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无锡快递柜供不应求却盈利不足还处于亏损阶段
发布日期： 下午 06:43:17
来源时间为：□本报记者殷星欢快递业“最后100米”交付问题一直是行业痼疾，上班族不在家，快递员白跑一趟，物业代管易丢失。智能快递柜的出现，曾被认为是解决问题的有效方案。然而，记者近日走访发现，一些小区快递柜紧缺，快递员为了抢柜“明争暗斗”，而快递柜公司却声称入不敷出。另外，快递柜公司和快递公司、物业公司协调不足，也给业主带来新的麻烦。小哥“用柜”竟要提前占位工作日早上8时半，滨湖区一家小区门口，快递员小冯连拨几个电话，客户家里都没人，尴尬的是，此时快递柜已全满。小冯抱怨：“这种‘抢柜’现象比较普遍，有的小区门口就有快递站点，他们货多的话前一晚就把空柜占了。”为什么要“抢柜子”？小冯算了一笔账，送1件快递赚1元，如果挨家挨户送，打电话要2角，遇到客户不在家，只能过后再送。“这样一天顶多送100件，挣80元。而如果全部投柜，用一次3角，算上占柜6角，一天能送200件。同样赚80元，人还轻松。”问题是，一些快递员霸占空柜后，别家快递员怎么办。小冯说：“为了这事，我同事还和其他快递员吵过。”为什么不在小区里多设一点快递柜呢？记者了解到，由于安装和维护成本都很高，整个快递柜行业还处于亏损阶段。目前，速递易快递柜在无锡分布最多，约有1000个网点，4万个快递柜格口。速递易无锡分公司总经理王鑫介绍：“一套快递柜设备从几万到十几万元不等，后期维护包括场地费、人工成本、设备折旧，加在一起每年费用超万元。”盈利不足成快递柜行业“痛点”然而快递柜收益却并不乐观。刚开始为了抢占市场，所有快递柜都实行免费模式。随着行业进入洗牌期，一些小公司资本耗完，仍找不到出路。速递易是第一家收费的快递柜公司，目前使用一次快递柜价格约3角，假设一套设备40个柜，按每柜每天使用一次算，一年能收4千多元。加上少量的超时收费、广告收入，连收支平衡都困难，遑论收回成本。王鑫坦言，速递易公司一直依赖母公司三泰控股集团的投入来维持运营。其他较大的快递柜运营商如丰巢等，也没有更好的盈利模式。各公司正在开拓自助寄件以及逆向物流等业务，力图破解“盈利模式单一”问题。除了资源不足，快递柜在末端交付中，还带来了新问题。家住梁溪区一家高端商品房小区的赵女士反映，以前快递到了都会打电话，自从有了快递柜，快递员经常不吭声就放柜子里了。“最后100米”难题究竟怎么破记者从市邮政管理局了解到，该局经常接到类似的投诉。一些投诉集中在面积大的安置房小区，快递员投至快递柜后，业主要走上十几分钟才能拿到快递。而像赵女士这样的情况，多发生在高端小区，由于物业盘查严格，快递员无法送件上门，干脆不打电话，直接投至快递柜。市邮政局工作人员称，这一行为剥夺了客户当面验货的权利，该局会警告被投诉的快递公司，务必使快递员征得客户同意后再用快递柜。由于没有当面验货，产生质量问题很难认定责任，导致客户维权困难。尽管快递柜公司也称，他们一再提醒快递员，用柜之前必须征得客户同意，但一些快递员仍不配合。快递柜公司、快递公司、物业三方合作缺乏“默契”。王鑫呼吁，政府主管部门应帮助快递柜公司和快递公司、物业沟通，规范市场竞争。
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2017年峰会采访视频
傅源：接下来我要采访的是华尔推剪全球CEO，Greg Wahl先生。首先，请您简单介绍下华尔。
