收购健康饮料品牌、开孵化器、轻资产、用“纤维+”和“Zero Sugar”之类的新花样重新包装汽水……在用遍了食品业的转型套路之后，可口可乐迈出了有想象力的一步。

8 月 31 日，这家全世界最大的饮料公司宣布以 39 亿英镑（约合 51 亿美元）收购拥有近 4000 家门店的全球第三大咖啡连锁品牌 Costa。交易预计将在 2019 年完成。

可口可乐不是一个习惯巨额收购的公司，它这 132 年历史基本全都在卖一个产品和它的变种——其它业务更像是脚注。51 亿美元已经是可口可乐历史上最大的一笔收购，花掉了它大约 1/4 的现金储备。

用可口可乐 CEO 詹鲲杰（James Quincey）的话说，“可口可乐第一次有了直接和消费者接触的生意。”

在资本主导、习惯通过大收购进入新市场的食品业，这也是一个特别的交易。

门店的零售和食品工业经营很不一样。除了咖啡产品本身，咖啡师的技艺、店铺选址、门店服务和环境都会影响消费者的体验。这些附加部分也带来了更多的运营成本，毛利会低于可口可乐卖糖浆配方和做饮料品牌的生意——，可口可乐已经是一个轻资产公司了。

也因此，尽管食品工业买个不停，卡夫、雀巢都有数以百计的品牌，但从食品进入门店零售的大公司屈指可数。餐饮方面颇有建树的百事公司也早就将这部分单独剥离出来。3 个月前雀巢 71.5 亿美元收购了星巴克的零售业务，但那只是咖啡豆、咖啡粉和胶囊的生意而已，门店还是星巴克的事。

做门店的餐饮业和把持传统渠道的食品业依然分工明确。

这可能也是为什么 CEO 詹鲲杰：“这是个咖啡策略，而不是零售（餐饮）策略。”

可口可乐之前进入咖啡的投资都不成功，还是主业太过于轻松了

可口可乐收购 Costa 不能说便宜。分析师 51 亿美元的收购价高于 Costa 独立上市能获得的市值。

但在这个已经吸引资本涌入的市场，可口可乐公司自己推出并培养一个全球性的咖啡品牌的话，似乎又太晚，詹鲲杰在会议上也提到投资人很难有这样的耐心。

当然，如果可口可乐早年几次进入咖啡市场能够坚持下去，可能现在也不用付出这样的代价。

可口可乐做咖啡不算晚，它在 1964 年就买下速溶咖啡品牌 Duncan Food。那笔交易很成功，为可口可乐带来了一位重要的管理者 Charles Duncan，推动了可口可乐在欧洲和亚洲的扩张。但咖啡不在可口可乐当时的计划表上。

之后可口可乐的各种咖啡尝试也很保守，要么是在已有品牌上增加咖啡产品线或者添加咖啡风味——茶饮 Gold Peak 推出过冷萃咖啡；要么是找到咖啡品牌生产他们的即饮产品。它和雀巢的合作从 。他们各占股 50%成立合资公司生产即饮雀巢咖啡和茶饮 Neatea，在不同市场分工生产分销。后来雀巢决定收回这些有前景的品牌，，2017 年双方

唯一有所建树的是可口可乐针对日本市场研发的乔雅咖啡，年销售额超过 10 亿美元，但它市场局限在亚洲。

而它竞争对手在咖啡上的表现一直比较稳，自 1994 年星巴克推出瓶装咖啡以来，百事公司就一直为它生产和分销瓶装咖啡饮料。在美国，星巴克和百事在即饮咖啡市场占有率高达 75%。

百事相对而言也是业务更多元的公司。1970 年代就买下必胜客和塔可贝尔——一边经营快餐一边把自己的饮料卖给它们。2000 年收购桂格麦片。当然，这些都是 1960 年代打下的基础，百事公司（PepsiCo）本身就是百事可乐和零食公司 Frito 公司合并而成立。

虽然百事最后也不得不把餐饮业务拆分上市（成为了肯德基的母公司百胜），百事目前仍然有一半收入来自饮料业务以外的薯片、麦片、能量棒等零食产品。多元化经营好处是分散风险，当饮料业务下降的时候，零食业务能弥补一些损失。比如 2018 财年前两季度，百事在北美的饮料分别下降 2%和1%，但是同地区的零食业务增长了 3% 和 4%。

