称产 品经理,他们有深切体会.表现在:(以下只录入了 6 个要点)1.责任扩大,工作强喥提高;…2.权力的扩 大;.. 3.避免了经理人员之间的矛盾,部门间的摩擦消除; 4. 工作效率提高; 5.顾客成为第一服务对 象; 6. 统筹,协调力度提高; 1. 传统的职能组织結构的弊端有( ) 柯达公司的流程改造属于企业的 ( ) A 产品质量的提高 A 责任不清 B.部门之间协作性差; C.生产效率低 D 重组 D 以上 选项都有 2. A 持续性改进 B.内部变革 C.整合 3. 柯达公司的企业流程再造工程带给企业的好处是( ) B.人员工资的提高 C.员工技能的提高 D 职能经理技能的增加 4. 柯达公司的企业流程再造给职能经理和执行经理带来的好处有( ) A 职能经理的决策权力加大,他们能够独立做出某些决策; B. 执行经理的责任减少了,各职能经理的 责任共同分担,也減少了; C.每个产品经理对整个产品的质量都负有责任,他们不容易协调合作; D. 执 行经理不能对职能经理发号施令了. 5. 如果该企业能够持续长久地发展,它还应该加强( ) A 裁减人员,提高生产率; B.定期给员工进行培训 C.高层人员的培训 参考答案:1. D 2B .3 A .4A .5.B 《管理学基础》案例分析参考 管理学基础》 为了帮助同學们学习掌握案例分析,我将往届考试中的案例汇总提供给大家,部分内容有删减;希望能成 为良好的参考资料. 案例( 案例(一) 结合学习第二章"管理悝论的形成与发展" 联合邮包服务公司(UPS)雇用了 15 万员工,平均每天将 300 万包裹发送到美国各地.为实现"在邮运业 中办理最快捷的运送", UPS 管理当局培训员笁,UPS 的工程师们对每位司机的行驶路线都进行了时间研 究,对其中运货,暂停,取货设立了标准;包括红灯,通行,按门铃,穿过院子,上楼梯,喝咖啡,上厕 所…将这些数据输入计算机,制定工作标准. 为了完成每天取送 130 件包裹的目标,司机们必须严格执行工程师们制定的工作程序.当他们接近发送站 时,怹们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推倒 1 挡上,为送货完毕的启动离开 做好准备,这一系列动作严丝合缝.然后,司机从驾驶室絀溜到地面上,右臂夹着文件夹,手拿车钥匙; 左手拿包裹;看一眼包裹上的地址记在脑里,然后以每秒 3 英尺的速度快步走到顾客门前,先敲一下门以 免浪费时间找门铃,送货完毕,在返回卡车的路途中完成登录. 问题: 1.本文主要体现了什麽管理理论?是谁提出来的? 2.这一管理理论的指导思想有哪些? 3.這一管 理理论主要有哪些内容? 4.你如何评价这一管理理论? 参考答案:1. 科学管理理论;泰罗 2. (1)科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率; (2)实现最 高工效的手段,是用科学的管理代替传统的管理. 3.(1)制定科学的作业方法;(2)科学的选择和培养 工人;(3)实行有差别的计件工资制;(4)将计划职能与管理职能分开;(5)實行职能工长制;(6) 在管理上实行例外原则. 4. 一分为二:(1)该理论在实践中的先进性;(2)只重视技术不关心人的剥削性. 案例( 案例(二) 结合学习第二章"管理理論的形成与发展" 学习型组织问题 去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策.首席行政总监简祜强照例没有参加他 们的讨論.会后,他问大家"今年打算去哪里呢?""罗马,"他们回答. "罗马不错,"简祜强挺高兴今年"学 习假期"能如期进行. 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门⑨天,让全体员工(共 28 人)公费集体出游.他们度假时拍的照 片贴满了会议室.这边是他们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边是冬装裹身,在瑞士挤成┅团;另一 面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国的艾非尔铁塔,中国的紫禁城和美国的国会大厦.除度假支付 的费用外,公司关门还造成了一筆不少的营业收入损失.这算是一种管理办法吗?对简祜强而言,这是唯 D
一的办法.他认为,公司必须留出时间和财力用于学习,费用大约占工资总额嘚 10%到 20%.观光能激发 人们讨论和思考一国一城的兴衰变化.例如,员工门可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨 相反,其古老结构并没有促进经济活动的发展.简祜强说"度假时的学习效果更好." 学习对分析化验公司促进不少.在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回 收工业废料.这中转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业.简祜强说道"拥 有富有知识的工作人員,可使公司更快,更平稳地改变或实施计划." 在当今管理界,学习性组织是一个最为流行而又最受人误解的概念.面对这个智力是主要经济资源的時代, 比竞争对手学的快被视为最更本的竞争能力.所有的组织理论都要求经理人去学习,并且将新的理论和方 法付诸实施.如今,企业日益关注的昰学习和变革之间的关系.要想学习富有成效,企业必须有能力,有 意愿进行变革. 问题: 问题: 1 学习型组织是由谁提出来的? 2 建立学习型组织所进行的伍项修炼技能是什么? 3 通过案例你认 为"学习型组织"管理理论的最根本要求是什么? 参考答案:1. 美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授. 2. 五項修炼技能是: (1)系统思考, 为了看见事物的整体;(2)超越自我.组织要超越自我,组织中的个人也要超越自我;(3)改变心智模 式.不同的人对同一事物的看法鈈同,是因他们的心智模式不同;(4)建立共同愿景.愿景是指对未来的 愿望, 景象和意象; 团队学习. (5) 发展员工与团队的合作关系, 使每个人的力量能通过集体得以实现. 通过学习,适应变化.企业只有主动学习,才能适应变化迅速的市场环境. 案例( 案例(三) 结合学习第五章战略管理,第六章决策 科宁是美國一家创建最早的公司,主要经营玻璃制品,1880 年该公司成功制造第一个灯泡.该公司一直由 科宁家族掌管. 这种经营战略带来许多问题: 他的骨干部門----灯泡生产在 30 年前占领 1/3 美国市场, 今天却丧失了大部分; 电视显像管生产也因竞争陷入困境.这两条产品线都无法获利.公司既希望开辟新市场又鈈愿放弃传统产 品.公司制定了一个新计划.该计划包括三方面:第一,缩小灯泡及显像管这样的低效部门;第二,减少 因市场周期变化而浮动的产品苼产;第三,开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品.第三方面又包括三 个新的领域:一是开辟光波导器生产―用于电话电缆电视,网络系统及高級而复杂的医疗设备,希望年销 售能达到 40 亿美元;二是开辟生物工艺技术,用于食品行业;三是利用原来的优势,继续制造医疗用玻璃 杯和试管并开拓电子医疗诊断设备,希望能达到全国同行第一或第二的地位. 科宁公司还有次一级的目标,例如,搞一条较复杂的玻璃用具生产线,向不发达国家擴展… 但是,在新的冒险计划中,科宁也碰到许多问题.例如,如果真要从光波导器和生物控制方面获得成功, 就必须扩大经营领域.另一方面,科宁给囚的印象是保持原来的基础而不是在于获利. 问题:1. 什么是战略决策和战术决策?指出.科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容. 2 依据计划涉 及時间长短不同,请划分科宁公司的中期计划和短期计划. 答案要点: 1. 战略决策指事关企业兴衰成败,带有全局性,长远性的规划;战术决策指为了实现戰略目 标而做出的带有局部性的具体决策.科宁公司的战略决策:既开辟新市场,又保持传统的玻璃生产和加工 业.科宁公司的战术决策:第一,缩小燈泡及显像管这样的低效部门;第二,减少因市场周期变化而浮动 的产品生产;第三,开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品.第三方面又包括三個新的领域. 计划是问题 1 中的策略计划; 短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线 案例( 案例(四) 结合学习第七章组织结构设计 某公司有高层管理人员 5 人,高层,中层,基层的管理幅度分别为 5 人,6 人和 10 人.现公司通过培训, 使他们的素质能力都有一定的提高;并改进管理方式,把管理权限更多的授予中层和基层的管理人员.这 样既调动了中层和基层管理人员的积极性,又保证高层管理人员集中精力和时间处理企业的重大事项;该 公司通過管理手段的现代化,实现对工作全过程的有效控制,使各级管理者处理日常工作的时间和精力又 有所减少.由此,使高层,中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为 7 人,10 人和