Greg：华尔是一家拥有98年历史的家族企业。我是家族里第三代管理者，当然，第四代也已经开始为公司工作了。我祖父1919年发明了电推剪并成立了公司。1921年，公司开始走国际化道路。他在伊利诺伊州大学时的室友去了加拿大并在那里开拓业务。1977年，我父亲开始接管公司，他开始大力发展公司业务并取得了巨大的成功。公司增长后的业务量大约是我加入公司时的100倍。公司发展成为业务全球化，集设计、制造、分销于一体的经营模式。公司运用垂直统一管理模式，尽可能多由自己生产零部件。我们的策略和竞争对手不同，我们想建立最优的供应链，尽可能接近市场。我们可能会从华尔宁波工厂大量购买电推剪回美国。但这并不是我们在中国设厂的主要目的。宁波工厂的目标是满足中国本土市场，并且促进市场增长。
我们的大部分产品就是用来剪发。我们有面向理发店和美发沙龙的专业部门，负责家用产品的消费部门，和为动物剪毛提供工具的部门。我父亲曾经说过，世界上总是有许多不停生长的毛发需要被修剪，所以我们为此而感到骄傲。我们公司的剪发产品遍布全球，甚至走进国际空间站，步入了外太空。我1991年接管公司，1997年成为总裁。我是工程专业出身，对人员和流程改进都是理想主义。在美国，我们从2001年便开始了精益之旅。我们走过不少弯路，在前行中学习并寻求进步。
1995年我们收购了宁波当地一家制造企业并成立了华尔宁波工厂。宁波工厂主要面对国内市场而不像深圳广州的华尔工厂那样主攻出口业务。我们开始和华尔宁波的总经理钱模星先生一起工作，推行精益。当我们到工厂进行现场观察时，我发现过去的管理者在关心员工上所做的非常少。所以从一开始，在公司的财务状况非常好的前提下，我开始持续的为流程改善而投入资源。
我们在中国有7个生产基地，30个销售网点。在中国和印度两大人口众多的国家，我看到令人激动的业务发展机会。有如此大的市场，我们必须把价值流持续地在全球范围内进行扩展并获得成功。从总部视角来看，我希望从供应链源头一目了然地一直看到终端客户，这需要我们全面贯彻精益，在全球创造价值，这有点复杂，也正是我们奋斗的目标。
傅源：非常感谢您。真的很神奇。我特别需要剪一下头发，我家的小狗也是。
Greg：不巧，我还真没带样品。
傅源：在国际空间站里剪发，将近100年的历史，大约100倍的业务成长，宁波工厂，负责出口业务的广州工厂和30多个销售网点。这么多令人惊讶的数字，意味着许多分支，许多产品可以被创造。接下来谈谈您自己吧。
Greg：我是从基层做起的。我的工资曾经比我们工厂的操作工还低。我曾经在停车坪铺过柏油，清理过磨床里的污泥，在生产线上工作过。我没有清洁过马桶，但是我儿子，在斯特林管理着900人的团队，他曾经为公司清洁过马桶。我很为他做过这样的工作而感到骄傲。在不同的部门工作让我理解他们工作的辛苦，教会我尊敬我的员工。那些深深刻画在我印象里的经历使我清楚地认识到我的工作更多的是为了我的员工而不是利润。这也使公司在全球实现了15年连续盈利的记录。我为此而骄傲，这对一家中型企业来说是非常与众不同的特点。
傅源：您是为员工奋斗而不是为目标奋斗，这句话让我很震撼。我想，当员工万众一心的时候，目标就一定可以实现。
Greg：在华尔，我们没有使用丰田的HOSHIN方针管理，我门采用的是反省来进行思考。我们努力工作并且非常关注员工和流程。我相信公司现在良好的财务和销售业绩表现正是来源于此。我无法对其他公司给予建议但我深知这种方法为我的公司带来了成功。
傅源：华尔是个家族企业，目前已有四代领导人，每一代领导人之间以及领导人与员工之间的是一种什么样的关系呢？实际上我看到了爱，我很少在工作场所用这个字，但我从您的目光中看到了爱。
Greg：是的，尽管我的眼睛现在很疲劳，还在倒时差，但你还是从中找到了答案。举个例子，我们拥有1000多人的华尔美国工厂过圣诞节期间，就是类似中国的春节，在员工们回家之前，我会走到每一位员工工作的地方，送给他们一份礼物。与他们握手并感谢他们的辛勤工作。1000多名员工，我要走整整两天，但我必须那么做。结束后我筋疲力尽，但我经常做这样的小事。大家都知道我爱我的员工。我可以告诉你很多发生在华尔公司这样的小故事。现在我们华尔美国工厂非常繁忙，经常加班加点，因为如果无法按时交付，客户很可能会取消订单甚至要求罚款。我给工厂的管理层下达了通牒，要求他们减短交付期，否则我就要开除他们。大家都知道2005年我们遇到过一次严重的晚交付风险。我告诉工厂里的员工，我不会让员工来承担后果，所以我们一定要创造价值并且齐心协力工作。最近，在宁波工厂附近的溪口工厂也发生了同样的事，这让我非常骄傲，这也是我长途跋涉飞到这里的主要原因。
