业银行套取资金。2003年上半年，德隆从昆明商业银行贷走15年期长期贷款2.5亿，其后银监会发现长沙商业银行向德隆的贷款竟达40亿元。
另外参股券商、信托投资公司也是德隆筹资的重要手段。参股这类金融机构的目的是通过委托理财、三方监管、国债回购等募集资金。所筹集到的资金一般大部分都重新投入二级市场，但是这部分资金的成本极其高，一般在15%左右，最低也要12%，在资金紧缺的时候最高达到36%。德隆进行国债回购的手法有二，其一是通过直接或间接控制的商业银行回购。例如德隆在间接控制兰州商业银行之后，2002年底前后一笔国债回购就达20亿。其二是以外围资金委托与其关系密切的证券公司和信托公司进行国债投资，然后证券公司和信托公司再将国债进行回购，回购的现金转到德隆指定的帐户。
参股券商的另外一个目的是配合德隆控制的上市公司二级市场的运作，支撑股价，以配合整体战略的实施。另一个原因是券商、信托投资公司跟银行一样，具有相当高的资产增值潜力。
这一部分融资占德隆整个资金来源60％以上，而这部分融资的成本很高，具有关专家初步估计，在前期德隆从资金市场融资平均成本年息15％左右，后期平均成本年息25％左右。也就意味着德隆的投资项目必须拥有20％－30％的年投资收益率才可以覆盖资金成本、管理成本和运营成本。而德隆投资的传统产业的平均收益率只有3％――5%，再加上德隆收购、投资的项目大多是行业中比较滥的企业（好企业收购成本太高），本身收益率就不高，德隆有没有管理整合能力，真实收益率一般都低于行业平均收益率。（现在查明德隆串通会计师事务所、律师事务所和咨询公司等中介机构伪造、编造了许多虚假的业绩报告，用于欺骗投资者和银行）
例如德隆于2003年12月16日将其所持有的湘火炬法人股20520万股中的10020万股质押给招商银行上海分行，股份质押期限为2003年12月16日至2005年6月10日。
从目前公开资料来看，我们无法准确计算德隆控制的企业相互抵押获取贷款有多少，进行了多少重复抵押（这是欺诈罪）。但德隆做法很像银行票据中的空转，最后的结果是他们自己业不知资产放大了多少倍。但以德隆集团不到20亿的所有者权益，撬动了近600亿资金规模，也是世界奇观。所以我们可以判定德隆收购兼并的数百家企业对德隆并讲首先是融资工具。
（4）、存货以及固定资产、无形资产等的抵押贷款
例如湘火炬2003年年报显示在134,877.43万元存货中有64,361万元的存货已抵押，同时2003年无形资产中已抵押的土地使用权为2,421万元，固定资产中已抵押的固定资产66,747万元。
（5）、公司之间的互相担保贷款
合金投资２００４年３月１９日发布的公告称，合金投资的担保累计总额为６．４亿元，占公司２００２年底净资产的１３５．１５％。根据湘火炬２００３年年度报告统计，湘火炬净资产为１３．０４亿元，２００３年年底担保累计总额超过１８亿元，占公司净资产的１４０．９４％，对控股子公司提供担保金额为140303万元。
德隆控制的上市公司担保都已经严重超过了警戒线。另一方面，德隆控制的上市公司的负债率都十分高，公开信息显示，湘火炬负债率为６９％，但由于金融机构放贷的时候都会抵押资产“打折”，七折通常是最高折扣，６９％的负债率意味着已达到了抵押的上限。
这些上市公司都违反了《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》要求的不得超过公司净资产50%的规定，这种明显的违规行为，如果不是因为资金链告急或谋求巨额利润一般上市公司不会去做的。
（6）、德隆的其他变相融资手段
利用诸如应收票据这样的融资手段是德隆另一资金来源方式。对于信用等级较好的企业，应收票据的抵押率最低可以只要30%（只有第一次办理银行承兑汇票才需要100%的抵押率），应收票据只要到银行一贴现，立即就可以变现，跟银行贷款没有什么两样。更何况现行贴现率跟同期短期贷款利率非常接近。
根据监管部门自2002年年末以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达300多亿元。如果加上非法集资、（在江浙一带，德隆的社会融资回报率高达15%，与其他公司8%－10%的融资回报率相差很大。这一方面表明德隆对资金的饥渴程度，另一方面也体现出市场对德隆开始不信任。）委托理财、证券公司三方委托贷款等，德隆控制资金最高达1200亿。这些资金大量被用于股权收购。
德隆截至2003年6月30日的资产负债表显示，德隆总资产为204.95亿元，净资产只有18.79亿元。严重超过了《公司法》的有关规定，更像一个债务重重的银行。
德隆直接从银行贷款主要依靠关联企业互相担保，总共贷款300亿人民币左右，另外的资金来源主要是用代理理财的口号进行非法集资（德隆给固定高额回报吸引存款，是同期银行存款利息的2――5倍），估计450亿左右。由于所投资的项目或资金使用效率不高，导致170亿亏损，到期无法兑付客户资金，引起支付危机。这时唐万里说“我们贷不到一分钱，（资金链）说断果真就断了。”把高速扩张形成的庞大资产建立在高负债的沙堆上，德隆的崩溃由此注定。
4、德隆的资本运作模式和效率分析
德隆资本运作模式归纳起来有以下两类：
一类是资产抵押――银行贷款――投资――再抵押――再投资的循环融资模式；
另一类是资产担保(子公司之间、母子公司之间和关联公司之间的担保)――融资――投资――再担保――再融资――再投资的连环模式。总之是利用手中握有的股权层层置换或者非现金形式收购股权。
德隆资金主要用于有三个用途：首先是企业的并购、重组；其次是维持德隆控制的上市公司股价，（这笔资金数量无法精确计算，据专业人士按常规推算需要维持德隆控制上市公司的估价最低需要50亿元流动资金）；第三是用于扩大规模的固定资产（无形资产）投资。资金主要使用在五个方面：一是对上市公司的进入和控制；二是对非上市公司的兼并和收购；三是为获取资金而进行的各种社会融资而付出的高息成本；四是证券市场的操纵付出的成本；五是对银行、信托等金融机构的投资和控制。
但从德隆的经营业绩及其下属上市公司年报来看，是难以支撑如此巨额的投资，以及连锁担保的资金成本。
德隆资金运用基本都是采用体内循环，带来的副面影响相当大，一是需要大量的资金成本，二是无论哪个环节出了点问题，就会影响整个资金链 。即使是当初真正投入了自有资金，也早已在多年的资产抵担保转移中抵消怠尽了。
2004年4月，上交所公布了江苏兴澄、广东索芙特、德隆国际共同收购沱牌曲酒的公告。其中披露了德隆国际截至2003年6月30日的资产负债表：德隆国际的总资产额20，495,693,384.28元，所有者权益为1,879,801,556.15元。按照这一数据，德隆的资本负债结构与商业银行的8%的“资本充足率”相当，但德隆不是银行，尤其缺乏银行的内部控制机制和外部监管机制，等于是一个没有任何控制机制和制约机制的银行。
自2001年起，由于坐庄控制的筹码太多（均超过90％），资产质量下降和对外抵押、关联担保太多（均达到净资产的100％以上）德隆已经无法借所控制的上市公司融资，也无法借由股票筹码的分散而兑现账面盈余，再加上产业整合出现严重亏损，德隆的现金流断裂，要想获得新的资金，只有继续扩张，而此时扩张只有不计成本，不惜代价的通过扩大债务规模一途，这条路最终通向控制金融机构。 但德隆控制的许多金融机构的资产质量很差，尤其是控制的城市商业银行。但德隆主要以各种项目及关联公司之名，从城市商业银行套取资金。2003年上半年，德隆从昆明商业银行贷走十年期的长期贷款超过2.5亿元，从长沙商行贷款竟达40亿元。从表面上看银行贷款资金均有“正当项目”，但德隆把大量贷款挪用作了股权收购，而且大部分并无足额抵押，大量采用第三方信用担保。国外银行把风险最高的贷款列为购买资产、偿还债务(以贷还贷)、股权投资。因为出于审慎需要，商业银行一般只作有期限的短期业务，企业发展所需的长期资金应该通过资本市场解决，如发行股票、债券等。德隆的情况是典型的短贷长用。
这样做法给银行带来非常大的风险：第一，股权投资相当于沉没成本，除非企业破产，无法收回，而银行的贷款都有期限；第二，股权贷款和普通贷款的管理方式也不同，股权贷款需要很多约束性的贷款，如贷款保证，用其他收益来缓解和补偿风险。如果用股权抵押、按期付息，则银行等于被套；第三，企业能够还贷的现金流必须先要满足日常经营的需要，才有能力去还款，而股权的转让依赖于相关的二级市场发达程度，在中国显然缺乏股权投资的退出通道。尽管《贷款通则》对股权贷款向来有着严格限制，但德隆已经在监管下既成事实。
由于德隆一直自我塑造自己的经营效率。我们下面通过分析德隆自己公布的2003年财务报表，即使是德隆自己编造的财务报告也可以证明其撒谎：德隆运营效率无法覆盖其资金成本，导致资金出现严重短缺。
2003年德隆财务报告显示，合并报表中长短期贷款以及应付票据共计241,720万元，应付账款、预收账款和其他应收款共计116,237万元。
短期借款2003年高达299,958万元，比同期净增125,061万元，增幅72%；应付票据为54,885万元，比同期净增23,051万元，增幅72%；应付账款223,840万元，较期初增加148,385万元，增幅近200%！以上三项，较同期增加296,497万元。
货币资金111,287万元，短期投资及应收票据为76,652万元，应收账款、其他应收款、预付账款238,869万元，存货287,485万元，长期股权投资82,944万元，固定资产和在建工程（含工程物资）180,721万元，无形资产和其他资产34,840万元。
企业有11亿多的货币资金，同时短期借款近30亿，按照常理推测，那就是货币资金是临时回笼来的，由于没有证据证明是从销售商回笼，也不是从证券市场获得（发行或套现都没有发生），只能判断为是从所控制的其他企业调度过来的。调来干什么？肯定是填补现金流量缺口。
货币资金比同期增加占用24,022万元，另外银行存款其中26万美元存款，用于质押贷款；8,500万人民币存款，用于质押贷款，质押的银行存款在质押期间将会被冻结。
