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APP如何适应企业的发展
分类：新闻资讯
【 摘要 】一个优秀的企业要懂得怎样去跟上时代的步伐，APP作为一种新时代的营销模式改变了很多企业的运营方式，郑州软件定制开发公司采越软件表示，一个做的成功的企业APP要能为用户带来价值，被用户所接受，才能吸引用户定期浏览，为公司创造效益。
什么是适应企业发展的APP
要做一个好的APP，或者说做一个符合企业发展方向的APP并非一件容易的事情。从APP开始以来一直到现在市面上有上百万款的APP，而真正受用户所青睐也就仅有几百款APP。运营APP的成本也由于运营方式的不同而价格不同。
&所以我们怎样才能做出适应企业发展的APP?
APP的制作从开始到推向市场到运营每一个环节必须重视，前期的制作决定了APP界面的质量和用户使用时的稳定性。而后期的运营则显得更加的重要。一款好的APP如果没有好的运营方式，就像伯乐遇不上千里马成为一场悲剧。与此同时一款APP在做好营销的同时也要做好用户体验，和用户之前形成良性的沟通，在产品和理念上达成共识，才能有助于提升企业的品牌形象。
【采越软件】是一家基于本地化的信息系统服务商，为您提供高品质的APP开发、物联网开发、大数据开发、小程序开发等软件解决方案与咨询服务。
声明 : 文章”APP如何适应企业的发展“为采越APP开发公司原创文章，转载请注明出处，谢谢合作！
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版权：采越软件 豫ICP备号62 条评论分享收藏感谢收起鼎捷软件：抓住智能时代数字价值 协助中大型企业做好集团化管理
日 17:25　来源：本站综合
　　人力投入大、实际效率低，信息同步时效低，信息准确率难以提升，是传统集团管理模式难以改善的诟病，而当企业规模成长到集团组织后，想要从传统管理模式中解脱出来，提升运营效率，则需要依托优质的管理软件。鼎捷软件从企业集团化运营可能遇到的各种困扰入手，解决中大型企业多种发展及管理需求，抓住集团管理“和谐运作、权变管控”两个重点，帮助企业深化核心能力，伴随企业成长。
　　传统模式困扰多 鼎捷管理软件协助企业做好集团化管理
　　中大型企业在不断提升自身实力，扩大企业规模之后，所面临的问题必然是企业集团化管理，此时管理上的一些问题会干扰着企业成长的步伐。
　　在水平分工方面，难以进行多点经营状况把控和有效的产销协调，新点管理能力的快速复制也会很困难。
　　在垂直整合方面，单一职能专业需求及各职能协同问题难以满足，供应链实现整体效益无法最大化，上下游信息串联不透明、耗时长、准确率低等都是难以解决的问题。
　　在按照库存生产方面，账务处理复杂，不能形成统一的财务信息体系，集团公司无法对下属单位的财务数据进行实时查询和监控，预算无法进行过程控制，无法及时收集市场需求变动以及经营决策的数据，集团公司在集中分析决策、财务预警、预算管理、产品动态管理、财务数据汇总及整体分析方面难度非常大。
　　传统的管理模式是否能满足中大型企业集团化管理的需求？答案是很难，传统管理模式在集团数据、集团组织同步方面相对较弱，若是采用多公司多DB方式管理，很容易造成集团共用数据不统一，各账套信息人员在信息维护方面工作量大，容易出错。在财务方面，多公司之间财务对账困难、集团财务合并报表无法处理、利润中心核算以及多账簿管理难度很大，若是存在不同地区不同国家会计制度不同，则很难核算企业财务，整体效率比较低。
　　面对这些难题，企业必然不能继续采用传统管理模式，而是跟随着企业集团化的脚步，采用集中管理的集团架构模式，做好企业集团化管理。那采用集团架构模式集中管理的优势有哪些？统一数据规划，实现信息集中，更体系的管理公司的数据，数据统计分析也将更加便捷；统一组织规划，形成高效职能管理；可以对销售策略进行更加统一的规划和即时的实施；企业可以实行统销、统购、企业内部关联交易等协同，方便实现各公司间的业务协同，实现集团协同运作；可以跨国家跨地区进行财务核算，多账簿及资产管理，完成财务合并、财务业务一体化追踪等以实现更加迅速的集团财务管理。
