李宁和他的品牌在北京奥运会上又一次大放光彩。作为一个体育品牌，借助奥运似乎是一种必然。

　　与国际品牌耐克的辉煌相比，李宁品牌最多只能算是一个刚刚起步的追随者。不论是商标符号还是广告语，抑或是体育营销模式，李宁都是一个不折不扣的耐克模仿者。可以说是耐克为李宁引导了走向成功的道路，而李宁也正是在对耐克的模仿和追随中不断创新，才逐步建立了中国体育品牌的个性，并进而开始了国际化的跨越。2005年在中国中央电视台举办的“CCTV我最喜爱的中国品牌”评选中，“李宁”成为唯一入选的运动品牌。李宁品牌的成长，印证了一个中国体育品牌从传播手段到核心价值整合的完整过程。

　　1990年李宁有限公司在创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，这是李宁有限公司成立的初衷。李宁相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我。如果说广告语很大程度上代表了一个品牌的内涵，那么“一切皆有可能”就是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。多年来李宁公司的广告语曾经不断变化：从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”，直到现在的“一切皆有可能”，李宁品牌在变化中逐步积淀出它独有的内涵。

　　“一切皆有可能”不是一个单纯的广告口号，它需要很多东西来支撑，同时也需要让更多消费者真正感受和体会其内涵，为此李宁选择了通过体育营销凸现品牌价值。体育营销是一项精心构建的系统工程，企业在体育赞助的时候，必须使体育文化、品牌文化与产品推广三者和谐统一，融入到企业运作的各个环节中共同发展，从而形成一种独特的企业文化，达到一种企业与消费者的共鸣状态。而体育用品的核心消费群体是年轻一代，一个体育品牌品牌只有得到年轻一代的认同，才可能真正实现它的价值，为此李宁把品牌传播的焦点对准了大学生一族。“80后一代相对而言并不在乎做事的结果，他们更看重体验的过程。所以我们的产品和品牌策略一方面强调过程的‘享受’，另一方面营造‘挑战’的平台，希望他们通过李宁的活动和产品，实现心中的英雄梦。”李宁公司品牌营销部经理这样概括李宁和80后的情感沟通。80后消费者中，更在乎产品本身，对价格不是那么敏感，所以除了提升产品的时尚外观和高科技含量之外，李宁更加注重产品的国际化风格，更加强调重量级代言人对品牌影响力的提升。

　　2004年10月，李宁公司作为唯一指定运动装备赞助商，赞助大学生3对3篮球赛，其赛制和“一切皆有可能”的品牌定位十分贴切，在比赛中提出“不服就单挑”，比赛过程中先安排8分钟团队作战3对3打，剩下2分钟每队选出最强的人进行单挑，而且单挑环节是双倍记分的，就算团队赛比分落后，也有可能在一对一中扳回来。这一赛制将“一切皆有可能”演绎得淋漓尽致，此项赛事战火燃遍北京、上海、广州、天津、哈尔滨、南京、杭州、成都、武汉全国9大城市，赛事转战120所高校，共有2536支参赛队伍、万余名大学生，进行了超过5300场的较量，受到在校学生的热烈欢迎。这种活动不但加强了品牌的亲和力和认知度，而且增加了品牌与消费者面对面的沟通机会，比起简单运用“明星＋广告”营销模式更加有利于建立品牌关系。奥运会作为最大的国际体育盛会，一向是李宁公司展示形象的窗口。自从1992年巴塞罗那奥运会起，每届奥运会上李宁公司都会赞助中国体育代表团，此后李宁公司开始赞助国外代表队，启动自己的国际化进程。从赞助法国体操队、捷克体操队、俄罗斯大学生代表队、西班牙女子篮球队。2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约，当年8月李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，这次成功使李宁及李宁篮球品类受到空前关注；一个月后李宁公司趁势推出专业篮球鞋FreeJumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌。2005年年初李宁正式成为NBA合作伙伴，李宁公司以体育为载体，逐步扩大了自己在国际上的影响力。