短期投资主要用于购买国债净增10,020万元，基本上通过运作全部进入二级市场。而应收票据由于收入增加，增加应收票据25,239万元；增加合并范围，增加了应收票据22,703万元，三项共增加57,962万元。
应收账款期末数较期初增加91,017万元，应收账款中有9,374万元用于商业发票贴现业务质押融资；有4,087万美元折合人民币33,827万元用于抵押贷款（融资）；其他应收款期末数较期初增加7,087万元，增幅23%。两项共增加98,104万元。
存货期末数较期初增加157,875万元。
长期股权投资增加额134,431万元， 其中：对控股子公司投资为84,140万元（权益法），其他股权投资（即对未纳入合并报表的公司投资，权益法）16,254万元，股权投资差额（也即投资净亏，权益法）18,759万元。无形资产中已抵押的土地使用权为2,421万元。
固定资产期末数较期初增加87,755万元，增幅72%。固定资产中已抵押的固定资产66,747万元，在建工程期末数较期初增加8,882万元，增幅61%，两项共增加96637万元。
无形资产期末数较期初增加13,807万元，增幅较大，AC公司的专有技术8,108万元值得质疑！以上各项总计增加资金运用582838万元。
从1998年到2003年，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司公开的财务数据看，短期借款数目上升显著快于长期借款，从1998年的5.23亿元上升到2003年的51.99亿元，是典型的短借长用，而从资金去向看，由主要用于并购、新建企业、参股金融机构、国债投资、委托投资、追加长期投资这些与长期负债相匹配的使用项目。因此，这一方面是因为长期借款存在一定的困难和成本较高，另一方面也由于德隆企业需求迫切而造成的资金饥渴，不惜承受高的到期偿还风险来大量融入短期资金，并通过不断滚动使用而延伸期限结构。
德隆的实业其实是不成功的，２００３年的收益主要靠在二级市场上。德隆曾经投资2个亿建立了自己的一个经营实体，但是几年过去了，这家企业不仅未能给集团提供任何盈利，而且2亿的投资亏损殆尽，下属企业的库房中堆满了过期的产品，企业的经营困难，更别说为集团的资本运营作出更大贡献了。此外德隆控制的金融机构经营也不理想，负债重重，例如新世纪租赁2003年的主营业务收入为4323万元，净利润为581万元，其中租金收入占58%，手续费占33%。可新世纪租赁的负债从1999年的3.43亿元上升到2003年的39.31亿元。南昌市商业银行2003年6月份的财务报表显示，银行不良资产28.6亿元，净资产3.46亿元，而银行贷款中不良贷款占54.76%，不良拆借占4.75%。南昌市商业银行报表批注称，在充分考虑了担保、抵押等信用措施后，仍然不可能收回全部本金和利息的不良债权占54.76%。
集团公司整个资金缺口 286342万元，只能依靠高成本短期融资弥补。
德隆产业整合的巨额资金（大多属于长期投资）来自长投短融的“理财”。以一年还本付息20%以上的高回报，向银行以及其它企业机构短期融资，用于自身的长期项目，而每年年底客户大笔抽走资金，德隆的资金都十分紧张，但第二年年初，客户的钱一般又会投回来。德隆正是依靠着这种“危险的游戏”发展着自己。而当围绕着德隆信用、能力和实际效果开始质疑时，央行银根又同时收紧，终于动摇客户的信心时，流走的钱再也没有回来，德隆的“长投短融”游戏就此结束了。
5、德隆二级市场的护盘成本支出沉重
德隆在二级市场上护盘消耗大量资金。所谓护盘，也就是通常所说的“坐庄”的后续行为，通过大量吸入流通股的方式，拉升个股在二级市场上的股价，并始终将之维系在一个高位，其目的在于进行质押融资——股价越高，获取的融资就越多，用这些筹码，企业维护收购来的上市公司的业绩，进而进行产业整合和大规模的并购，通过将并购来的资产注入上市公司，继而又通过送配等方式扩大股本规模，继续拉升股价，反复套取资金。德隆控制的上市公司合金投资、湘火炬、新疆屯河在崩盘时，合金投资的股价累计涨幅达2597%，湘火炬、新疆屯河的累计涨幅也接近1000%。而这巨大涨幅的背后是巨大的护盘成本支出，在二级市场炒作所带来的庞大资金需求日益扩大时，德隆的资金日益紧张。据有限公布的数据测算，从2000年开始，德隆每月的护盘成本约在800万元，一年为1个亿。为了维持这巨大的护盘成本，德隆有相当庞大的融资队伍分散在各个省，融资成本居高不下。
为了保证德隆并购链条的有效扩张的资金需求，不得不维持如此畸高的股价，以至于一旦想退出庄股都难以实现。其持仓委托理财部分分散掌握在不同机构手中，股价跌幅较大可引起连续性平仓，支撑股价所需巨额资金如果难以到位，则就引起崩盘。二级市场的护盘成本是民营企业金融链条中的重要部分，其控制的庄股的大幅跳水，也是衡量其资金链条断裂的关键性指标。
6、德隆发展战略出现严重偏差
在对德隆资料的研究中，我们发现德隆并不清楚自己靠什么增值（赚钱），例如德隆并不清楚可以在那些方面帮助所收够或投资的企业提高旧有业务模式或旧有业务网络的运营效率；德隆可以在那些方面帮助所收够或投资的企业开发新的盈利模式或寻找到新的商机或开发新的顾客群或建立新的组织结构；德隆可以在那些方面帮助所收够或投资的企业防范风险或预警或风险识别或风险发现；德隆可以在那些方面帮助所收够或投资的企业依靠信息共享、资源整合和协同动作开发出不同于现有产品，大大提升竞争力和商业价值。
就目前公开的情况，德隆在储备人才、积累经验、业务展开的组织准备方面没有任何意识；尤其是没有充分理解和掌握业务相关业态的经营规律和核心技术，而理解相关业态经营规律非常重要，是形成核心能力的基础。也没有努力完善核心团队的专业配置和能力互补。
德隆内部的沟通、协同和合作尤其差，公司高层对德隆发展目标和发展战略没有任何共识（以执行董事长向宏与唐万新的冲突最为明显），组织上也没有合理的分工和清晰的职责定位，基本上是唐万新独裁。
在激烈竞争的环境下，所有企业都必须学会短期利益与长期利益保持平衡，外部评价与内部效率保持平衡。否则企业可能没有明天，也可能没有今天。
短期利益包括稳定的利润额和平衡的现金流。长期利益包括员工的工作主动性、责任感和工作技能；内部环境的机会公平、赏罚公正、监督公开、上下同欲和和谐；核心竞争力的培育机制和规模扩张潜力、管理模式和能力、资源贮备（人才和资金）、项目贮备、和整合协同能力。
外部评价包括顾客满意度，员工满意度和合作者满意度。内部效率包括财务效率；物流效率；信息效率；劳动效率；硬件效率；产能达成率等等。
而德隆恰巧没有任何平衡制约机制，一味的猛冲乱打。
任何一个时间任何企业都只能有一项中心工作或重点工作，一定要分清轻重缓急，先后次序，循序渐进，绝对不能眉毛胡子一把抓。只能集中优势兵力打歼灭战。按重要性来解决问题。
问题的重要性包括：是否紧急；是否关系全局；是否不可挽回；是否有长期影响等等。
德隆在制定战略时最大的挑战是：
★充分认识和强化自己的依托外在资源或条件的相对竞争优势。
★充分理解或树立自己依赖企业特有知识或能力的核心竞争力。
★找到并建立一个盈利模式能够充分发挥相对竞争优势和核心竞争力。
盈利模式包括物流、资金流、信息流、人才流和时间流的增值模型；核心业务（现金业务）、成长业务和种子业务的平衡管理机制，其中最重要的是产品和服务组合（商品规划、商品配置或配方）；企业短期长期利益均衡，内部运营效率与外部满意程度的均衡机制。
这些问题比建立品牌、扩大规模、获取利润对企业的成长和持续生存更重要。
核心竞争力本质上是能够为顾客创造价值的特有的新知识。按核心竞争力不依靠外在的资源、硬件、关系等等载体，完全是内在的能力。
但德隆没有真正找到自己可以长期依赖，保证自己发展壮大的核心竞争力。犯了以下错误。
（1）、战略目标上急功近利
德隆在实施多元化策略时，目标却往往只有“做大”，追求无节制的扩张，从不考虑风险的分散与防范。德隆一味用股权抵押、担保贷款等短期融资去投资长期相关产业，而且其收购公司的做法粗糙而简单，大小好坏通吃，可以缓解这个风险的办法之一就是放慢扩张速度，但做大做强的口号使他们丧失了理性。
据现在掌握的德隆档案材料，德隆的目标是在2008年内进入世界500强。但是无论是政策和法律环境，还是德隆自身的企业的管理水平等等都难以支持这个目标，急功近利的结果，企业不是做强，而是做垮。
德隆发展不过10多年，一下子就膨胀到近20万人，200余家子孙公司，分布在全国各地，委托代理链条非常长，监管困难，又缺乏运营集团公司的经验，效率急剧下降，无法支撑高额资金成本。
（2）、战略上盲目多元化
德隆在战略上的一个突出特点是没有主业，通过频繁的收购行为聚集了大量的公司。早期的多元化规模小、步伐慢，因此对企业未产生明显的负面效应，但在开始大规模的高速并购后，没有主业导致德隆没有后方和缓冲区，一旦一点崩溃，便全军覆没。
德隆在短短的几年内进入到几十个行业，如水泥、旅游业、种业、农资超市、电动工具、汽车零部件、金融等等。在中国民营企业中，德隆的盲目多元化是最典型的。多元化运营模式的基本管理要求是：投资的产业具有时间互补，产业链互补和经济周期互补特点，而不是乱投资。
由于民营企业人才、资金、物质资源有限，积累不足，主要企业领导人的知识、精力、经验都不足，进行多元化这种高度需要动作协同经验；资源整合技术；信息共享平台和系统竞争理念的运营模式失败便不可避免。
（3）、没有可行的战略计划
德隆没有一个很好的按部就班的战略计划，而只有急功近利的做大做强口号，非理性和不可行的冲动，这种非理性冲动引发了二级公司，三级公司的投资冲动。例如进入重型汽车行业，应该首先有核心企业，例如有几个核心零配件厂，然后才投资关联的零配件厂。但德隆在没有核心企业情况下，直接就把所有可能并购的小的零配件厂也并购，增加了德隆的投资财务负担、资源整合难度和运营管理难度，造成严重亏损，战略整合失败。
另外德隆内部对战略计划的重要性缺乏有效的沟通，未能凝聚共识。造成一人独裁，权力无限，一旦决策失误，没有任何拯救机制。