傅源：真是不可思议。我理解您来这里的原因了。
Greg：当然，也是因为赵博士给了我峰会VIP的待遇。
傅源：您特地从美国飞过来支持他们也确实让人敬佩，相信您会因为钱模星先生和他团队强大的实力和热情而感到骄傲。
Greg：实际上我有点不安。他们的演讲如此富有激情，声音洪亮，每个演讲都要赵博士的工作人员上来提醒时间到了才结束。我为他们感到自豪。
傅源：我还有一个问题。钱模星先生谈到中国传统文化和精益。而事实上他在一家有100年历史的美国公司就职，当他谈到那些具有个人特色的管理理念时，中国人都很少听到过，非常具有传统文化特色。您能理解并和大家一起共享吗？
Greg：我确实不能100%理解，如果是我来为华尔在这里做演讲，如果我是他，我可能会谈谈自我的转变。他经历了一些事情，生活发生了巨大的变化。我不知道是什么影响了他，说实话我很惊讶，完全改变了他。我不经常来中国，我来过中国内地或香港16次，并非都是为了工作。有些为我工作的员工来过中国上百次，他们说起宁波工厂的变化都非常震惊。从前的宁波工厂，就像钱模星总经理说的那样，和员工的关系并不太好。这样的改变让大家都很吃惊。
工厂在过去的几年里面临了很大的挑战。我们的一些大客户，例如美国的沃尔玛，经常给我们大量的紧急订单，工厂必须专注地完成并确保交付。我们在美国学习过SHINGO原则，我们聘用了BOB MILLER，他是公司上一任执行总监，我们大家一起学习研究如何管理工厂和员工。正如钱模星先生在演讲中所说的中国式的管理模式，我们美国用的是SHINGO原则。虽然名称不同，但其实我们的价值观都是一样的，家庭般的温暖。有些原则比如尊重员工，人性化管理等等，理念其实都是通用的。只是表达的形式不同。
傅源：回到您自己的故事，从基层干起，您也将这个方式传给了您的儿子。为什么这么做呢？您知道自己将会成为公司的领袖，为什么还要做这样的工作呢？
Greg：公司成立久了，可以接班的人很多，我不是最主要的继承者，那时我的主要工作是让众多股东满意。其实这个工作比运营一家公司还要艰难。那时候的我并不知道我会继任公司，其实是机缘巧合。我父亲是公司的总裁，他排行老三，我也是排行老三，所以并没有人可以保证我一定是继承人。我在学校里学的是机械工程专业，同时也取得了商业硕士学位，毕业后加入了别的公司做工程师，我并不确定要回到自家公司。1977年，华尔的工程部经理离职，我父亲要求我回公司帮忙，并没有说成为接班人等等。
傅源：您的职业经历真是不可思议。公司到100周年纪念的时候，您打算如何庆祝呢？
Greg：或许我已经退休了吧。我是一个工程师，专门解决问题，怎么庆祝我并不担心，我们有专业的市场部操办。我想我们会有特别的100周年纪念产品，会有参观和宣传，做些既能让我们员工感到自豪，又可以更加奠定我们是电推剪行业创始人的活动吧。除此以外，那天其实也只是个普通的工作日。
傅源：是啊，人和动物的毛发都要定期修剪。我相信顾客的需求会源源不断地给予华尔激情和持续改善的动力。
Greg：希望如此，否则是无法生存的。
傅源：预祝100周年盛大如愿！真是令人神往！
Greg：千里之行始于足下。我们经常从小试验做起，做一些小的改进，再做大试验。我们是一家保守的企业，每次做大决定时，我都会问问我自己，问问我的大脑，问问我的直觉，问问我的心。如果答案一致，我就开始行动。所有的一切都告诉我，中国拥有庞大的市场，我们需要去开拓。同样，这样的决定让我们开拓了印度和日本市场，改善了我们产品的竞争力。钱模星先生关于互联网业务的回答让我感到非常激动和兴奋，他在这方面做得很好。