　　鼎捷软件“度身定做”企业专属解决方案
　　鼎捷软件的产品核心理念是满足企业“集团化、国际化、全球化运筹管理”可以支持集团企业协同生产运筹、供应链管理运筹、集团化财务管理运筹和多业态经营等管理需求。鼎捷软件集团结合企业的实际状况，做到实地考察精准分析，提供能满足集团企业不同阶段所需求的多业态经营管理方式，解决中大型企业在日常运营甚至成长过程中必然面临多种企业管理经营问题。
　　在集团管理方面，鼎捷软件帮助企业通过信息化手段，对人员、信息、流程进行高度集成，提升企业资源配置和交易协调方面的管理，进而让企业集团实现战略管理、风险监控、运营协调等，将经营效益更大化，甚至提升人力资源管理、财务管理效率。
　　鼎捷软件以用户为核心，立足互联网思维，为小微型企业、中大型企业、集团企业提供全方位服务，帮助企业更快速高效的建立全方位个性化、定制化智能制造运营模式，脱离传统管理模式的桎梏，抓住智能时代数字价值，协助型企业做好集团化管理。
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协同创造企业价值之：管好时间做对事
关键字：综述
　　早上8:30，总经理办公室
　　茶还没有泡好，第一个人已经推门而进，财务科马科长把一个紧急付款的审批单放在了牛总面前;
　　与基建处处长谈外包的施工质量问题，牛总想招呼罗助理协办，却发现小罗去外地开会了，自己却不知晓;
　　质监处来电话说最近的一批产品出了问题，需要紧急处理;
　　市局里面分管工业的刘副市长突然造访，牛总猛然想起是6天前约过的;
　　一个又一个人接踵而至，时间间隔毫无规律，年度总结报告还没审阅……
　　牛总的时间为什么不够用?
　　作为高层，牛总思考的更多应该是企业战略规划，如何做好重大决策，然而，牛总的时间却不属于自己，他总是被这个人、那件事无序地打扰，这是为什么呢?
　　众所周之，时间管理重要在于高效，高效来自于处理事情时的专注和协作的。即使是只想获得最低要求的工作结果，人们的绝大部分工作也需要相当多的整块时间。如果一次所花费的时间少于这个极限，事情就做不好，所耗用的时间就是浪费，再做就得从头开始。
　　举例来说，写一份季度工作规划大概需要6-8小时的时间。如果说每次花20分钟，每天2次，那么你花上10天时间，虽然总时间也达到了近7小时，但恐怕你是拿不出满意的工作规划的。如果你能有整段的独立时间，避免电话和同事等的打扰，可能连续做个三四个小时工作规划就已初具雏形了，然后可以再用一些零星的时间再思考、做零星的补充、润色文字等等。
　　将整块时间分割开来使用，纵然总时间相同，但工作结果恐怕是大相径庭的。把一天的时间尽量合理地分成若干独立的完整时间块，每个时间块中只专心做一件事情，避免被突如其来的事情打扰，而且不要把同一件事情安排在若干个零散的时间中。这样才可能高效。
　　而现实工作中，时间块却很容易被打碎，即使很多管理者已经严格要求每个员工写工作日程计划，要求员工们做到“时间块”和“要事优先”。
　　事实上，光靠个人的做好计划基本没用：
　　手头上正在写一个计划，没写几个字，电话响了――急事的、请示的、投诉的、安排工作的……都是不得不接的电话;安排妥当了，刚回到先前的思路中，部门员工又拿着请假单走过来了……
　　没完没了的、突如其来的各种会议，产品开发的、销售的、市场的、客户服务的……每个会议都至关重要，但往往开了几个小时，还达不成什么结果。参与会议的人越多，会议拖延的时间就越长……
　　整天就像救火车、哪里有火情就马上赶到哪里，真是日理万机。可是这里也救火、那里也救火，天天忙救火，就没有时间静下来想想，“火灾”是从哪里来的?
　　牛总该如何管理时间?