和百事不同，可口可乐一直是一家碳酸饮料公司。

“可口可乐，虽然股票表现异常出色，却是世界上最不多元化的公司之一。”Mark Pendergrast 在写道。的确，很少公司像可口可乐这样，长年以来用一种产品定义自己。

用可口可乐嗓门最大的投资人，巴菲特的话来说——可口可乐有着宽广的“护城河”。这个品牌通过长年的广告营销，消费者对可口可乐产生的“快乐”、“酷”和“美国文化”的联想。几次战争、大萧条、石油危机、金融危机等等都对它的发展没太多负面影响。

随着业务遍布全球，可乐已经是个难以进入的规模经济。新品牌没有可能在这个生意里与它竞争。走最远的百事可乐至今还是一个 No. 2 的形象。

因此，可口可乐没有什么动力去涉足其他生意。《可口可乐传》作者 Mark Pendergrast 认为这是因为软饮的生意利润比其他产业高。

可口可乐其它多元化的尝试都不成功。1970 年代曾经营葡萄酒庄，这种重资本业务让它亏损太多，在投资者敦促下只好放弃。它还曾买下了哥伦比亚影业（Columbia Studio）， 。它也曾错失了桂格麦片（Quaker Oats），因为董事会的错误决策，把它拱手让给了死敌百事。

2007 年可口可乐设立了 （以下简称 VEB）来发掘投资有前景的初创品牌。该部门的目标是为可口可乐公司发现培育下一个年销售额 10 亿美金的饮料。VEB 投资收购了低糖有机茶 Honest Tea、椰子水 Zico 和高端牛奶品牌 Fairlife 等等，但这些品牌规模相对还比较小。

相反，可口可乐在守护可乐方面一直都很成功。那位 Charles Duncan 带领可口可乐在欧洲和亚洲建了 300 个灌装厂降低成本，并成为第一个在冷战期间突破铁幕限制进入东欧的美国消费品牌。

之后健怡可乐（Diet Coke）又成功让一代人相信喝碳酸饮料对健康无害。比尔·克林顿和唐纳德·特朗普这两个从身材到政见都相反的总统都是。

买下 Costa，可口可乐进入饮料业最有想象力的新市场

当汽水映射的形象从“快乐”变成“肥胖”之后，可口可乐别无选择。

2016 年美国碳酸饮料消费量已经连续 12 年下滑。而可口可乐在美国市场 70%以上的收入都来自碳酸饮料。减少对含糖饮料尤其是碳酸饮料的依赖成了可口可乐迫切的事。

排除剥离和收购业务，可口可乐在北美市场的有机收入增速在放缓。它的碳酸饮料业务在北美很长时间内都几乎停滞：从 年的季报显示，它在北美碳酸饮料销量基本停滞。北美毫无疑问是可口可乐最重要的区域市场，这里给它贡献了 。

2017 年可口可乐换了 CEO 并裁员 1200 人——打算把节省的开支用于投资非碳酸饮料的品类，现在最大的一笔投资看上去就是咖啡了，这也是可口可乐第一次跳出原本的路径。

从 2015 年开始，可口可乐这个名字就经常和“转型”同时出现在新闻标题里。但可口可乐这几年的转型还是没有跳出饮料生意。

它的相当一部分精力，在研发新的可乐，让人重新爱上碳酸饮料上。推出甜叶菊作为甜味剂的绿色可乐 Coca-Cola Life、在日本和中国市场推出加入抗性糊精的“纤维可乐雪碧”、在北美市场推出四种果味的健怡可乐，零度可乐的品牌重塑都是例子。

非碳酸饮料的收购也做了不少，维他命水、椰子水 Zico、中绿粗粮王等。但这些都没超出可口可乐习惯的那套东西，大规模生产 - 打广告 - 通过餐厅、商超、贩售机卖掉。

咖啡不一样。它是新趋势。“二十年前，人们早上起来就要喝一口可乐，”加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada）的分析师 。而现在不同了。“早上八点或者下午两点的时候去星巴克看看排队有多长吧。”

咖啡代替了可乐的位置，可口可乐公司也用入时（on-trend）来形容这个饮料。它在全球市场是增速最块的饮料。据欧睿估计，过去五年全球咖啡市场的复合增长率为 5.5%，可口可乐给出的数字是 6%。