傅源：我的大脑，我的直觉，我的心。
Greg：是的，每一个决定都来自于我的内心。有人可能会取笑我，企业运营靠心来运作吗？我想说我做过的最大决定是向我太太求婚，这并不是一个计算结果，而是发自内心的，我是一个理想主义者！我非常认真地思考过成为一名传教士或环保主义者。我甚至差点获取环境相关的硕士学位，所以我特别热爱生态学，这有助于我从理想主义视角来看待公司的业务。这令我对公司业务充满了感情，让因为我是公司最高领导，我可以影响公司朝着我梦想的方向前进。所以我坚信：成功，不仅仅是财务或者业务上创造佳绩，更要让业务所涉及的人觉得有价值。这样做，我们才可以让精益在业务中更有用武之地。
傅源：您的这些传奇经历考虑过写成书吗？
Greg：没有，我父亲退休后写过一本书，讲述公司的历史。我知道有人把我和我们公司写进了书里，但我自己还没有出书的打算。
傅源：或许您应该写一本书，因为分享也是一种快乐。这种无私的目标和理想应该被分享和传播出去。
Greg：昨天晚上，我和一些年轻的中国老师分享了我的理想。我告诉他们我自己的人生感悟，我们每个人都有一些天赋，但只有少数人会勤奋地工作并充分利用自己的天赋，在正确的时间、正确的地点，他们会幸运地获得成功。钱模星先生就是这样的人，而且很幸运，他加入了我们公司。还有一个因素，大家一定都看到了，就像华尔团队在峰会上做演讲的时候所表现的那样，要充满热情和激情地去做改变。所以我努力运用我在公司的影响力去做一些改变，但其实我认为老师有更多的机会去改变世界，改变很多人。所以我很羡慕老师，他们能发挥巨大的能量。
另外一件很神奇的事情，我看到我们溪口工厂员工生活的改变，我看到停车场里他们的交通方式从骑自行车变成骑摩托变成开汽车；我看到女员工穿着好像要去约会的漂亮衣服来上班，而不再是以前陈旧的衣服或者统一的工作服。我在其他工厂也看到了这样的成果，这些变化也可以说是对优秀领导者的嘉奖。我根本无法想象这样的公司会失败，举个例子，正如我们听到的其中一个演讲，澳大利亚丰田，我根本无法想象要告诉我的员工们，我们要关厂了，他们即将失业。
在美国，我们公司每年夏天都会举办家庭日，邀请员工和他们的家人一起欢庆。我们会准备马戏表演和各种各样其他的活动，很多员工因为自己在这样的好公司工作并拥有好的报酬而向我致谢。这个时候，其实我会觉得有点担心，我的责任更加重大，我有责任让这些人拥有好的工作，让他们的家庭和睦幸福。关爱员工是一个理想领导者庄严神圣的使命。
傅源：我很感动！我想我理解您所说的职责。
Greg：你想加入我们公司吗？我过去在大公司里推动变革，现在我开始在小公司里推行变革。我意识到有非常多小规模的私人公司，他们非常努力地将人融合在一起。这让我更坚信，令公司运营稳定的根源不仅在于领先的技术和知识，更靠的是精神，这种让员工能够享受工作并把工作作为生命中重要部分的精神。每个人都可以分享经验分享爱，然后把爱散播到集体中，这比仅仅关注KPI，单件流，或者从客户端拉动更重要，这不是从外部驱动的，不是金钱驱动的，这是发自内心，让员工内心能引起共鸣的管理层的责任。
我觉得运营一家公司就和银行存款一样，如果我们为员工考虑，就相当于我们在他们的信任账户里存了钱。如果我们不断从账户里取款，那么久而久之账户里信任就不复存在了。在华尔美国工厂，我其中一个儿子担任了八年高级市场研究员的职务。在他加入之前，我们做过一次员工调研，关于员工是否喜欢现在的工作。我邀请员工到我办公室一起谈话，如果员工不喜欢所在的岗位，我会用各种途径去了解原因，让他快乐起来。这样的调研需要非常复杂的市场分析，我最直接关注的是员工对于“这里是一个好的工作地点吗？”这个问题的回答。很幸运华尔的财务状况一直保持良好，所以我从来不在乎金钱。我最关注的就是员工如何看待我们？我已经66岁了，变革已经力不从心了，不能再用收入、生产力、利润和销售指标来管理公司，也没有人能强迫我这样做。