　　一位知识工作者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多，不能用在确实有贡献的事情上的时间也就越多。组织的规模越大，其用于维系组织的协调一致和运行，而没有用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
　　这是管理大师彼得?德鲁克关于时间管理的一段描述，在企业的现实管理中，确实是职位越高的人往往越忙，独立思考的时间越少。回想我们日常工作的场景，再结合上面的例子，不难发现牛总时间总是不够用的原因：
　　首先，传统的沟通交流方式下，沟通的双方必须是实时的，他们同时关注于同一件事情，否则就不能形成沟通。财务科马科长带着审批单来了，牛总就必须放下正准备审阅的年度总结报告，给马科长签字。传统沟通模式的实时性导致了牛总的整块时间被无情打散，破坏了他安排的“时间块”的完整，也降低了工作效率。
　　第二，在影响原有计划的“突发”或“意外”事件中，有90%以上来自企业内部，而且主要是同事以及上下级之间产生的事件，其中职位越高情况越突出(牛总便是活生生的例子);而这些事件中有50%以上是由于彼此间工作计划本身的矛盾和错位。内部信息的模糊和错位，致使大家各自计划自己的“时间块”，而没有充分地进行计划共享和团队的时间管理(牛总在需要罗助理协助处理外包施工质量问题时才发现他出差了，自己此前却并不知晓)，因此在需要协作或沟通时，彼此难以立即做出反应。组织越大，这种团队事件的时间协调越难进行，时间耗费也就越多。
　　由此，做好组织成员间的日程、计划的共享，特别是领导、部门事件的日程公开，对于组织成员各自协调安排工作计划，进而相对有效地设置自己的“时间块”，将有着立竿见影的效果。试想，如果牛总已经向自己的部属公开了上午8：30到10：00要审阅年度总结报告，那么哪个员工会排在领导的桌子前找他签字呢，又有哪个下属会不识趣地打电话给他呢，除非极为重大或紧迫的突发事件。
　　学学电器的好经验
　　做好个人的工作安排，做好组织成员间彼此的日程共享，但团队成员的工作日程统筹管理似乎就不是那么容易了，特别是需要部门的多人或者是多部门的多人协同完成一项工作的时候，其花费的沟通成本、资源内耗和协作人数几乎呈几何级数的增长。
　　东芝电器的目标管理机制可以对企业的团队时间管理给以借鉴，我们不妨来东芝电器是怎样统一部门的工作目标，协调进行团队时间管理的。
　　在日本东芝电器公司，部门主管以下的管理者要在期初或年初设立部门的期间目标或年度目标。目标设定基本由上到下，然后由下向上反馈。其具体步骤如下：
　　(1) 上级把自己的方针和目标具体地告知下属。
　　(2) 下属分别设立重点目标，包括达成目标的条件、达成目标的日程表、自我启发要点等内容。
　　(3) 下属把目标内容写在目标卡片上，交给上级。
　　(4) 上级对每个人的建议进行详细考评。考评要点包括目标的数目、质量、日程;每个人之间的目标是否协调;每个人的目标从提高业绩和能力开发的观点来看是否合适;个人的目标是否具体化、定量化;目标的重要性是否恰当;是否有特定目标项目妨碍其他项目的情况发生;共同目标设立是否恰当;有没有其他部门事先协调的地方。
　　(5) 下属经过认真商讨修正以后，把目标确定下来。
　　(6) 把目标综合起来，绘出目标体系图，再公布给全体员工。
　　结合日常工作，我们可以解读一下这个案例的目标统筹和团队时间管理的过程：
　　步骤(1)其实是上级将期间计划(可以是半年计划、季度计划、月计划或者是周计划)共享给员工的过程;
　　步骤(2)是下属根据上级的计划成各自所负责部分的小目标的过程，同时也包括了下级对于时间、资源的要求和其他建议，对于与原有工作有时间冲突的部分，下级可以提出变通建议或要求上级协调计划;
　　步骤(3)是下级回复上级，进行第二次信息交互的过程;
　　步骤(4)上级根据下级的分解目标和对于计划的建议进行考评，包括对下级工作目标的平衡、目标的具体量化、对部门事件的统筹安排、下级原有冲突事项的协调等;
　　步骤(5)上级再次接受上级的计划信息，震荡意见，确定目标;
　　步骤(6)经过综合修订的目标或计划在组织间进行共享，组织成员拥有同一个目标和同样的沟通语言，各个时间块也已经被设定清楚，于是工作将有条不紊地进行，不再会有“救火队员”的出现。
　　如何实践东芝的好经验?