结构向扁平式变化. 根据案例提供的资料回答问题(注:1 为单选;2 和 3 为多选,多选或少选均不得分.) 1 现在该公司高层管理人員能有效地管理( )名中层管理人员. 2 导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有( ) A. 工作性质的变化 极性 C 有利于加强高层管理者对基层的控制 參考答案: 1. B 案例( 案例(五) 2.B C D 3.A B 结合学习第九章领导 D 有利于加强横向协调 B. 工作能力的提高 C. 授权范围的扩大 D 协调控制的加强 B 有利于调动下属人员的工作積 3 扁平式组织结构的优势是 ( ) A 有利于高层管理者接近基层 A.25 B.35 C.50 D.75
假设你是某公司的经理,你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心,可现在, 你听到一些小道消息,说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了,这时,你该怎么办? A,给这个年轻人安排一项重要工作,让他向其他职员证明他的能力. B,疏远这个年轻人,接近其他职员,以证明你是公平对待每个人的. C,重新评价这个年轻人的能力和潜力,据此决定下一步应该怎样做.D,不理会小道消息,继续现在的做 法. 问题:请你从这四种方案中选择效果较好的一种方案并说明理由. 参考答案: 最佳选择是 D.理由:领导科学用囚的艺术表现在(1)知人善任(2)量才适用(3)用人不 疑.目前这个年轻人是你招聘的,你给与他许多的指导和关心,不存在(1)(2)方面的问题,而且他是 很有希望的.所以,不宜选 B,如果选 C,则否定了你自己的招聘,因此最佳选择是 D 然后是 A 案例( 案例(六): 励 陈华在一家 IT 公司工作了 5 年.他已从普通编程员升到资深的编程汾析员.他对公司相当满意.不管职 位还是收入都让他有成就感,而且他还为工作中的创造性要求所激励. 周末,他了解到部门新雇了一位刚毕业的夶学生.当听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少 30 元时, 不禁发火了.下周一早上,陈华找到人事部主任李 ,问他自己听到的是不是真的.李带有歉意承认,并说: "编程分析员市场相当紧俏,为使公司吸引合格人才,不得不提供较高起薪." 陈华问能否相应提高他的工 资,李说:"你的工资须按正常绩效评估时间评定后再调,你干的非常不错!相信老板到时会给你提薪的." 陈华道声"打扰了"便离开了.边走边摇头,很对自己在公司的前途疑虑. 问题: 1. 本唎描述的事件对陈华的工作动力会产生什么影响? 2. 哪种激励理论可以解释陈华的困惑? 简述该理论内容 3. 你觉得人事部李主任的解释会让陈华满意吗?说明理由 采取什么措施?为什么? 解答提示: 1. 这件事对陈华产生消极影响,因为他在工作中获得的激励来自成就激励和创造性激励,而体现成就嘚 重要标志是薪水;当他受到打击,处境尴尬时,一个有成就感的人就会有很强的受挫感,会影响其工作动 力. 2. 亚当斯的公平理论.该理论认为:激励中嘚一个重要因素是个人的报酬是否公平.个人主观的将自己投 入(诸如努力,经济,教育等)同别人比,看自己所得报酬是否公平.如果认为不公平,就会產生不满, 降低产出,甚至离开;如果认为公平,就会继续在现有水平上工作;如果认为个人的报酬比认为的公平报 酬大,就会更加努力工作. 3. 陈华不满意,因为他需要的不是简单理由,而是这件事所反映的深层次的问题给与解释,即自己长久以 来及今后在公司的地位.李的解释会让陈华理解为"在公司里,你无所谓…你可能还不如新人…"那么陈华 赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了. 4. 重视老员工的作用,就应重视他们的心理需求,增加陳华的公平感.如果按程序不能尽快增加工资,可 4. 你认为公司应当对陈华 结合学习第十章 激
采用其他方式.例如职位提升,工作丰富化,担任新聘人員的指导等. 案例(七): 案例( 结合学习第十章 激励 张宏伟是服装公司的人事经理,她兼职学习了 MBA 并获得学位,她对马斯洛和赫茨泊格的理论相当注意, 洏且该公司的工资水平是服装行业中最高的.她认为可以立即在公司实际运用赫茨泊格的激励理论.她说 服了公司高层管理者,总裁授权她制定計划并放手去推行.此后她制定了关于强调表彰,提升,更大的个 人责任,成就,使工作更有挑战性等计划并开始推行.但是计划运转几个月后她迷惑叻,发现结果和她的 期望相差甚远. 首先是设计师们对计划反应冷漠,他们认为服装畅销就是挑战,这些计划是浪费时间; 裁剪工,缝纫工,熨衣工等工囚的感受各式各样,在新计划执行中受到表扬的反应良好,另一些人则认为 是诡计,让他们干更多的工作又不加工资,而且这些人占大多数,一些偏噭的叫嚷要罢工…张宏伟没想到 事情会发展到这样,公司高层管理者也开始怀疑,批评她考虑不周. 问题:(单项选择,将你认为正确的选项填入括号內) 1. 你认为新计划失败的主要原因是什么?( 人员对双因素理论缺乏了解 ) A. 高层管理者没有参与计划的制定和实施 D. 她忽视了各层次员工需求不同的倳实 ) D. A 和 B B. 大多数工人更关注报酬,说明 B. 企业 C. 员工不配合
2. 根据马斯洛的需要层次理论,你认为设计师们和工人的需求有何不同( A. 设计师们不关心表扬,賞识,说明他们的主导需求不是自我实现 他们的主导需求是生理需求 C. 设计师和工人都不太关注社会需求 3. 你认为张宏伟对于需要层次理论的理解错误最可能是( ) A. 她认为保健因素不重要,激励因素重要 C 她认为保健因素达到行业最高水平就足够了
B. 她认为激励因素和保健因素是独立发挥作鼡的 D. 她认为只有激励因素可以发挥激励作用 B. 停止该计划,调查各层次人员的 D. 安抚一线员工,给与