我们现在有7家工厂，大家都用同样的方法管理。当然，我还没去过我们的巴西工厂和越南工厂。但我知道他们也在贯彻这样的管理思路。我们试着一起建立全球一致的文化。在公司变大了以后这样做尤显困难。做好这些需要一些准则，我编写过的一条准则是尊重努力工作的员工，现在，我将它变成尊重每一位员工，员工其实都想把事情做好。从哲学角度上我相信，推行精益，改变员工，持续改善，其实就是运作一家企业和管理员工的方法，这样管理比单纯使用某些工具做项目改善更见成效。
我曾经组建了一个小团队让JAMES WOMACK带着做了一年半的精益改善，我自己也在其中，这成为了我从业44年里最自豪的时刻。JAMES说，他每年在全球要去50家工厂，在过去的几十年里，他从没看到过像华尔这样有家庭氛围的公司，当然他也指出我们在标准化工作的不足，不过在他还没说完这句话的时候，我就让所有人都鼓掌，因为我认为家的感觉比标准化更重要，这是我人生中最值得骄傲的时刻，我很荣幸能邀请他来公司指导和参观。对我来说，家的感觉是非常重要的。发自内心的，这一条就变成了华尔的价值观，它也被翻译成中文，写在了宁波工厂的价值观中。我们并没有经过会议讨论等等，我只花了3分钟便写下了这条价值观，因为我知道在我内心这才是最重要的。在做精益的企业中，我们和那些著名企业的区别主要就是对人的管理上，我对此感到骄傲。
傅源：我一般不太会写很多东西，因为我是个咨询师，经常说的是解决问题。现在我渐渐地感觉到我应该多写一些，特别是那些好的故事可以和他人分享，我觉得这些故事对于家族企业特别有意义。有很多关于接班人价值传承的故事，怎样在西方国家年复一年地传承下去。
Greg：我很愿意分享一个关于精益的故事给大家。这不是一个真实的故事只是想象：我下班回到家，我太太毫无理由地打了我一拳，我想大概是我应得的吧，所以我什么也没说。第二天，我回到家，她又对着我的脸打了一拳。第三天我从侧门进去，她用棍子打我的头。第四天，她甚至不让我进家门。我从JAMES WOMACK和我们团队里学到我应该要反思，遇到这种情况，我应该停下来，询问找出为什么她一直打我的原因。我们有问题解决，有很棒的员工，大家都非常忠诚地努力工作，他们忘记了抱怨。所以我鼓励我的员工愉快地抱怨。如果你有积极向上的价值观，如果你的员工真的很好，你是用心去管理他们的，那么你就要注意了他们可能会渐渐忘记如何去识别浪费。所以精益是流程导向的，在不同的阶段都要对员工进行客户价值的培训，从供应商的供应商到我们的终端用户，有时候如果管理者忽略了对某些浪费的识别，他们的团队也可能会跟着忽略。我们一定要避免这种情况。
最后一个小故事是发生在我的真实生活中的。我试图教我太太Beth在厨房做单件流。她要做饭，垃圾桶就在下面，她打开了所有的包装袋然后都放在柜台上，我说，你打开这些包装袋的时候为什么不直接把它们仍进垃圾桶里呢？我告诉你，在家里，我这么说一点用都没有。其实某种程度上，当你学得越多怎样去识别不增值的行为，如果你要去改变它，会让你感到备受挫折，让你的生活变得不开心。如果你看到了别人没有看到的浪费，这就变成了你的负担。
傅源：您在别人眼里变成一个吹毛求疵的人了。
Greg：嗯，如果我是客户，如果有些事情是对我有益的，我就会很清楚对客户来说价值在哪里。所以理论上来说，我们需要深入地理解客户对产品的需求，哪些是为客户创造价值的？我们把整个过程画下来，然后让每个员工都关注价值。
傅源：我想我们的采访可以就此结束了。真希望能够去美国拜访您，我对此非常期待。
Greg：可能会让你失望的。
傅源：我们可以就谈谈关于人的方面。
Greg：赵博士7月份会和钱模星先生来我们工厂。