　　真正使李宁品牌与巨人并肩的是2006年8月14日。这一天赢得过四枚总冠军戒指的沙奎尔·奥尼尔和李宁公司签约。当体操王子李宁站在身高2米16的NBA明星奥尼尔面前时，他的高度正好到达奥尼尔的胸膛。签约这位NBA历史上最伟大的中锋之一，对李宁公司来说是品牌国际化的一次巨大胜利。大鲨鱼奥尼尔是美国名人堂中唯一一位NBA现役球员，幽默而霸道，是NBA塑造的完美“NBA式球星”。为了捉弄姚明，他花大力气学说中文“你好哥们”；为娱乐大众，他硬着头皮约会库尔尼科娃；在2006年的NBA总决赛前，他还叹息着说：“像我这样既伤感又性感的老家伙真是不多了。”正因为如此，奥胖在体育界和球迷心目中的影响力非常大。而这些又都在一定程度上契合李宁所倡导的“一切皆有可能。”也许是从乔丹与耐克的结缘中得到了信心，虽然34岁的奥尼尔面临退役，但是李宁公司相信球星的价值会得到延续。对此欧美主要媒体也格外关注这个来自中国的体育品牌，纷纷对其发出采访请求。

　　虽然李宁与世界超级体育品牌的距离还很远，其品牌宣言在模仿中还不十分成熟，但是它所坚持的专业化精神和运用体育营销模式，都在传达着一个确切的信息：随着一个东方民族的复兴，本土体育品牌的崛起已经不远，从中国走向世界“一切皆有可能”。

这是一个品牌营销时代，任何商品一旦失去了品牌支撑都将失去持久的生命力。正如著名的星巴克CEO霍华德·舒瓦茨所说的那样，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式——即以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从的竞争对手中抢夺市场份额——正成为过时的模式。一个耗费巨资的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品。作为体育用品市场的一个新兴品牌，李宁经过10多年的市场磨练，在模仿和学习中一步步走向成熟，并逐步形成了属于自己的品牌价值和整合传播模式。

　　1．通过品牌定位构建品牌内涵

　　整合营销传播在建构品牌过程中，同样也面临着品牌定位问题。品牌定位意味着对品牌内涵和品牌价值的确认，是实现整合传播的必然步骤。作为耐克品牌的模仿者，李宁品牌在起步阶段曾经试图在中国复制耐克，专业于体育品牌这使其获得了前期的巨大成就。但是随着竞争的深入，李宁品牌面临着一个老化和缺少活力的威胁。盖洛普公司为李宁品牌所能做的消费者调查显示出一系列严峻问题：李宁品牌目标消费者不清，品牌面临被遗忘的危险，品牌的个性不鲜明。显然李宁的品牌力在衰减，所以品牌重塑势在必行。公司的市场部、营销部以及营运支持部承担了这次品牌定位任务，在广告商配合下一个新的品牌理念得以确立：一切皆有可能。“一切皆有可能”意味着冲破极限，一切刚刚开始，一切都可以从无到有，它不仅体现了体育价值而且体现了年轻乐观的人生追求。这一品牌定位虽然仍旧没有完全摆脱对耐克的模仿，但是它改变了以往的定位模糊，赋予李宁品牌清晰而又清新的价值内涵，同时也给李宁品牌创造了确切的传播可能。可以说，李宁品牌定位经过了一个S形的发展过程，这个过程恰好表现了一个品牌“兴起——低落——复兴”这么一个过程。李宁品牌经过这个过程，实现其了品牌定位从模糊走向清晰。

　　2．运用体育营销传达品牌价值

　　整合营销传播需要选择最适合自己的营销传播手段，对此李宁品牌选择了体育营销。体育营销作为一种事件营销，超越了简单的广告传播模式，它集热点关注、公关宣传、人际传播等营销传播手段于一体，堪称是一项精心构建的系统工程。它需要将企业自身的特点与体育赛事有机结合，品牌定位，企业文化，管理风格等和体育赛事联系在一起是否贴切，能否真正体现品牌的价值都决定体育营销的成败。而体育营销也不止是停留在单纯的体育赞助和“体育明星＋广告”的营销策略，它还必须满足大众对品牌认知的渴望，有力地达成品牌传播的效果。从2004年以来李宁公司正式调整运营策略，重新规划体育营销，以篮球作为主要载体在传播品牌价值方面奏响了一个个的精彩乐章。从大学生篮球赛到赞助西班牙队获得世锦赛冠军，从签约达蒙·琼斯到携手沙奎尔·奥尼尔，李宁在不断向世界展示自己品牌的同时，也不遗余力地对它所参与的事件推波助澜，这些似乎都在向世界宣告：只要你足够努力，一切皆有可能！