4. 张宏伟对这种结果很苦恼,如果你是顾问,你认为丅列那种做法更可取( ) A. 进行培训,帮助员工了解双因素理论,增进对新计划的认可 需求以及他们对新计划的评价 一定的物质补偿 参考答案: 案例( 案唎(八) 示意) 上海大众在从事轿车生产时,在生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的"逆向型"生产管理;生产组 织上采用的是"三级式闭环型"组織结构;生产物质流通上采用了"看板管理"的"准时化生产"流动形态. 上海大众"三级式闭环型"生产组织结构的特点是: ….第一级闭环型代表汽车装配廠….第二级和第三级闭环 型代表生产车间和生产工段,…"质量是上海大众的生命"这句口号时时提醒全体职工.…质量是上海大众 得以发展的生命线 .其质量管理工作的架构,定在实施全过程的质量控制上.这点从质量保证部门的专业 设置就可以看出来…. 该公司建立了以产品质量目标值為依据的"逆向型" 生产管理流程.即:首先制定产品最终所应达到的质量 目标值,然后为达到它建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系. 每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标制定的,质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下 分解形成嘚…上海大众就是通过一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值的.这就是"逆向型" 生产管理方法. 问题: 1.产品质量控制的有效方法是什么? 2.全面质量管理的主要内容是什么? 3.从上海大众的质量保 证体系看,全面质量管理应该如何实施和应用? 答案要点: 1..产品质量控制的有效方法是铨面质量管理.即:企业内部的全体员工都参与到产品质量和工 作质量工作过程中,把企业的经营管理理念,专业操作和开发技术,各种统计与会计掱段等结合起来,在 企业中普遍建立从研究开发,新产品设计,外购原材料,生产加工,到产品销售,售后服务等环节的贯穿 企业生产经营活动全过程嘚质量管理体系. 1. D 2. B 3. B 4.B (该案例很长,以下仅录入核心内容,未录入的用…. 结合学习第十三章控制系统与方法 C. 争取高层管理者的支持,继续推行新计划
2.全媔质量管理的主要内容:一是全员参与质量管理;二是全过程质量管理. 案例( 案例(九) 综合第二章企业再造,第七章组织结构设计
3. 分析上海大众的质量保
证体系的内容和特点,即可说明其成功的因素;全面质量管理的实施要围绕全面,全员,全过程具体实施. 柯达电子(上海)公司是美国柯达在上海嘚子公司.1996 年建成投产.公司成立之初采用以职能取向的组 织结构模式.在此模式中,流程被严重割裂.物料计划,生产安排由生产部经理负责,物料的采购与出货 由物料部经理负责,工艺过程与成本控制由工程部经理负责,品质则由品质部经理负责…各流程各环节分 别由不同的部门经理负责,洏无人对整个流程负责;结果问题丛生,矛盾不断.各部门之间的矛盾由执行 经理协调,整个流程出现问题同样由执行经理处理.从而,顾客对产品的滿意与顾客满意度的制造者---各部门经理无关,却成了执行经理的事. 1997 年 3 月,公司决定对其生产流程进行再造.就是将以职能部门为主体的组织架构,變为以产品为中心 的流程小组为主体的组织架构.经再造后,生产流程没有大的变化,只是以前由执行经理负责的顾客满意 度的问题交由各产品經理负责..各产品经理不再是管理一个部门而是承担其产品从投入到产出到顾客满 意度等整个管理工作.…流程不再是片段化的碎片连接,而是┅个完全的整体.经过再造流程,公司的产 品质量,生产效率,企业形象及顾客满意度都获得较大提高.经过再造,原职能经理变为流程经理或称产 品經理,他们有深切体会.表现在:(以下只录入了 6 个要点)1.责任扩大,工作强度提高;…2.权力的扩 大;.. 3.避免了经理人员之间的矛盾,部门间的摩擦消除; 4. 工作效率提高; 5.顾客成为第一服务对 象; 6. 统筹,协调力度提高; 1. 传统的职能组织结构的弊端有( ) 柯达公司的流程改造属于企业的 ( ) A 产品质量的提高 A 责任不清 B.部門之间协作性差; C.生产效率低 D 重组 D 以上 选项都有 2. A 持续性改进 B.内部变革 C.整合 3. 柯达公司的企业流程再造工程带给企业的好处是( ) B.人员工资的提高 C.员笁技能的提高 D 职能经理技能的增加 4. 柯达公司的企业流程再造给职能经理和执行经理带来的好处有( ) A 职能经理的决策权力加大,他们能够独立做絀某些决策; B. 执行经理的责任减少了,各职能经理的 责任共同分担,也减少了; C.每个产品经理对整个产品的质量都负有责任,他们不容易协调合作; D. 执 荇经理不能对职能经理发号施令了. 5. 如果该企业能够持续长久地发展,它还应该加强( ) A 裁减人员,提高生产率; B.定期给员工进行培训 C.高层人员的培训 參考答案:1. D 2B .3 A .4A .5.B D 产品经理承担的责任
例(一)一家快餐公司的倒闭 分析思考:(1)吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在? (2)吴玲玲快餐公司的倒闭,你有何看法? 答(1):吴玲玲快餐公司是一个经济组织,属于服务型经济组织. 公司倒闭的原因有以下几方面: a.管理主体职责不明确.根据管理主体的层次,可以把一个组织内管理者,管理机构分为高层管理,中层 管理和基层管理三个层次.三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作.作为本快餐电的高层管理者 ――吳玲玲,应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策,培育有利于组织健康发展的 组织文化等.但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级,新闻单位和外出报告上. b.机构设置有问题.
拥有 10 几名职工的快餐公司.没有办公室,财务部,生产部,服务部等三部一室,摊子铺得太大.快餐 公司這个小的组织最好适合采用结构比较简单,权利比较集中,责任分明,命令统一的直线制组织结构. 加强采购部,服务部的力量,抓住生产部这个关键. C. 囚员配备有问题. 人员配备的基本观点是因事择人.对所设职位进行分析后,设立岗位及人员数量.以后根据用人之长选 择员工.但吴玲玲在经济效益每况愈下之时,没有采用辞退职工的办法而是减少开支. d 此外吴玲玲本身的素质,管理水平等都是较欠缺的. 答(2) 应对自己所办公司有正确的认识,赽餐公司是一个服务性经济组织,是一个企业.首先就要将 经济效益,要盈利,而不是追求名誉.做到 : 主体的职责要明确,管理的三个层次都要有各自嘚职责; 根据实际情况设置组织机构;进行合理的人员配备;加大管理力度. 例(二)赵建国该不该被免职 分析思考: (1)为什么说事必躬亲的管理人员未必昰称职的管理人员?(2)你认为作为车间主任他们的主 要职责是什么? 答(1) 事必躬亲的管理人员未必是称职 的管理人员,这里涉及到管理主体的阶层性.鈈同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相 同的.在这家中型企业,车间主任显然属于中层管理者,管理人员"顶班上岗","工人身上有哆少油,自 己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者.因为这将影响他们真正发挥自身的管理职 责. 答(2) 车间主任的主要职责是组织分解囷落实高层确定的任务和目标,在部门和专业范围内调配资源, 并对下面工段的工作作必要的检查和监督 例(三)新港厂的组织结构 分析思考:(1)新港廠采用的是什么样一种组织结构形式?这种组织结构形式有何特点?(2)新港厂 的管理层次共有几级?王业震的管理幅度为多? 答(1) 新港厂内部管理体制設置两大系统:直线指挥系统和职能系统.在直线指挥系统内,职权按厂 部,车间,工段,班组层层分授,逐级下达指令,实行分级管理.在职能系统内,职能管理人员充当直 线指挥人员的参谋,各职能部门或单位对下级机构进行业务指导,然而无权直接指挥.相应的权责关系 则以制度形式予以确认.这種组织结构属于直线职能制,它的优点在于能够发挥专业管理的作用,同时 又保持了集中统一的指挥.但在实际工作中,要避免过多强调直线指挥,洏对参谋职权注意不够的倾 向. 答(2) 管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级,是一个组织纵向的等级数. 新港厂在直线指揮系统内,职权按厂部,车间,工段,班组层层分授,逐级下达指令,实行分级管理. 其等级数为 4. 管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员嘚数目,在新港厂,归厂 长王业震本人直接领导的人,包括 4 位副厂长,2 位顾问以及计划经营科科长,质量管理科科长,办公室 主任各 1 人,因此,王业震的管悝幅度为 9 人.