（4）、战略执行上固执自大
2001年12月28日，因为金新信托无法到期兑付41亿委托理财资金，唐万新召集德隆8位董事在苏州召开了一次会议。会上唐万新提出解决危机的方法是收购新的金融机构，用新收购的金融机构套取资金来解决金新信托资金兑付危机，但其他7名董事都建议金新信托破产。结果因唐万新一人坚持，德隆开始进行大规模的收购控制金融机构，先后收购控制了金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、德恒证券、大江信托、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、昆明商业银行、南昌商业银行行、株洲商业银行等各家金融机构。
结果对中国金融体系的稳定和安全造成了巨大的威胁。
四、德隆危机如果不果断处置的危害分析
1、中小金融机构因挤兑导致支付困难，可能会蔓延传染到整个金融体系，而由于没有存款保险等市场防范机制，整个金融体系备付能力又严重不足，最终可能导致全国性金融危机
2、大量涉及德隆非法集资的企业因为破产或流动资金不足停产导致大量失业，对地方社会稳定造成破坏
3、大量涉及德隆非法集资的个人因为被骗导致社会矛盾激化，对社会稳定造成破坏
4、造成国际金融界和投资界对中国政府管制能力的怀疑
5、因为全社会对民营经济产生信任危机，连锁反应可能导致民营经济全面崩溃
6、因为危机的严重后果，可能强化政府非市场行为和行政控制，对改革开放进程产生不利影响
这一部分涉及许多不能公开的资料，不能详细提供。
1、中国目前的社会、经济和法律环境为德隆模式提供了条件
（1）、整个银行体系没有统一的信息共享机制，使许多贷款存在重复互保信用额度过度的问题，而且同一企业多头抵押贷款也是事实。
（2）、地方政府急于甩包袱，赶在国资委之前出售国有资产，导致许多国有资产无法得到优化合理的配置和重组，这不仅有贱卖国有资产的嫌疑，而且许多被出卖的国企极可能成为一些公司抵押贷款的工具和融资平台，影响金融稳定。
（3）、缺乏全国统一的产权市场，且市场交易规则不完善，使得进场交易者少，场外交易的多，进场走过场的多，遵循规则的少。
（4）、法律制度的不健全也为一些违规交易留有余地，如《破产法》迟迟未能出台，使债权债务无法处理、让渡，资产剩余索取权缺乏执行空间，企业破产过程中，经营责任和非经营责任界限不明，处理不透明，使许多负有经营责任的人无法得到惩罚，有权无责在企业经营中亟需制度的规范。
（5）、证券市场中券商业务的垄断，使投资者投资渠道单一，极易引发券商违规违法交易，国债回购风波已经表明证券市场存在许多黑洞和暗礁。
（6）、整个社会市场服务体系、社会诚信意识和体系都很薄弱，限制了市场配置的作用与效果，价格信号和市场信息掺水现象较为严重，给国家宏观调控带来难度，自然市场秩序没有理顺，用市场手段处理就会陷入“囚徒”困境，而行政式手段一刀切又意味着宏观执行成本的高企。
德隆事件并非孤立，而且暴露的也并非只是德隆自身的问题，也交织了目前的社会问题、体制问题、政策执行问题。有人说，中国很少有纯粹意义上的商人，许多商人背后多少都有某种政治关系，这并非是“中国特色”，政经不分家在各国比比皆是，只不过结构不同，尺度不同，适度原则不同。我们不愿意看到更多的“德隆”倒下，但也不能为了怕它倒下而提供某种信用或政策支持，不论是企业还是市场，不经历挫折和失败，就无法形成抵抗能力，对问题企业的处置，市场从来不缺乏手段或方案，更缺的是环境、信心和勇气。
德隆所产生的问题，不仅仅是一家公司的问题，而是反映了我们对目前还未纳入严格监管的类金融公司了解不够。
要防止类金融企业危机的爆发，必须具备三个条件：
★建立健全企业破产法、会计制度和金融市场交易制度
★增加金融市场的透明度
★有良好的、可操作的类金融企业监管制度
完善我国目前的社会主义市场经济制度体系，健全法制环境，建立社会诚信标准以及与之相配套的评价、监控体系，推动社会经济变革稳步进行已经迫在眉睫。
2、德隆内部可利用的资源和各种要素素质并不支持其如此迅速扩张，德隆在发展中一直在用“玩火”的方式去“救火”
（1）、德隆创造了产业整合，全球并购，资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变等等经济概念，但从被披露的违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕，可以看出并没有超越“草莽”民企。
（2）、德隆运营模式是中国民营企业发展模式、运营结构和理念上的一个典型案例。从德隆的成长史、整体结构、危机发生前后的危机处理意识、制度及团队的凝聚力、执行力和发展战略等来看，几乎注定要灭亡。德隆在产业上不计成本地重组购并数百家公司，绝大多数企业资产质量差，又缺乏系统整合能力，这些企业多难以产生正现金流，成为甩不掉的保护，随着并购规模增加，包袱越来越重，直到被压垮。
（3）、德隆的经营模式是不惜成本用各种合法或非法手段筹集资金（例如互相担保套取银行信贷资金；以委托理财为名非法集资；抽取所控制的上市公司流动资金等等），然后或者操纵股市投机，获取非法利益；或者通过杠杆收购的方式投资到传统制造业（食品、工具、汽车零配件、建材等等）和服务业（旅游业、娱乐业、零售业等等）。
（4）、由于德隆不具备把因为高度竞争导致利润率极低的传统行业，通过资源整合、动作协同、技术创新、信息共享、管理改造和市场控制等等手段提升平均利润率和市场竞争能力所需的技术、经验、战略和意识，（实际上提升高度竞争的传统产业平均利润率高于市场资本收益率全世界都没有任何公司成功过，包括德隆崇拜的GE），以及所需的市场环境、政策环境和法律环境，使德隆的对实业的投资规模越大，亏损越严重，越需要以债养债，承担的经营风险不断放大，一旦因必然的高低起伏经济周期等自然经济规律导致银根紧缩使德隆资金来源紧张，必然导致德隆需用更高的成本吸引资金，由于其筹集资金成本大大高于所有传统行业盈利能力，必然导致市场对其营运模式的猜疑，动摇市场对德隆的信心，委托理财资金筹集困难；同时因为银根紧缩，股市下跌导致德隆用于抵押融资的股票贬值和互相担保融资风险增大，银行为了自保，必然加紧追债。结果德隆出现流动性危机，无法清偿到期债务，兑付到期票据，彻底崩溃，引发连锁反应，导致一场潜在的金融危机。
通过我们对德隆经营模式的分析，我们认为德隆危机是必然的，根本原因在于其盈利能力无法覆盖运营成本和筹资成本，也即德隆模式必然导致入不敷出，所以逻辑上是必然要崩溃的。
德隆出现长投短融是由于中国的融资体制和法律环境造成的，但即使如果民营企业能够有获得长期资本的工具或者是方式，德隆情况肯定仍然如此，甚至更坏。因为中国民营企业整体的急功近利，对投资项目的粗糙管理能力和几乎失去自我控制能力，必然导致投资的低效率和浪费，投资失败的比例一定不比德隆低，导致投资失败就扬长而去，留下废墟。所以德隆的问题核心是管理能力和投资能力的低下，而非资金不足。
德隆的问题其实并不是德隆一家面临的问题，许多民营企业通过类金融公司运作而过度膨胀的现象比比皆是，更值得警惕。
3、华融托管了整个德隆资产，德隆事件给我们的一个重要警示是：民营企业出了问题，烂摊子可能也要政府来收拾
一、目前国内主要类金融控股企业概况
中国的类金融企业主要是由民营企业组建的，开始于1993年对国有实业企业的并购。当年上海、武汉、成都等16个城市共有2000家企业被民营企业并购。民营企业自此开始大规模参与国内资产重组、对国有企业进行并购、借壳上市。到了1998年民营企业开始对上市公司进行资产重组，每个月都有至少一家上市公司被民营企业控股，一年内8%的上市公司被民营企业控制，1999年约有42家上市公司被民营企业借壳上市。2000年以后民营企业对上市公司控制规模更为加大，目前民营企业控制的上市公司已经占深沪两地上市公司总数的85％左右。民营企业大规模控制上市公司的背景主要是为了解决筹资通道，以支持其追求规模优势的战略，结果随着近年股市再融资功能衰竭，上市公司不但不能为集团提供资金，反而成为吸取资金的包袱，导致民营企业被迫转向控制各种金融机构。
据统计，截至2003年年初，中国民营资本控制的商业银行占股份制商业银行总资产的14.6%，控制的保险公司占保险公司保费收入比例不低于7.4%，控制的证券公司占证券市场交易份额超过13%，同时中国一半以上的金融租赁公司已经被民营企业控制。泛海、爱建、东方、德隆、万向、希望、金信、农凯等八大民营企业集团往往通过家族直接控制的公司控股或者由家族的关联公司联合控股的方式来实现对金融机构的控制。金融机构几乎都处于家族控制的最下端。除民营资本外，宝钢、中粮、中海油、五矿、中远、华能、鲁能集团、红塔集团、山东电力、云电控股、首创集团、招商局集团等国有性质的产业资本和以海尔、联想、方正集团等为代表的新兴产业集团也通过入资银行、证券、保险等多种金融机构，形成类金融控股企业结构。据不完全统计，有一百多家上市公司卷入了金融业，其卷入金融业主要是参股证券公司、地方商业银行、信托投资公司和保险公司。卷入金融业的上市公司比重大约占深沪两市机构的10%左右。目前在全国范围内类金融控股企业估计大大小小不下三四百家。
1985年，卢志强以7.3亿元人民币的注册资本，创立山东泛海集团公司，主业是房地产；1988年，在北京注册中国泛海控股有限公司；1990年，成立美国泛海国际有限责任公司；1992年由美国泛海国际有限责任公司占股权30%、青岛泛海建设股份有限公司占股权70%，合资成立青岛泛海物业发展有限公司；1995年7月，山东泛海集团公司、山东泛海建设投资有限公司、联想集团控股公司、四通集团公司等国内九家企业，在北京注册成立“光彩事业投资管理有限责任公司”，其中泛海占到了总股本的91.7%；