　　3．营造品牌文化保持品牌张力

　　对于现代营销而言，当产品质量不再成为技术瓶颈，售后服务也不再是消费障碍时候，品牌自身所包涵的文化内涵将决定它的市场命运。品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。品牌被看作是“公司DNA”，它决定公司的寿命、公司的品格以及公司未来的生长形态。在整合营销传播视野里，品牌关系并不仅仅是公司外部形象，也是公司内部那种无形而又可感的文化。只有在企业和员工中建立一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌文化，才有可能使之实现强有力的外部扩张。在遭遇成长的上限之后，李宁公司投入更多的热情激活业已老化的品牌，使品牌成为一种包涵高度文化认知的价值承诺：李宁品牌所展示的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。“一切皆有可能”虽然刚刚开始，但是它在一定意义上是一种人类奋发进取、超越现实超越自我的追求象征，用体育精神对此加以阐释，正是一种理想与体验的完美结合。它不仅属于李宁公司和李宁品牌，也属于那些积极进取寻求超越的人们，正是在这一点上李宁创新性地构建了品牌文化的张力。

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　　和PPG相比，VANCL更善于利用互联网，轻得更彻底。

　　尽管金融危机让很多企业都调低了盈利预期，但是在2008年底，创业仅一年的VANCL凡客诚品(北京)科技有限公司却已经盈利。在短短的一年时间内，VANCL的生意从零开始，销售额迅速攀升至3亿元。这又是一个轻公司的故事。只不过，它在稳健发展，而它当年的学习对象早已黯淡。

　　每天在办公室的时候，陈年喜欢将大量时间黏在电脑屏幕前——他对刷新订单系统上了瘾。作为VANCL的老板，陈年看到那些密密麻麻的数字每次都狠狠往上蹦几蹦时，他的脸上就会笑开花。

　　“我们太牛了!”无论是电话里，还是见面，陈年总是沉浸在犹如自恋般的喃喃自语中。2007年底VANCL凡客诚品的生意在月销售收入200万元时他就已经陶醉，现在，VANCL每月的销售收入接近5000万元，他还是这句话。

　　VANCL是一个男装的互联网直销品牌，销售衬衫、T恤到休闲裤等产品线。从品牌定位到产品设计甚至到商业模式，你会觉得它恍若2007年名噪一时的PPG。如果你要把这话告诉陈年，他会立刻撇清和PPG的关系，强调VANCL的成长多么迅速——“每天的订单都超过1万了，2008年上半年才每天3000多单。”

　　从2007年底陷入资金链断裂、供应商官司等负面传闻以来，PPG在2008年愈走愈低，而VANCL却频频高调亮相，根据Alexa的统计数据，2008年上半年，VANCL的流量远远超越了PPG，PV值是PPG的10多倍。一些服装企业的CEO开始将注意力从PPG转到VANCL，他们一方面会调侃道：“每年出现一个轻公司。”另一方面，又急切地打听VANCL的背景。

　　PPG在2007年的市场推广费用是2亿多元人民币，在业界的口碑中仍然风雨飘摇。VANCL在2008年这一年的时间里，月销售业绩从百万元级到千万元级，再到数千万元级，而市场推广费用是1亿多元，大约是PPG的1/2不到，却实现了比PPG更高的销售额。

　　谁又能想到，在创业伊始阶段，陈年还将PPG作为商业偶像亦步亦趋，但如今却正以更轻灵的方式快速增长。

　　陈年现在能很内行地说出来哪件衬衫面料是高支纱棉，哪件衬衫是缎纹面料，哪件是牛津纺。而在创办VANCL前，他对纺织服装行业一窍不通，但是这有什么关系，PPG的创业故事震撼了他和消费品行业的很多人，陈年只不过是想要掘金的其中一分子