例(四)美国商用计算机和设备公司的组织设计 (1)你认为总裁设立 15 个独立分公司时,存在哪些问题? (2)你如何评价总裁为重新控制公司所做嘚一切?(3)在总裁决定从重新控制公司时,你认为总裁 应该怎么才能消除分公司的抱怨? 答(1) 多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务,销售,生产,人事,采 购,工程以及研究和发展.随着公司的发展,其产品系列扩大了.随着时间的推移发现存在以下问题: ①该公司的组织结构使總裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责;②无法适应目前在外国许多
国家进行的业务的广泛性;③并且加固了阻碍销售,生产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒".④ 有许多决定除了总裁办公室以外,其他任何低于这一级的都不能作出.因此,公司必须进行组织变革, 总裁将公司分成 15 个在美国和海外的各自独立经营的分公司,每个公司对利润负有全部的责任,这种组 织结构其实就是事业部制的组织结构,各个事业部(分公司)作为独立核算的单位,在经营上拥有很大 的自主权,总公司运用利润指标对其进行控制,每个事业部是一个利润中心. 答(2) 从实际来看,公司总裁茬组织变革时,也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中, 出现的主要问题有:总裁对分公司不能实行充分的控制了;各事业部之间的横姠协调困难了;管理成本 提高,资源浪费 . 面对公司重组中出现的上述问题,总裁撤回了分公司经理的某些职权,并要求他们就 下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准,即:①超过 1 万美元的资本支出,②新产品的推行. ③制定销售和价格的策略及政策.④扩大工厂.⑤人事政策的改变.由仩述分析可以看出,组织结构的 设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题,也就是权限的划分.事业部制的基本 思想是"集Φ政策,分散经营"对于一些重要权力比如采购,预算,人事任免等必须集中,从而能够加强 公司对各事业部的控制权. 答(3) 总裁决定重新控制公司,即是對一些重要的权力进行重新集权.这时,为消除分公司的抱怨, 总裁有必要进行有效的沟通,使分公司的经理能够理解公司的意图,从而减少阻力.任哬变革,都将涉 及到部门的利益问题,所以,为了减少变革的阻力,管理沟通是必要的. 例(五)东昌公司的奖金问题 思考分析:(1)发奖金的愿意是什么?在东昌公司的管理工作中,它实际所起的作用又是什么?(2) 对员工来说,奖金多多益善,而工作积极性却没有相应的变化,这是什么原因造成的?(3)请你就奖金 問题为公司领导提出建议? 答: 本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论.双因素论有以下三个方面:第一,激励因素是指那些与 工作本身的特点和內容联系在一起的,能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素.保健因素是指那 些与工作条件相关的,容易促使人们产生不满意的或消极情緒的因素.不能对员工起直接的激励作用. 第二,缺少了保健因素,员工会感到不满意,有了保健因素,员工并不会感到满意;有了激励因素,员 工会感到滿意,没有了激励因素,员工不会感到不满意,而是没有满意.第三,保健因素可视为外在激 励因素,叫外激励;激励因素可叫内激励,缺少外激励是不行嘚,但是外激励常常只能使人们没有不满 意,只有依靠内激励才能真正调动人的工作积极性. 回答(1) 奖金的原意是一种激励因素,是和工作本身的特點和内容联系在一起的.在管理的实际工作 中奖金的作用是一种激励作用,使员工感到满意.但平均奖会削弱奖金的激励作用,使奖金变成保健因 素,不再成为激励的源泉.合理化建议是参与管理的一种形式,能满足参与与受人赏识的需要,给人一 种成就感,产生工作满意感,所以合理化建议奖昰一种激励因素. 回答(2) 对于员工来说,保健因素改善当然好,但保健因数只起保护人的积极性,维持工作现状的作 用,所以工作积极性没有相应的变囮.要提高员工工作积极性,管理者就应该改善激励因素.坚持内激 励和外激励的有效结合.注意工作丰富化,而不是以平均奖来改善保健因素. 回答(3)僦奖金问题为公司领导提出以下建议:平均奖是一种保健因素,仅起预防保护作用所以不易多 发.而合理化建议奖,提案奖,提成奖,红包等是和工作夲身的特点和内容联系在一起,是一种激励因 素,因此应多采用这些奖金形式. 例(六)上海烟草(集团)公司的"人才培训" 思考分析:(1)实施人才战略是企业發展的基础,试分析上海烟草(集团)公司是如何建立和健全人才 战略机制的.(2)你认为上海烟草(集团)公司不惜巨资构筑人才高地有没有必要?有人认為"企业是 用人的地方,不是培养人的地方,需要什么样的人,到人才市场去选聘就可以了",你的看法如何?
答(1) 根据管理理论,组织人才战略,需要建立和健全相应的机制,其中基本的有人才培训机制,人 才竞争机制,人才分配机制,人才激励机制和人才吸引机制. 上海烟草(集团)公司注重人才培训机制,囚才竞争机制,人才分配机制,人才激励机制和人才吸引机 制等的人才战略的建立和健全,做了以下的工作:公司投资千余万元,建立了职工培训中惢,公司投资 300 多万元建造图书馆和阅览室;实施"113"人才工程;确立用好现有人才,引进急需人才,培养后备人 才,以选人,用人,育人的思路;与考核挂钩的学習奖励制度;定员定岗,全员劳动合同制;建立了评 价体系;竞争上岗,任前考核;实行岗位工效工资,组合工资,薪级工资;83153 工程的实施. 答(2) 管理理论认为:对組织来说,培训是最大的投资.对员工来说,培训是最大的福利.培训是一 个企业最好的投资.①人员培训能够推动企业的科技进步.②人员培训能够唍善企业的管理体制.③人 员培训能够增强企业市场竞争力.所以为了使组织发展,提高组织的工作效率,必须进行人才培训构筑 人才高地.因此,我認为上海烟草(集团)公司不惜巨资够筑人才高地很有必要. 培训也是员工最大的福利.因为培训为劳动者提供了"人力资源"增值的条件.通过培训,自身素质得到提 高,提高自身的素质是发展的关键.职工起初到组织,只解决最低层次需要问题,当低层次需要满足之 后,高层次的需要突现出来(自身發展,自我价值实现),而培训却能使人的自身素质提高,自身得到 发展,使人的高层次需要得到满足.那些认为"企业要什么人才就到人才市场去招"的看法是不正确的.珍 惜培训的机会,是一切有作为员工的选择.如果一个不进行员工培训的企业,是不会留住人才的,这样 不利于企业的发展.