傅源：好啊，我也想安排下自己的时间，我真的很想去，去和您的员工谈一谈。另外，我突然想知道一家公司因何能维持100年？丰田和华尔都快有100年的历史了。我觉得这些公司有相似的东西，这些是我们在学校里学不到的，那是人性的一部分，是超越个人的目的，您所分享的这些不仅仅是客户的深层价值，也关乎于如何生存。
Greg：说实话，我有5个秘密，但是我不想在采访上谈。我告诉你另外的2个秘密。我们绝大多数竞争对手团队的管理者是终端客户的维护者。他们只关注目标的达成情况，这样他们就偏离了正确轨道最终导致失败。他们应该认识到业务的成功都源于人，让人做正确的事情。所以他们的运营和我们完全不一样。第二个秘密是，我们的成功有一部分靠的是幸运。记住我刚开始采访的时候讲的，每个人有都天赋，努力工作，如果恰巧在正确的地方，他们就会发挥无限潜能。公司也是一样，所以有些运气的成分。对于华尔家族来说，公司的拥有者也是成功的一个原因，他们放权，给我足够的自由去管理运营，这些都是我们成功不可或缺的因素。
傅源：下次拜访您的时候我真想听听其他的秘密。我在准备GRE的时候学会了serendipity这个词。我很喜欢这个词。今天我第一次听到把这个词与精益联系在一起，我以前从来没这样想过。
Greg：我在来这里的飞机上，坐在我附近的是一个去美国读高中的中国男孩与他的父亲。这位父亲拥有5家不同的公司。我和他谈起中国主席的一些机缘巧合，当他还是一个小男孩的时候，作为交换生来美国住在爱荷华州马斯卡廷的一个农庄里，这个地方离我非常近。那样的经历让他非常了解西方的文化，和报纸上写的不同。真的是非常神奇，他竟然做了一个国家的领导人，我们在电视上看到了这段经历。几年前他又回到了当年住过的农庄，对于那家人来说简直是不可置信，而美国驻华大使也那么巧是爱荷华州的前州长。真是令人惊讶的巧合，这就是缘分。
傅源：是在西雅图还是华盛顿？
Greg：是爱荷华州马斯卡廷，一个小镇。和我们居住的斯特林只隔了一条密西西比河，大概四五十公里远吧。
傅源：我们的采访该结束了，但我想我们真该再找个时间继续聊。我在美国住过10年，下次我们可以谈谈中美两国文化的差异。
Greg：我不一定有所有问题的答案，我从最睿智的精益大师那里学到，不能直接给出答案。
傅源：我想听的就是故事，不需要答案。
Greg：我曾经跟着LEI的团队去亚特兰大的一家公司。我们在公司进行现场观察，我在期间一直不停地提问。LEI的DAVID HOTLER要求我们都要这样做，但是他从不给出答案。他说那些是他们的流程，对他们来说是有效的，他们是愿意展示给你们看的。我们今天做的分享和演讲也是这样：我们是自信的，富有激情的。
傅源：好的。谢谢您。
转自：精益企业【公务员考试】（行政职业能力测验）事实上，由于2012年宏观经济整体处于下行周期，很多上市公司都已经出现盈利下滑甚至亏损的情况。而证券法对于主板、中小板或创业板的公司都提出了不同的盈利要求。例如，对于主板上市的公司要求最近两年连续盈利，最近两年净利润累计不少于一千万元，且持续增长；或者最近一年盈利，且净利润不少于五百万元，最近一年营业收入不少于五千万元，最近两年营业收入增长率均不低于30%。因此，在多位会计师事务所合伙人看来，800多家拟上市公司中有不少好不容易能够符合条件的，一旦在2012年业绩出现大幅度下滑，便会有「粉饰」报表的冲动，这将成为「劝退」拟上市企业的重灾区。-正解问答-正解网0【公务员考试】（行政职业能力测验）事实上，由于2012年宏观经济整体处于下行周期，很多上市公司都已经出现盈利下滑甚至亏损的情况。而证券法对于主板、中小板或创业板的公司都提出了不同的盈利要求。例如，对于主板上市的公司要求最近两年连续盈利，最近两年净利润累计不少于一千万元，且持续增长；或者最近一年盈利，且净利润不少于五百万元，最近一年营业收入不少于五千万元，最近两年营业收入增长率均不低于30%。因此，在多位会计师事务所合伙人看来，800多家拟上市公司中有不少好不容易能够符合条件的，一旦在2012年业绩出现大幅度下滑，便会有「粉饰」报表的冲动，这将成为「劝退」拟上市企业的重灾区。对这段文字主旨概括最准确的是（