1998年，光彩事业投资管理有限责任公司通过增资扩股，注册资金增至5亿元人民币，净资产10亿元人民币，同时更名为“光彩事业投资集团有限公司”。同时，光彩事业投资集团参股中国泛海控股有限公司，出资32500万元，占总股本的32.5%，山东泛海集团的股份降至67.5%；1998年底，通过股权置换，光彩事业投资集团取代深圳南油集团成为上市公司南油物业第一大股东，并于1999年7月更名为“光彩建设”。这是证券市场上著名的强庄股，曾在1997年创造过从3元暴涨到23元的奇迹；2000年，卢志强以中国泛海控股有限公司的名义，参股民生银行13000万股，占总股本的9.42%，成为民生银行的第二大股东；2001年2月泛海参与发起了民生担保。2002年4月，
2002年4月，中国泛海控股成为民生人寿保险的发起人之一，泛海控股出资1.2亿元成为民生保险的并列第一大股东，占总股本的14.45%，中色建设（泛海控制的企业）出资1.1亿元，占13.25%，泛海共计占27.7％,卢志强出任公司副董事长；2002年8月，黄河证券更名为民生证券，并将注册资本金由1亿元增至14.5亿元。在北京揭牌开业，泛海控股出资2.4亿占总股本的19%为第一大股东，卢志强当选为董事长，中国船东互保协会占9%，为第四大股东。（泛海在民生证券的持股比例，除其名义上已经拥有的19%和以中国船东互保协会名义拥有的9%外，还收购了民生证券其他几个股东郑州银正、河南旅游集团有限公司、郑州银利实业发展公司、中国长城铝业公司的股权，泛海持有民生证券股权比例为43.695%。）2002年11月，海通证券增资扩股成为全国最大券商，泛海通过光彩建设、光彩事业投资集团、中国船东互保协会和泛海实业四家公司，以近8亿元共同投资海通证券，占海通证券总股本的9.15%，持股比例仅比第一大股东上实集团少了0.01%。此外，泛海控股还持有中关村证券9.74%和光大银行1.11%的股份。
目前卢志强控制的泛海在金融领域的投资已达到20亿元，如果加上所控制的中国船东互保协会和中国有色金属建设有限公司在金融领域的投资，规模更大。目前已经控制了三家证券公司、两家城市商业银行、一家人寿保险公司、一家担保公司。
并在这些金融机构支持下，以北京为中心，在武汉、深圳、青岛、济南、上海等地的房地产市场均大规模介入，仅仅在北京一地，泛海开发量将超过240万平方米。
另外，在泛海在资本市场活动和控制金融机构的活动中，还有另外两个重要的工具：中国船东互保协会和中国有色金属建设有限公司。中国船东互保协会是一个社团法人，由卢志强控制，在投资海通证券、民生银行、民生证券和民生保险时与泛海步调一致，在民生银行成立时，泛海与船东互保协会作为发起人，各持股9000万股，只比第一大股东少持28万股，各占6.52%，合计持股13.04%。。中色建设则在民生银行和民生人寿投资上与泛海系保持一致，而且泛海控制的民生证券是中色建设的第二大股东。中色建设于1997年与光彩事业投资集团签订《光彩事业发展中心项目承包原则合同》，2002年4月协商退出工程的承建，显示出双方的控制关系。在收购民生银行股权方面：1999年5月，广东南海桂城物资贸易公司将2000万股转让给中色建设；1999年12月，杭州通普电器公司又将7000万股转让给中色建设；2000年3月，昆明建华企业集团公司将全部6000万股分别转让给中国船东互保协会2000万股和泛海4000万股。之后，泛海集团将全部所持股份转让给了泛海控股，2003年1月，中色建设向泛海实业转让2000万股，占总股本的0.77%。至此，泛海控制的企业（泛海控股、船东互保协会和中色建设）在民生银行共计持股23.9%，在股权相对分散的民生银行中已经很突出了。2000年民生银行上市后，泛海股权比例稀释为18.3%。
卢志强基本上是想将泛海分成三个彼此独立又互为支援的子系统。其一是以金融(证券、保险、银行)为主业的系统，以1988年在北京注册的中国泛海控股有限公司为支点。其二是以投资为主业的系统，以光彩事业投资集团为支点。其三是以地产为主业的系统，以光彩建设集团股份有限公司为支点。泛海集团经过二十年的发展，逐渐形成了以房地产开发与基础设施建设、金融投资为核心业务的综合性投资集团。主要业务涵盖房地产开发、基础设施建设、银行、保险、证券、资产管理、物资贸易、酒店旅游、物业管理、文化、教育等诸多领域，旗下拥有全资、控股、参股公司（包括上市公司）40余家。
泛海集团主要成员企业（包括投资与管理的产业集团）有：
1、中国泛海控股有限公司，总部北京（房地产与金融投资集团）
2、光彩事业投资集团有限公司，总部北京（创业投资与文化教育产业集团）
3、泛海建设控股有限公司，总部北京（房地产投资控股集团）
4、光彩建设集团股份有限公司（上市公司，000046），总部深圳，（房地产开发集团）（收购的南油物业更名）
5、武汉王家墩中央商务区建设投资股份有限公司，总部武汉（房地产开发及基础设施建设集团）
6、泛海实业股份有限公司，总部青岛（酒店物业投资管理集团）
7、通海建设有限公司，总部上海（房地产投资开发集团）
8、通海控股有限公司，总部青岛（商业地产投资开发集团）
9、常新资本投资管理有限公司，总部北京（资本投资管理）
10、北京山海天物资贸易有限公司，总部北京（物资贸易集团）
11、中国民生银行股份有限公司
12、民生人寿保险股份有限公司
13、民生证券有限责任公司
14、北京民生典当有限责任公司
15、民生保险经纪有限公司
1984年张宏伟在哈尔滨成立东方建筑公司；1987年，东方建筑公司注册为企业集团，经历过在糖果食品、化工产品、医疗机械等领域的投资；1991年，东方集团成为第一个完成股份制改造的民营企业；1993年10月，东方集团13家下属企业组成的东方集团股份有限公司，并上市发行4000万社会公众股，发行价为6．69元，募集资金2.6亿元，是中国第一家上市的私营企业；1994年通过系列重组和收购，东方集团成为锦州港务（集团）股份有限公司（上市公司）产权重组后的第一大股东，控制锦州港30.4％的股份，拥有港务经营管理权和开发建设权；1997年9月，东方集团在美国参与发起亚联银行，这是美国政府七年来批准的第一家区域性银行，该银行为集团架通了国内外资本对接的桥梁。后又控股新华人寿保险公司，参股民生银行和民族证券，东方集团以19．98％的持股比例位列民族证券第二大股东。2002年，借着海通证券增资扩股的机会，东方实业投资6亿元，成为并列单一第二大股东。
目前东方集团已经形成了金融、建材零售、港口基础设施、网络信息、房地产和高新材料六大支柱产业。控股企业有东方家园建材家居连锁超市有限公司、东方置业有限公司、东方集团财务公司、东方卫星网络技术有限公司、锦州港股份有限公司、东大电工有限公司，均属各领域具有代表性的企业。是中国民生银行、新华人寿保险股份有限公司、中国民族证券有限公司、海通证券有限公司的大股东之一。按照东方集团网站的资料显示，公司30%的资产在金融行业，建材流通和港口交通业各占17%，信息产业有13%，剩下的是地产建设和高新材料。
在信息产业方面，1999年12月，东方集团注册资本6000万元，成立了东方卫星网络公司，2000年1月即被认定为高新技术企业。
刘永好1996年组建新希望集团，集团主业是饲料、乳业及肉食品加工，辅业是房地产、金融与投资、基础化工、商贸物流、国际贸易等领域。公司净利润一半左右来自公司参股的民生银行。2003年新希望从中收益1.03亿元，2004年为1.067亿元。
1999年5月，宁波经济建设投资公司将持有的民生银行7500万股转让给新希望；1999年10月，哈尔滨亚麻厂持有的民生银行9000万股实施拍卖，新希望和南方希望分别获得4800万股和4200万股，同月，希望集团将持有的民生银行1800万股转让给南方希望；2000年5月，湛江经济技术开发区将持有的民生银行2000万股实施转让，新希望农业和南方希望又分别获得1502万股和498万股。至民生银行上市前夕，新希望持有的民生银行股份比率达到9.99%，为民生银行最大股东，刘永好由此出任民生银行副董事长。南方希望持股比例4.7%，为第十大股东，希望集团持股2.37%，为第十三大股东。刘氏家族合计在民生银行持股比例达到17.05%，民生银行发行上市后，持股比例稀释为13.62%，略逊于泛海比例。
2002年，与上海永达集团合资成立进入汽车金融公司。2002年12月投资5.6亿人民币，在上海浦东成立独家控股的“新希望投资公司”，负责金融投资，2003年2月，新希望将所持民生银行股份全部过户到新希望投资有限公司(法人代表刘永好，新希望农业持股75%，南方希望持股25%)，此次转让并没有改变希望系在民生银行中的持股比例，同时，新希望投资将成为新希望集团在金融领域投资的窗口；投资5.1亿元人民币与福建省政府联手成立“联华信托有限公司”，新希望是继福建省政府之后的第二大股东，股权在20%左右。此外，新希望还控制了金鹰基金20%的股权。
2003年成立民生人寿时，东方希望持7500万股，占9%，新希望则持6000万股7.2%，合计持股16.2%，也低于泛海。刘永行出任董事，刘永好出任监事长。刘氏虽然在民生银行和民生人寿的累积股份都略低于泛海。但从另一个角度看，希望系是一个更加紧密的家族，而泛海控股与船东互保协会关系尚难以确定，而中色建设则更像是泛海的策略联盟。因此，希望系在民生银行和民生人寿中地位特殊，刘永好在民生银行中谋得最大单一股东和副董事长地位决非偶然。
近几年来，东方希望缩减了铝厂投建规模，巩固已建项目的同时，转过头来对饲料再度发力。迄今为止，东方希望在重化工上的投资全部来自于自身在饲料业的积累，除了总部投资，每年连续抽调70多家工厂资金，这几年每年至少抽5亿，两家铝厂2004年均已实现盈利，重工业产值达到了60亿元。重化工度过了需要饲料业提供资金的第一阶段。
在2001年海尔１７周年的纪念大会上，张瑞敏举行了一个研讨会：“２００１年度海尔全球营业额突破６００亿元暨构筑产融结合跨国集团研讨会。”在此次会议上，张瑞敏向外界展示了他的三大战略：创造有价值定单，不打价格战；整合全球资源的国际化、本土化并上升到竞争合作的形式；面对今后的发展，构筑产融结合的跨国集团，通过投资金融业产生跨行业的协同效应。