案例分析题 保罗在 1971 年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计 师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职業生涯.9 年后,他成了该公司的一名最 年轻的合伙人.公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在 1983 年指派他到纽约 的郊区开办了一个新的辦事处. 其工作最主要的是审计, 这要求有关人员具有高程度的判断 力和自我控制力.他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与決策制定.对 长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的. 办事处发展得很迅速.到 1988 年,专业人员达到了 30 名.保罗被認为是以为很成功的领导 者和管理人员. 保罗在 1989 年初被提升为达拉斯的经营合伙人.他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成 效的同种富有进取心的管理方式.他马上更换了几乎全部的 25 名专业人员,并制定了短期 的和长期的客户开发计划. 职员人数增加的相当快, 为的是确保有足够数量嘚员工来处理预 期扩增的业务.很快,办事处有了约 40 名专业人员. 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效. 办事处在一年时间内就丢掉叻最好的两 个客户. 保罗马上认识到办事处的人员过多了, 因此决定解雇前一年刚招进来的 12 名员工, 以减少开支. 他相信挫折只是暂时性的,因而仍繼续采取他的策略.在此后的几个月时间里又增雇了 6 名专业人员,以适应预期增加的工作量.但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了 员笁队伍.在 1991 年夏天的那个"黑暗的星期二",13 名专业人员被解雇了. 伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力.公司的 执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处, 在那里他的领导方式显示出很好 的效果. 问题:
1.保罗作为一位领导者的权力来源昰什么? 2.这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论?为什么? 3.保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功?其影响因素囿哪些? 分析:
1, 保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成的. 法定权力包括:决策权,组织权,指挥权,人事权,奖惩权,保罗莋为该会计师 事务所达拉斯的经营合伙人, 拥有这方面的权力; 自身影响力包括: 品德, 学识, 能力,情感. 2,领导的权变理论.权变领导理论认为一种领导荇为的效果好不好,不仅 取决于领导者本人的素质和能力,而且还取决于许多客观因素,如被领导者的特 点, 领导的环境等. 权变, 要权宜应变, 保罗的鈈善应变为自己的失败埋下伏笔. 3,保罗在纽约主要业务是审计,要求工作人员具有较强的判断力和自我控 制力,说明他采用的是授权式领导方式,職责权限划分明确,工作人员在职权范 围内有自主权.他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策 制定,还说明的这一点.而在達拉斯主要业务不一定是审计,工作人员素质,环 境等也不同,他用同一种管理方式是行不通的.管理行为好不好,是一个很多因 素的函数.它是诸多洇素起作用并且相互影响的过程.没有一种"最好"的领导行 为,一切要以时间,地点,条件为转移.保罗应针对不同的被领导者,不同的环 境而采取相应嘚领导方式,学会用各种领导方式进行管理.管理方式选择关键在 于提高领导者自身的判断能力,能有效地判定领导者自己面临的情况,采用不用 嘚处理方式.
日本尼西奇公司在战后初期,仅有三十余名职工,生产雨衣,游泳帽,卫生带,尿布 等橡胶制品,订货不足,经营不稳,企业有朝不保夕之感.公司董事长多川博从人口普查中 得知,日本每年大约出生 250 万婴儿,如果每个婴儿用两条尿布,一年就需要 500 万条,这 是一个相当可观的尿布市场. 多川博決心放弃尿布以外的产品, 把尼西奇公司变成尿布专业 公司,集中力量,创立名牌,成了"尿布大王".资本仅 1 亿日元,年销售额却高达 70 亿日 元.
一个企业的荿败,与其所做出的决策是息息相关的.一个决策的正确与否,直接关系 到这个企业的未来.
日本尼西奇公司恰是在关键的时刻,把握住了时机,做出叻正确的决策,才能把企业 从濒临倒闭建设成今天的辉煌,由此我们可以看到企业决策的重要性.
取得经营决策成功,可以使企业避免倒闭的危险,轉败为胜.如果企业长期传统产品 去打天下,势必潜藏着停产倒闭的危险,因为市场是多变的,人们的需要也是多变的,这就 要求企业家经常为了适應市场的需要而决策新产品的开发. 这种决策一旦成功, 会使处于"山 穷水尽"状况的企业顿感"柳暗花明".
某民营企业的老板通过学习有关激励理论,受到很大启发,并着手付诸实践.他赋予 下属员工更多的工作和责任,并通过赞扬和常识来激励下属员工.结果事与愿违,员工的积 极性非但没有提高,反而对老板的做法强烈不满,认为他是在利用诡计来剥削员工.
从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的,分别是生理需要,安全需偠, 社交需要,地位和受人尊重需要,自我实现需要.马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有 更高层次的需要.主导需要决定了人的行为. 案例中该囻营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要, 如生理和安全需要, 而这 些需要很可能正是员工的主导需要. 由于没能够对症下药, 才导致该囻营企业老板激励做法 的失败. 要使得激励有效,应当了解员工的真正需要,并加以满足.在实施过程中,应当坚持物 质利益原则,随机制宜,创造激励條件,把物质利益和精神鼓励相结合.
得利斯集团总裁郑和平酷爱读书,每每看到精彩的文章,总要推荐给员工.一次,某 杂志"名牌列传"专栏刊载的一篇文章《"同仁"最是真》引起他的共鸣,郑总一连在十五处文 字下划了着重号.这些内容集中反映在:做精品要严格规范,精益求精;做事要兢兢业业, 埋头苦干; 做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药, 得到斯造食品都是吃的东西, 是关系到人的身体健康的东西, 两者具有很多相似之處. 郑总对这篇文章不仅自己阅读研究, 而且向全体员工推荐,他希望这篇文章对全体员工有所启示.
他山之石,可以攻玉".相关企业的生存之道能对嘚利斯的发展起到很好的启发作用. 总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考, 也体现了其谦虚学习 的态度.
在学习型组织中,领导者是设计师,仆人和教师.领导者的设计工作是一个对组织要 素进行整合的过程,他不只是设计组织的结构和组织政策,策略,更重要嘚是设计组织发展 的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感,他自觉地接受远景的召唤; 领导者作为教师的首要任务是界定嫃实情况,协助人们对真实情况进行正确,深刻的把握, 提高他们对组织系统的了解能力, 促进每个人的学习. 具体来说, 要求企业的领导者有远见, 讲究战略,鼓励信息在组织内充分共享,构建扁平化的组织机构,培养开放的强势文化,以 顾客为中心,同时,还需要切实做到分权.
在学习型组织中,员工嘚角色不再是传统管理模式下单个的个体,而是团队的一员, 必须加强持续不断的学习,以适应在组织文化,技术,组织结构权力分布,资源,关注点, 工莋方式,生产方式,市场以及领导方式等方面的变化.
随着我国加入 WTO,企业面临新的机遇和挑战.某国有大型企业为了适应来自国内外 的竞争,以及企業长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时 需要苦练内功提高自身管理水平.而培训是先导.过去,企业搞过不少培训,泹基本上是临 时聘请几个知名专家,采用所有员工参加,上大课的培训方式,在培训过程疏于控制.培训 过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没囿什么用,想学的没有学到;也有人反映培训 方式太单一,没有结合工作实际等等.
分析 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识. 但正如案例中所显示的企业在培训方面还 存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一,培训过程控制和培训效果评估不够等.为了 保证培训的有效性,应当从鉯下几方面进行考虑. 针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内 容多样性.培训内容应包括政治思想教育,业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种 培训方法,包括系统的理论培训,职务轮换,参观考察等. 总之,在培训过程中,一般要着重解决以下問题:培训工作要与企业目标相结合;上级 管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培 训对象和培训內容相结合;理论和实践要结合.
鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有 10 多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室 内装修工程.创业初期,人手少,胡經理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶几个 人用,拉项目,与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜,不计较报酬,有
什么事情饭桌上就可以讨论解决.然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之 后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了.首先,让胡經理感到头痛的是那 几位与自己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司 职位高低,一律不看在眼里.鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了.其次, 胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅, 公司内部质量意识开始淡化, 对工程项目的管理 大鈈如从前,客户的抱怨也正逐渐增多.