　　创立VANCL之前，陈年正处于事业的空窗期。从2000年参与创办卓越网开始，陈年便从中积累了丰富的互联网销售经验。2005年卓越被亚马逊收购后，陈年也从执行副总裁的职位上离开，后来创建了网络游戏虚拟装备交易网站“我有网”，却在游戏开发商和运营商的双重打击下，于2007年初悄然退出这个市场。当衬衫网络直销品牌PPG横空出世时，其财富加高成长的效应，令陈年跃跃欲试。

　　2007年夏天，陈年找到我，他脸上满是热切的神色，急于和我交流他对PPG的看法。在此之前他已经研究了PPG好几个月，听起来还颇有心得。

　　“PPG的品牌定位非常好!”这是陈年对PPG最早的评价，至今他仍然认为PPG以自己的实践为他指明了选品的方向——网络和呼叫中心可以将衬衫和男装的生意做大，而且，毛利更高。从卓越出来的陈年更清楚这一点，2007年，以销售图书为主的卓越的毛利率仅仅是12%，而服装业的毛利率平均水平是40%以上。

　　陈年甚至细细研究过PPG的后领标签，上面没有一个中文，织以“OXFORD”的字样，而且其网站上多次强调牛津纺面料，陈年在看到后一度产生过错觉，以为是一个洋品牌，而中国的消费者向来倾心于“洋”品牌。现在，如果你细心看VANCL的牛津纺衬衫，会发现其沿袭了PPG的路线，衣领后面深蓝色的标签上赫然几个简洁的英文字母：“VANCL OXFORD”。

　　类似的传承还有很多，包括POLO恤。陈年坦言见到PPG推出的POLO恤后，最初以为是POLO牌T恤，其实风格简洁明快的POLO恤也是一种T恤经典样式。于是在今年夏天，VANCL推出来的各色翻领T恤被醒目地标注着POLO恤。

　　“一种调调。”这是陈年对PPG和VANCL的品牌内涵的解读，他很难用精准的词语描述出这种调调，但是从面料到风格，再到市场推广，这两个品牌如出一辙——和国内的传统衬衫品牌截然不同，显得更为“洋气”，但是价格却很平民化。

　　2007年下半年，消费品行业很多企业都沉浸在以PPG为代表的轻公司模式所带来的激动中。在服装制造业过剩的背景下，PPG的模式看起来非常容易拷贝。只要建立一个网上销售平台，招一些人接听电话，再找到一两家服装加工厂下订单，依托于中国已经逐渐走向成熟的第三方快递物流企业，就能迅速扯起一个草台班子。这一时期涌出的30多家衬衫直销网站便是PPG的追随者。陈年和这些创业者没有什么区别，只不过他的启动资金是600万元，另一家声势更大的报喜鸟集团下的BONO平台，以8000万元启动资金高调亮相，而大部分的衬衫直销网站的启动资金大约在100万元左右。

　　为了紧跟PPG的步子，陈年从PPG挖了一些工作人员，由此拿到了PPG广告投放前15强的媒体名单和最畅销的产品系列。他甚至拿出一本皱巴巴的《读者》，很神秘地说：“我研究这本杂志很久了，PPG老在上面做广告。”至今《读者》也是为VANCL带来销量的排名前列的媒体之一。

　　VANCL在2007年10月开始试运行，11月正式上线。在其运行的前几个月里，我们恍然看到了一个PPG的镜像站点，从主推的衬衫样式，到广告投放的媒体，VANCL几乎和PPG都如出一辙。2007年底，消费者时常会在同一家报纸上看到PPG和VANCL分别雄踞于显眼位置，版式和风格都几乎一样。

　　创业初期的陈年除了跟随PPG之外也在考虑形成自己的套路，但并没有明确的方向。当时，史玉柱的脑白金创业团队中的一个家伙打动了他，陈年研究完脑白金的商业计划书后，在一个饭局上踌躇满志地说要效仿脑白金的二、三级城市包围一级城市的路数，他甚至还憧憬去越南做VANCL的生意，没准哪天就成为越南的雅戈尔——幸好他没去，2008年夏天，越南经济就遭遇大雪崩。

　　这是2007年12月底，VANCL运行1个多月后，陈年和VANCL仍然在做布朗运动。当时我拿到一份资料，显示说VANCL在2008年第一季度将激增广告投放——这和PPG路径别无二致。而此时的PPG，正在被业界唱空。尽管其销售额扑朔迷离，但耗资2亿多元的广告投放，似乎蚀空了PPG的盈利空间。

　　2007年底，PPG被大量负面新闻缠身，业界对轻公司模式质疑不断。但是VANCL在前期的两个多月里，迅速攀升到百万元级的订单，却令陈年直觉大方向撞对了。不过，如何才能规避PPG的风险?