在2002年近一年时间里，海尔先后控股青岛商业银行、鞍山信托（已经在2004年退出）、长江证券，成立保险代理公司，与纽约人寿合资成立人寿保险公司，海尔集团和纽约人寿各占50%的股份，主要经营寿险，加上2002年9月，海尔成立了注资5亿元的集团财务公司，实际上海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务，张瑞敏自称在新领域，海尔一年要投入１３亿。对于企业经营利润在２０亿～３０亿之间的海尔来说，这样的投资规模决非一个小数。
海尔２００２年的宣传重中之重就是海尔进入金融领域，走产融结合的道路。张瑞敏说，“海尔投资金融业不仅仅是一个新的增长点的问题，而是从此真正地开始搭建一个跨国公司的框架。这是一种大趋势，海尔要做跨国公司，进入金融业不代表一定会成功，但要成功一定离不开金融。海尔做金融的榜样就是ＧＥ，学习的产融结合模式就是交叉销售模式，充分利用客户信息资源，销售更多种产品与服务给同一客户。像海尔这样拥有知名家电品牌、拥有最终客户的企业采取ＧＥ此类模式的确得天独厚，可以充分利用与客户的良好关系，使客户的价值最大化，省去开发新客户所耗费的时间与费用。我们生产的家电那是在产品市场，现在搞金融业那是进入资本市场，我们要把产品市场做好来促进资本市场，那样资本市场会把产品市场带入更高的层次。”
除上述4个公司外，目前其他一些大型企业都在寻求进入金融业的途径。
继意大利忠利保险携手中国石油天然气集团之后，荷兰全球人寿保险公司与中国海洋石油总公司联合组建的合资寿险公司也在上海开业。荷兰保险有限公司与北京首都创业集团合资成立的首创安泰人寿保险有限公司，并正式在大连出售保单。
华闻控股除了控股了焦作鑫安、燃气股份、九发股份和轻工机械4家上市公司之外，还控制了中泰信托、国元信托、大成基金、楚天期货、广东证券、联合证券等金融公司。
中粮集团是首先从期货交易着手，1993年收购新西兰保险公司(后改名鹏利保险)，后又以战略投资者的身份参股华泰财产保险公司，再成立财务公司，并投资参股交通银行、招商银行、中信、广东证券和华泰保险等等。
红塔集团持有华夏银行12%股份、持有交通银行3.5亿股，而在光大银行和广东发展银行，红塔投入都已接近2亿元；通过全资子公司红塔兴业投资公司，红塔集团不仅是红塔证券的第一大股东，同时持有国信证券20%股份、持有云南红塔创新风险投资公司61%股份、持有深圳国信证券网络有限公司400万股；此外，红塔投资公司还分别在太平洋保险公司投入2亿元、持有华泰财产保险公司5000万股，投入金融业近40亿。
方正2002年控制浙江证券，后对已经收购的券商、银行、信托投资公司进行整合后成立了自己的金融集团公司。
华晨2001年从金融业进入汽车业，入主金杯汽车厂，后投资广发银行，控股一个担保公司。
联想选择介入创业投资基金管理业务，而后成立自己的投资控股公司，再通过该公司参股海南证券。
万向集团则控制了万向钱潮、华冠科技、承德露露、中色股份、航民股份、兰宝信息、德华兔宝宝装饰新材股份有限公司以及在纳斯达克上市的UAI等上市公司，控制浙江工商信托并间接控股天和证券等等。目前万向已拥有七家内地上市公司和一家境外上市公司的控制权。与绝大部分民营企业在进入金融领域时采取垂直战略(即金融机构处于集团控制的最下端)，且实业与金融业投资关系划分模糊不同，互相持股不同，万向集团构建了专业化的金融投资平台，并且将金融投资与实业投资清晰地划分开来，平行发展。万向集团惟一绝对控股的上市公司万向钱潮作为万向集团核心产业汽车零部件生产的旗舰企业，专注于本产业的拓展与资源整合，对金融领域投资从不涉及，万向钱潮仅参股了万向财务一家金融企业。金融领域的扩张则以万向控股为龙头，将众多金融机构纳入体系之中，整体战略非常清晰。
另外，在战略意图方面，不少产业集团意在构建产业金融体系。如五矿、海尔、中远、华能等金融板块的构建已现端倪。这些企业介入金融业的方式比较多元。发起设立、投资控股、参股、并购及中外合资等等手段都有所运作。
与当前产业资本投资金融业相并行的，是不少产业集团对其已有下属金融产业的整合。历史上很多产业集团投资了不少金融机构，但或由于部分经营不善，或由于整体优势不显等原因，金融板块的重组、整合是这一轮金融热中的重要工作。如中信集团、五矿集团等都成立了控股公司，华能集团还成立了注册资本10亿元的“资本公司”，用以整合集团原先投资的金融资源。
二、类金融控股企业普遍的问题
类金融控股企业一般都没有清晰、全面、系统、完整的战略体系；缺乏完善有效的公司治理；不具备有效的管理体系；少有稳定的现金流；管理团队的稳定性极差；一致的价值观和文化认同度较低；资源的运用能力和效率较差；企业家缺乏自我约束和遵纪守法意识等等。都面临在理念、意识和管理上脱胎换骨的过程。
我国目前民营企业平均寿命只有7岁，其中约有70%的企业存活时间不超过5年。
类金融控股企业普遍采用抽逃资本金方式来放大资金使用效率。
2002年2月26日泛海投资民生证券2.4亿元，又利用中国船东互保协会的名义投资民生证券1.2亿元。但在注册资金到账当日，泛海财务人员携带3.6亿元汇票缴纳其和中国船东互保协会的出资，解付前，泛海提出民生证券必须在当日让银行给其关联企业提供等额贷款，其出资方可到位。为完成既定的增资扩股计划，公司管理层将其出资全部质押在银行。泛海便以与其同一法定代表人的光彩事业投资集团有限公司的名义，要求民生证券将这笔3.6亿元资本金质押于银行，从银行贷款3.6亿元人民币，并于次日上午划走这笔资金，从而完全达到了分文不出即成为民生证券大股东的目的。2002年6月18日，泛海以光彩集团名义，用民生证券自有资金作质押，向广东发展银行郑州分行贷款0.4亿元；此后，泛海的关联企业分3次从民生证券抽取资金2.5亿元；2002年11月13日，泛海又将其以中国船东互保协会名义取得的名义股权转让给自己的关联企业通海建设有限公司，并于2002年11月28日以质押股权手段从交通银行北京分行贷款1.2亿元。以上两笔资金共计4.8亿元。
2003年6月，民生证券的中小股东向河南省公安厅报案，河南省公安厅掌握了泛海抽逃资本金的证据，初步认定泛海变相抽逃资本金，并于2003年8月将卷宗移交了中国证监会。并且证监会也随后组织了专门的调查组调查此事，聘请了专业会计师事务所进行了调查，要求泛海归还资本金。7月初，泛海归还了抽逃的4.1亿元资本金。
2、用关联交易抽空上市公司资金
类金融控股企业控制上市公司主要目的是抽取资金，除德隆外，其中海尔的抽取资金手法最为典型。
海尔集团抽取上市公司资金的方法主要是关联交易和让上市公司收购集团资产。
海尔股份公司的采购、配送与销售主要通过海尔集团下属的42家工贸公司进行，几乎100％依赖于集团，青岛海尔也就成为中国1000多家上市公司中关联交易比重最高的一家。其业绩已完全依赖于海尔集团的的调控,常识告诉我们,掌握了采购、物流储运和销售,实际上就等于把握了公司利润的命脉。而关联交易的存在对投资者和市场造成伤害的风险是不可预估的。而且海尔股份用发行可转换债券所筹资金收购的关联公司,也海尔集团的销售、采购部门签定了一揽子的采购和销售协议，原材料与销售100％由关联单位执行。通过关联交易海尔集团完全把上市公司的所有流动资金控制。
同时这种关联交易对海尔集团的另一个好处是可以虚增企业销售规模，提升自己形象，误导投资者、银行和政府官员。1999年以前，海尔在公布自己的经营业绩的时候，一直都是使用“工业销售收入”这一单词。1999年海尔的工业销售收入为268亿元人民币。而到了2000年，这一称呼却被改为“全球营业额”，数字也骤然增长到406亿元人民币，这个数字包含了大量的重复计算。同一件商品，从海尔的採购企业到卖给海尔生产企业计算一次销售收入，从海尔生产企业到卖给海尔销售企业再计算一次销售收入，从海尔销售企业到卖给消费者再再计算一次销售收入，同一件产品，其销售收入在海尔集团内部可以被重复计算3次，极大的夸大了海尔集团的规模。
海尔股份自上市以来,不算IPO募资, 99年配股(4．2亿总股本,1亿多流通股,10配3,配股价11．6元)
3亿元以上；2001年初,仅有28．9亿元净资产的海尔股份增发融资18亿元；2001年9月底,又发行可转债25．8亿元。其实,至2000年底,海尔股份总负债仅有8亿元,资产负债率大于75％,根本不需要融资18亿元来补充资金。实际上海尔股份从资本市场筹集的资金全部被海尔集团用集团公司或集团下属的投资公司手中各类资产换走。海尔股份几次从证券市场上融资的原因很简单，把现金交给集团公司，换回集团公司或集团下属的投资公司手中各类资产。2001年初融资18亿元，就是为了买海尔空调的控股权。海尔股份收购青岛海尔空调器有限总公司74.45%股权共花去公司公募增发的全部募集资金17.48亿元及自筹资金，共计人民币20亿元；收购完成后，加上拥有的25.5%股权，共计持有空调公司99.95%的股权。海尔股份公司此前拥有的25.5%股权，是靠5000多万元的出资额获得的。换句话说，集团公司以初期1亿多元的投资，最终换回了20亿元现金。
发行可转债的目的与此类似，
25.8亿元中有一部分将用于向集团公司或投资公司收购七项资产，包括收购贵州海尔59%股权、武汉海尔60%股权及顺德海尔60%股权，需要支付1.6亿元。收购空调电子75%股权、合肥空调60%股权及合肥洗衣机80%股权，需要支付5.85亿元。收购海尔电器国际洗衣机业务相关资产，需要支付2.46亿元。在一年左右的时间里,海尔股份被海尔集团抽走资金接近30亿元。
但是从行业角度看，海尔股份收购的海尔空调资产的获利能力一般。年报显示，海尔空调的毛利率仅为16.89％,盈利能力远低于粤美的(25.69％)、格力空调(21.89％)等同行；同时巨额收购后留下了14.5亿元投资差额，分十年摊销,从而造成2001年公司投资收益为－1.06亿元,2002年还将摊销1.45亿元。在税收方面,海尔母公司按15％纳税,而新收购的海尔空调则为33％的税率，在收购合并收入的同时,税收也由不足5000万元上升到2001年的2亿。从以上分析来看,收购海尔空调的确带来了大量的收入,但最终转化为净利润的不多，因此，收购的资产难称优质，特别是在降价席卷空调市场的背景下,前景更是不容乐观。
