“云集政策改变了，大店主利润被削弱，团队成员的利益激励不足，早晚会流失。”他愤愤不平地告诉记者。

　　不到一年前，BK社群还是云集微店平台上最大的店主群，群主BK号称云集四大开山店主之一，以社群运营见长。但在2017年底，四大店主集体离开云集，带着他们各自的社群成员，加入了起盘不到三个月的达令家。

　　危机源于云集的内部整改。2017年7月，云集微店因涉嫌，被杭州市滨江市场监督管理局处以958万元的巨额罚款；8月初，其微信公众号被微信官方永久封停，同时被封的还有环球捕手等多家社群电商公众号。

　　尽管云集CEO肖尚略之后发表声明，称罚单主要是针对云集“两年前的部分地推模式”，但云集仍然不得不进行了长达四个月的整改，重新设置团队体系，并由此引起了大批店主的不满。

　　微商生态几乎是伴随微信诞生的。早在2013年，韩束、俏十岁等面膜品牌就开始悄然出现在微信朋友圈；接下来的几年间，越来越多的产品发现了微信的强大销售潜力，微商爆发式增长。根据中国互联网协会发布的数据，三年间，国内微商行业从业人数依次为1257万人、1535万人、2018万人，并且还在继续增加。

　　随着行业扩张，微商的盈利模式也在逐渐变质，从早期的品牌多级代理，到现在的平台多级分销，整个微商群体就像一个金字塔，以不同的形式反复描述着同一个阶级跃迁的梦想。

　　92年出生的婉婉拥有大学本科文凭，谈吐富有条理，并不像外界想象中的微商从业者。大学毕业后，她找不到工作，被一个学姐拉着干起了微商，没想到一干就是四年。

　　和大多数同行相比，婉婉的思路清晰得多。她没有从亲朋好友下手，而是专门开了一个小号，通过百度、微博等渠道引流，加上线下地推，短短一年就发展出了一个上千人的团队。那两年是微商的黄金时代，到2016年，她每个月的收入高达六位数，而她卖的仅仅是一种几十元一盒的洗衣片。

　　如此丰厚的收入并非来自产品销售的利润。事实上，婉婉属于微商金字塔的塔尖：即使一个拥有10万代理的微商大品牌，能做到她这个级别的最多不过几十人，99%的代理都不赚钱，因为这个生意赚的就是代理的钱。

　　一名成功的微商首要任务不是推销产品，而是维持一个光鲜的朋友圈，从而吸引更多的下线。婉婉每天要工作十几个小时，八部手机和十几个微信号几乎就是她的全部生活，但在朋友圈里，她悠闲、富裕，每天享受着奢侈品和美食，在世界各地旅游。对这种生活的渴望，驱使代理们心甘情愿地加入她的团队，而每招到一名代理，她的收入就会增加一份，她的上级则可以拿到更多。

　　微商品牌有的是办法从代理身上赚钱。例如，很多品牌主每年都会组织旗下的高级代理出国旅行，住五星级酒店、包游艇乃至水上飞机，美名其曰“福利”或“团队建设”，实际上就是对代理们的一次收割。代理商想参加旅行，要么买几万元的货，要么直接交旅费跟团；在旅途中，品牌方还会想法设法刺激代理商补货。

　　一位曾经接待过微商团队的旅行社地接告诉界面记者，像这样的团，他们每年都要接十几个，每个团100人起跳，最多可达上千人。品牌方安排这样一次“福利旅游”，不但不花钱，还能赚到几千万回款。

　　品牌发布会也是收割代理的良机。锌财经曾经描绘过这样一个场景：二线城市的五星酒店，灯红酒绿，一家微商品牌的新品发布会正在举行。品牌方花十几万请来的成导师正在台上慷慨激昂地演讲，突然，导师指着第一排的几个代理说：“你们！请坐到后面去，把第一排让给我们今天开玛莎拉蒂过来的朋友，在场开玛莎拉蒂的朋友有吗，请坐到前面来！”

　　在这种羞辱性的刺激下，不少代理会直接冲出去，交出不菲的拿货费来证明自己。一场发布会下来，在自尊心和财富神话的双重刺激下，小代理们纷纷慷慨解囊，品牌方则赚的盆满钵满。

　　一位长期关注微商生态的自媒体人告诉记者，目前，绝大部分微商品牌80%的货得由代理内部消化，能卖给终端消费者的最多20%。

　　随着微商市场日益饱和，单一品牌吸收代理的能力开始下降，外界对微商产品的质疑也越来越多，号称年回款100亿的微商品牌“魔能国际”就曾被曝涉嫌。到2017年，婉婉明显感到生意不好做了，她的月收入也从六位数缩减到五位数。就在这个时期，以云集、环球捕手为代表的微商平台开始崛起。

　　和传统微商品牌靠少数单品起家、要求代理大量囤货的模式不同，微商平台提供大量sku，且加盟门槛极低，只要花几百元购买一个“新手大礼包”即可开店，开店后不必囤货，也不必打包发货，所有仓储配送都由平台统一包办，店主们只要协助平台推销，就能拿到分成。