　　“我们的衣服都是在Ralf Lauren、阿玛尼的代工厂里生产的。”陈年说。PPG曾经在质量上栽过跟头，陈年不敢掉以轻心。为了标榜VANCL的服装质量好，他时常提到VANCL服装代工厂很大牌，仿佛你穿上的是Ralf Lauren或者阿玛尼的衣服，只不过它们被贴上了VANCL的标签，而且还很便宜。实际上，这只不过是VANCL的品牌策略，陈年期望营造出类似ZARA的消费错觉，即模仿一线大品牌的风格，但是却售价低廉。实际上，即便在世界一线品牌的代工厂里生产VANCL的服装，由于面料和工序以及成本的不一样，产品的质量也不一样。

　　但是这有什么关系，VANCL只不过要树立一种“调调”。一位风险投资合伙人说：“你明明知道这类品牌廉价，但是穿上去却没有廉价的感觉。你知道身边的同事也在穿。它让你看上去像个白领，虽然有时候会有人嘲笑你穿了VANCL或者PPG，但是这种感觉就如别人嘲笑你背了LV包包很恶俗一样，是善意的嘲讽，而且还暗指你合乎潮流。”

　　为了获取消费者的信任，VANCL开放了用户的网上评论功能。不过，开放评论的初期，陈年却在不停地扑火，对愤怒的消费者道歉。

　　进入以后，VANCL的生意规模迅速扩大，而自建的物流队伍却跟不上企业的发展速度，情况最严重的时候，同城的衬衫送达时间迟到了一周，而VANCL的承诺是同城配送时限为24小时。

　　有人在VANCL的网站上留言：“VANCL太差劲了!两周前订的衬衫现在还没到，打电话问客服却没有答案!”今年4月，有一款产品的留言多达21页，大部分都是谩骂的消费者。

　　陈年和VANCL的工作人员给投诉的消费者写信道歉，表达VANCL对他们的意见很重视;另一方面也加强了后台管理，增加了物流配送的人手，并且加大了物流外包的比例。

　　难道VANCL不怕消费者骂吗?当然怕。不过比起网上大规模地传播流言来，将用户评论引到自己网站上，建立双向沟通的信息机制更为安全。陈年认为敢于开放每款产品的评论功能，是要树立VANCL的诚信度。除此之外，网上的消费者有从众的心理，买东西之前总是习惯看看别人的评论，开放的产品和服务评论有助于消费者下单。

　　其实，开放网络评论，是陈年对卓越经验的借鉴。自建物流，也是卓越经验的照搬，这和PPG完全外包物流显然不同。

　　“最初自建物流最主要的原因，是为了资金回笼快。”陈年说。卓越经验告诉他，很多消费者选择货到付款，如果将物流外包给第三方快递，资金回笼将会有账期。而经历了今年初的物流困境之后，陈年意识到消费者在互联网购物后，心理上的需求是能尽快看到产品。他决定在北京、上海和广州建立自己的物流仓库——这三个城市是中国网络购物环境最成熟，也是VANCL订单最多的城市。

　　据VANCL现在的物流负责人王先生介绍，北京的仓库面积接近5000平方米，上海和广州的仓库各2000平方米，VANCL在全国的物流队伍100多人，不过他们只配送1/3的订单，目前外包了2/3的物流给宅急送、腾讯达等物流公司。他透露说，VANCL目前每天往全国配送6000张左右的订单。北京是订单最多的城市，每天要配送3000多张订单。

　　其实，物流部门也是VANCL的一个盈利中心。目前在VANCL网站购物的金额如果低于200元，消费者将自行承担物流费用15元。实际上，每一单同城快递的直接成本是6元(不包含管理成本和仓储成本等)，当订单规模增大后，物流部门将通过规模效应获利。