另外一个典型例子是格林科尔发明的关联交易抽取资金法。格林科尔采用由“资本市场”、“银行体系”和“收购目标”共同构成的国际化“收购三角”，利用各地区法律与监管制度的不同，使得任何一方的内部监管都将面临着来自外部信息缺失的监管困难。具体而言，是通过公司在香港上市，利用香港资本市场融资，然后利用开曼及英属群岛的银行体系，一方面“制造”适当的收益，另一方面则在适当的时候以“外资”方式进入内地进行收购，随后将以顾雏军名义控股的收购公司“装入”香港上市公司，并由上市公司分享低价位收购时带来的“收购溢价”。收购过程中，顾雏军充分利用了境内外金融机构信息披露要求的差异，来规避自身收购资金不足的弱点，回避了融资环节的要求。2001年收购科龙，由香港格林柯尔将高达2.3亿元的利润被作为制冷剂预付款转入天津工厂，再以参股方式进入顾所控股的顺德格林柯尔，成为收购科龙的资金，占40%，顾雏军出资占60%。第二次则由顾雏军私人持有的商丘格林柯尔冷藏汽车有限责任公司收购冰熊设备，再将其“转手”给香港格林柯尔，由香港格林柯尔承担收购资金及收益。这两次收购都由香港格林科尔承担了现金提供者。通过这种复杂的关联交易完成了境内外的收购过程。而在收购科龙后，格林柯尔控制的企业又可以分为两个部份：一是动用科龙资金，以科龙名义收购的非上市企业及生产线，如吉诺尔、上菱电器、阿里斯顿等；另一部分则是以顾雏军私人控股的企业名义收购的上市公司，如以广东格林柯尔(原顺德格林柯尔)名义收购的科龙、美菱，以扬州格林科尔名义收购的亚星客车、襄樊轴承。
关联交易固然有其合法性，但更多的是有害的一面。它为规避税负、转移利润或支付、取得公司控制权、形成市场垄断、分散或承担投资风险等提供了在市场外衣掩护下的合法途径，同时也增加了关联内部人士进行内幕交易的机会和市场操纵的手段。由于关联交易客观上存在粉饰公司财务报表，掩盖投资风险的潜在可能，必然会影响投资者对公司前景的判断和做出正确的投资决策，证券市场的“三公原则”势必将受到损害而失去其存在的基础。一旦证券市场成为利用关联交易攫取利润的游戏场所，投资者将会对市场丧失信心，最终将会远离市场。
3、以控制的上市公司和金融机构为套取银行资金的工具
类金融控股企业在融资中违规现象的大量发生，包括关联交易、违规担保、虚假出资、挪用资金等等，通过这些非正常的手段使得上市公司的资金被大股东大量侵占或挪为他用。为关联方提供担保进行关联交易是类金融控股企业常见的违规行为，明显有失公允的关联交易损害了中小股东利益，成为企业相互输送利益的便利渠道。这种关联交易广泛在类金融控股企业内存在。
例如上海农凯违规担保案例。农凯控制的海鸟发展在2002年12月至2003年3月期间为农凯集团、农凯工贸、金凯物资、华信投资、远达进出口、华亭进出口等农凯控制的公司在华夏银行上海分行贷款2.7亿元，并为商业票据贴现提供担保。2004年6月4日，海鸟发展披露的最新担保数据是，累计对外担保数量为2.874亿元，其中为子公司担保2.774亿元，为大盈股份担保1000万元。如果加上未披露的为农凯公司担保的2.7亿元，则海鸟发展累计对外担保金额高达5.574亿元，是公司净资产的289%。显然，这些违规担保、关联交易、虚假出资等行为构成了民营企业金融链条供应的重要组成部分，在完成民营企业大规模并购扩张的同时，也损害了中小股东的利益。
2000年9月，周正毅收购国内上市公司海鸟电子，一年后又收购了英雄股份。还先后参股或控股了福建兴业银行、大通证券、富友证券。利用收购，一边从上市公司掏钱，一边利用市场平台融资或操纵股价，最终大笔资金流入了房地产。但是，后来商业银行收紧银根，农凯无法避免资金危机。一时的融资成功并不能彻底扭转资金流不足的问题。业务范围覆盖了房地产、金融、贸易、农业、高科技的农凯年营业额虽然只有40亿元，但从各种银行渠道获得的贷款高达百亿元。而且从控制或参股的企业来看，收购来的多数企业最终仅仅是再融资的工具，把大部分资金用于房地产、金融，以及高风险的期货业务，而非用于企业经营。不停地膨胀信用和杠杆收购的周正毅，在国内银行对房地产业纷纷紧缩贷款的大环境下，其资金链最终崩裂了。
4、盲目多元化导致损失惨重
由于海尔集团的战略目标是2005年进入世界500强，在家电行业市场饱和，竞争加剧和发展空间有限的情况下，在未作任何品牌信息整合的背景下，海尔也与其他家电企业一样，走上了多元化发展的道路。从1995年开始，海尔相继进入了与其主业家电风马牛不相及的厨卫领域、保健品领域、餐饮领域，后来又相继进入了塑料领域、软件领域、物流领域、通讯领域、电脑领域。但海尔这条多元化扩张之路充满坎坷，在人们的质疑之下，海尔经历了多次失败的教训：
首先是电风扇。1997年当海尔刚刚进入这一市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。伴随着大量广告攻势，取名为海尔“自然”风的海尔电扇上市了。然而事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之一。目前，市面上几乎已经看不到海尔的风扇产品了。
其次是药业。１９９６年１０月，海尔集团组建了青岛海尔药业有限公司，２０００年７月，一次性整体通过国家药品ＧＭＰ认证，按照ＧＭＰ标准要求投资９０００多万元兴建了制药厂房，包括固体制剂（颗粒剂、片剂、硬胶囊）、软胶囊、口服液三个制剂车间，占地面积２．３万余平方米。
在三株、太阳神成功的榜样面前，海尔一直想打造一个保健品王国，并不惜在生产科研上投入巨资。海尔药业当时提出了“亚健康”的概念，并以此为切入点，倾力打造保健品“采力”，力图囊括所有的适用人群。不过，市场表现疲软的“采力”彻底失败。同“采力”类似，海尔的其它医药产品的市场表现同样乏善可陈。在投入了大量金钱之后，从品牌到技术建树不大。目前海尔药业的生存十分艰难，始终在亏损的边缘挣扎，海尔药业已经是悄无声息了。
在海尔药业失败后，海尔又成立海尔医药。根据计划，正式成立后的海尔医药将主要从事医药流通业务，包括药品快批、物流以及连锁药店。在药品经营上，海尔医药将涉及国内外各大品牌药品。看起来，海尔对医药流通业充满了信心。海尔医药的目标是，在5年内把年销售额做到30亿元。张瑞敏认为“海尔集团强大的资金优势是令海尔医药信心十足的另一个关键因素。对流通企业来说，现金流相当重要，对医药流通企业来说更是如此，在这方面我们没有任何后顾之忧。集团的资金吞吐量相当大，我们随时都可以拿到资金。”但目前起色不大。
其三是微波炉。在这一领域里打败海尔的其实只有一家企业，那就是格兰仕。凭借刚猛的价格战术，格兰仕事实上将所有进入微波炉行业的对手都打败了。据统计，格兰仕在微波炉产业里的市场份额已经高达60%左右。
其四是餐饮。一位多年研究海尔的证券分析师得知海尔旗下居然有“大嫂子面馆”连锁店时，惊讶万分。他说他绝对无法理解，作为家电第一品牌的海尔居然去做什么面馆。海尔大嫂子面馆依靠统一的CI设计，明亮整洁的店堂，规范周到的服务，短时间赢得了许多的赞誉，许多人都对其抱有很大的期望，希望它能够成为中式快餐业的典范，并发展壮大。但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。
其五是彩电。在一个很短的时间里，海尔就从一个电子产业里的门外汉，一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后海尔彩电的增长便停滞下来，与四大彩电巨头—长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。
其六是电脑。截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略，使整个海尔集团不堪重负。海尔设在青岛信息产业园内的PC生产线已被关闭，大多数员工也已被裁减，而曾经经销海尔电脑的各经销商更是深受打击。
最后是手机。海尔的GSM手机不仅抗不过洋品牌，就是与国产品牌波导、TCL、科健等相比也不如。CDMA手机设计产能号称超过百万部/年，可现在利用率极低，出货量屈指可数，海尔还因此与联通闹了别扭。目前也是亏损巨大。
另外2001年海尔进军金融业，入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司，成立了人寿保险合资公司、财务公司。由于时日尚短，我们不好评价其成效。但可以肯定的是，以现有的情况来看，青岛商业银行、鞍山信托、长江证券等均只是中国金融界的中小企业，尚不成大气候。同时海尔进入金融领域、走产融结合的道路，是了进入一个需要高素质人才的陌生的产业领域，具有令人难以预计未来。到现在，海尔金融在中国金融市场上可以说没有丝毫的作为，也并没有做出像张瑞敏所说的那样的贡献。
海尔陷入了多元化的陷阱之中，带来巨大亏损。在进行多元化进程中，海尔人正在不知不觉中陷入了“品牌泛化”的迷局当中。在消费者眼里，“海尔”这一品牌已经越来越模糊。我们已经不知道自己所说的“海尔”所指何物，是冰箱？是彩电？是金融？还是药厂？海尔的品牌印象扩展并没有沿着一个可以收敛的方向进行，消费者对其品牌也越来越难以给出一个合适的定位，随着印象的扩展越来越呈现一种离散状态，越来越不能向一个方向合拢时，海尔的品牌也就慢慢的模糊，慢慢的泛化了。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的‘要做就做最好，要做就做第一’的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富――品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。”