　　当深刻理解了东芝的案例，准备大刀阔斧地在企业里开展实践的时候，牛总犯难了：在我的企业的现实情况下，这两次关于计划的意见震荡需要通过多个邮件、电话、会议、面谈等才能完成，时间的耗费更是难以计算;我还需要专人对计划进行整理，如果一个部门有10个人，那么就有10份子目标计划要阅读和审定，最后还需要统一整合到一起。看来我得增设专岗来做这件事了。
　　偶然的机会，在接触了致远的协同软件之后，牛总的顾虑打消了。
　　那么用友致远的协同OA软件是如何实现统一团队目标、管理团队时间的这一过程的呢?区区一个软件能担纲如此大任吗?
　　我们不妨看看它是怎么做的：
　　步骤(1)通过计划管理将期间计划发布给组织成员，可以通过主送、抄送、知会3种不同的模式将计划呈现在上级、协作者和相关人面前;在计划接收者那端，系统自动弹出提示信息，也不会有人发出“邮件没收到”这样的抱怨了。
　　下图再现了团队成员是如何发布、共享计划的：
　　步骤(2)组织成员根据收到的计划进行目标的分解，形成各自的计划，以各自为中心再次共享给组织成员;对于时间、资源的要求和其他建议，对于与原有工作有时间冲突的部分，通过对收到计划进行“意见回复”来实现信息的交互和意见震荡(实际上是一个小型的在线讨论，这个功能省去了在企业中多见的计划讨论会，不必再集中部门成员开会了)。
　　下图再现了计划发起者与其上级简单的意见交互过程：
　　步骤(3)根据下级回复的分解目标和建议，进行“计划审批”和“意见回复”，实现第二次的信息交互过程;
　　步骤(4)上级根据下级的分解目标和对于计划的建议进行考评，包括对下级工作目标的平衡、目标的具体量化、对部门事件的统筹安排、下级原有冲突事项的协调等;在协同OA中，这一步骤实际上通过步骤(2)和(3)中的“意见回复”和“修正计划”即可完成。
　　下图再现的是需要2个人或以上协作完成的事项的统筹安排和动态团队或群体的日程共享和协作安排：
　　① 安排日程事件，进行委托;
　　② 被委托人弹出信息提示;
　　③ 被委托人查看受委托的事项;
　　④ 被委托人将此事件添加到个人日程，进行时间安排。
　　步骤(5)上级再次接受上级的计划信息，震荡意见，确定目标;
　　步骤(6)经过综合修订的目标或计划在组织间进行共享，组织成员拥有同一个目标和同样的沟通语言，各个时间块也已经被设定清楚，于是工作将有条不紊地进行，不再会有“救火队员”的出现。
　　下图为协同OA中部门事件的：
　　如上，协同OA软件的引入，给牛总做时间管理提供了一个便利的工具，他学习到的时间管理的理论也有了一个落地的平台：
　　第一， 结合对理论的理解和组织的实际情况，首先在组织内部形成统一的时间管理习惯和方法，达成对“要事”的统一判断标准;
　　第二， 组织成员根据“要事优先”的原则设定各自的日程计划，各部门也根据这个原则进行部门目标的设定和事件安排;
　　第三， 在目标、计划、日程的形成过程中，组织成员间通过个人日程计划的共享、领导日程和部门事件的查看、计划交付中间的意见震荡等方式，了解组织成员和协作者之间的“时间块”设置，以增加协作信息的透明度，从而提高单位时间的产出效益。
　　用友致远协同OA软件增强了团队信息分享和事件委托的及时性和准确度，为组织成员间调整各自时间计划、协调一致地开展日常工作创造了一种新方式，也为组织进行科学有效的时间管控、提高组织效率提供了一个便捷的工具。
　　如今，牛总再也不用担心会有突如其来的事件影响他计划好的要事了。
[ 责任编辑：刘军 ]
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