）A. 在2012年经济下行周期中，一部分上市公司出现盈利下滑甚至亏损B. 符合上市条件的拟上市公司，可能会为避免业绩下滑「粉饰」报表而被大规模「劝退」C. 证劵法要求不同板块的上市公司不同程度地盈利D. 符合条件的拟上市公司，业绩将会大幅度下滑对这段文字主旨概括最准确的是（
） * A. 在2012年经济下行周期中，一部分上市公司出现盈利下滑甚至亏损 * B. 符合上市条件的拟上市公司，可能会为避免业绩下滑「粉饰」报表而被大规模「劝退」 * C. 证劵法要求不同板块的上市公司不同程度地盈利 * D. 符合条件的拟上市公司，业绩将会大幅度下滑作者：总有刁民想害朕。来源：正解网链接：投票0好问题烂问题同问已同问修改分享扫码分享复制网址OK了，粘贴即可！解答:1个同问:0人浏览:47次修改提问【公务员考试】（行政职业能力测验）事实上，由于2012年宏观经济整体处于下行周期，很多上市公司都已经出现盈利下滑甚至亏损的情况。而证券法对于主板、中小板或创业板的公司都提出了不同的盈利要求。例如，对于主板上市的公司要求最近两年连续盈利，最近两年净利润累计不少于一千万元，且持续增长；或者最近一年盈利，且净利润不少于五百万元，最近一年营业收入不少于五千万元，最近两年营业收入增长率均不低于30%。因此，在多位会计师事务所合伙人看来，800多家拟上市公司中有不少好不容易能够符合条件的，一旦在2012年业绩出现大幅度下滑，便会有「粉饰」报表的冲动，这将成为「劝退」拟上市企业的重灾区。&&&&&对这段文字主旨概括最准确的是（
* A. &#年经济下行周期中，一部分上市公司出现盈利下滑甚至亏损
* B. 符合上市条件的拟上市公司，可能会为避免业绩下滑「粉饰」报表而被大规模「劝退」
* C. 证劵法要求不同板块的上市公司不同程度地盈利
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提交0正解正确答案B. 符合上市条件的拟上市公司，可能会为避免业绩下滑「粉饰」报表而被大规模「劝退」详细解析从文段一开始说明宏观经济下行对企业盈利的压力（A项），之后举例说明证券法对不同板块上市公司的盈利要求（C项）。「因此」后表述了文段主旨，B项是原文的同义改写，D选项片面，没有表达出「被劝退」这一重点。正确答案
* B. 符合上市条件的拟上市公司，可能会为避免业绩下滑「粉饰」报表而被大规模「劝退」 详细解析
从文段一开始说明宏观经济下行对企业盈利的压力（A项），之后举例说明证券法对不同板块上市公司的盈利要求（C项）。「因此」后表述了文段主旨，B项是原文的同义改写，D选项片面，没有表达出「被劝退」这一重点。作者：来源：正解网链接：收藏已收藏感谢已感谢修改分享扫码分享复制网址OK了，粘贴即可！修改解答&&&&&## 正确答案
* B. 符合上市条件的拟上市公司，可能会为避免业绩下滑「粉饰」报表而被大规模「劝退」
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从文段一开始说明宏观经济下行对企业盈利的压力（A项），之后举例说明证券法对不同板块上市公司的盈利要求（C项）。「因此」后表述了文段主旨，B项是原文的同义改写，D选项片面，没有表达出「被劝退」这一重点。提交图片把图片文件拖到这里即可上传上传完，点击「插入图片」按钮插入title插入图片图片链接:图片描述:添加取消视频title插入视频视频链接:添加取消出于安全考虑，目前正解网仅支持腾讯视频（支持 HTTPS）的视频播放页链接
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