海尔在多元化上的失败，最根本的原因在于其转型的跨度太大。海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与‘大嫂子面馆’联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。跨度如此之大的转型，很难得到公众的认可。
海尔多元化失败的另一个重要原因是各产业单元无法在同一个网络中达成市场资源和市场信息共享。比如，海尔的药品、计算机、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这就会导致资源的利用率不高，效率低下。
此外，专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门外汉。
第四是核心技术短缺。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终将会让位于技术的竞争上——谁能掌握创新产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。一个企业如果没有自己的核心技术就会受制于人。对于目前正准备跻身于世界500强行列，并以全球市场为竞争舞台的海尔来说，其顾客导向的快速反应能力和优秀的流程平台是其制胜的法宝。但是，被认为是中国家电企业中惟一一家具有实力开发核心技术的海尔集团，离世界级企业的距离还相当遥远。
海尔的这种非相关产业多元化战略难度极大，目前世界上没有成功先例。如果要想成功，至少要做到提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)、创造未来的种子项目(生物制药等)的发展要协调平衡，海尔需要建立相应的机制，以便完成从核心业务到新兴业务的战略转移，并注意从研发和人才资源上积聚资源，实现对种子项目的培育。然而，从海尔多元化实践来看，海尔在新兴业务开拓和种子项目培育上均遇到了很大的困难，海尔电脑、海尔手机两项业务并未树立自己的竞争优势，生物制药业务也基本宣告失败。
东方集团1994年上市以来，开始进行多元化投资，确立了6大产业发展方向：金融保险业、建材流通业、信息产业、港口交通业、高新材料业和地产建设业。张宏伟说“我只投那些最后能卖给外国人的产业。”他的商业逻辑是，要想被跨国资本看中，就要比外国人更快地进入高利润的产业和更快地获取他们急需的资源。而所谓高利润的产业就是禁区行业、垄断行业。所以从1998年开始，东方集团多元化就把目光集中在了电信、金融和分销领域，这正是中国入世谈判中争论的三个热点。而东方集团的多元化带有典型的投机性，而不是战略投资。
但是东方集团的多元化发展十分失败，发展规划不断改变，从上市时的工业、经贸、地产到1998年开始的“资本运营和资产经营均衡发展”，2002年进一步转换为金融控股集团公司，演变为业务多元化的价值评估型股权投资管理公司。东方集团业务发展战略及经营规划前后缺乏关联，募集资金投向多次变更，上市及3次配股募集的13亿资金在非金融领域的多元化投资大量失败，缺乏持续经营能力，没有打造出一个在所属行业内具有竞争优势的企业。上市8年来财务业绩稳定的背后是与控股股东频繁的资产置换和在特许的金融领域资本运作产生的资本增值。
根据东方集团2005年第三季度报告显示，公司的净资产约31亿元人民币，东方集团的短期融资债券的规模约12亿元人民币，公司的资产负债率高达63%左右。当前东方集团的资产分布情况是：金融30％、建材超市17％、信息13％、港口17％，其余为高新材料和地产建设业。
在2005年较长时间内，东方集团股价一直低于净资产（2005年三季度每股净资产4.09元），除了民族证券（持股19.12％）带来的亏损外，东方家园盈利不佳是关键原因。目前东方集团的股价已经长期在3.8元左右徘徊，已经低于其每股净资产值；而在其股价最辉煌的时候，最高曾达到15.4元。根据东方集团年报显示，净利润已经从最高时候2000年的1.8亿下降到2003年的1.15亿人民币，下降幅度达到37%，这个数字甚至已经远低于该公司1997年的净利润。而2004年半年报透露，东方集团主要
三、类金融控股企业的行为模式之一：盲目多元化
多元化是企业经营管理的四大基本经营战略之一,是开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷推行多元化经营，但失败比成功多。
目前中国企业家普遍接受一个理念：企业家的使命不是延续经营，因为延续经营无法摆脱一个企业的自然寿命。他应当是充分利用企业现有的各种资源，不断对资源进行组合加工，以使其蜕变成一个更大的企业。而其中的每一次蜕变，都有可能给企业带来一个新的自然生命周期。从GE、IBM、克莱斯勒、JP摩根集团等世界著名公司的发展史上看，其每一次的战略转型与经营蜕变，都给这些企业带来了新的生命成长空间。寿命长的企业是善于资本“贸易”和善于融资的公司，经营企业就是为了扩大规模而不是延续经营，要以企业买卖为主业，而不是以实业经营为主业。当产业资本积累到一定程度的时候，他们都在考虑超越原先的定位，做大做强的观念正在成为主流。类金融控股企业不再拘泥于“深”和“精”，而是都在积极求“变”。这种转变是日益激烈的市场竞争导致。例如十年之前的家电业巨头，有几家存活下来？而存活到今天的产业巨头，除了垄断型企业，有哪个不是善于发现并快速追随市场热点的，这就是类金融控股企业多元化扩张的
类金融控股企业多元化的动机首先是逐利效应。纵观有关资料，目前国内金融控股企业多元化有四个流派：
德隆属于的构造融资工具派，其要点是不断并购企业，然后或者用控制的企业股权抵押到银行贷款，或者担保贷款，或者让上市公司溢价收购获得资金。
东方集团属于占座卖高价派，其要点是通过新建或并购进入外国跨国公司将要在中国大规模投资的领域，例如金融、零售和电信，然后择机高价卖给跨国企业，获取超额利润。
（3）、垂直产业链控制
新希望集团属于垂直产业链控制派（即肥水不流外人田），把从原材料生产到销售网络的所有环节全部控制，获取垄断利润和系统利润。
（4）、非相关产业扩张
海尔集团属于非相关产业扩张派，其要点是只要能够为进入世界500强服务，不管什么领域，一概进入。都不是什么产品线扩张。
逐利是资本的天性，哪里的预期收益率高，资本就会流向哪里。产业投资回报率和行业成长性是决定产业资本流向的最大因素。中国的制造业经过改革开放二十多年的发展，有了一定的资本积累。多余的资本有投资需求，在原有业务上追加投资、扩大再生产是选择之一。受行业发展水平和市场热点转移的双重影响，当在自身所在的行业继续扩大投资的选择不如把资本投向别的领域划算时，必然会将手中的资本投向别的领域。
第二个原因是天花板效应，即企业在原有的基础上继续加大投资，却无法产生相应的效益，甚至出现效益递减的现象，使得企业家会产生投资其它领域的冲动。目前许多制造业主业所在的行业增长空间日益受到挤压。例如家电业不到5%的微薄利润是公开的秘密，家电业的利润空间已经越来越小，企业在家电上加大投入已无多大‘钱途’。少许赢利或者是亏损已经让家电企业们感觉到生存环境的恶劣，出走成为必然选择，一些企业开始通过多元化方式进行大规模资本抽逃。这已是家电行业的第二次大规模资本转移。PC等IT业务带来的利润已经明显偏低，也是联想、方正通过涉足金融进入传统行业的原因之一。而五粮液董事长王国春在解释五粮液的多元化投资战略时说，“这是为多余的资本寻求出路的必然选择。五粮液品牌已经做强，规模在中国白酒业中已是最大，但跳出白酒圈，五粮液规模还是不大。要想扩大规模，在白酒业普遍萎缩、增长空间不大的情况下，选择产值高、规模大的金融业投资是顺理成章的事。”从产业角度，资本的跨行业流动正是消费升级、产业调整的必然现象。
避免资源过剩或闲置，追逐收益最大化是资本的本能。然而在类金融控股企业发展中，人性对于利益的欲望远远超越了资本的自然属性，大量出现与资本分离的以人的主观意志为中心的投机运作，所以不区分资源剩余和借贷资本之间的本质区别，以赌徒的心态进行资本游戏，大多以惨败收场。其他民营企业与德隆的问题是同样的，所使用的投资资金是短期负债，而不是自有资源的过剩或闲置。
第三个原因是避险效应。即在自有资金较为充裕的情况下，为防范未来可能出现的风险，进行一定限度的非相关领域投资。
目前制造业竞争异常激烈，例如中国多数电视机厂商毛利率低于10%。电脑业联想的毛利率亦只有13%左右。价格战、概念战以及各种各样的营销方式已经在市场上用得十分成熟。为了获得更高的利润和附加值，制造企业的资本流出就是必然的。许多民营企业家认为多元化是中国制造企业的存活道路之一。
目前对于制造业企业来说，专业化还是多元化已经不成其为争论的焦点，甚至已经不再用多元化这个视角来看待跨产业投资冲动，而是认为如果企业要做大做强，投资行为就必须多元化。
第四个原因是抗风险。中国企业家普遍有对未来政策的不确定性的担忧和对市场竞争的恐惧，所以危机感极重，总是担心企业的明天。为了抵御这种风险，他们自然选择了做大做强。而且规模大可以大而不倒。
德隆就曾经自得但明显暗含威慑意味地向《经济学家》杂志一名记者透露：德隆已经大到成为这个市场的一部分，大得不能倒。这是一句在西方金融市场上耳熟能详的格言，也就是德隆认为自己已经达到将德隆的非系统风险扩展为整个中国金融市场的系统风险，这与一个人绑着炸药包闯进人口密集的公共场所要挟类似。对此，另外一种解释是做大企业，然后将银行套进来。对中国金融市场的这种理解，大概就是德隆不顾风险（绝大部分是别人的风险）拼命做大的原因之一。
2、企业多元化的客观原因
（1）、中国市场容量巨大
企业热衷于盲目多元化的主要客观原因首先是中国市场容量巨大，在某种程度上，行业机会下的市场足以支撑企业的巨额利润或规模。中国移动分拆后短短几年跻身世界500强之列便是证明。