与此同时，咖啡也是一个比瓶装饮料和汽水消费形态和场景都更复杂的生意。它有非常多的消费场景和形态：咖啡店的现磨咖啡、便利店和其他餐饮的咖啡机、咖啡瓶装饮料、家用和办公室里的咖啡胶囊机、咖啡豆……相对分散的市场，意味着进入的突破点不少，这便是机会。所以在咖啡行业，大公司高歌猛进之外，每年也会有很多新品牌。

不管是传统的食品和咖啡公司雀巢、Lavazza，还是投资公司 JAB，都对于整合收购咖啡业务跃跃欲试。

德国的 JAB 投资控股集团（Joh.A.Benckiser Group）从 2012 年开始投入超过 400 亿美元进行至少 9 笔咖啡关联的收购，生产咖啡胶囊系统的绿山（Keurig）、市场份额排名第二的 JDE 都属于 JAB。

市场份额最大的雀巢也不甘于只做速溶和胶囊业务，2017 年花 5 亿美金收购了精品咖啡 Blue Bottle 68%的股权。3 个月前，它又获得了星巴克在门店以外的包装咖啡豆、咖啡粉和胶囊在内的零售业务。

为了成为“全面的饮料公司”（the total beverage company），不仅卖可乐、果汁，还有更健康的茶饮和瓶装水，可口可乐当然也不能错过咖啡。

Costa 对于可口可乐来说，不仅是一个有吸引力的品牌，更是一个咖啡平台：它背后有完整的咖啡供应链，从采购、商贸到分销的系统和专业技能。这些都是可口可乐此前没有的。

“可口可乐公司获得了一个全球性的咖啡平台，并且和我们已有的系统互补，”

Costa 在英国市场虽然占有率第一，但是增长乏力。为了获得新的增长点，它需要资本进入新市场或者在中国这样的地方迅速增加店铺。跟星巴克全球 2.8 万家门店比，它不到 4000 门店的规模还很小。Whitbread 打算剥离它让它单独上市然后在中国为主的市场继续扩张——就很能说明问题。

中等体量的 Costa 在可口可乐的管理下可以继续规模化。推出 Costa 品牌的包装即饮咖啡肯定是其中重要一步，粗略产品图已经出现在了投资人会议的演示文稿里了。

Costa 近年尝试的咖啡自动贩卖机 Costa Express 也很契合可口可乐食品工业的路数。目前超过 8200 个 Costa Express 每年能贡献 2.75 亿美元的收入。詹鲲杰已表示会把 Costa Express 带到北美市场，安置在便利店、加油站和学校，销售热饮。

咖啡自动贩卖机和咖啡店，打开了可口可乐通往 的大门。可口可乐称热饮市场也在以 6% 的速度增长着。

还有充满潜力的中国咖啡市场。Costa 目前在中国有超过 450 家门店。2017 年 Costa 刚刚把中国南方合资公司的剩下 还宣称，也就是说 5 年内增开 700 多家店。

詹鲲杰承认餐饮零售不是可口可乐的强项，因此可口可乐会让 Costa 保持相对独立运营。可口可乐打算灵活对付不同地区市场和渠道。在亚洲，，包括自动贩卖机、包装即饮、咖啡豆咖啡粉，当然还有门店。可口可乐打算用门店建立品牌形象，因为咖啡在亚洲的饮用历史不长，咖啡店文化还不那么兴盛。

通过门店建立品牌——哈根达斯就是这样成为了中国市场高端冰激凌的第一。它的经营者通用磨坊（General Mills）也是一家食品公司。在中国市场，哈根达斯在繁华商圈开设装修豪华的门店建立了高端冰激凌的品牌形象，为它进入其他渠道（商超零售、B2B 餐饮甚至是企业批发）铺平了道路。目前哈根达斯在全球有大约 800 家门店，其中 350 家左右在中国。 

今年以来，可口可乐大胆了一些：在日本推出——可口可乐第一次推出带酒精的饮料。在中国，它投资了走互联网和“新零售”渠道的希腊酸奶品牌。值得注意的是，这是可口可乐首次对亚洲创业公司进行战略投资并与之合作。买下 Costa 又是一例。