　　在VANCL远离市中心的大仓库里，一些工人在忙碌地拆开从加工企业送来的衬衫、T恤和休闲裤，一一检查并贴上VANCL的标签，重新装在银色的VANCL盒子里。

　　从2007年至今，这些产品在逐渐增多。从衬衫，到POLO恤，再到男式内裤、休闲裤，VANCL在不断地扩展产品线。

　　“我们每个月都会上新品，只有不断扩充产品线，才能产生更多销售。”陈年说。PPG也在2008年尝试扩大产品线，但是速度比较慢。目前PPG有4条主要的产品线，而VANCL已经扩充到9条，包含了衬衫、裤子、T恤和袜子等。“POLO恤的毛利更高!”陈年透露，目前POLO恤的销量已经远远超过短袖衬衫。PPG的理念是只做少量的产品线，而陈年在跟随一段时间后，运营理念回归到互联网思维：“在网上，货架是无限的。”

　　开放互联网评论功能、自建物流、不断扩大产品线，这些策略，无一不是VANCL对PPG模式的优化，但是和国内所有衬衫直销网站分道扬镳，则是在VANCL选择了大规模的互联网推广之后。

　　在讨论VANCL与PPG走上截然不同的道路之前，我们先看看轻公司的资金流。其实，业界对于轻公司的误解是，一家公司不需要投入太多便可以做生意。在中国制造过剩的背景下，生产可以借用企业外部的资源，企业如果有客户抓获能力，便拥有较强的议价能力;渠道则是搭建一个网站便可以开始销售，也无须在现实世界开设门店。

　　实际上，VANCL在开业第一天，因为没有推广，只有寥寥几笔订单。这种建立在呼叫中心和互联网渠道模式上的无店铺直销企业，必须要依靠投入大量资金推广，才能令消费者在茫茫网海中知道这家站点。

　　问题是，如何才能实现低成本、高效率的推广?

　　“中国人太喜欢看电视了!”PPG公司总裁李亮说。这是他对中国消费者的认知，因此PPG热衷于在电视上投广告。

　　的确，中国人对电视有着全民投入的迷恋。据央视发布的2007年全国电视观众抽样调查，2007年中国4岁以上观众总数为12.05亿人，95.05%的人经常或几乎每天都收看电视。

　　可是，电视对于一个互联网直销品牌来说是否有效?PPG至今没有一家线下的门店，完全靠呼叫中心和互联网推广衬衫。记者曾疑惑为何PPG不在互联网上投放广告，“互联网广告只适用于成熟品牌做推广，新品牌的建立仍然要在传统的媒体投广告。”这是在今年3月，李亮给记者的回答。他认为，尽管是一家新模式的公司，但是其做品牌的方式仍然和传统品牌的建立别无二致。因此PPG的广告投放都集中在电视和强势的平面媒体，它们曾为PPG带来了显著的销量。

　　PPG并不是没有试过互联网推广。李亮透露，PPG发展早期曾经在门户网站上投过广告，但是效果并不理想。2007年PPG还推出过网络渠道加盟计划，即加盟者可以将PPG的网站链接在自己的主页或者博客里，如果能为PPG带来销量，PPG将与其分账。但是该计划也因为收效甚微而取消。

　　在李亮否认互联网推广作用的同时，VANCL却已经找到了互联网的低成本推广方式，并且令VANCL的销量呈井喷状增长。2008年3月，VANCL的销售额突破了2000万元。

　　实际上，转机出现在1月，VANCL的副总裁钟恺欣在进行广告投放时，试探着选择了一些网站联盟投放，和传统媒体投放不同，由于互联网行为的可视化，投放在网站联盟的广告是按效果分账的。

　　互联网上的广告却能精确到监测每一单销售、每一个有效点击的全过程，从而对广告效果有了更精准的判断，广告投放成本也变得更低。这为VANCL展示了一条全新的道路。“网站联盟为VANCL带来了纯粹互联网生意的第一桶金。”陈年说。

