原厂生产管理解决方案和分厂生产管理解决方案有什么区别

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-09-02 01:01 标签： 青岛啤酒一厂怎么看

编制并完善分厂生产安全操作规程等相关规章制度，改进并实施； 

负责组织开展安全生产管理及现场管理工作，定期组织相关人员对生产现场进行检查、督查、整改和考核，抓好安全生产和文明生产工作； 

负责组织分析处理分厂出现的质量问题，并组织纠正措施，效果监督； 

负责编制分厂技术革新及设备革新方案并实施；

负责按照程序文件规定，搞好设备运行和维护，对污染物实施控制；

负责落实分厂质量体系标准的制定、实施和保持； 

负责制定分厂的团队部署、人员的培训与考核方案。

岗位要求： 化学工程与工艺或高分子专业

具有丰富的碳纤维现场生产管理能力；

具有较强的人员管理能力；

具有较强的协调能力、抗压能力。

生产运作管理案例分析：

我们小组的观点是爱华公司并没有病入膏肓，顶多病在腠理，肌肤。用用汤熨，针石也就够了。该公司的问题主要存在于以下几个方面:

1. 交货问题：冒报生产需要

2. 质量问题：瓦房店分厂无法满足军工分厂所需要的高度精密技术条件

3. 费用问题：两个产品分厂不愿意承担瓦长的间接费用

4. 人员问题：瓦厂的管理者后继无人

针对生产上的问题，如何利用资源实施改造，我们小组提出了两个个解决方案

第一种方案。我们认为应该把瓦厂由一个成本中心转变成为利润中心，三厂完全独立，瓦厂同企业外部的零部件供应商一起竞争对一分厂和二分厂的供应，同时也可以向其他的生产企业提供电器部件和印刷电路板的供应。瓦厂要争取以更低的价格和更高的质量来满足一，二厂的需要。瓦厂也实行与其他分厂一样的与利润挂钩的承包制。这样，交货问题可以得到解决。交货问题的产生主要是因为担心瓦厂的供应无法满足各自的需要，并且多余的库存成本并不是由分厂承担，于是造成了每个分厂都冒报生产需要量。引入外部的供货渠道后，可以去除对供应不足的担心。也迫使一，二厂加强需求预测，生产计划和库存控制方面的工作。质量问题需要瓦厂在竞争中去解决，否则就争取不到定单。一，二两个分厂对瓦厂的供货支付成本，也就不存在分摊见接费用的问题了。 需要注意的是，总公司要注意对瓦厂的扶持，给予其一些优惠的政策，使其在与外部供应商的竞争中提高自身竞争力防止被别人吃掉。

第二种方案。针对这些问题尤其是瓦厂的产品质量无法满足军工分厂的要求。可以在零部件的供应上考虑自制和外购的平衡。即只对民用部分由瓦厂自制，而剩余的军用部分转包给其他厂商。既军工分厂的零部件外包，民用分厂的零部件由瓦厂提供。因为一个专业工厂提供的产品往往比一个公司自制的质量要高，在综合评估企业的已有技能，专业能力，质量考虑及需求特性的基础上，考虑成本，进行成本比较可行的情况下这个方案也可以考虑。这样，交货不存在竞争，质量问题也迎刃而解。瓦厂见接费用就只由民用分厂承担。三个问题就都搞定了。

然后是管理人员的问题：首先可以采取反聘，老厂长和老技职人员退休了，我们可以把他们高薪反聘回来以渡难关，然后加紧对后备人才的培养。如果瓦厂成了利润中心，也实行了承包经济责任制的话，年轻干部也会愿意到这里来的。其次可以由总部的副总经理兼任这个厂的负责人的职位，具体的工作由副厂长完成。这样就在无形中提升了瓦厂的级别和地位，起到了照顾该厂的作用。最后，针对产品分厂是提干的快车道的问题，我个人认为很简单，直接从瓦厂提任年轻有为之士，不是年轻干部都把瓦厂视为“火坑”们，我们就把它变成个香馍馍，看他们是不是竟相往里跳。

下面是几点补充，单针对质量问题而言，我们小组有如下看法。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，为什么？因为，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。特别是生产系统（或生产方式）本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。这也是JIT的精髓和实质。即以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。如果该公司也要实施JIT的话，要注意对生产经营意识的更新，以及在实践中的探索和创新。而不是仅仅拘泥于形式。

单就虚报生产需要的问题，可以采取由总部随机的派遣人员对分厂的生产能力进行预测并负责需要量的申报，该人员直接对总部负责，不受分厂经理管辖。

最后，虽然我们的内容是短小精悍，不象很多小组洋洋洒洒数万字，但我们坚信一句话“浓缩就是精华”

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