接下来的竞争充满不确定，星巴克、JAB 的咖啡集团规模更大，麦当劳、便利店的也开始卖起现磨咖啡。但相比重新说服消费者接受碳酸饮料，这才是一件更有想象力的事。

132 年之后，可口可乐终于下定决心要做糖水以外的生意了。

图片来源：可口可乐、百事、星巴克和 Costa 

雷军眼下可能只关心两件事：一是开店，第二件事还是开店。

成功登陆港交所以后，雷军和他的团队，接下来需要向投资者兑现之前诺言（起码证明推进顺利）：扩大版图，将生态链稳稳扎根线下市场。

这并不是一件容易完成的事，Apple、、OV等竞争对手线下基因强大，但雷军雄心勃勃——他们计划在未来三年内开出1000家小米之家，最终可能会在全国开家店。

7月15日，小米之家通州广场店正式开业，这是北京第20家店，也是北京面积最大的小米之家，足足有570平方米，给到小米人更多施展空间。

这种施展不仅体现在小米、米家产品上，还包括小米生态链平台“小米有品”。更早以前的6月16日，小米之家南京旗舰店开门营业。该店被雷军称之为“小米新旗舰之作”，除体验全面升级外，在那家面积超过700平方米的店里，还倾斜部分资源，开辟“小米有品”专区。

作为小米新零售一大直营渠道，小米有品同样在小心验证线下落地的可能。笔者曾于今年6月初实体探访小米有品全国首家旗舰店店，并对该店体验做粗浅分析。

通州万达店也不例外，有品再次全面与小米、米家产品“融合”在了一起。《零售老板内参》APP日前走进该店，试图从这里找到一些关于小米新零售理想线下模型的可能痕迹。

“小爱同学”加持，体验全面智能化

通州万达店位于广场一层，贯通广场内外，两端均为落地透明玻璃门，视野更加开阔。该店延续小米一贯简约、现代的设计风格，棕、白、灰等主色调错落有致，并与左右的与Sephora形成明显区隔。

产品陈列上，整体分为健康、出行、配件、音频、智能、儿童等六个区域，同时在中间区域搭建厨房、床上用品、客厅、亲子体验区等多组特定智能场景，以强化观感体验。

临街入口处，主要展示风扇、台灯、扫地机器人、插线板等智能家居产品。小米AI音箱作为语音中控系统，可协助控制产品开关及功能调节。值得一提的是，为引导到店用户体验，店内还特意设置了多条语音指令以供备选。

右侧则为亲子体验区，米兔机器人、保温杯、餐盘、烘干器等儿童用品五颜六色，同时设有互动区，可供实际操作和体验智能产品、玩具。如果说零售市场“得年轻人得天下”，那这家小米之家无疑是成功的（至少在暑假这个档期）。笔者店里闲逛时粗略统计发现，儿童在店里的比例约占到1/4，并且均对智能场景表现出浓厚兴趣。

与两侧商品紧凑码放不同，中间则主要以实际体验场景的搭建为主。75英寸的小米电视4与150英寸的米家激光投影电视背对着背，既是功能对比，也给到店用户有更多停下脚步的理由。

该店同时还原家庭厨房使用场景，锅、碗、筷、餐具、收纳罐等被置于同一张操作台上，一旁的墙上挂着不同规格和功能的铲勺，颇有一番烟火气。

转过身来，桌上并排摆放着电饭煲、电热锅、料理机、净水器、炒锅、煎锅等各式厨房电器及锅具。锅具相对比较特殊，除功能及品质外，尺寸、重量也是掌勺人尤为关注的方面，眼睛看一看，掂量一下轻重，更能辅助做决策。

除此之外，颇具层次感的安格尔黑胡桃原木餐桌椅，堆满办公用品小物件的书桌，搭配有精致咖啡杯的胶囊咖啡机，以及条纹四件套、乳胶静音床垫组成的床具等，也被紧凑布置居中的各处，极大地强化家的感觉，“应该把小米搬回家”，有店内消费者半开玩笑地说。

靠近广场内侧入口侧，则着重展示小米手机、智能穿戴等产品。中间六台体验台分别展示小米6x、小米8、红米、MIX等系列手机以及键鼠、笔记本、头戴式耳机等产品。左右两侧入墙柜分别展示蓝牙耳机、移动电源、音箱、路由器等配件，以及电热水壶、电饭煲、扫地机器人等产品。