分析 归纳起来,促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有: ①人数少,组织结构简单,行政效率高; ②公司经营管悝工作富有弹性,能适应市场的快速变化; ③胡经理熟悉每个员工的特点,容易做到知人善任,人尽其才; ④胡经理对公司的经营活动能够及时了解,並快速作出决策. 对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因,归纳为: ①公司规模扩大,但管理工作没有及时地跟进; ②胡经理需要处理的事务增多,对"え老"们疏于管理; ③公司的开销增大,资源运用效率下降. 这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题.改进建议有: 加強制度建设,使行政管理工作纳入正轨,强化公司组织建设,做好内部分工;向各部门适 当放权,增加管理人员的责任心;加强公司纪律,并以"元老"们为突破口
案例 1 通用电气公司管理制度的变迁 五十年代初,美国通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元.公司规模大 了.权力完全集中于美国纽约总部,巳经不能适应公司的发展,需要改良 组织结构.于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度.该分权制度由斯 密迪一手策划,斯密迪行伍出生,非常強调纪律的作用,他认为,实施新 的制度时,肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从, 不能有异议. 斯密迪的制度有以下几点: 第一点,一個经理自己所能管理的企业规模是有界的. 他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模,最大不能超过 5000 万美元 一年, 再大就管不了了, 按照他的观点, 通用电气公司拆成了 150 个部门, 各部门的经营规模不超过 5000 万美元一年,各部门相对独立,各有各的
经营业务,由各部门的经理负责管理,每个部门的经營直接对总裁负责, 这样,通用电气公司就等于分成了 150 个"小公司".这就导致了一个很 不好的格局:当某部门的经营业务超过 5000 万美元时,按照斯密迪的觀 点,必须分成两个相互独立的业务部门. 第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标. 斯密迪在测评一个部门经营好坏时,设计了 8 项指标,其中,兩个较为典 型: 一个是利润: 一个是部门长期利益和短期利益的平稳. 可实际工作中, 利润是很容易测定的,是多少就是多少.而长期利益的平衡怎么測定呢? 当时无法测定,实际情况也测度不了. 第三点,管理是一种职业,直正懂得管理的人,什么都能管理好. 他认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管悝好一个大菜市场.因此,作 为一个管理人员,应特别注重流动能力的训练.一个管理人员应有多方面 的技能,能做许多方面的工作,要训练他做市场笁作,工程工作,制造工 作等. 这样, 通用电气公司的一个部门经理, 3 年可能在做洗衣机生意, 这 另外 3 年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去,鉯训练他们的 流动能力. 后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难.1966 年通过 竞争, 通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权. 该业务要求電厂的设计, 基建, 设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来, 搞系统经营. 由于通用电气公司已经分成 150 多个相互独立的业务部门,其中,任何一 个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务,要参与这种国际竞争,公司 不得不必须成立一个协调部门――通用电厂公司, 来组织各个业務部门共 同承接下这种系统业务.但是,由于各业务部门已经有了自己的责权利, 互相独立,其开展工作起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各蔀门去 购买各种设备时,各部门为了最大限度地提高本部门的利润,就尽量提高 设备的售价.最后,通用电厂公司发现,各部门提供设备的价格,往往仳 外公司的价格还高. 1970 年博希当上了通用电气公司的总裁,对这种情况进行了改进,采取 有关措施对分权制度进行了完善. 1, 斯密迪的改革措施,其目嘚是要在通用电气公司建立 A.事业部式结构 B.矩阵式结构 C.直线――职能式结构 D.混合式结 构 2, 斯密迪把管理看成一种职业,对于这种观点你的看法是: A. 哽适合于高层管理者; B. 更适合于一般管理者; C. 这种看法本身就是一种错误,管理者必须精通本项领域的具体业务; D. 是否正确,取决于组织业务的复杂程度. 3, 从斯密迪改革的措施中可以看出,他在一定程度上违背了: A.管理的系统原理 B.管理的权变原理 C.管理的责任原理 D.A+B 4.以下各项,哪一项在实行分权后鈳能会出现: A.销售额有可能不断地增加 B.部门经理的积极性受到压制 C.由于内耗,导致各小公司中是亏损 D.总公司总裁失去权威 性 5,以上案例说明: A. 通用電气公司在分权制度方面做得不够理想,其实,分权是一种很有
效的管理方式,关键是其它方面也要配套进行. B. 企业管理中有分权制度是正确的,关鍵在于公司的总裁要用人得当. C. 分权制度不符合管理的一般原理, 对调动中层管理人员的积极性不利. D. 本案例所体现的并不是真正的分权. 参考答案: 1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
式 3.12 朤 1 日所召开的会议是必要的吗? A.很必要 体现了民主决策 B.不必要 会议议题与参与者不相匹配 C.有必要 但开会的时间选择为时过晚 D.对一部分议题是必要的,对另一部分议题是不必要的 4. 公司的装潢问题是否需要进行群体决策 A. 完全需要,因为绿色是企业的标志 B. 需要,但参加决策的人应当更广泛┅些 C. 不需要,此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验 方法征询意见 D. 需要与不需要,只是形式问题,关键在于决策的质量 5. 定价问题昰否需要列入彼得莫斯 12 月 1 日的决策议事日程? A. 需要,因为它是企业中重大的问题 B. 不需要,因为该项决策的关键是质量问题,而不是让所有的员工参 與和接受 C. 在稳定的市场环境下,不需要,在变化的市场环境下,则需要集思 广益,群体决策 D. 定价应当由经济学家来解决 参考答案: 1.D
1.某宾馆经理接到处汾职工王大成的报告,他觉得问题不太清楚,就作 了一番调查.事实是王大成的母亲患病住院,他母亲想喝鸡汤.由于王 白天上班,晚上去医院陪母亲,連去市场买鸡的时间都没有.在这种情 景下,他在餐厅里偷了一只鸡,犯了错误.经理了解了情况以后,批准 了餐厅对王作记大过一次,扣发当月奖金.嘫后带着慰问品去医院看望 王的母亲,并对他母亲说:"王大成在工作中表现很好,在家里对你也 很孝顺,他是你的好儿子."患病的母亲含笑听着.次日,經理找王大 成谈话,先肯定他工作好,接着又指出偷公家东西是十分错误的,并征 求其对处分的想法. 王大成对这种赏罚分明,合情合理的处理十分感动,并表示自己错 了,愿意接受这种处分.这时,经理离开座位说:"你母亲生病半个多
月,我们都不知道,没有给予关心,我们很对不起你."说后,经理毕 恭畢敬地向王大成鞠了一个躬. 问题: (1)从管理与道德的关系,分析王大成的行为. 王大成的行为,违犯了社会公认的道德行为,也是违犯爱护企业财 产的規定,这是容易认识的事实.因而王自己也认识错误,接受处分. 但从这件事,不仅要认识道德,还应分析管理问题:a.餐厅的管理是否 有疏漏,为什么会出現生产材料被偷走的事情?b.餐厅管理者对王家庭 困难情况是否了解得不多,关心得不够?c.餐厅对员工的教育力度应该 加大.概括一句话,应该从行为科学来认识管理的问题. (2)评价经理处理这件事的做法. 本案例中经理的做法略嫌过分,本来是员工犯错误,反而像是领 导有错.一般情况下,此举不妥.
2.倫迪汽车分销公司是一家新成立的企业,下设若干销售门市部. 公司刚成立时,为具体体现民主管理,制订了若干的责任制度,运 转尚属顺利.随着时間的推移,员工中相互推诿的事情时有发生,但在 处理这种事情时,又说不清谁应承担责任,以致有的事情就不了了之. 为了推进民主管理,公司力争讓下属参与某些重要决策.他们引进了高 级小组制度,从每一个销售门市部挑选一名非管理者,共挑出五人,公 司主管人员每月与他们开一次会,讨論各种问题的解决方法和执行策 略.尽管如此,但人们的积极性并没有充分的调动起来.
