企业效益不佳如何改善？
微说HR-第1061期 责任主编：苏耀云
【企业效益不佳如何改善？】1、预算：明确收入目标，管控费用开支； 2、励：挖掘薪酬激励性，设计多元化奖励；3、值管理：以价值与增值为导向，对岗位进行撤并转； 4、量化：分解产值给更多员工，提升员工收入与企业收益的粘合度；5、标管理，强化行动计划与目标达成的检视！
【团队建设激励秘方】1、指向在哪里，团队行为的重点就在哪里；2、最重要的不是负责赚钱，而是负责分钱；3、导者不是死压任务，而是分配奖金；不是派发业绩指标，而是生发激励政策；4、人就有好报，而是好报造就好人。拿明天的钱激励今天的团队，拿社会财富激励自己的团队。
【如何加薪不增加人力成本】1、必须同步增加员工的价值！2、必须激励员工的创造以提升人效！ 3、不能以持续增加企业人力成本为代价！ 4、尽量避免采用固定加薪的模式！ 5、考核与激励、价值与贡献必须融合！6、让员工为自己干！7、老板要愿意分钱，懂得构建强大的激励机制！8、数据说话、结果导向、效果付费！
【经营人才要宽严相济】慈不带兵。管理者既要善于"拥抱人"，又要敢于"踢人"。剔除那些华而不实不符合公司文化的人，善待留下的富有激情、创造力且融于公司文化的战士。"踢"时不免有冲突、误解，不过要坦诚和着眼未来，最终对双方都是解脱；只有适者才能加薪分红。形成良性竞争，充满激情、乐趣和创造力。
【共赢是最好的出路】1.老板愿意吃点小亏，先赚到员工的心。2.员工每减少一点计较，就等于多一份收入。3.老板不要让雷锋吃亏，员工不要让好老板伤心。4.把利益摆在桌面上，分享越彻底，员工越有劲。5.老板分出去的不是钱，而是盈利的动力。6.在价值面前，老板与员工才会真正平等。
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你可能喜欢固定薪酬为什么行不通？教你低成本设计，效益翻倍；员工骂不走！
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固定薪酬为什么行不通？教你低成本设计，效益翻倍；员工骂不走！
文/作者：曾老师导读：很多企业目前还在给员工用固定工资的模式，这是非常粗糙的薪资结构模式，不仅是对员工的不负责，也是对企业的不负责！固定薪酬，企业要盯着员工工作，才有好结果。是一种老板给员工打工的方式！固定工资的薪酬架构下，员工往往会出现这样的心态：反正每个月拿的工资都是一样的，我干嘛要花那么多心思和时间在工作上？只要我做的差不多，不犯错就可以了！而企业也往往遇到这样问题：1、员工效率低，很多工作不能及时完成；2、工作结果差，工作不上心，对工作没有足够的责任心；3、工作内容散乱，员工不清晰知道自己要做什么，目标不聚焦，工作不到位；4、工作出错，互相推诿严重，第一时间把责任推脱到别人，企业负能量蔓延；5、员工工作状态懒散，工作内容不饱和，经常出现偷懒现象....等等管理问题！请思考：固定薪酬为什么行不通？对员工来说，薪酬固定就意味着上升空间小，我只要在现有岗位不犯错就好了，没必要做的好员工积极性调动不起来固定薪酬的模式很难做到公平公正，容易造成员工的不满，在企业中产生负面情绪造成优秀人才流失，留下的都是工作能力较差的人企业的发展依赖的是少部分人的责任感，容易让企业陷入被动局面固定薪酬是如何让人力成本不断攀升的1、固定薪酬在支出预算上，就已经是一种固定预算，比如说，你有100名员工，平均工资6000元，每月固定工资出支就是60万元，哪怕企业一天都没生产、没有什么收入，这笔工资费用还是要支付的。2、使用固定薪酬的岗位，通常加薪也是固定加薪。比如说，你有一个运营经理，去年月薪1万元，今年要求加薪，你为他加到1.1万元。即使今年公司销售下降了、成本上升了，这笔加薪或多或少都要付出去的。3、如果你不愿意为员工加薪，管理层就会要求增加人员、增加其他投入及各种工作性奖励或福利，哪怕企业没有什么增长，但是员工人数、工资总额、人力开支还是上去了。4、为了应付人力成本上升的压力，很多企业开始着手减员增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，岗位与人员减少后，直接影响销售、服务、运营，损失了业绩、客户价值、内部管控等，反而得不偿失。不破不立，在改变中找到生机和出路小编辅导案例：我曾辅导一家制造企业反映公司仓管员职位的薪酬绩效问题。该仓管员每月拿着固定工资3000元，但经常出现工作效果差，经常被公司领导批评。每天的工作状态懒散，甚至在上班时间看到玩手机上网。老板正考虑将其辞退或调岗。我对其老板说，出现这样的现象，首先是企业的问题。薪酬结构决定了员工的价值体现。错在企业，不在员工！即使换人， 这个问题也可能依然出现！通过调研，我们针对该仓管员的工作职责内容做了薪酬结构上的调整，打破了原有的固定工资方式。以工作量化，价值化的方式给予全新的薪酬设计。表一表二表三薪酬量化的设计，让员工清晰知道自己的工作内容与结果。给到工作产值定价，让员工也能找到工作的轻重缓急，目标清晰。给到一定的工作要求，是一种负责任的态度。在该仓管员做以上的工作标准外，公司也将一些其他事情做好产值定价。仓管员做好本职工作的情况下，有机会可以接到公司其他工作，并获得产值激励。企业得到了人效提升，员工虽增加了一定的工作饱和度，但能有机会得到工资的上涨。这是一个双赢的方式。薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力？1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。传统的绩效考核的弊端：中国式考核，最常用的就是“德勤绩能”四维综合考评。通常对干部或员工的考评，从四个维度展开：1、德：工作态度和品德德，操守等 。具体指标包括：工作态度、工作责任心、工作积极性、团队协作、服从精神、执行力等。2、勤：出勤状况和敬业精神。具体指标包括：敬业精神、出勤类、请假天次数、迟到早退情况等。3、绩：工作结果、效率和业绩。具体指标因岗位而异。4、能：工作表现与能力。主要采用评估法，主要包括：岗位专业能力、管理通用能力。具体包括：领导力、计划执行力、沟通能力、分析能力、创新能力、思维能力、应变能力、逻辑和判断能力等等。在以上四个维度中：“德”与“能”的考评主要采用主观法则，偏定性，考评周期一般较长。而“勤”的考核相对简单容易，几乎所有的企业都能做好，甚至开办公司时第一个要解决的就是考勤系统。对“绩”的考核，以前最流行的可能是KPI了。