另一个原因是技术壁垒消除。例如近年来，中国许多制造业在多个行业之间转换和切换成为一种常态，例如做电表起家的奥克斯一路从空调杀到汽车业，声称“汽车没有什么特殊性”。同样，从生产VCD/DVD、电视机、PC、手机，到生产汽车的企业也不乏其人。随着居民消费水平的提高和市场热点的转移，许多制造业都在不断进行行业切换。究其原因，可能一方面是因为在“市场换技术”的模式下，很多看似技术含量高的产业，实际已经实现了非常到位的标准化，以至于位居产业链低端的制造型企业不至于为缺乏核心技术操心，这种“后发优势”大大降低了产业切换的壁垒和成本。事实上从行业新进入者“后来一样可以居上”的语气来看，技术并不是问题，例如以前的技术密集型行业汽车制造已被称为单一的资本密集型行业；另一方面，专业人才、原材料、劳动力等其他生产要素现在在中国都处于供大于求状态，而信息传播越来越快，唯一稀缺的就是资本和市场准入，资本在产业切换决策中的重要性上升。解决了资本问题，以上两点足以大大帮助制造业企业们实现频繁的行业切换。
所以对于中国的制造企业来说，市场巨大、规模效应、技术贸易、后发优势使他们在面临新行业萌发的市场良机时，进不进入新行业是一个不难做出的选择。同时产业的发展是不断演进变化的动态过程。就某个产业而言，其从产生到成长再到衰落是一个必然的发展过程。在市场化的条件下，随着行业之间的此消彼长，相对而言哪里的收益率高，资金和投资就会流向哪里。对于资本来说，这种微观理性是无可厚非的。
（3）、应付激烈的国际竞争
为了应付激烈的国际竞争的规模也必须努力做大。海尔、TCL、联想等企业的规模仅仅相当于索尼、飞利浦、IBM等真正国际企业的5%至10%。
另外一个客观原因是VIP效应。目前存在一个现象，即如果民营企业不与特权阶层交好，不但难以超速发展，既使一般发展也难以维系。民营企业并不生来就偏好市场竞争，当行政特权仍掌握大量资源的情况下，与特权结盟能获得比市场竞争更低的成本，因此民企比国企更愿意寻求特权的保护。而如何得到特权的青睐，在目前某些地方以GDP为先的政绩观下，只有做大规模才能引起官方的注意，才能获得额外的社会交换收益，因此民企有做大而非做强的冲动，这就是民企的“VIP（VERYIM－PORTANTPERSON）效应”，或称为“挤入上流俱乐部效应”。而如何做大？进入金融业，利用其渠道为产业扩张提供融资便利是关键一步，更何况地方金融机构一直是地方政府的金库，掌握了地方金融机构更提升了自身和政府交往的筹码。
所以在上述因素的影响下，中国企业的多元化扩张冲动和金融环境成为构造资金链、控制金融机构和资金链断裂的基本动力。按照国际经验，这种动力如果有合适的金融市场和融资渠道支持，还是有可能促进产业整合和经济发展的。例如美国在第四次并购浪潮中所形成的杠杆并购（“垃圾债券”并购）和资产重组并购就是依靠其高度发展的金融市场发展起来的。
（1）、中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化
但是初步调查结果显示，中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。因为一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策失误就越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域，因对购并对象所在行业不甚了解，往往难以作出明智的决策，同时这种购并还使得企业分支机构迅速增多，极大增加了企业的管理成本。另外，多元化投资还将迫使企业从主业中撤出相当部分资金投向外围业务，这对长期培养起来的主业发展显然是一个重大的制约。长期来看，这不仅可能造成资金低效耗散，还会加剧主业长期循环下跌趋势，破坏核心竞争力，酿成主业“空洞化”的格局，海尔集团就是典型例子，本来他们可以做的更好。
（2）、中国企业扩张没有长期资金来源
中国企业扩张最大的问题实际上除了扩张动机不纯、并购对象选择不挑外，最大的问题是没有长期资金来源。在成熟的金融市场上，长期资金除了内源性融资外，还包括并购基金、私墓基金、风险投资基金等注重长期性回报资金，这些资金来源稳定、风险分散、期限较长，适合支持产业融资。所有这些融资渠道在当前中国都不存在。
（3）、扩张的支付方式是另一个问题
另一个问题是扩张的支付方式。实际上西方企业扩张的主要模式是并购，而并购并不主要是现金支付，股票支付、综合证券支付、管理层期权支付和债券支付等等是主要方式，它们都依托高度发展的金融市场。目前我国企业的扩张模式主要依靠新建企业，要投入大量长期资金，并购比例不大，即使是并购，也主要支付现金，从而增加了长期融资的压力。在这个条件下进行多元化的扩张，只能寻求非规范的融资渠道，建立可以自己控制的融资平台：金融机构，为了维护这一融资平台而不得不付出高昂的成本。
四、类金融企业的行为模式之二：为什么要控制金融企业
民营企业在完成了资本的原始积累之后，往往面临激烈的市场竞争，通过积累资金，稳定扩大生产规模，提高管理来提高市场竞争力，已经难以满足民营企业家急于求成的形态。从实业经营转向资本经营，运用资本来控制资本，便是民营企业迅速做“大”的途径，而德隆公司的迅速扩大，为他们树立了榜样。因此在中国经济的近10年之中，众多民营企业渐渐成为资本经营的主体。通过资本纽带，渗透、控制一家甚至若干家上市公司上，组成一个庞大的企业集团。
以德隆入主3家上市公司前一年(新疆屯河为1995年、湘火炬、沈阳合金为1996年)为起点，以2003年为终点，来统计3家公司的主营业务收入的增长速度，可以看到，新疆屯河在7年的时间里业务扩大到原来的19.54倍，年均增加近3倍；沈阳合金在6年的时间里业务规模扩大到原来的22.15倍，年均增加4倍；特别是湘火炬，同样在6年的时间里主营业务增长140.99倍，年均增加23.5倍。这种发展速度的背后却是净利润的下降，新疆屯河净利润率6年中由27.64%下降到5.49%，沈阳合金则从23.18%下降到6.29%，湘火炬由18.62%下降到2.15%，这种没有效率的激进式扩张极大占用了宝贵的资源，对资金的需求成倍放大。
格林科尔系下的窗体顶端
科龙电器，在顾雏军2002年入主后主营业务规模扩张也很迅速，在2002、2003、2004年分别达到48.78亿、61.68亿和84.36亿，涨幅也分别达到了26.4%和36.77%，但与此对应的是公司公布的每股净收益降到了2004年末的-0.0647元，这种没有业绩支持的扩张，是崩溃的一个主要因素。
同时民营资本具有多种先天性的缺陷，如公信力较国有机构要差，文化、客户、基础设施较为薄弱，又因为大多民营企业从前涉足其他行业，对金融业还有一个较长的适应过程，管理水平和风险控制能力有限，金融网络、清算体系和人才队伍方面与国有金融机构相比都不具备优势，进入金融业显然急功近利。
刘永好也认为“民营资本灵活的机制，较强的获利能力虽不可小觑，但金融行业是一个特殊的行业，在经营、风险识别、资产负债管理等方面都需要特殊的技能。民营企业要尽快熟悉金融业的投资、运营、监管环境，履行金融行业投资者应尽的责任，还要把合法合规性放在重要地位，规范业务流程，要特别防范内部人控制，公司应当制定严格的内部控制制度和有效的内部审计制度，要管住被投资金融企业向投资者的利益输送渠道，谨慎地投资和经营。”
如果金融市场是完美的，融资渠道是多元化的，无论是大型企业进行新项目的扩张，还是小企业进行新项目的探索，都可以在整个金融体系中寻找到相应的融资渠道。那么，企业是否从事多元化经营实际上在融资上的差异并不明显。但是，如果金融体系的效率较低，特别是对于中小企业的融资渠道狭窄，中小企业和新型扩张时的融资缺乏高效率的途径，那么，许多企业的扩张就会受到显著的融资瓶颈的制约。所以国内金融业服务跟不上，是类金融控股企业产生的主要原因之一。
我国直接融资渠道不畅、民营企业可以得到的融资支持力度较小，这为其发展带来了客观的局限和制约。在间接融资渠道上，出于特定的体制原因和转型期的特征，民营企业得到银行信贷支持相对来说难度较大，如1994年调查结果
，基本建设、固定资产投资和流动资金三项资金来源中，“企业自身积累”的比例为71.1%、80.7%和49%，而“银行信用社贷款”则只占到15.6%、9.8%和31.7%，剩余部分为民间借贷和亲友筹集。在1999年的调查中，有59.3%的企业因担保条件难以满足而得不到贷款，主要是很少能找到其他企业或实力雄厚的国有企业来作借款担保人，只有42.8%的企业能够按国家规定利率(平均年息5.86%)向银行借到钱，平均借期为9.5个月，有8.9%的企业以高于国家规定的利率(平均8.85%)获得银行借款，平均借期为9.4个月。
在直接融资方面，主要向国有大中型企业政策倾斜，基本上不存在场外市场，所有这些限制因素都决定民营企业存在比国外更加严重的“麦克米伦缺口”。而据世界银行附属国际金融公司的另一项研究成果表明，中国民营公司的发展资金，绝大部分来自业主资本和内部留存收益。1995年和1998年，业主资本分别占21.9%和35.8%，内部存留收益分别占30.2%和26.2%。而包括信用社在内的金融机构贷款只占1/5左右，公司债券和外部股权融资不到1%。这突出地反映了我国民营企业外部融资存在的瓶颈，与成熟市场在外部股权融资和债权融资方面的反差是很大的。据统计，20世纪90年代，美国中小企业的资本结构中，业主资本一项占31.1%，包括风险资本在内的中小企业股权融资为18.3%，金融机构各项借款为42.5%。在日本，2001年财政年度，中小企业资本结构中，业主资本为25.2%，外部股权融资占到13.3%，公司债券和其他债券占6.5%。长短期借款占到41.1%、商业信用占14.1%。
但从社会的实际资本流动看，尽管从官方的统计口径看，民营企业、中小企业等获得的资金支持相对占比较小，但是，从这些民营企业、中小企业的快速扩张历程看，如果没有大量的融资支持，是不可能实现其快速扩张的。这就在客观上揭示出中国金融市场上存在一个相当庞大的民间融资市场，2005年7