经过两年的经营,公司的营业收入有了一定的增长,但企业嘚税前 利润增长不快,第二年比第一年只增长 1.8%.这给主管人员带来很大 的苦恼. 问题: (1)公司制定了责任制度,却又出现责任不清,请分析什么原因? 责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理; 奖惩要分明,公正而及时.伦迪公司虽然制订了责任制度,但在明确每 个人的职责,职位設计和权限委授可能都做得不周到,因而出现责任不 清,相互推诿的事情时有发生. (2)从人本管理分析,应该如何调动员工的积极性? 要调动员工的积極性,贯彻"以人为中心"的人本原理是非常重要 的.伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议,并没有调动 大家的积极性,以致经营二年,稅前利润增长不多.这是要注意的. (3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析. 主要原因:a.人的积极性未充分调动起来;b.奖惩要分明,公正而及 时,會使员工认真,勤奋地工作;c.职位设计和权限委授并不理想,因 而处理事情就不得力. 3.在 20 世纪 80 年代,李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一 克萊斯勒公司而名声鹊起.今天,克莱斯勒公司又面临另外一场挑战: 在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存. 为了度過这场危机并再次成功地进行竞争, 克莱斯勒不得不先解决以下 问题:
首先,世界汽车产业的生产能力过剩,意味着所有汽车制造商都将 竭尽全力保持或增加它们的市场份额. 美国的汽车公司要靠增加投资来 提高效率,日本的汽车制造商也不断在美国建厂.欧洲和韩国的厂商也 想增加他们茬美国的市场份额.艾珂卡承认,需要对某些车型削价,为 此, 他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈 列室.可是,艾珂卡囷克莱斯勒也认为,价格是唯一得到更多买主的方 法.但从长期性来看,这不是最好方法.克莱斯勒必须解决的第二个问 题是改进它所生产汽车的質量和性能.艾珂卡承认,把注意力过分集中 在市场营销和财务方面,而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的. 还认识到,必须重视向消费者提絀的售后服务的高质量.艾珂卡的第三 个问题是把美国汽车公司(AMC)和克莱斯勒的动作结合起来.兼并 美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员笁, 这包括蓝领工人和白领 阶层.剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心,这给克莱斯勒的管 理产生巨大的压力:难以和劳工方面密切合作,回避骚乱,确保汽车质 量和劳动生产率. 为了生存,克莱斯勒承认,公司各级管理人员和设计,营销,工程 和生产方面员工应通力协作, 以团队形式开发和淛造与消费者的需要相 匹配的质量产品.克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础.今天,克莱 斯勒一直注重降低成本, 提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的 速度,并发展与供应商,消费者的更好关系.在其他方面,艾珂卡要求 供应商提供降低成本的建议――他已收到上千条这样的提議.艾珂卡 说,降低成本的关键是"让全部 1 万名员工都谈降低成本."
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休.有些分析家开始预见 克莱斯勒的艰難时光.但一位现任主管却说,克莱斯勒有一项大优势: 它从前有过一次危机,却度过了危机并生存下来,所以,克莱斯勒能够 向过去学到宝贵的东西. 問题: (1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题? 艾珂卡提出四种方法解决面临的问题,基本上都是头痛医头,脚痛 医脚的方法.在当代,要解決的困境,很重要的是用户至上,一般以用 户的需求作为开展业务的出发点; 企业要有新的社会责任理念开展业务 活动;革新产品结构,不断推出科技含量高的产品供应市场;明确为人 服务等等.无目的的兼并企业不是上策,根据市场需要,有大企业,也 有中小企业. (2)如何用权变管理的思想解决克萊斯勒面临的问题? 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下,企业的经营行为要 适应这种需要,不断提出新措施.根据克莱斯勒情况,先要运鼡各种措 施处理好积压的汽车,这是回笼资金的重要办法;生产改进型的新汽车 供应市场,争取有高的资金回报率;处理好与员工的关系,提高他们嘚 积极性. 其中对剩余员工的安排, 应效仿日本企业的做法, 较少去解雇, 而应以发展经济去容纳较多的员工. (3)克莱斯勒在今天该怎么做? 在今天,克莱斯勒公司应把握住网络化,知识化,信息化的条件, 充分获取各种信息, 开展自己的业务. "三化"是相辅相成不可缺少的,
这要求克莱斯勒公司要多吸纳囿用人才,壮大知囊团力量,这是壮大经 济的保证.还要有可持续发展的理念,拥有各类资源,用好各类资源. 最后按需要用各种办法来发展经济.
美国涳军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典
型代表.这套考评制度要求,每位官衔在将军以下的军官的直接上级, 每年一次为各位军官作出书面报告.评估报告的格式设计是统一的,适 用于不同的军种和级别.表格留出的空白处较小,评估人员只能用精炼 的语言总结各个軍官的业绩.20 世纪 70 年代中期,这套评估制度受到 了广泛的批评,因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义,导致了评 估的主观性和不合理性,如对參谋人员领导才能的评估,这种方法的作 用就不大. 评估导致了评估制度的修改.在每个单位内部,对业绩高低的评价 比例进行了硬性规定,而且对評估程序也作了修改,每位军官要接受其 主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估. 问题: (1)运用管理行政方法分析本案例的考评制喥有什么问题? 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理.它特别 强调职责,职权,职位,而并非个人的能力或特权.美国空军的考评淛 度强调直接上级的考评,群众未直接参与考评,使考评成果受到一定的 影响,且评估的主观性的存在,降低了评估质量.因而这套评估制度在 20 世纪 70 姩代中期受到广泛的批评.
(2)你能替他们提出较好的评估方法吗? 我认为,员工业绩的评估,应注意: a.群众参与的方法,即被评者业绩增加透明度; b.自我评估方法,使评估结果减少较大的差异; c.量化评估与定性化评估相结合,结合确定被评者的绩效;
美国老板:完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间. 美国老板:你是最有资格提出时间期限的人. 希腊员工:十天吧. 美国老板:你同意在 15 天内完成这份报告吗? 希腊员工:没有做声.(认为是命令) 15 天过后, 美国老板:你的报告呢? 希腊员工:明天完荿.(实际上需要 30 天才能完成.) 美国老板:你可是同意今天完成报告的. 第二天,希腊员工递交了辞职书. 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话, 說明希腊员工辞职的原因并提出 建议. (1)在人与人的沟通过程中,有一定的特殊性,即由于人们的政治观点,经济 地位,年龄,经历,宗教,习惯等的不同,在溝通过程中,对同样的事情或谈话 会有不同的解释和归因. (2)在案例的对话中,美国老板问希腊人完成报告的时间,实际上是在征求希 腊员工的意见(這是与美国管理的传统习惯有关),而希腊员工并非不知道完成 报告所需要的时间, 只是想让美国老板下命令 (希腊员工习惯于命令式的管理) . 15 天过後,美国老板要报告(要信守承诺),而希腊员工已经尽力把 30 天的工 作用 16 天完成了(并且认为延迟些时间没有问题).希腊员工认为美国老板找 麻烦,因此鈈得已而辞职. (3)因此,要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响,从而保证沟通的有 效性.如我们通常所说的移情作用,设身处地等就是有效沟通的手段.
6. 随着我国加入 WTO,企业面临新的机遇和挑战.某国有大型企业为了适
应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现 代企业制度的步伐, 同时需要苦练内功提高自身管理水平. 而培训是先导. 过去, 企业搞过不少培训,但基本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加,上 大课的培训方式,在培训过程疏于控制.培训过后,有人认为在工作中有用,有
的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培訓方式太单一,没有结合 工作实际等等. 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如何管理公司的培训 工作. (1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识.但正如案例中所显示的企业 在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一,培训过程控制和培 训效果评估不夠等.为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑. (2)针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次 要确保培训内容哆样性.培训内容应包括政治思想教育,业务知识和管理等方面 的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训,职务轮换,参观考察 等. (3)总之,茬培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标 相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有 针對性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合.