　　这种“轻松赚”模式迅速引来大批用户，传统微商代理也纷纷转型店主，开始替平台卖货。一位微商从业人士告诉界面记者，仅环球捕手一个平台，去年至少从行业里挖走了上百万职业代理。“传统微商10万代理就能称王，环球捕手一下子洗来几百万，你想会有多少品牌受它影响？”

　　乍看之下，微商平台打破了传统的微商套路，发挥出了社群电商的真正潜力。环球捕手创始人李潇曾表示，环球捕手日销售额最高达到2000万；云集微店则号称年销售额100亿，估值超过20亿美金，是微信生态中估值第二高的电商公司，仅次于拼多多。

　　但细看之下，这些平台的机制其实和传统微商品牌如出一辙。理论上说，加盟微商平台类似于做淘宝客，店主付出时间、精力，换取导购佣金；但不同于淘宝客的是，想加入环球捕手或云集微店，得先交一笔加盟费，而成为“捕手”或“店主”后，每招募一个新人，又能获得一定的返佣。

　　以云集微店为例，在去年整改之前，要成为云集微店的店主，须缴纳一年365元的“平台服务费”；成为店主后，可以邀请其他人加入成为新店主，每位店主邀请到160名新店主（直接邀请30名、间接邀请130名），即可成为“导师”，团队人数达到1000名，可以升为“合伙人”。店主发展新人没有返佣，但升为导师后，团队每发展一名新店主，导师都能从365元的平台服务费中拿走170元，而合伙人能拿走70元。同时，每位店主在云集微店消费购买商品时，其上级导师和合伙人还能分到公司返还的销售利润的15%。

　　说白了，这种模式仅仅是把“代理”这个词儿改成了“店主”和“导师”，仍然涉嫌靠发展下线牟利，因此被监管部门判定为。

　　遭到惩处后，云集采取了新的政策：新人不再交纳“平台服务费”，改为购买“注册大礼包”，团队层级也改为店主——主管——经理，店主发展新店主仍然没有返佣，主管和经理通过团队纳新获得的返佣则称为“培训费”。云集还会和主管及经理签署劳务合同，这样一来，拉人头的提成就成了公司发给员工的劳动报酬。

　　更重要的一点是，国内对于的法律界定是“人员在三十人以上且层级在以上”，云集将团队层级限定在以内，超过利益关系自动解除，刚好不触及这条线。

　　云集作出整改是为了合规，但对于云集的大店主来说，这一改制事关重大：只能发展两级下线，意味着他们的收入直线下降。

　　BK转投达令家后，在内部宣讲中明确表示：云集整改后，底层店主通过销售商品几乎赚不到钱，经理以上又无法再通过拉新获利，收入封顶，“很难给人造成持久的创业的动力”。相比之下，达令家尚处于起步阶段，先进入者可以占据金字塔尖的位置，也就能获得更大的收益。

　　然而，达令家同样受到制度的限制，这意味着当达令家发展到一定规模后，新进店主又将面临无利可图的局面。那时，会不会出现一个新平台，用更优惠的政策抢走达令家的店主？

　　正如传统微商品牌从代理身上赚钱，在现有的微商体系下，店主才是平台真正的利益来源，失去了店主，平台就会岌岌可危。

　　2018年1月，改制彻底完成后，云集公布了新的数据：平台上的注册店主超过300万，其中90%以自购为主。

　　一位曾接触过云集的投资人告诉记者，云集在上一次融资中特意强调，他们主动“清理”了一些团队里的传统微商，只留存 “价值观正”的店主，以此解释平台上店主的流失。

　　按照云集的说法，所谓的价值观正，是指不以发展下线为目标，只靠向最终消费者销售商品获利。但正如BK所说，底层店主销售商品所能获取的收益极低，要提高他们的分成比例，平台势必相应地提高商品价格，这样一来又会失去消费者。

　　部分投资人则为微商平台们找了一个新对标——Costco。GGV纪源资本合伙人徐炳东曾在一次内部分享会上专门介绍了Costco的商业模式，即付费会员制：靠规模效应将部分利润让给消费者，同时向消费者收取会员费，以维持盈利。这种会员制度黏性很高，和社群电商相结合，可能会发挥巨大的效果。换句话说，平台需要把微商们变成最终消费者，而不是代理商。

　　今年，达令家明确打出“自购省钱，分享赚钱”的口号，并接入了苏宁易购和易果生鲜的供应链；环球捕手也在原先的食品品类上增加了家居日用等品类的sku；另一家立足于北京的社群电商有好东西则是采用了平台优选的模式，希望用精选sku吸引消费者乃至店主自购。但是，一个不容忽视的问题是，国内的电商市场早已高度成熟，社群电商们用轻创业来吸引店主，但要想把这一类人群直接转化为高黏性的会员消费者，需要平台具备极其强大的供应链和选品能力。

　　微信生态中究竟能否成长出一个Costco，目前尚无法预料。但一个毋庸置疑的事实是，在微信对分销愈加严格的情况下，微商的野蛮增长期已经结束了。

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