严格来说，德能考评是最不好做的，虽然难度不大，但由于主观性太强，员工的认同度很低，激励效果也很不理想在薪酬设计上，有的企业喜欢做减法。一般做法是，先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准，然后设定若干条件，如果员工不能达到条件或工作标准，就会损失一部分的收入。对于这种现象，我的看法是，对低价值的岗位可以做减法，主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法，主要是以目标为导向。为了达到做减法、强化工作标准与企业要求，考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度，以此为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点，正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。好的薪酬方案应该怎样设计？好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：1.将刚性转向弹性；2.将定薪级转向定薪幅；3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。好的薪酬模式应该具有特点：（1）凡与外部相比，相同价值的职位未得到相同工资的称为外部不公平，外部不公平易导致息工或离职；（2）为了吸引、保留人才，尤其是知识型人才，需要具有外部竞争性；（3）内部公理是指工资制度的道理；（4）企业的薪酬成本是可控制的，有利于企业的成本节省，防止浪费；（5）企业以同样的成本创造了更大的价值，这是效率更高的表现。全国最实用、快效、前沿独创“增量加薪方式”！可以进入微店加作者为好友。我将发这个模式设计【内部学习视频】与你分享学习！！同时能和小编保持及时交流！小编朋友圈分享，有更多资讯、干货学习哦！！需要买书《绩效核能》行动版，或联系作者，点击下面微店进入即可 ( 错过这个村，就没这个店↓↓↓） 为什么要设计富有激励性的薪酬机制？没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。从目前来看，企业的薪酬模式可以分为四种类型：1、基于人的薪酬模式：根据员工的潜在所具有的能力来决定每个员工的工资标准，工资跟着人走。2、基于能力的薪酬模式：以员工所拥有的能力大小来决定员工工资的多少，而能力一般被认为是以知识、技能等共同表现出来的。3、基于工作的薪酬模式：根据某一工作岗位的重要程度来确定处于这个工作岗位的员工的工资，工资随着工作岗位走。4、基于绩效的薪酬模式：以员工最终完成的工作结果（量）来决定员工工资的多少，工资跟着绩效走。推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式固定加薪是员工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。为保证企业利益，将员工固定薪酬比例降低，把浮动部分薪酬提高，而浮动部分薪酬不设上限，让员工为自己的收入而做出更大的结果。这就是我今天想说的，最适合企业核心管理人员的薪酬模式——KSF增值加薪法。其激励性薪酬设计的具体操作：1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓：6-8个绩效激励渠道，这种薪酬模式让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与薪酬绩效相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。KSF模式在设计设计过程中需要注意的几个常规原则问题！1.正激励一定要比负激励多没有员工喜欢惩罚，但是企业如果完全没有惩罚会让员工觉得犯错是没有问题的，所以惩罚一定要有，并且控制在员工可接受范围之内，过度的惩罚很容易引起员工的反感。2.要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作要做到要求明晰最重要的就是一定要清楚岗位考核的关键因素，这个岗位要把他做好我需要注意哪些方面的事情，指标明确了之后就要将这些事情做一个具体的罗列，按照重要程度决定每件事可以拿到的薪酬。只要其中有一项是模糊的，那么在操作过程中就会出现问题。3.缺乏数据支撑有些企业已经连续几年出现亏损，比如之前的利润只有3000万，但是老板几年想做到1亿，那这个目标的决定就是缺乏数据支撑的，员工觉得不可能实现，甚至老板心里也没底，那员工就不会为一个不可能实现的目标去拼搏。4.忽视平衡点的重要价值平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。有些老板为了企业更大的利益会将平衡点的设置偏向于企业一方，但是员工没法做到，即使被迫接受也对考核心存不满。5.指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高例如，某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助，应该改为：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。6.用绩效考核代替管理制度有些老板认为，绩效设置好了，企业就不需要其他制度了，显然这个想法是错误的，任何的制度都不可能是万能和完美的，都需要其他管理制度去辅助，例如公司的例行会议，管理层与员工的沟通制度等等，这些都是绩效考核制度无法替代的。
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你可能喜欢面临困境的企业如何做好员工激励?--《经理人》2006年01期
面临困境的企业如何做好员工激励?
【摘要】：正当企业开始面临业绩下滑,甚至出现亏损的情况下,员工的个人利益难免受到一些影响,于是企业走上了效益差——工作积极性不高——效益更差——积极性更差的恶性循环。我们公司面临的就是这种情况,从整体上说,公司的领导层还是保持了良好的心态, 同时也在大力地做好增收节支的工作,而且效果比较明显。但对于员工来说,他们更多关心的还是自己能拿到多少钱,而公司在目前
【分类号】：F272.92
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