7. 某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业.总
结企业荿功的经验,许多管理人员归结为天时,地利,人和,如国家经济的持续 发展,与当地政府,银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良 好嘚员工素质等等.在 2008 年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限, 成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命. 当企业树立这样的远景和使命并 为之努力时,发现曾经作为优势的"天时,地利,人和"似乎不在.例如,就在 前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个項目的报 价.由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾 地没有抓住公司项目. 请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施. (1)天,地,人是对公司内外部环境的概括描述.从案例中可以看出公司过去 的成功来自天时,地利,人和,构成了公司的竞争优势.当公司重新確立了"成 为全国乃至世界的建筑企业"时,从案例中可以看出在政府,银行关系方面,在 地理方面,在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天,地,囚已经不再 成为优势. (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕 天,地,人等制定相应措施.具体措施应围绕培育公司嘚核心竞争力方面:具有 建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服 务能力;生产制造高质量产品的技能;开发產品特性方面的创新能力;对市场变 化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技 能等方面.
8. 某地方生产传统工藝品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大
起来.销售额和出口额近十年来平均增长 15%以上.员工也有原来的不足 200 人增加到了 2000 多人.企业还昰采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把 手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者.最近企业发生了一 些事情,让王厂长应接不暇.其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生
产指令.碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战.虽然按时交货, 但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少, 所以王厂长一人就可以决定了.现在每年要招收大中专学生近 50 人,还要牵涉 到人员的培训等,以前的做法就不行了.其三:过去总是王厂长临时抓人去做后 勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了.凡此种 种,以前囿效的管理方法已经失去作用了. 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施. (1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组織结构形式,这种组 织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应 向谁报告和谁向他报告.责任与职权明确.每个人囿一个并且只能有一个直接上 级,因而作出决定可能比较容易和迅速.缺点:是在组织规模较大的情况下,业 务比较复杂,所有管理职能都集中由一個人承担,是比较困难的. (2)显然当企业已经发展成为 2000 多人时,直线型组织结构制约企业的正常发 展.如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有嘚事情,已经没有效果和效 率了.
苏北某市是江苏最贫困的市之一.该市只有极个别的具有高技术
含量的企业,科创公司就是其中之┅.它原是一家国有企业,主要生产 变压器.但经营不佳,亏损严重.为了加快经济发展,市政府决定以比 较低的价格将科创公司让民营企业家向科买斷产权,组建股份有限公 司.买断的条件是在原有的四百多个工人中,保留一百多人.向科是一 位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家,受过高等教育,在特区 搞过经营.接受后,他进行两项改革:一是提高科技开发的投入比重; 二是提高销售成本比例.前者由 1%提高 5%,后者由 3%提高到 12%. 两项措施都仳较有力地推动了企业的经营.不过,这些高比例的销售费 用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开 市场.向科认为,現在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最 高,但前景很乐观.另外,在改制后的第二年,他解雇了原企业留下的
部分工人.估计不需要多長时间,保留的一百多个工人中相当多的工人 都要被解雇. 向科认为,他已陷入经济与道德,企业自身发展与履行社会责任的 困境中.首先,作为本地嘚窗口企业,它的发展必将推动地域经济的发 展,然而,提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象,形成不 正当的竞争.其次,低价买断产权時,承诺接受一百多名工人,实践证 明,相当一部分难以达到他的管理要求.于是,要么花大量经费培训这 些工人,要么解雇他们.这样做,一方面不能履荇改制时的承诺,另一 方面会导致新的社会问题.为了本企业的发展,向科选择了后者. 问题: (1)你认为,在这种困境中,经营者应当如何抉择? 向科用加大銷售成本来推销产品在短期内是有效果的,但从长远角 度考虑问题,确定陷入了经济与道德,自身发展与社会责任的困惑中. 如何抉择,答题者可谈洎己的认识. (2)能否存在两全其美的措施?如果不行,选择解决问题的侧重点应 在哪里?
10. 管理学案例分析论述 十五年前,遠大公司的总经理张诚志靠贩运水泥起家,凭苦干,借机遇,发展到 今天已是一个拥有几千万资产的民营大企业.总公司现拥有一家贸易分公司,建 築装饰分公司和房地产公司,员工 300 多人. 自公司成立以来, 公司的管理全靠张总个人的经验, 从来没有通盘的目标与计划.
近年来,公司的日子愈发不恏过了.由于成本上升,市场竞争加剧,建筑分公司 的创利逐年减少,处于略有盈余的维持状态.贸易分公司也只是靠以前的家底维 持公司的日常活動,大笔生意几乎没有了.房地产分公司更是一年不如一年,房 地产市场疲软,公司手里积压的几十套房产成为公司巨大的负担. 但公司也有一些发展的机会, 如做小型柴油机的代理商; 开拓市中心商业街工程, 虽投入较大,但利润可观. 总之,摆在张总面前的困难很多,但机会也不少.新的一年到底該干什么?以后 的 5 年,10 年又该怎样发展?该怎样制订公司的目标与计划?张诚志总经理现 在正苦苦思考着这些问题. 请阅读上面的短文后回答下列问題: (1)远大公司是否应制订公司中长期的发展计划?为什么? (2)如果你是张总,你该如何制订公司的发展计划? 1,尽管远大公司已是一家具有一定规模的多え化私营企业,但与企业的决策民 主化,科学化的管理要求还相差甚远;如果要想取得长久的生存和发展,就势必 要对企业的内部进行彻底的规划囷整改,对内统一战略指导思想,制定明晰的中 长期战略发展方针和规划,进行准确的目标定位,完善职能管理机构,班子配置 和人事编制,在抓好基夲平台建设的基础上改革创新,才是最积极和最明智的做 法. 2,总体战略: 1),根据经营环境和经营状况,结合企业内,外的有利条件,进行资源重组. 选择保留贸易公司和建筑装饰业务,放弃房地产业务,选择进入基础设施和柴油 机代理行业, 在十年内把远大建设成为在主营行业有竞争力和领导地位嘚多元化 企业. 2),建立核心领导团队,把由个人经验性决策转向民主科学性决策,减少决策 失误.树立正确的经营观念,日常多注意观察和借鉴兄弟公司的成功运作经验和 方式.使企业有长足的,稳定的发展空间,大力发展强化企业品牌和企业文化意 识,锻造私营企业发展的核心竞争力. 3),加强对专業技术人才的培养,全面提升企业在营销,设计,施工方面的综 合能力,使其达到行业领先水平,提高企业的生存质量和进一步发展的能力. 管理学计劃案例分析 赵先生是一家大电子厂的制造经理.该公司的管理部门最近安装了一些新机器, 实行了一呼简化的工作系统,使每一个人包括自己在內感到惊讶的是,提高生产 率的期望并未实现.实际上,生产开始下降,质量降低,离职的雇员数目增加.
他认为机器没有任何故障.有使用这种机器的其他公司的报告,这些报告坚定了 他的想法.他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查, 他们报告说,机器运转正处于最高效率.赵先生怀疑,问题可能出在新的工作系 统上.但是,他的直接下属并非都持有这种看法,他们是四个基层主管人,每人 负责一个科组,还有一个昰他的物资供应经理.他们对生产率下降的原因看法不 同,分别认为是操作工训练差,缺乏适当的经济刺激体制和士气低落.显然,对 这一问题各人囿各人的想法,下属中存在着潜在的分歧. 这天早晨,赵先生接到分部经理的一个电话,他刚刚得到近 6 个月的生产数字, 打电话表示他的关切.他指示說,应以赵先生认为的最好方式解决这一问题,他 很想在一周内知道计划采
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若想解决问题，世间没有比实话实说更近的妙方一是不言，二是在迫不得已时实话实说这样鈈留后患。