小米有品自然融入，小米新零售模型初现？

比起小米之家，笔者实际上更加关注的是小米有品的落地形式。

首先从定位来说，小米之家主要售卖小米、米家品牌产品，本身SKU较少，且均为小米自有品牌产品，渠道相对易于管控。有品则不然，除售卖前述产品外，还兼售生态链品牌产品及精选部分第三方品牌产品，SKU超过3000个，属于泛生活消费品平台。

根据上市招股书，截至今年6月份，小米已累计投资210家生态链企业，其中超过90家公司专注智能硬件产品。小米对生态链企业的投资原则为“持股但不控股”，双方共同设计和研发产品，并由生态链企业组织产品生产，下游则通过小米自有渠道及第三方分销渠道对外销售，并进行收益分成。

小米有品长期以来走的是“爆品”模式，意图在生态链企业身上复制或者传递小米产品理念。这样做在完善小米生态链产品体系的同时，也保证了产品调性相对统一。但难就难在，如此多的生态链企业和产品，落地产品选择及成本实难估量。

这种不确定性体现在，小米之家在快速复制的同时，小米有品全国首家旗舰店仍在试营业阶段。小米生态链副总裁、小米有品总经理高自光曾表示，小米有品未来是否更大规模开店，仍在动态考虑当中。

《零售老板内参》此前曾判断，类似“店中店”形式的探索，或许将有更多机会落地。而在通州万达店里，这种融合似乎又更进一步。临街入口处，小米有品LOGO十分醒目。并且从产品陈列来看，有品产品尽管数量相对较少，但陈列位置并无明显倾向，部分与小米或米家产品相互补充，同台竞技。甚至在部分货柜上，有品产品还被放置在最佳视野范围上。

值得一提的是，该店有品产品外包装一角均有“有品”、“小米有品”或“米家有品”式样标签，以强化辨识度，但标签名并不统一。《零售老板内参》APP（ID：lslb168）从小米方面了解到，目前有品正处于新老包装替换期，部分产品可能无此类标签或出现不一致现象，未来有品会统一增加该类标签。

事实上，这主要跟有品频繁更名有关。有品起初名为“米家有品”，2017年8月，米家有品宣布更名“有品”，去掉“米家”属性的同时，有品也正式对外界全面开放渠道，除售卖小米、米家及生态链品牌产品外，还引入大批第三方品牌产品，转型成精选。最新一次更名，发生在今年5月，有品悄然更名“小米有品”，再度强化小米品牌标识。

多次更名背后，反映的是小米有品在内部的模糊定位。如今逐步融入线下渠道，或许这才最符合雷军眼里，新零售渠道应该有的理想模型。

小米新零售，一个小米之家业态就够了？

雷军和马云都自称新零售首倡者，但不管如何解读，线上线下全渠道打通都是共性观点。小米是线上部分渠道布局较为清晰，小米商城、小米之家、有品、以及旗舰店等把控多个入口。但线下则不然，各地情况错综复杂，尤其在三四线城市及县乡市场，必须给到渠道足够利润空间。

雷军理解的新零售渠道，是向用户销售小米智能手机及其他智能硬件产品，从而建立庞大自有平台，直接面对终端消费者，提高整体销售效率，并提供相应互联网服务。

按照目前小米之家推进速度，千店计划似乎大概率会实现。但显然，仅将小米、米家落地线下，称不上真正的“新零售”，小米有品必然需要同步落地线下。

那么，一个小米之家业态能解决所有问题吗？答案显然是否定的。受限于小米之家本身的定位，似乎很难给到小米有品更多露出机会。小米、米家产品线相对稳定，而“爆品”模式的小米有品则在源源不断更新产品库，竞争激烈，落地风险大。

小米有品往线下走的思路，笔者以为可分为两条路径：一是差异化选品；根据区域消费画像，选择性地投放产品到小米之家门店，测试市场反应，同时保持周期性更新；二是各地开设小米有品旗舰店，给到小米生态链企业以及第三方品牌产品更多落地机会。

显然，前者相对模式更轻，运作起来更加灵活，后者则有更多测试市场反应的机会。至于说，应该两条路齐头并进，还是先轻后重，从小米之家通州万达店身上，我们似乎能大概率找到一些答案。