　　中国目前有超过150万个网站，但是绝大部分都是散落在互联网各个角落、像沧海一粟般的小网站，但是如果把他们组织起来就能够形成巨大的流量，甚至可能超过了中国最大的门户网站新浪网，目前众多的网站联盟是一些有广告主资源的公司，他们直接用利益把这些蚂蚁串在一起，然后自己作为这些小网站的利益代理人去和广告商谈判。

　　实际上，互联网的组织能力，串起了VANCL、网站联盟和众多小网站这个利益链条。它们按照一种更轻灵的模式实现利益共享、透明分账。这种分账效应为VANCL带来了切实的销量增长，而且令VANCL在资金投入上更“轻”。

　　2008年1月，VANCL第一次突破1000万元的销售额，而且来自网络的订单和传统媒体的订单各达到50%。这令陈年的创业团队感到兴奋，因为网络订单的增多意味着——无须投资过多呼叫中心席位，无须投资过多先付款后知道广告效果的传统媒体，无须大量印刷产品目录以及邮寄。而这些都是作为互联网直销品牌通常要支出的成本。

　　从2月开始，VANCL便开始在互联网大力投放广告，除了网站联盟外，还有P2P客户端，如迅雷和电驴以及三大门户网站，而且全部采用按广告效果付费的模式。“三大门户网站都是以广告位组合打包的方式，以一个时间周期之内的广告效果计量，和VANCL实行保底分账。”陈年说。

　　2008年4月，我在陈年的办公室见到了VANCL的后台数据，销售排名前10位的媒体中，各类型的互联网媒体高居前几位，它们为VANCL带来了占总销售70%的订单。从这些订单来源中可以看到，VANCL与PPG的消费人群开始出现了分化，除了传统媒体的投放针对的同一个群体形成交集，VANCL发现了一个新市场，即互联网人群。更进一步的是，网站联盟、P2P客户端这些高居前位的网络媒体显示了VANCL的消费群体是对互联网应用非常熟悉的人群。当然，《读者》也在销售前10强媒体中。

　　与此对应的是，当时VANCL的销售额已经逾千万元，但是呼叫中心仍然仅有60多席——这和国内所有的直复营销企业都不一样，大部分既有目录销售又有互联网销售的企业，互联网销售通常只占10%左右，VANCL第一次创新性地改变了这种状况，网络订单占到总销量的70%，值得一提的是，VANCL的推广费用并不高。“4月的广告投入是数百万元的量级。”钟恺欣说。PPG在日销售衬衫1万件的规模时，广告投入是每月上千万元。

　　首信易支付是VANCL合作的一家第三方支付平台，通过支付工具，首信易支付组织了一个动态的价值网络，即与之合作的网站成为以首信易支付为核心的利益共同体，大家通过互惠的方式吸引消费者，最终实现利益共享。比如消费者如果通过首信易支付进入到VANCL购买衣服，那么可获得交易额16%的返现，这部分现金将存在首信易支付的账户里，消费者可用其在首信易支付消费这个联盟里的产品或者服务。如果该消费者再次通过首信易支付购买其价值网络的网站的产品或服务，从后台来说，这16%的现金由VANCL支付，作为对消费者使用首信易支付的回馈，另外VANCL还将支付1%的佣金，后者是与首信易支付合作的分账比例。

　　通过网上各种分账行为，VANCL借力于互联网透明分账的游戏规则，以轻资产的方式吸引消费者。目前，VANCL网站的点击注册比为10%左右。“只有流量的基数做大，才有可能获得更多的消费者。”陈年说。

　　“VANCL的可贵之处在于，它比PPG更善于利用互联网，‘轻得更彻底’。这是它快速成长的真正动力。” VANCL的一位风险投资商说。

　　在2008年底，VANCL迎来了可贵的盈利，但是陈年却订下了2009年的计划——通过不断扩充新的产品线扩大销售额。现在，VANCL并不只是一家衬衫销售网站了，而是涵盖了衬衫、休闲裤、内衣、家具用品、皮鞋等多样化商品的零售网站。“尽管扩大产品线会令VANCL短期内回归到不盈利的状态，但是规模非常重要。”陈年认为，企业的框架搭好了，才是往里填内容的时候，而VANCL，可扩展的空间还很多。
　　（来源：第一赢销网）